ВВЕДЕНИЕ

     В настоящее время наиболее распространенным мнением о менеджменте является его представление в качестве процесса, направленного на достижение целей организации и включающего комплекс управленческих действий по решению конкретных производственных и социально-экономических задач организации. Данные действия принято именовать функциями менеджмента. Именно функции в своей последовательности и совокупности образуют технологию управления и являются конкретной реализацией управленческих принципов и методов. Таким образом, сущность, сложность и особенности труда менеджеров раскрываются в выполняемых ими функциях в рамках процесса управления организацией. Дифференциация управленческой деятельности по функциям позволяет выделить ее задачи и виды, а также регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

     Проблема функций менеджмента является одной из центральных со времени его возникновения как самостоятельной науки. Как отмечает В. И. Рыкунов, "эффективная управленческая деятельность во многом зависит от правильного понимания функций управления, их места, состава, содержания. В этой связи функций справедливо считается одной из наиболее важных и актуальных проблем науки управления".

     Цель данной работы рассмотреть функции управления. Следуя из цели, можно выделить следующие задачи:

·     рассмотреть развитие функции управления;

·     изучить их виды и характеристики;

·     проанализировать функциональное разделение труда в  системе менеджмента.
1.   МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ  ОСНОВА СОДЕРЖАНИЯ И РАЗВИТИЯ ФУНКЦИЙ  УПРАВЛЕНИЯ

Изучения процесса управления с точки зрения его функций - это ключ к раскрытию его содержания управленческой деятельности, позволяющий наряду с прочими сформировать структуру и организацию системы управления. В самом общем виде категория «функция управления» выражает  содержание управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Это категория широко используется в теории и на практике. Функций управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом - социально-экономическими процессами. Смысл функции управления зависит от контекста, в котором рассматривается управленческая деятельность. В любом случае функции управления всегда выражают содержания управленческого воздействия, т.е. сущность управленческих отношений. Функции управления – это проявления его сущности в действии.

     Возникновение функций управления – результат кооперации и разделения управленческого труда, позволивши существенно увеличить его продуктивность. Степень разделения общественного труда всегда являлась ведущим фактором развития общества. «Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагается, - явилось… следствием разделения труда » писал в свое время А.Смит [1]. Для простого труда было достаточно общего управления. Однако в процессе развития производства простое кооперативное звено специализируется, что создает условия и предпосылки для выделения специализированных видов управленческой деятельности- функции управления. Такая специализация создает условия для осуществления управленческой деятельности более квалифицированно и более эффективно.

      Один из первых исследователей функций управления А. Файоль, анализируя деятельность предприятий, впервые разделил весь комплекс работ по руководству промышленной компанией на 6 основных групп и определил в числе группы административных операций 5 наиболее важных функций: предвиденье, планирование, организацию координацию, контроль.  Исходная концепция А. Файоля  (1916 г.) выдержала длительную проверку временем и до настоящего времени в силу своей фундаментальности занимает доминирующие позиции в учебной и научной литературе. Вместе с тем она многократно подвергалась попыткам существенного изменения и совершенствования, что обычно приводило к росту числа предлагаемых функций, и реже - к замене одних функций на другие либо к их сокращению с целью упрощения и обобщения. Так, например, последователи А. Файоля по административной школе управления Л. Гьюлик и Л. Урвик предложили концепцию (1937) из 7 функций (планирование, организация, управление кадрами, руководство, координация, учет и бюджетирование), а разработанная В. Хилем концепция (1968) содержала всего 4 функции более укрупненного формата, включая формирование политики и цели, планирование, организацию и управление кадрами.

     Наряду с этим Ч. Барнард в работе "Функции администратора" (1938) минимизирует состав функций до трех: определение целей организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды и формирование позволяющих решить поставленные задачи ценностей организации и ее внутренней культуры; создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации - как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидами и подразделениями; разработка соответствующего набора стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для обеспечения его приверженности общей цели [8].

     В американской школе управления наиболее распространено признание четырех основных функций управления, к которым относятся: планирование, организация, стимулирование, контроль.

     Российская школа управления выделяет следующие основные функции: целеполагание, анализ, прогнозировании, планирование, организацию, координацию, мотивацию, учет и контроль, коммуникацию, принятие решения.

Общее признание  в теории управления получило следующие основные положения:

·       выделение в управлении отдельных функций- это объективный процесс, обусловленный развитием производства и усложнением его управления;

·       естественно-научной основой формирования и развития функций управления является разделение общественного труда вообще и в сфере управленческой деятельности в частности;  

·       движущей силой трансформации функций управления на всех этапах общественного развития  была и остается необходимость  повышения эффективности  управленческого труда и управляемой системы.

     Важно отметить, что функции управления объективно обусловлены  управляемой (объект управления) и управляющей (субъект управления) подсистемами, действующими законами науки  управления, используемыми принципами управления и сложившимися в системе управления отношениями. Выбор и совершенствования организационной структуры управления, организация  управления и  особенно разделение управленческого труда, использование методов и средств управления, информационных технологий, подготовка и расстановка кадров и др. осуществляются в зависимости от состава  и содержания  функций управления. В совокупности  функции управления представляют собой содержание процесса управления и отображают   характер труда персонала управления. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действии.

     Таким образом, функции управления – это специфические виды управленческой деятельности, обособившей в процессе разделения управленческого труда, выражающей его содержание в действии и направленные  на достижения поставленных целей.
2.   ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Функций управления и их характеристика

Важнейшей проблемой организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т.е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель — это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации. Цели, как правило, определяют главное направление деятельности фирмы и в отличие от задач не всегда могут быть измерены количественно.

     Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик:

·                   конкретностью (определенный результат);

·                    обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);

·                   реальностью (достижимость);

·                     взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);

·                   эффективностью (результативность и прибыльность).

     Главное в менеджменте — определить цели, которые отвечают интересам фирмы,  следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.

     Цели движутся через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

     Чаще всего, обсуждая содержание функций управления, имеют в виду совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью. Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дает представления об управлении. Только в неразрывном единстве, диалектическом взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

     Функции управления и функции подразделения состоят из отдельных управленческих работ, часть которых относится к одной функции управления, а часть — к другой. Функция управления целиком может выполняться одним подразделением, но это же или иное подразделение совместно с другими может выполнять и другую функцию управления, что зависит от управляемости подразделения (оно не должно быть очень большим, так как становится неуправляемым) и от трудоемкости функции управления.

     Отметим, что состав функций подразделений и их объем зависят от конкретных условий производства в системе масштабов, структуры и уровня развития производства, размера фирмы, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда, связей с другими организациями, уровня технической оснащенности управления и т.д.

     Любая функция управления, как уже было указано выше, состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью: планирования, организации, координации, активизации (мотивация), контроля.  (Рис.2)
    

    

    




    





Рис.2  Взаимосвязь функций управления

Рассмотрим характеристику каждой функции отдельно, представленной в виде таблицы 2.

Таблица 2

Функции управления и их характеристика

Функция управления	Характеристика управления
1	2
П Л А Н И Р О В А Н И Е	- Практического воплощения с принятых конкретных решении, обеспечивающих эффективное функционирование и развитие организации в будущем и уменьшения неопределенности.  - Является составлением специальных документов-планов, определяющих конкретные шаги организации осуществления принятых решений. Процесс осуществляется соответственно уровням организации. 1.Стратегическое планирование (высший уровень) главная задача процесса на данном уровне - определить, как организация будет вести себя  в своей рыночной нише.  2. Тактическое планирование, определение промежуточных целей на пути достижения стратегических задач и целей. 3.Оперативное планирование (в оперативных  планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.) Планирование базируется на ряде принципов:  - Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. - Точность - Полнота - Непрерывность -Экономичность

Продолжение табл.2

1	2
	- Создание необходимых условии для выполнения плана. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и  виды планов: Формы планирования:   - перспективное    -среднесрочное   -текущее(бюджетное, оперативное) Виды планов: 1.     В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: план производства, план сбыта, и т.д. 2.     В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела. Методы разработки планов:   -балансовые   -нормативные   -математические Отвечает на вопрос ЧТО? (что включает в план? что предпринять? что предвидеть?)
О Р Г А Н И З А Ц И Я	- Деятельность по выполнению поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечения производственного процесса всеми необходимыми ресурсам: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя - построить  процесс максимально эффективно.  - Функция обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности любого предприятия, нацелена на регламентацию деятельности менеджера и исполнителя. Предусматривает наличие ответственности и полномочий, а так же  возможности их делегировать.      - Это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности  и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.      - Процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.       Важный аспект организации- построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечения ее эффективности взаимодействия с окружающей средой, а также достижения намеченных целей.

Продолжение табл.2

1	2
	Принципы организации: цели, эластичность организации, устойчивость, непрерывное совершенствование, прямая соподчиненность, объема контроля, безусловная ответственность, приоритет функций. Функция организации реализуется двумя путями: - административно-организационное управление -оперативное управление Существует два основных аспекта организационного процесса: 1.     Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2.     Делегирование полномочий.      Ставит вопросы КТО? и КАК? (кто и как будет реализовывать план организации?)
М О Т И В А Ц И Я	-Это процесс побуждения себя и др. к деятельности для достижения общих целей и целей организации. Различают две группы теории психологического  и организационно- экономического направления:      1.Содержательная теория мотивации, основывающиеся на потребностях, которые заставляют человека (людей) действовать так, а не иначе ( термин  А. Маслоу, Ф. Герцберга, теория Мак- Кленанда).      2. Процессуальная теория мотивации- базирующаяся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория  справедливости и модель мотивации Портера- Лоулера).
К О Н Т Р О Л Ь	- Это системное наблюдение за выполнением планов, заданий, и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.      Функция объединяет  все виды управленческой  деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения  поставленных целей.      Процесс состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов существенно отличающихся от установленных стандартов.

Продолжение табл.2

1	2
	Объекты контроля на предприятии: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния предприятия; промежуточные и конечные результаты выполненных плановых заданий; показатели расходования ресурсов; величина запасов материалов; экономическая эффективность.      Задачи контроля: изучение положение дел на предприятии, отслеживание главных тенденций его развития, выявление возникающих нарушений и ошибок.       Важнейшая цель – предотвращение ошибок.      Требования предъявляемые к контролю: гибкость; своевременность; экономичность; ориентировка на человека (создание благоприятного морально-психологического климата).      Виды контроля: предварительный, текущий (стратегически и оперативный),  заключительный.      Процесс контроля состоит: определение параметров функционирования и развития предприятия; нормативность и стандарт; многочисленность измерения; корректировка деятельности предприятия. Контроль                            Внешний                    Внутренний Осуществляется   менеджерами          (самоконтроль) или специалистами сотрудниками- контролерами            Вид управленческой деятельности, благодаря которой удается удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с разработанными ранее планами.
К О О Р Д И Н А Ц И Я	Вид управляемой деятельности, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса управления.      Цель- обеспечение сглаживания работы всего коллектива и обеспечения устойчивости и стабильности систем управления.      Координация предполагает: установление очередности выполнения отдельных задании  обеспечивающих непрерывность процессов выполнения планов; согласованность выполнения сроков работ; исключительно дублирование проведения работ и т.д.

Продолжение табл.2

1	2
	Итогом выполнения координации выступают: документальные отчеты (доклады отчеты); результаты обслуживания (совещания собрания).      По средствам выполнения координации достигается равномерность и согласованность, обеспечивающая сохранность  ритма  производственного процесса.

Содержательная теория мотивации.  Иерархия потребности Маслоу.

     Автором самой распространенной концепции трудовой мотивации является Абрахам Маслоу,  который, с одной стороны, признавал множество различных потребностей, а с другой — разделил их на пять основных категорий:

·     Физиологические потребности - в пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе, воспроизводстве рода.

·     Потребности безопасности и уверенности в будущем- безопасность существования, стабильность условий жизнедеятельности, гарантированность занятости, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей.

·      Социальные потребности - в принадлежности, привязанности к

     коллективу, поддержке, в чувстве социального взаимодействия

·     Потребности в уважении (эгоистические)- включают потребности в самоуважении, уверенности в себе, признании, достижении, одобрении.

·     Потребность самовыражения -  полная  реализация  потенциала,

     творчество.

     Первые две потребности Маслоу назвал первичными (врожденными), последующие — вторичными (социально-приобретенными). Иерархия потребности Маслоу представлена на рис. 2.1




  

    






Рис.2.1 Иерархия потребности Маслоу

     Это означает, что потребности более высоких уровней становятся актуальными для индивида лишь после того, как удовлетворены предыдущие потребности. После удовлетворения физиологических потребностей человек стремится обезопасить себя и получить достаточные гарантии уверенности удовлетворения физиологических потребностей в будущем. Обеспечив безопасность, человек стремится получить соответствующий статус путем удовлетворения социальных потребностей. Удовлетворив эти нужды, он заботится о самовыражении и реализации своего личного потенциала. Неудовлетворённая потребность является инструментом, позволяющим стимулировать работу, а удовлетворенное желание утрачивает значение стимула.

     Для менеджера теория Маслоу дает глубокое понимание механизмов мотивации поведения человека. Зная, что любое поведение мотивировано потребностями, он должен создавать условия для удовлетворения потребностей, подчиненных достижению целей всей организации. Кроме того, менеджер должен изучать потребность своих подчиненных и учитывать, что они постоянно меняются.

     Двухфакторная теория Герберга

     Герцбергом на основании исследований выделяются две группы факторов, определяющих отношение работника к труду. Первая получила название «гигиенические», или «внешние», вторая — «мотиваторы», или «внутренние».

     К гигиеническим факторам относятся: политика организации и методы управления персоналом; стиль руководства, его компетентность; условия труда; отношения между членами коллектива (социально-психологический климат); материальное вознаграждение, общественный и профессиональный статус; гарантированность сохранения рабочего места; личная жизнь (влияние специфики работы на положение в семье).

     Факторы-мотиваторы включают: достижения (реальные и возможные) в труде; содержание труда; возможность профессионального роста и продвижения по служебной лестнице; ответственность за результат своего труда и других людей; самореализация в процессе труда. Схема двухфакторной теории Герцберга  представлена на рис.2.2

Мотивация (фактор удовлетворения) Работа как ценность сама по себе Чувство ответственности Переживания успехов в работе Признания Возможность совершенствования	Факторы гигиены                   Условия труда          Социальное  отношение Стиль руководства                    Вознаграждения           Климат на предприятии

Рис.2.2 Двухфакторная теория Герберга

     Удовлетворение потребностей, связанных с первой группой факторов, ослабляет отрицательное отношение работника к труду, но не стимулирует его к достижению новых результатов. Удовлетворение потребностей, связанных со второй группой факторов, ведет к удовлетворенности трудом, стимулирует работника к творческой и ответственной деятельности. Однако это может дать положительные результаты лишь при условии удовлетворения потребностей первой группы.

     Основной практический вывод из концепции Герцберга состоял в необходимости уделять большее внимание факторам- «мотиваторам» и прежде всего содержанию самого труда. С этой целью предлагалось совершенствовать формы организации труда — «обогащать труд».

      Сторонники концепции «обогащения труда» пытались дать характеристику труду, позволяющему наилучшим образом удовлетворить потребности работников в содержательности труда. По их мнению, содержание труда должно отличаться разнообразием, автономностью, необходимой связью с другими работниками, необходимым образовательным и квалификационным уровнем, ответственностью, значимостью.

     Теория Мак-Клеланда

     Мак-Клеланд, автор содержательной теории мотивации, считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха, причастности.

     Под потребностью власти Мак-Клеланд понимал потребность человека проявлять свое влияние на других людей, а не тиранию или авантюризм. Он считал, что высокий уровень потребностей во власти в сочетании с социальной зрелостью является базой для хорошего управления.

     При определенных условиях такие люди могут быть хорошими руководителями. Чаще всего людям с потребностью власти присущи такие качества, как откровенность, энергичность, принципиальность, уверенность в своих позициях, отсутствие боязни конфронтации.

     Потребность успеха характерна для людей, не желающих рисковать, могущих взять на себя ответственность за людей и стремящихся довести работу до успешного результата. Для таких людей главным является процесс доведения работы до успешного завершения, а не провозглашение успеха, что является лишь подтверждением их статуса.

     Очень важно, чтобы для таких людей в организации были созданы условия для максимального проявления инициативы и справедливой оценки результатов труда. Это необходимо и потому, что люди, которым присущи потребности успеха, любят брать личную ответственность за поиск решения проблемы, рискуют умеренно и желают конкретного поощрения.

     Люди, обладающие потребностью в причастности, заинтересованы в компании знакомых, в широких связях, в оказании помощи другим. Людям с такими потребностями целесообразно предоставлять работу, требующую обширного социального общения. Эти потребности может удовлетворять и руководитель, уделяя им большие внимания и собирая таких людей отдельной группой.

     Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания

     Теории ожидания  оказывает менеджеру помощь при усилении мотивации работников.

     Во-первых, предполагаемое вознаграждение должно соответствовать потребностям сотрудников. Поэтому сначала руководитель должен узнать потребности работников, а затем определять вознаграждение.

     Во-вторых, должно быть установлено твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. При этом вознаграждение следует давать только за эффективную работу.

     В-третьих, необходимо формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут добиться их, если приложат силы. Степень оценки работником своих сил во многом зависит от того, чего ожидает от него руководство,

   

 Теория справедливости

     Теория справедливости объясняет механизм распределения усилий работника в зависимости от субъективности оценки своего вознаграждения в сравнении с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

     Результаты сравнения можно свести к трем вариантам.

     Первый. Работник считает, что его оплата труда справедлива. В этом случае он продолжает работать с прежней отдачей.

     Второй. Работник оценивает свое вознаграждение как несправедливое, так как считает, что его коллега за такую же работу получает большее вознаграждение. В этом случае возникнет психологическое напряжение. Работник может начать работать хуже либо требовать повышения вознаграждения.

     Третий. Работник считает, что ему переплачивают. В этом случае он поддерживает интенсивность труда на прежнем уровне или даже повышает ее.

     Задача менеджера состоит в объяснении причин более низкой оплаты, а с другой, — что необходимо сделать работнику для повышения вознаграждения.

     Модель Портера -Лоулера

     Модель, названная по имени ее разработчиков — Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Мотивация является функцией потребностей, ожидания и восприятия работником справедливого вознаграждения.

     В модели фигурирует пять переменных:

·     затраченные усилия;

·     восприятие;

·     полученные результаты;

·     вознаграждение;

·     степень удовлетворения.

     Схема модели Портера- Лоулера представлена на рис. 2.3



Рис 2.3 Модель Портера-Лоулера

     Результаты, достигнутые работником, зависят от трех факторов: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

     Объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и веры в вероятность его получения.

     Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения: чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство самоуважения, профессиональной компетентности, а также внешние вознаграждения: премия, продвижение по службе, похвала руководителя. Может существовать связь между результативностью конкретного работника и выдаваемыми ему вознаграждениями, которые определяются руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

     В соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за определенные результаты.

     Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение определяет степень истинной ценности вознаграждения для работника.

     Оценка ценности вознаграждения работником будет влиять на его поведение в будущем.

     Достигнутые результаты зависят от усилий, прилагаемых работником, а также от его личностных качеств (способностей, черт характера, осознания своей роли). Степень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в получении вознаграждения.

     К удовлетворению ведет результативный труд, т.е. чувство выполненной работы, которое в свою очередь способствует повышению результативности. Значение модели Портера — Лоулера для современного менеджмента состоит и более полном объяснении понятия мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, что для ее понимания необходимо объединить во взаимоувязанную систему такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие.

2.2 Функциональный подход при оценке системы менеджера

Результаты анализа функций управления являются базовыми для проектирования функциональной модели. Процесс проектирования функциональных моделей носит иерархический характер. Функциональные модели строятся для каждого уровня менеджмента. Модели более высокого уровня содержат в себе управляющее воздействие для моделей, при помощи которых решаются задачи более низкого уровня, определяются их содержание и ограничения. Эти задающие воздействия устанавливаются с учетом информации, получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня.

На рис. 2.4  представлены этапы проектирования функциональной модели.





Рис.2.4 Состав и последовательность этапов проектирования функциональной модели

На первом этапе устанавливаются необходимые функции управления и содержание работ, связанных с их выполнением. Важнейший принцип научно обоснованного построения функциональной модели — первичность функции и вторичность органа управления. Орган управления создается для определенной функции, а не наоборот. В противном случае неизбежно появление подразделений, не оказывающих положительного влияния на деятельность фирмы.

     На втором этапе проектирования определяются задачи каждой функции управления, а так же последовательность их выполнения и взаимоподчиненность. Задачи вытекают их цели, стоящих перед фирмой. Однако взаимоподчиненность и последовательность выполнения задач нельзя определить исходя только из цели вне зависимости от содержания работ по каждой функции.

     Конкретные формулировки задач по каждой функции могут быть  сделаны в нескольких направлениях. Взаимоподчиненность задач определяется в соответствии с иерархией управления, полнотой охвата задач, степенью дублирования, согласованностью задач.

      На третьем этапе операции классифицируют по задачам, стоящим перед каждой функцией управления, и  составляют классификатор работ. Операции классифицируются по определенным признакам: содержанию, периодичностью проведения, рутинные, формализуемые, неформализуемые работы, ответственность и т.д.

     На четвертом этапе определяют состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. В крупных подразделениях реализуется большое количество работ по разным функциям. Поэтому  очень  важно установить перечень работ по каждому подразделению. Для этого составляют  матрицу распределения функций управления между подразделениями по  форме, указанной в табл.2.1.

Таблица 2.1

Матрица распределения функций управления между подразделениями

№ п/п	Содержание работы (функций)	Подразделения, в которых выполняются работы
1	2	3	4	5	6	7	8	9	…	n
1
2
3
…
n

В графу 2 заносят функции и виды управленческих работ, составляющие содержание процесса управления в данной фирме, сформулированного на основе трех предшествующих этапов.

В графах 3,4,5 указывают подразделения, существующие в фирме. На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участия в выполнении функции, ставиться(). Такая матрица позволяет выявить соответствия состава подразделений составу работ, которые  следует выполнять исходя из целей, стоящих перед фирмой.

На основе этой матрицы комплектуют состав подразделений и выявляют  взаимосвязь между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначения()соответствует нескольким подразделениям, взаимоувязывать следует  отдельные части работы, выполняемые разными подразделениями по существу  данной функции, без чего нельзя добиться успеха.

На пятом и шестом этапах распределяются права и обязанности между подразделениями и персоналом при выполнении работ по функциям управления. Возможность обоснованно разделить задачи по подразделениям и службам аппарата управления,  а так же обеспечить комплексную реализацию работ позволяет матрица разделения административных задач управления (РАЗУ).

Матрица представляет собой таблицу, в подлежащем которой располагается наименование подразделений и служб (работники аппарата могут быть указаны конкретно),  а в сказуемом перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

Матрицу  РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы - функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк перечисляются задачи (виды деятельности, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.

Условные обозначения принятия решения по работе:

Я- единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью);

          Р- участие в коллегиальной решении данной задачи без права подписи.

Условные обозначения управления работой:

 П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

Х- координация совместных усилий участников процесса;

А- активизация (мотивация).

Условные обозначения выполнения работы и ее техническое и информационное обслуживание:

С- согласование, визирование;

Т- исполнительство;

М- подготовка предложений;

И- получение информации;

 - выполнение расчетных операций;

 прочерк  - в работе не участвует

Количество символов, обозначающих отношение структурных подразделений и службе к решению конкретных задач управления, а также их содержание, могут  быть изменены, так как определяются подходом к деятельности по управлению и условиями функционирования реальных систем управления, которые являются объектами моделирования. В табл. 2.2 приводиться фрагмент матрицы РАЗУ.

Таблица 2.2

Фрагмент матрицы РАЗУ

№ п/п	Задачи, решаемые в структурных подразделениях	Должность лица и структурные подразделения	К[*]т	Ди-рек-тор	За-ме-сти-тель	Пла-но-вый отдел	Произ-водст-вен-ный отдел	Ла-бо-рато-рия №1	…	Лабо-рато-рия №
1	2		3	4	5	6	7	8	9	10
1	Разработка перспективных планов			!	РОК	ТП	П	П	…	П

Продолжение табл.2.2

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2	Обеспечение работ материально-техническими ресурсами		ЯОК	-	П	Т	П	…	П
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
	Загруженность должностных лиц и структурных подразделении (Сз)**

Таким образом, матрица РАЗУ представляет собой  матрицу ответственности, позволяющую наглядно изобразить систему ответственности структурных подразделений .

2.3 Совершенствование инструментальных появление новых функции менеджмента

Фирма только тогда имеет успех, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Вообще можно выделить две тенденции существования фирмы:  функционирование и развитие.

Функционирование – это поддержание жизнедеятельности, сохранение режима, это реализация всех производственных функций, определяющих деятельность фирмы, это работа в рамках достигнутого качества.

Развитие – это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности фирмы, ее рост.

Необходимо управление и процессами функционирования, и процессами развития, причем это управление может и должно быть различным. Между этими двумя процессами и тенденциями возникает противоречие, которое обостряется и рождает кризис.

В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кризиса которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития, или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыночной конъюнктуры, потребностей в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смены персонала, или внешними экономическими условиями, нередко и политической обстановкой

Во многих случаях кризис в развитии фирмы нельзя устранить. Он приходит как объективное явление, отражающее цикличный характер развития. Но остроту кризиса можно снизить, если учитывать его особенность, во время распознать и увидеть его наступление, В этом отношении каждое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.

Антикризисное управление – это управление способное предварять или смягчать кризисы, а также управление способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

Можно выделить две группы проблем связанных кризисным развитием: проблемы цикличности кризиса и проблемы структурного кризиса.

Цикличность кризиса выражается в трех группах проблем: проблемы цикличности кризиса и проблемы структуры кризиса. Цикличность кризиса выражается в трех группах проблем: проблемы предотвращения кризиса, проблемы жизнедеятельности фирмы в кризисном состоянии и проблемы ликвидации кризиса и выхода из него. Содержательные проблемы кризиса (структура кризиса) включают в себя методологические проблемы, которые представляют собой распознавание признаков кризиса, его характера и причин, возможных последствий.

Ключевыми проблемами антикризисного управления являются проблемы: а) прогнозирования кризисов, б) финансово-экономического регулирования кризисных процессов, в) правовое регулирование кризисного развития, г) конфликтология (определение и оценка истоков и причин кризиса), д) менеджмент в кризисных ситуациях или в условиях опасности кризиса, т.е. риска.

Главным в решении этих проблем является структурно-морфологический анализ, позволяющий прогнозировать кризисное развитие, а также маркетинговый анализ, которые могут помочь в антикризисном использовании рыночных механизмов, в снижении остроты кризиса, выборе таких типов организации, которые могут быть эффективными в условиях кризиса. Опорой антикризисного управления должен быть человек. Его заинтересованность, активность, творчество имеют большое значение в антикризисном управлении. Поэтому необходимо больше внимания уделить управлению персоналом. Наконец, разработка управленческих решений в условиях повышенного риска имеет свои методологические и организационные особенности, учет которых позволяет успешно решать проблемы антикризисного управления.

 Одним из типов менеджмента является маркетинг. Это тип управления непосредственно ориентированного на рынок, построенного по явным приоритетам рыночных процессов и оцениваемый по критерию успеха фирмы на рынке. В условиях рыночной экономики возникновение такого типа управления является естественным и закономерным, ибо рынок определяет спрос на продукцию, влияет на ценообразование, является сферой конкурентной борьбы и определяет приемлемость качества продукции.

Очень часто маркетинг определяют как продвижение товара на рынке или анализ спроса и предложения, тенденций ценообразования. Все это правильно, но недостаточно для понимания сущности маркетинга.

Почему маркетинг является типом менеджмента? Потому что это управление, имеющее специфику во всех своих основных характеристиках: структура системы менеджмента, механизм менеджмента (способы мотивирования), процесс менеджмента, это управление, в котором акцентируется главное внимание на анализе рыночных тенденций, и эти тенденции лежат в основе и целеполагания, и разработки управленческих решений, и всей организации управления.

Первоначально маркетинг возник в виде функции, предназначенной для управления процессами сбыта продукции. И эта функция наравне с другими, такими как, управление производством, финансами, персоналом, осуществлялась как необходимый элемент процесса управления.

Но по мере развития фирмы в условиях рыночной экономики возникает естественная потребность уделять этой функции все больше и больше внимания. Объем работ по маркетингу увеличивался. Проблемы успешной деятельности фирмы перемещались в область маркетинга, результаты зависели от того, как организовано управление продвижением товара на рынке. Это выдвигает функцию маркетинга сначала на первое место, а в последствии она становится как бы центральной функцией управления, т.е. функцией, которой не просто уделяется большое внимание, но которая является в системе управления интегрирующей для всех других функций.

Именно с этого момента маркетинг становится концепцией, по которой строится вся система управления, маркетинг становится своеобразным типом управления. Это накладывает отпечаток на все характеристики управления – структура, информационное обеспечение, разработка решений, работа с персоналом, инвестирование, планирование, система контроля и т.д. Все становится подчиненным поведению фирмы на рынке, которое разрабатывается тщательным образом.

Главными проблемами управления являются изучение потребности и спроса, поиск конкурентных преимуществ, планирование ассортимента и объема выпускаемой продукции, ценообразование и ценовая политика, распределение продуктов между выбранными рынками, стимулирование их сбыта. По мере развития маркетинга усиливаются тенденции влияния потребителя на управление фирмой, выполнении им контролирующей функции.
3.РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Рассмотрим проект создания четырехзвездочного гостиничного комплекса. Учитывая требования Межгосударственного стандарта туристско-экскурсионного обслуживания, такой комплекс должен включать:

·     72 номера, из них: 12 одноместных, 44 двухместных, 9 полулюксов и 7 люксов. В каждом номере должен иметься кондиционер, телефон, мини-бар, фен, спутниковое и интерактивное телевидение, компьютер с выходом в Интернет, охранная система TimeLox;

·     2 ресторана с европейской и испанской кухней, банкетный зал, лобби-бар, винный погребок. Должна быть предусмотрена возможность круглосуточного заказа еды в номер;

·     конференц-зал па 100 мест, оборудованный для проведения семинаров и конференций, снабженный аудио- и видеоаппаратурой; 4 переговорные комнаты на 20—25 мест каждая с электронными средствами связи и копировальной техникой;

·     фитнес-центр с турецкой баней, финской сауной и двумя              плавательными бассейнами, отдельный тренажерный зал;

·     парикмахерскую и косметический салон;

·     пункт обмены валюты.

Также гостиничный комплекс должен предоставлять услуги:

·          автостоянки, круглосуточной службы приема, доставки в номер багажа, ежедневной уборки номера, прачечной, химчистки и гладильной;

·          хранение ценности в сейфе у администратора;

·          отправления и доставка заказной корреспонденции;

·          бронирование авиабилетов и аренды автомобилей;

·          заказ экскурсий по городу;

·          заказ билетов в театры и концертные залы;

·          секретаря, стенографиста и синхронного переводчика.

Укрупненная структура работ по проекту выглядит следующим образом:

·          формирование концепции;

·          исследования рынка;

·          проектный анализ;

·          разработка схем финансирования и поиск инвесторов;

·          формирование команды проекта;

·          оформления и согласование исходно-разрешительных документации;

·          организация торгов и заключение контрактов на проектирование;

·          архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта;

·          организация финансирования;

·          организация торгов и заключение контрактов на строительные  работы;

·          выполнение строительно-монтажных  работ;

·          сдача объектов государственной комиссии;

·          технико-технологическое оснащение объекта;

·          эксплуатационные испытания;

·          оформление прав собственности (долгосрочной аренды);

·          поиск якорного арендатора и заключения договоров на аренду;

·          сдача объектов в эксплуатацию;

·          проведение рекламной компании;

·          контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса;

·          развитие объекта недвижимости.

Проект будет реализовываться девелоперской компанией «Стройинвест».

Разработаем систему ответственности за выполнение работ по проекту с помощью матрицы разделения административных задач управления (табл.3).

Применим условные обозначения для определения функций и принятия решения и их выполнения.

Условные обозначения принятия решения по работе:

Я- единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью);

          Р- участие в коллегиальной решении данной задачи без права подписи.

Условные обозначения управления работой:

 П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

Х- координация совместных усилий участников процесса;

А- активизация (мотивация).

Условные обозначения выполнения работы и ее техническое и информационное обслуживание:

С- согласование, визирование;

Т- исполнительство;

М- подготовка предложений;

И- получение информации;

 - выполнение расчетных операций;

 прочерк  - в работе не участвует.

---