Реферат Стили менеджмента и имидж руководителя
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение............................................................................................................... 3
1. Теоретические основы управления: стили управления и имидж руководителя 5
1.1. Понятие стилей управления и их классификация......................................... 5
1.2. Понятие имиджа руководителя и принципы его формирования............... 18
1.3. Личные качества руководителя................................................................... 22
2. Анализ особенностей управления в ООО «Меркурий»................................ 27
2.1. Характеристика предприятия...................................................................... 27
2.2. Анализ функций и роли руководителя в ООО «Меркурий»...................... 32
2.3. Стиль управления и имидж руководителя на предприятии....................... 37
Заключение......................................................................................................... 41
Список использованной литературы................................................................. 44
Приложения........................................................................................................ 46
Введение
Управление, в широком понимании этого термина, — непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.
Жизнь ставит перед руководителем такие проблемные задачи, как внедрение новых технологий, организация выпуска новых, конкурентоспособных товаров, не формальное, а фактическое внимание к качеству выпускаемой продукции, решение комплекса социальных вопросов, поиск новых методов стимулирования труда, развитие самоуправления и одновременно укрепление единоначалия и дисциплины. И еще одно новое и очень важное — риск, ответственность. Сейчас в руках руководителя и аппарата управления судьба предприятия. Руководители вынуждены самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем, таких как, определение стратегических целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, декомпозиция задач на конкретные операции, координация деятельности предприятия с другими компаниями и фирмами, постоянное совершенствование иерархической структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стилей управления и совершенствование мотивации действий сотрудников.
В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности руководителей. При этом следует учитывать, что их работа – это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самая ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа руководителя может привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия.
Таким образом, определение роли и функций руководителя в управлении, стиля управления и имиджа руководителя является проблемой актуальной, требующей дальнейшего целенаправленного системного исследования.
Следовательно, формирование эффективной системы управления предприятием является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.
Целью данного исследования является изучение стиля управления и имиджа руководителя на предприятии.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
- рассматривается понятие стилей управления и их классификация;
- изучается понятие имиджа руководителя и принципы его формирования;
- определяются личные качества руководителя;
- проводится анализ функций и роль руководителя в ООО «Меркурий»;
- анализируется стиль управления и имидж одного из руководителей предприятия.
Объект исследования – ООО «Меркурий».
Предмет исследования – управленческий персонал в ООО «Меркурии».
В работе были использованы материалы из книг Иванцевича Дж., Кибанова А..Я., Годунова А. А, Головина Н. И., Козырева В.Н., Моисеева Г. В. и др. авторов.
1. Теоретические основы управления: стили управления и имидж руководителя
1.1. Понятие стилей управления и их классификация
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем [12, с.105].
Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.
Затем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.
Руководство, или лидерство, – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства персоналом.
По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1 показывает Автократичный либеральный континуум.
Рисунок 1. Автократичный либеральный континуум
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют [22, с.84].
Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ, обычно, как можно больше, централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:
1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный настоящий руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители - приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе [22, с.89].
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Таблица 1 - Таблица стилей управления
| Стиль управления | Авторитарный | Демократический | Либеральный |
| Природа стиля | Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху | Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях | Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали |
| Сильные стороны | Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата | Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении | Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера |
| Слабые стороны | Сдерживается индивидуальная инициатива | Требует много времени на принятие решений | Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера |
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах одной крайности сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рис2 .
Рисунок 2 – Континуум стилей по Лайкерту
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя, заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. [17, с.46]
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства
| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |
| Эксплуататорско-авторитарная | Благосклонно-авторитарная | Консультативно-демократическая | Основанная на участии |
Рисунок 3 – Четыре базовых стиля лидерства
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [17, с.59].
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.4).
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Рисунок 4. Модель Блейка – Мутона
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком.
1.9. дом отдыха (социальное руководство).Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. [18, с.64]
Восемь стилей менеджмента
1. Администратор - менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.
2. Соглашатель - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.
3. Доброжелательный автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это , не вызывая обиды или негодования.
4.Автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах.
5. Прогрессист - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.
6. Миссионер - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии.
7. Бюрократ - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.
8. Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным, это пассивный человек [14, с.16].
Практически невозможно применение одного стиля руководства постоянно, необходимо применять гибкий, адаптивный стиль руководства в зависимости от:
- стадии развития производства
- конкретных решаемых задач
- типа производства
- степени зрелости персонала
- стабильности ситуации на производстве
Данный перечень можно продолжить.
Но в любом случае у руководителя должен быть стиль руководства, т.к. он формальный лидер, ему стремятся подражать, он всегда на виду, и стиль руководства имеет тенденцию распространяться на всю систему управления.
1.2. Понятие имиджа руководителя и принципы его формирования
Слово «имидж» происходит от английского понятия «представление», «образ». Под имиджем в общепринятом смысле понимается впечатление, производимое конкретным человеком либо компанией, организацией, на окружающих. Обычно слово «имидж» применяют именно к людям.
С понятием «имидж» большинство из нас встречались не раз. Чаще всего под ним подразумевается внешний вид, облик. Этот термин может распространяться на большое количество объектов и явлений, которые так или иначе воспринимаются людьми и оставляют свой след в их сознании. Это могут быть отдельные личности, некоторые социальные группы, организации, товары широкого потребления, торговые марки и пр. Применительно к личности руководителя компании это понятие можно определить следующим образом: имидж - это целостный непротиворечивый образ руководителя в сознании окружающих, соответствующий целям, нормам, ценностям, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к руководителю.
Проблема соответствия имиджа руководителя особенностям корпоративной культуры чаще всего возникает в ситуации организационных изменений, сопряженных со сменой руководящего состава. Однако бывают ситуации, когда некоторые личные мотивы руководителя заставляют его поднять проблему внутреннего имиджа.
Основной целью формирования имиджа является моделирование способа восприятия руководителя подчиненными, при котором он органично вписывается в систему ожиданий подчиненных, соответствующую сложившемуся типу корпоративной культуры.
Главная функция имиджа - приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий человека для окружающих. То есть, чем однозначнее интерпретируются действия человека, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и, следовательно, положительной оценки этих действий [9, с.36].
Механизм формирования имиджа.
Перейдем теперь к механизму формирования имиджа. Формирование имиджа руководителя может идти двумя путями: стихийно (спонтанно) или целенаправленно. В первом случае это естественный процесс, проходящий без внешнего давления, одним из результатов которого является становление человека как индивидуальности. Руководитель выступает той личностью, которой он является на самом деле (или тем, кем ему легче всего быть). Имидж такого рода не требует изменений в том случае, если он гармонично сочетается с особенностями организационной культуры и занимаемой должности. Обычно эта ситуация имеет место тогда, когда человек занимает пост руководителя в результате продолжительной вертикальной и горизонтальной карьеры в одной организации (такая практика широко распространена в Японии, однако руководящие посты японцы занимают не раньше шестидесяти лет).
Второй путь предполагает активное формирование, которое необходимо, если:
руководитель является «чужим» по отношению к организации (в случае антикризисного управления);
Руководитель не имеет большого опыта управления;
В системе управления персоналом есть конфликтные точки;
Размер организации столь велик, что сотрудники не могут составить адекватное представление о деятельности руководителя и его личности (и это приводит к снижению трудовой мотивации);
Существуют внешние причины для создания имиджа руководителя как некоего аналога «торговой марки» предприятия.
Здесь создание имиджа связано с надеванием некоторой маски, и успех в этом случае обусловлен двумя основными факторами: насколько правильно выбрана маска, и насколько она близка личности самого руководителя. От правильности выбора маски зависит, насколько имидж будет соответствовать типу корпоративной культуры и, следовательно, насколько он окажется эффективным. Второй фактор влияет на скорость и легкость процесса формирования имиджа, а также является предпосылкой гармоничного встраивания маски в структуру личности руководителя.
Процесс искусственного формирования имиджа связан чаще всего с проведением специальных мероприятий и процедур индивидуальной и организационной работы и требует тщательного анализа внутренних условий жизнедеятельности организации.
Одежда и прическа играют весьма существенную роль в создании имиджа. Каждый человек, как бы уподобляясь производителям товаров, стремится «подать» себя в определенной «упаковке», чтобы привлечь внимание к себе, к своему внутреннему миру и способностям. Известно, что внешнему виду сознательно уделяется больше внимания, чем другим компонентам имиджа. Мода, индустрия косметики и здоровья дают большое количество информации и предлагают колоссальное количество разнообразных товаров и услуг, которые помогают улучшить внешний вид. Журналы и газеты полны советами, посвященными одежде и прическе, косметики и т.п.
Наблюдательный человек может по одежде и прическе сделать вывод о внутреннем имидже, о личностных ценностях и даже о подсознательных решениях.
В наши дни большинство людей понимает, насколько важен внешний вид. В противоположность существовавшему раньше мнению, ум, способности и хороший внешний вид совместимы друг с другом. Многие люди настолько заняты своей семьей и работой, что у них не остается времени, чтобы заняться своим внешним видом. Им рекомендуется использовать утилитарный подход, который заключается в том, чтобы оценивать значение внешнего вида с точки зрения важности в конкретной ситуации. Сформулировав основные принципы и выработав определенные привычки, для этих людей станет возможно уделять внимание и другим вещам. Если уделить некоторое время размышлениям о том, что вам лучше идет, не понадобится тратить много времени на достижение желаемого результата. Следует рассматривать внешний вид как необходимый механизм достижения своих целей.
Проблема соответствия имиджа руководителя особенностям корпоративной культуры чаще всего возникает в ситуации организационных изменений, сопряженных со сменой руководящего состава. Однако бывают ситуации, когда некоторые личные мотивы руководителя заставляют его поднять проблему внутреннего имиджа. Так, в одном случае руководитель крупного предприятия обратился с заказом на формирование внутреннего имиджа в ходе подготовки к предвыборной кампании в областную Думу. В данном случае целью формирования имиджа является повышение рейтинга руководителя за счет привлечения голосов из числа сотрудников предприятия. В другом заказе необходимо было создать имидж руководителя как образец для подражания среди подчиненных. То есть в этом случае имидж руководителя выступает как мотивирующий фактор для подчиненных.
Знание основ психологии способствует правильным и эффективным действиям для создания имиджа Психологи могут оказать действенную помощь команде имиджмейкеров в решении важных задач путем:
- использования психологических особенностей отдельных социальных групп;
- привлечения и удержания внимания аудитории;
- формирования установки на доверие со стороны аудитории;
- использования общих особенностей восприятия;
-использования специфических навыков коммуникации
Самый большой вклад в систему психологи сделали, пожалуй, в области привлечения и удержания внимания аудитории.
При формировании установки на доверие со стороны аудитории имиджмейкер сталкивается с проблемой существования стереотипов. Стереотип влияет на принятие решения и делает этот процесс нелогичным для внешнего наблюдателя. Стереотип более конкретен, чем потребность. Это совершенно определенное, зримое, слышимое, представляемое предубеждение - отношение руководителя к себе, каналам информации, продвигаемым объектам [6, с.71].
1.3. Личные качества руководителя
Каждый руководитель должен быть индивидуальностью. Существует группа качеств, которые необходимы руководителю для правильного позиционирования своего имиджа.
Существует три группы таких качеств:
• личные
• профессиональные
• организаторские и деловые
1. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
Он должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как , так и , последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует и помогает обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализования, твердо держать данное слово.
Работа руководителя чрезвычайно тяжела, и потому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности – весь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо потому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.
Однако одного физического здоровья руководителю не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.
Современный руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе создать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.
2. Другая группа качеств - профессиональные.
Это- компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.
Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизировать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.
Но наиболее важно для лидера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и во вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.
3. Очередной группой качеств являются организаторские, а также деловые.
Они отражают уровень организаторской культуры руководителя, владение им технологий управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведение заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.
К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от него ясных и обоснованных целей.
Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще руководителю является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.
Важным организаторским качеством является также энергичность, т.е. способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.
Руководителю должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому лидер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных [2, с.54].
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а потом высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их слушали и понимали, но при этом уважают других людей и их мнение.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивать нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиваться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизни.
Но самое главное – лидер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, побуждать людей к повиновению и избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собою, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.
2. Анализ особенностей управления в ООО «Меркурий»
2.1. Характеристика предприятия
ООО «Меркурий» создано в 2001 году и расположено в городе Серпухове.
Основными видами деятельности ООО «Меркурий» являются:
- производство продукции производственно-технического назначения (керамические, металлокерамические и стеклокерамические корпуса 2-го и 4-го типов с количеством выводов от 8 до 42 для сборки и защиты интегральных схем – около 160 наименований, металлокерамические корпуса для сборки и защиты силовых полупроводниковых элементов – диодов, тиристоров – около 20 наименований; изоляторы диаметром от
- производство товаров народного потребления и других видов продукции (настенные, потолочные, подвесные 1-5 рожковые светильники с использованием в конструкции керамических элементов из фарфора собственного производства, пластикового покрытия металлоконструкций, стеклянных, пластмассовых и хрустальных светорассеивающих элементов, смесители для ванны и кухни с керамическими запорными шайбами, электрощипцы для завивки волос, нагревательные элементы для абсорбционных холодильников и пр.);
- осуществление посреднической, торгово-закупочной и сбытовой деятельности, создание собственной торговой сети; - оказание транспортных и складских услуг;
- инвестиционная деятельность, оказание материальной и иной помощи предприятиям различных форм собственности, оказание платных услуг юридическим и физическим лицам, - производство строительных, монтажных, ремонтно-восстановительных и пусконаладочных работ промышленных объектов и объектов социально-бытового назначения;
- другие виды деятельности, не запрещенные Законодательством РФ.
По характеру участия в процессе управления все работники управленческого труда ООО «Меркурий» подразделяются на две группы:
1) руководители;
2) специалисты.
Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением), разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями (табл. 2).
Таблица 2 - Группировка управленческого персонала по характеру участия в процессе управления
| Группы | Перечень должностей | Функциональные обязанности | Решаемые задачи |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1.Руководители | Руководители предприятий, структурных подразделений (служб, отделов, цехов, участков, бюро и т.п.) | Определение целей и направлений деятельности руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев управления и производства (исполнителей), обеспечение слаженной и эффективной работы соответствующих коллективов | Принятие решений и обеспечение их выполнения |
2.Специалисты | Инженеры, техники всех специальностей, экономисты, организаторы производства, нормировщики, финансисты, бухгалтеры, инженеры-программисты, инженеры-электронщики, другие специалисты | Разработка, совершенствование и внедрение видов продукции, технологических процессов, форм и методов организации производства, труда и управления, обеспечение производства материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществление коммерческой деятельности | Разработка наиболее оптимальных решений по техническим, организационным вопросам |
Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке.
Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно — по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов — по показателям работы отдела (бюро). Это своего рода конечные результаты, т.к. между временем их достижения и моментом приложения труда существует значительный разрыв.
В команду высших менеджеров входят руководители предприятия: директор, главный инженер, зам. директора по общим вопросам, главный технолог, руководитель отдела по работе с персоналом, начальник финансового отдела, начальник планово-экономического отдела (ПЭО), начальник отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), руководитель отдела снабжения и сбыта, главный бухгалтер и др.
Среди основных руководителей: директора и главного инженера четко распределены обязанности. Вопросы финансирования и снабжения курирует директор, производственные вопросы – главный инженер. Разработка стратегических планов и развития ООО «Меркурий» в целом зависит от инициативы и решения генерального директора.
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности ООО «Меркурий» трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – прибыль и ряд других экономических показателей.
В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала, что проиллюстрировано данными табл. 3.
Таблица 3 - Структура трудовых ресурсов ООО «Меркурий»за 2007-2009 гг.
| Категории персонала | Структура персонала | |||||
| | | | ||||
| кол-во, чел. | уд. вес, % | кол-во, чел. | уд. вес, % | кол-во, чел. | уд. вес, % | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Всего работников | 215 | 100 | 204 | 100 | 198 | 100 |
| из них: | | | | | | |
| Руководители и специалисты | 43 | 7 | 41 | 6,8 | 40 | 6,7 |
| Служащие | 35 | 5,7 | 27 | 4,478 | 25 | 4,18 |
| Основные рабочие | 105 | 82,1 | 106 | 83,4 | 106 | 84,6 |
| Вспомогательные рабочие | 32 | 5,20 | 30 | 4,97 | 27 | 4,52 |
Данные аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии численность персонала в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизилась на 6 человек, а по сравнению с 2007 годом на 17 человек (2,84%).
В ООО «Меркурий» растет производственный потенциал – удельный вес основных рабочих в 2007 году выше его величины в предыдущем году на 1,2%. Соответственно, снизился на 0,45% удельный вес вспомогательных рабочих. Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.
Происходит снижение численности руководителей и специалистов. Так, в 2007-2008 гг. удельный вес руководителей в общей численности работников составлял 7% и 6,8%, а в 2009 году – 6,7%.
Рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
- коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
- коэффициент оборота по выбытию (Кв):
коэффициент текучести кадров (Кт):
Таблица 4 - Анализ движения рабочей силы в ООО «Меркурий»
| Показатели | 2008 год | 2009 год |
| 1 | 2 | 3 |
| Количество принятого на работу персонала: | 10 | 16 |
| Количество уволившихся работников: | 12 | 13 |
| в том числе: | | |
| на учебу | - | - |
| в Вооруженные силы | - | - |
| на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством | 2 | 6 |
| по собственному желанию | 8 | 7 |
| за нарушения трудовой дисциплины | - | - |
| Средняя списочная численность персонала | 204 | 198 |
| Коэффициент оборота: | | |
| по приему | 0,05 | 0,08 |
| по выбытию | 0,059 | 0,07 |
| Коэффициент текучести: | 0,039 | 0,005 |
Из данных таблицы 4 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году ниже, чем в 2008 году, что объясняется уменьшением доли работников, уволившихся по собственному желанию.
Коэффициент по приему работников в 2008 году выше, чем в 2009 году.
Выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины как в 2008 году так и в 2009 году не было, следовательно, в ООО «Меркурий» были решены такие социальные проблемы как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее.
Рассматривая причины увольнения работников, можно сказать, что: увольнение рабочих происходит в основном по собственному желанию.
Так как на предприятии имеется потребность в трудовых ресурсах, то напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.
Рассмотрим размер заработной платы руководителей и специалистов на предприятии (табл. 5).
Таблица 5 - Данные о размере заработной платы руководителей и специалистов ООО «Меркурий»
| Показатель | Сумма, тыс. руб. | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | отклонение от плана | ||
| план | факт | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Среднесписочная численность руководителей и специалистов, чел. | 43 | 41 | 41 | 40 | -1 |
| Количество отработанных дней одним руководителем в среднем за год, дн. | 220 | 218 | 222 | 220 | -2 |
| Фонд оплаты труда руководителей и специалистов. | 5185800 | 6218880 | 6504240 | 6898080 | 393840 |
| Зарплата одного руководителя, руб.: среднегодовая | 120600 | 151680 | 158640 | 172452 | 13812 |
| среднемесячная | 10050 | 12640 | 13220 | 14371 | 1151 |
Приведенные данные показывают, что в ООО «Меркурий» фонд оплаты труда служащих в течение трех лет возрастал, несмотря на уменьшение их среднесписочной численности. Уровень среднемесячной заработной платы вырос на 27,7% по сравнению с
2.2. Анализ функций и роли руководителя в ООО «Меркурий»
ПроведемI анализI функцийI руководителяI наI исследуемомI предприятииI наI примереI менеджераI поI персоналу.
МенеджерI поI персоналу в ООО «Меркурий» осуществляетI рядI функций:I
1.I планированиеI потребностейI вI трудовыхI ресурсах;
2.I наборI кадров;
3.I отборI кадров;
4.I определениеI заработнойI платы,I премийI иI льгот;
5.I обучениеI сотрудников.
РассмотримI этиI функцииI подробнее.
1.I ПланированиеI потребностиI вI трудовыхI ресурсах
ПланированиеI людскихI ресурсовI поI существуI представляетI собойI применениеI процедурI планированияI дляI комплектацииI штатовI иI персонала.I ДляI удобстваI можноI считать,I чтоI процессI планированияI включаетI вI себяI триI этапаI (рис.I 5):
1.I ОценкаI наличныхI ресурсов.
2.I ОценкаI будущихI потребностей.
3.I РазработкаI программыI удовлетворенияI будущихI потребностей.
ПланированиеI трудовыхI ресурсовI вI ООО «Меркурий» логичноI начатьI сI оценкиI ихI наличия.I МенеджерI долженI определить,I сколькоI человекI занятоI выполнениемI каждойI операции,I требующейсяI дляI реализацииI конкретнойI цели.I
ПомимоI этого,I менеджерI долженI оценитьI иI качествоI трудаI своихI работников.I
НаI предприятииI разработанаI системаI инвентаризацииI трудовыхI навыковI илиI специальностей,I котораяI предусматриваетI регистрациюI профессиональныхI навыковI служащихI сI указаниемI количестваI работников,I обладающихI ими.
Планирование I трудовых I ресурсов | ||||
| 1.I ОценкаI наличныхI трудовыхI ресурсов | ð | 2.I ОценкаI будущихI потребностей | ð | 3.I РазработкаI программыI поI развитиюI трудовыхI ресурсов |
Рисунок 5. ПланированиеI трудовыхI ресурсов
СледующимI этапомI планированияI являетсяI прогнозированиеI численностиI персонала,I необходимогоI дляI реализацииI краткосрочныхI иI перспективныхI целей.I
ОпределивI своиI будущиеI потребности,I менеджерI долженI разработатьI программуI ихI удовлетворения.I ПотребностиI —I этоI цель,I программаI —I средствоI ееI достижения.I ПрограммаI должнаI включатьI конкретныйI графикI иI мероприятияI поI привлечению,I найму,I подготовкеI иI продвижениюI работников,I требующихсяI дляI реализацииI целейI организации
ДляI тогоI чтобыI нанятьI соответствующихI работников,I менеджерI долженI вI деталяхI знать,I какиеI задачиI ониI будутI выполнятьI воI времяI работыI иI каковыI личныеI иI общественныеI характеристикиI этихI работ.I ЭтиI знанияI получаютI посредствомI анализаI содержанияI работы,I которыйI являетсяI краеугольнымI камнемI управленияI трудовымиI ресурсами.I БезI негоI трудноI реализоватьI всеI остальныеI функцииI управления.I ВсесторонняяI оценкаI всехI конторских,I оперативных,I техническихI иI административныхI специальностейI создаетI надежноеI основаниеI дляI принятияI будущихI решенийI оI найме,I отборе,I назначенииI зарплаты,I оценкеI деятельностиI иI повышенииI вI должности.
Набор
НаборI заключаетсяI вI созданииI необходимогоI резерваI кандидатовI наI всеI должностиI иI специальности,I изI которогоI организацияI отбираетI наиболееI подходящихI дляI нееI работников.I ЭтаI работаI должнаI проводитьсяI буквальноI поI всемI специальностямI —I конторским,I производственным,I техническим,I административным.I НеобходимыйI объемI работыI поI наборуI вI значительнойI мереI определяетсяI разницейI междуI наличнойI рабочейI силойI иI будущейI потребностьюI вI ней.I ПриI этомI учитываютсяI такиеI факторы,I какI выходI наI пенсию,I текучесть,I увольненияI вI связиI сI истечениемI срокаI договораI найма,I расширениеI сферыI деятельностиI организации.I НаборI обычноI ведутI изI внешнихI иI внутреннихI источников.
ООО «Меркурий» предпочитаетI проводитьI наборI вI основномI внутриI своейI организации.I ПродвижениеI поI службеI своихI работниковI обходитсяI дешевле.I КромеI того,I этоI повышаетI ихI заинтересованность,I улучшаетI моральныйI климатI иI усиливаетI привязанностьI работниковI кI фирме.I КромеI тогоI предприятиеI практикуетI уведомлениеI всехI своихI служащихI оI любойI открывающейсяI вакансии,I чтоI даетI имI возможностьI податьI заявленияI доI тогоI какI будутI рассматриватьсяI заявленияI людейI соI стороны.I
ОтборI кадров
НаI этомI этапеI приI управленииI планированиемI кадровI менеджерI отбираетI наиболееI подходящихI кандидатовI изI резерва,I созданногоI вI ходеI набора.I ВI большинствеI случаевI выбиратьI следуетI человека,I имеющегоI наилучшуюI квалификациюI дляI выполненияI фактическойI работыI наI занимаемойI должности,I аI неI кандидата,I которыйI представляетсяI наиболееI подходящимI дляI продвиженияI поI службе.I ОбъективноеI решениеI оI выборе,I вI зависимостиI отI обстоятельств,I можетI основыватьсяI наI образованииI кандидата,I уровнеI егоI профессиональныхI навыков,I опытеI предшествующейI работы,I личныхI качествах.I
СобеседованияI вI филиалеI ООО «Меркурий»I являютсяI наиболееI широкоI применяемымI методомI отбораI кадров.I ВсехI работников,I дажеI неуправленческогоI составаI неI принимаютI наI работуI безI хотяI быI одногоI собеседования.I ПодборI руководителяI высокогоI рангаI можетI потребоватьI десятковI собеседований,I занимающихI несколькоI месяцев.I ВместеI сI тем,I анализI даннойI практикиI выявилI целыйI рядI проблем,I снижающихI эффективностьI собеседованийI какI инструментаI отбораI кадров.
ОсноваI этихI проблемI имеетI эмоциональныйI иI психологическийI характер.I Так,I например,I существуетI тенденцияI принятияI решенияI оI кандидатеI наI основеI первогоI впечатления,I безI учетаI сказанногоI вI остальнойI частиI собеседования.I ДругаяI проблемаI заключаетсяI вI тенденцииI оцениватьI кандидатаI вI сравненииI сI лицом,I сI которымI проводилосьI собеседованиеI непосредственноI передI этим.I ЕслиI предыдущийI собеседникI выгляделI особенноI плохо,I тоI последующийI посредственныйI кандидатI будетI выглядетьI хорошоI илиI дажеI оченьI хорошо.I ЕстьI уI менеджера,I проводящегоI интервьюI иI такаяI тенденция,I какI оценкаI болееI благоприятноI техI кандидатов,I внешнийI вид,I социальноеI положениеI иI манерыI которыхI вI большейI мереI напоминаютI егоI собственные.
АнализI работыI менеджераI поI персоналуI такжеI показал,I чтоI структурированныеI интервьюI соI стандартизированнымиI иI записаннымиI вопросамиI иI ответамиI повышаютI точностьI этогоI метода.I
ОпределениеI заработнойI платыI иI льгот
РазработкаI структурыI заработнойI платыI вI ООО «Меркурий» являетсяI обязанностьюI отделаI кадровI иI менеджераI поI персоналу.I СтруктураI заработнойI платыI вI организацииI определяетсяI сI помощьюI анализаI обследованияI уровняI заработнойI платы,I условийI наI рынкеI труда,I аI такжеI производительностиI иI прибыльностиI организации.I РазработкаI структурыI вознагражденияI административно-управленческогоI персоналаI болееI сложна,I посколькуI помимоI самойI зарплатыI вI нееI частоI входятI различныеI льготы,I схемыI участияI вI прибыляхI иI оплатаI акциями.
ПомимоI заработнойI платыI организацияI предоставляетI своимI работникамI различныеI дополнительныеI льготы,I которыеI раньшеI называлиI «мелкимиI привилегиями».I Однако,I такI какI этиI доплатыI составляютI значительнуюI частьI пакетаI вознаграждений,I выплачиваемыхI организацией,I сейчасI ихI называютI дополнительнымиI льготами.I
РазвитиеI трудовыхI ресурсов
УспешнаяI программаI поI развитиюI кадровI способствуетI созданиюI рабочейI силыI обладающейI болееI высокимиI способностямиI иI сильнойI мотивациейI кI выполнениюI задач,I стоящихI передI организацией.I Естественно,I чтоI этоI должноI вестиI кI ростуI производительности,I аI значит,I иI кI увеличениюI ценностиI людскихI ресурсовI вI ООО «Меркурий».I Так,I например,I вI результатеI реализацииI даннойI программыI производительностьI трудаI рабочихI наI производствеI возрослаI наI 10%I безI увеличенияI заводскойI стоимостиI продукта,I тоI доходI наI капитал,I вложенныйI организациейI вI развитиеI людскихI ресурсов,I гораздоI вышеI этогоI показателя.
ПодготовкаI кадров
ООО «Меркурий» имеетI постояннуюI потребностьI вI повышенииI производительностиI трудаI своихI работников.I ПредприятиеI приI этомI заботитсяI иI обI общемI качествеI трудовыхI ресурсов.I ОднимI изI способовI достиженияI этойI целиI являетсяI наборI иI отборI наиболееI квалифицированныхI иI способныхI новыхI работников.I ОднакоI этогоI недостаточно.I МенеджерI долженI такжеI проводитьI программыI систематическогоI обученияI иI подготовкиI работников,I помогаяI полномуI раскрытиюI ихI возможностейI вI организации.
ПодготовкаI представляетI собойI обучениеI работниковI навыкам,I позволяющимI поднятьI производительностьI ихI труда.I КонечнаяI цельI обученияI заключаетсяI вI обеспеченииI предприятияI достаточнымI количествомI людейI сI навыкамиI иI способностями,I необходимымиI дляI достиженияI целейI организации.
2.3. Стиль управления и имидж руководителя на предприятии
ПроведемI анализI стиля управления и имиджа руководителя на данном предприятии на примереI менеджераI поI персоналу.
ДляI выявленияI стиляI руководства,I которогоI придерживаетсяI менеджерI поI персоналу,I былоI проведеноI анкетированиеI (ПриложениеI 1).I ВI ходеI негоI сталоI понятно,I чтоI руководительI обладаетI смешаннымI стилемI –I либерально-демократическим.I
РуководительI децентрализуетI своюI управленческуюI власть,I консультируетсяI сI подчиненнымиI приI выбореI решений,I чтоI способствуетI двустороннемуI обменуI мнениямиI дляI достиженияI взаимопонимания;I передаетI имI имеющуюсяI информацию,I частоI делегируетI подчиненнымI своиI полномочия.I РуководительI всяческиI поощряетI инициативу,I поэтомуI подчиненныеI заинтересованноI воспринимаютI новыеI заданияI иI принимаютI участиеI вI ихI реализации.I Интеллект,I культура,I уровеньI профессиональнойI подготовки,I нравственныеI ценностиI руководителя,I умениеI внимательноI относитьсяI кI подчиненнымI обеспечиваютI возможностьI вестиI заI собойI коллектив,I создаватьI атмосферуI увлеченностиI работой.I МожноI сказать,I чтоI уI данногоI руководителяI вI равнойI иI притомI максимальнойI степениI проявляютсяI ориентированностьI наI достижениеI целейI организацииI иI наI заботуI оI созданииI благоприятногоI социально-психологическогоI климатаI вI коллективе.I РуководительI способенI успешноI решатьI поставленныеI задачиI иI создаватьI атмосферу,I способствующуюI раскрытиюI творческихI способностейI членовI коллектива.I
ТакжеI руководителюI былаI предложенаI анкетаI наI определениеI егоI способностейI кI руководствуI иI склонностиI кI лидерствуI (ПриложениеI 2).I РезультатI однозначноI говоритI оI том,I чтоI руководительI имеетI яркоI выраженнуюI склонностьI кI лидерству,I чтоI являетсяI залогомI эффективногоI руководства.I
КоллективуI ООО «Меркурий»I такжеI былаI предложенаI анкетаI сI открытымиI вопросами,I цельюI которойI былоI определитьI отношениеI коллективаI кI своемуI руководителюI (ПриложениеI 3).I ВI целомI персоналI отделаI кадровI доволенI своимI начальником,I подчеркиваетI высокийI престижI руководителя.I
РаботникиI отмечаютI тотI факт,I чтоI жизненныеI установкиI руководителя,I егоI манераI общатьсяI сI людьми,I даватьI указанияI кI работеI являютсяI образцомI дляI подражания.I ТакжеI отмечают,I чтоI руководительI всегдаI интересуетсяI личнымиI деламиI работников,I стараетсяI помочьI вI сложной,I спорнойI ситуации,I еслиI уI негоI естьI такаяI возможность;I способенI войтиI вI положениеI человека.I ОбладаетI способностьюI создаватьI атмосферуI доверияI иI доброжелательностиI людейI другI кI другу.I ВсегдаI ответственноI подходитI кI работеI иI соответственноI требуетI тогоI жеI отI работников.I CI удовольствиемI делитсяI своимиI идеями,I мыслямиI поI поводуI организацииI учебногоI процессаI иI организацииI развлекательныхI мероприятий,I сI вниманиемI выслушиваетI предложенияI коллектива.I
Таблица 6 - Результаты оценки профессиональных качеств менеджера по персоналу ООО «Меркурий»
| Факторы, которые отражают профессиональные качества руководителя | Руководитель Оценка в баллах |
| Знание и опыт Творческая активность Авторитет Целеустремлённость Коммуникабельность Требовательность Трудолюбие Восприимчивость к критике Ответственность | 5 5 5 5 5 4 5 4 5 |
По результатам оценки профессиональных качеств менеджера можно сделать вывод: являясь целеустремлённым квалифицированным руководителем с опытом работы в торговом бизнесе, необходимо проявлять твёрдую позицию по отношению к своим подчинённым, адекватно реагировать на критику в свой адрес.
Для анализа имиджа руководителя ООО «Меркурий» - менеджера по персоналу был выбран метод наблюдения (наблюдалось поведение и характер общения как руководителя с подчиненными, так и персонала с руководителем).
В ходе работы были изучены структурные взаимосвязи профессиональных и личностных имиджеобразующих качеств руководителя. Выявлено, что «базовыми имиджеобразующими профессиональными качествами менеджера по персоналу являются такие его управленческие качества, как способность строить отношения с партнерами, способность разрешать конфликты, ставить перед коллективом цели и задачи, а среди личностных наибольшее значение имеют эмоционально-волевые, коммуникативные качества, а также доминирующая направленность личности»;
По мере увеличения информации о способах взаимодействия менеджера по персоналу с коллегами, выявилась роль, которую он, как руководитель, исполняет в большинстве ситуаций. В основном это роль администратора, т.к. исследуемому руководителю характерна роль наблюдателя за исполнением поручений. Так же менеджер по персоналу является для своих коллег и подчиненных плановиком, который разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели. В зависимости от управленческой ситуации руководителю ООО «Меркурий» приходится исполнять разнообразные "роли". Ведь лидер – не только командующий, а еще и умеющий быть на ровне со всеми, будь то бизнес-элита, или персонал организации.
Метод наблюдения хорошо показал, что стиль руководства, используемый руководителем, зачастую играет основную роль в создании имиджа. Так, на примере менеджера по персоналу, видно что имиджеобразующими характеристиками руководителя демократического руководителя является тактичность, дипломатизм, умение делегировать полномочия. И так, было выявлено, что наблюдаемый руководитель организации придерживается демократического стиля руководства, исполняет роль администратора и плановика.
Заключение
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Существуют различные подходы к определению и классификации стилей управления. Особое распространение получили концепции Дуглас Мак Грегора, Курта Левина, Рэнсиса Лайкерта, Блэйка и Мутона.
Однако, практически невозможно применение одного стиля руководства постоянно, необходимо применять гибкий, адаптивный стиль руководства в зависимости от:
- стадии развития производства
- конкретных решаемых задач
- типа производства
- степени зрелости персонала
- стабильности ситуации на производстве
Основной целью формирования имиджа является моделирование способа восприятия руководителя подчиненными, при котором он органично вписывается в систему ожиданий подчиненных, соответствующую сложившемуся типу корпоративной культуры.
Главная функция имиджа - приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных.
В работе была рассмотрена деятельность ООО «Меркурий».
По характеру участия в процессе управления все работники управленческого труда ООО «Меркурий» подразделяются на две группы:
1) руководители;
2) специалисты.
В команду высших менеджеров ООО «Меркурий» входят руководители предприятия: директор, главный инженер, зам. директора по общим вопросам, главный технолог, руководитель отдела по работе с персоналом, начальник финансового отдела, начальник планово-экономического отдела (ПЭО), начальник отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), руководитель отдела снабжения и сбыта, главный бухгалтер и др.
На анализируемом предприятии численность персонала в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизилась на 6 человек, а по сравнению с 2007 годом на 17 человек (2,84%).
В ООО «Меркурий» растет производственный потенциал – удельный вес основных рабочих в 2007 году выше его величины в предыдущем году на 1,2%. Соответственно, снизился на 0,45% удельный вес вспомогательных рабочих. Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.
Происходит снижение численности руководителей и специалистов. Так, в 2007-2008 гг. удельный вес руководителей в общей численности работников составлял 7% и 6,8%, а в 2009 году – 6,7%.
Был проведен анализ роли и функций руководителя в ООО «Меркурий» на примере менеджера по персоналу.
МенеджерI поI персоналу в ООО «Меркурий» осуществляетI рядI функций:I
1.I планированиеI потребностейI вI трудовыхI ресурсах;
2.I наборI кадров;
3.I отборI кадров;
4.I определениеI заработнойI платы,I премийI иI льгот;
5.I обучениеI сотрудников.
ДляI выявленияI стиляI руководства,I которогоI придерживаетсяI менеджерI поI персоналу,I былоI проведеноI анкетирование.I ВI ходеI негоI сталоI понятно,I чтоI руководительI обладаетI смешаннымI стилемI –I либерально-демократическим.I
ТакжеI руководителюI былаI предложенаI анкетаI наI определениеI егоI способностейI кI руководствуI иI склонностиI кI лидерству.I РезультатI однозначноI говоритI оI том,I чтоI руководительI имеетI яркоI выраженнуюI склонностьI кI лидерству,I чтоI являетсяI залогомI эффективногоI руководства.I
ВI целомI персоналI отделаI кадровI доволенI своимI начальником,I подчеркиваетI высокийI престижI руководителя.I
По результатам оценки профессиональных качеств менеджера можно сделать вывод: являясь целеустремлённым квалифицированным руководителем с опытом работы в торговом бизнесе, необходимо проявлять твёрдую позицию по отношению к своим подчинённым, адекватно реагировать на критику в свой адрес.
Выявлено, что «базовыми имиджеобразующими профессиональными качествами менеджера по персоналу являются такие его управленческие качества, как способность строить отношения с партнерами, способность разрешать конфликты, ставить перед коллективом цели и задачи, а среди личностных наибольшее значение имеют эмоционально-волевые, коммуникативные качества, а также доминирующая направленность личности».
Список использованной литературы
1. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова.– М.: Экономика, 2008. – 218 с.
2. Головин, Н. И. Управленческая деятельность на производстве. -Кишинев: Карта Модоветяскэ, 2007. – 112 с.
3. Громова, О.Н. Организация управленческого труда. Учеб. пособие / О.Н. Громова, В.М. Мишин, В.М. Свистунова. – М.: ГАУ, 2007. – 356 с.
4. Драккер, П. Управление, нацеленное на результаты. / Пер. с англ. / П. Драккер– М.: Высшая школа, 2007. – 268 с.
5. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. / А.П. Егоршин– Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 516 с.
6. Иванцкевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М. Иванцкевич, А.А.Лобанов. – М.: Дело, 2006. – 412 с.
7. Кибанов, А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К.Захаров. – М.: ГАУ, 2007. – 356 с.
8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина / Под ред. д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2008. – 422 с.
9. Козырев, В.Н. Оценка эффективности труда специалистов // Человек и труд. 2006. - № 12. - С. 36
10. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие / Т.А. Комиссарова. – М.: Дело, 2007. – 410 с.
11. Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2007. – 632 с.
12. Мангутов, М. С. Организация и вопросы управления современным предприятием / М. С. Мангутов. - СПб.: Питер, 2008. - 330 с.
13. Моисеев, Г. В. Эффективность работников управления / Г. В. Моисеев, А. Д. Ремесник, Г. А. Ильина – М.: Экономика, 2008. – 306 с.
14. Одегов, Ю.Г. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования / Ю.Г. Одегов, В.Б. Бычин, К.Л. Андреев. – Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 2007. – 216 с.
15. Седлов П. Определение эффективности труда руководителей и специалистов // Человек и труд. - 2009. № 6. с.7
16. Соловьев, Д.П. Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на должность): Учеб. пособие / Д.П. Соловьев. – Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2009. – 314 с.
17. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. – М.: Интел-Синтез, 2010. – 216 с.
18. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2007. – 512 с.
19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 410 с.
20. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 256 с.
21. Управление трудовыми ресурсами: Справ. пособие / Под ред. Л.А. Костина. – М.: Экономика, 2010. – 316 с.
22. Эффективность системы управления персоналом: Социально- экономический аспект / Под ред. Ю.Г Одегова. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2009. – 344 с.
Приложение 1
ТестI «СтильI управления»
1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.
6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих подчиненных.
8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.
9. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.
12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
16. Мне кажется, что от коллектива ничего нельзя скрывать: ни хорошего, ни плохого.
17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.
21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.
26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.
28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
29. Мне приходится чаще всего просить, а не требовать.
30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.
31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.
32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.
33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.
34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.
36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.
37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.
38. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.
39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.
40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.
44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.
47. Главное в руководстве — распределить обязанности.
48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются исполнителями воли менеджера.
49. Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.
50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.
51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.
53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.
54. Нарушителей дисциплины строго наказываю.
55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.
Анализ и интерпретация данных тестирования
Подсчитав номера выбранных утверждений и войдя в ключ- таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стилей управления.
Ключ-таблица к тесту
| Стиль управления | Номера ответов-утверждений | Сумма ответов |
| Авторитарный | 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 | |
| Либеральный | 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 | |
| Демократический | 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58 | |
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной:
минимальной (0—7); средней (8—13); высокой (14-20).
Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным.У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления.Более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Приложение 2
ТестI «СпособностиI кI руководствуI иI склонностиI кI лидерству»
1. ЧленыI любогоI коллективаI должныI самиI выбиратьI себеI руководителя.
2. КогдаI необходимо,I яI умеюI заставитьI людейI ''крутиться''.
3. ЛюдиI доверяютI мнеI своиI личныеI тайны.
4. ВсеI людиI хотятI власти,I иI яI неI исключение.
5. ЯI всегдаI вступаюсьI заI подчинённых,I еслиI кI нимI относятсяI несправедливо.
6. ЯI согласенI сI поговоркой:I ''еслиI лошадьI везётI плохо,I еёI нужноI бить''.
7. ЛюдиI частоI обращаютсяI коI мнеI какI кI арбитруI вI своихI спорах.
8. ВI интересахI подчинённых,I чтобыI руководительI былI непреклоненI иI дажеI безжалостен,I иI яI стремлюсьI бытьI таковым.
9. ЯI умеюI ладитьI сI подчинёнными,I дажеI еслиI ониI мнеI неI нравятся.
10. ГлавноеI дляI успехаI руководителяI —I любымиI путямиI заставитьI подчинённыхI выполнятьI работу,I иI мнеI этоI удаётся.
11. ЯI стремлюсьI действоватьI вI интересахI коллективаI вI целом.
12. ЯI отдаюI распоряженияI всемI подчинённымI вI одинаковойI форме.
13. ВI интересахI делаI яI могуI использоватьI предложенияI подчинённых,I дажеI еслиI ониI противоречатI моейI позиции.
14. ЯI считаю,I чтоI хорошI тотI руководитель,I которогоI подчинённыеI боятся.
15. ЯI помогаюI подчинённымI проявлятьI своиI способностиI наилучшимI способом.
16. ЯI противI привлеченияI подчинённыхI кI выработкеI решений,I дажеI еслиI ониI касаютсяI непосредственноI их,I ибоI этоI тормозитI работу.
17. МнеI удаётсяI привлекатьI наI своюI сторонуI техI людей,I которыеI мнеI непосредственноI неI подчиняются.
18. ЯI всегдаI могуI подI угрозойI неприятностейI заставитьI людейI подчинятьсяI мне.
19. ЯI всегдаI выступаюI ходатаемI передI руководствомI отI имениI коллектива.
20. ЯI считаю,I чтоI основойI успехаI руководителяI являетсяI единоначалие,I иI яI егоI обеспечиваю.
*I БаллыI поI нечётнымI позициямI характеризуютI склонностиI кI лидерству,I поI чётнымI —I кI администрированию.
ЕслиI поI каждойI позицииI ВыI набралиI менееI 50I баллов,I уI ВасI отсутствуютI способностиI кI руководству.
СтепеньI развитияI администраторскихI илиI лидерскихI способностейI определяетсяI путёмI соотнесенияI суммыI баллов,I набранныхI поI соответствующейI позиции,I кI общейI суммеI балловI иI умноженияI наI 100%.
Приложение 3
Тест «Отношение коллектива к своему руководителю»
1. Всегда ли вы можете обратиться к своему начальнику с личной просьбой или с предложением, касающегося организации рабочего процесса?
________________________________________________________________________________
2. Как ваш руководитель воспринимает критику, советы со стороны?
________________________________________________________________________________
3. Когда вы приходите на рабочее место, у вас не возникает желания незаметно пройти мимо кабинета директора, чтобы не попасться ему на глаза?
________________________________________________________________________________
4. Насколько вы доверяете своему руководителю?
________________________________________________________________________________
5. Что вы можете сказать о профессиональных и личных характеристиках вашего начальника?
_______________________________________________________________________________
6. Довольны ли вы стилем руководства, которого придерживается ваш руководитель?
________________________________________________________________________________
7. Насколько соответствует внешний вид (имидж) руководителя занимаемой должности?
________________________________________________________________________________
8. Чувствуете ли вы что руководитель ценит вас как работника?
_______________________________________________________________________________
9. Как вы можете охарактеризовать манеру поведения руководителя с сотрудниками?
_______________________________________________________________________________
10. Является ли ваш руководитель уравновешенным человеком? Умеет ли контролировать эмоции?
__________________________________________________________________________
