МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра производственного менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Стратегический менеджмент»
На тему: «Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям»
Автор курсовой работы __________________ Яруллин Р.М.

Группа 306

Научный руководитель старший преподаватель Петров Е.С.

«___» ___________________2011 г.
Казань 2011
Введение 3

1. Теоретические аспекты стратегических преобразований 4

1.1. Сущность стратегических преобразований 4

1.2. Предпосылки стратегических преобразований 6 1.3. Сопротивления, которые возникают в результате стратегических преобразований 11

2. Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям 16

2.1. Этапы стратегических преобразований 16

2.2. Стратегические преобразования на примере компании ОАО Татнефть 21

Заключение 27

Список используемых источников 28
Введение
В данной курсовой работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента - управление организационными преобразованиями.

Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что управление организационными преобразованиями направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением или преобразованием.

Проведение преобразований в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть систему организационных преобразований и управление ей.

Объектом работы является изучение понятия «стратегическое преобразование».

Предметом работы является изучение особенностей осуществления стратегического преобразования.

В работе использованы материалы научной литературы, периодических изданий, а так же интернета.

1. Теоретические аспекты стратегических преобразований

1. 
   Сущность стратегических преобразований
   

Изменение, нововведение и преобразование - это три базовых термина, которые нам нужно усвоить для того, что бы разобраться в сущности стратегических преобразований.

Итак, изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки. [12, с. 443]

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное преобразование предприятия. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение - это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. [11, с. 237]

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. [19, с. 492]

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. [15, с. 285] Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. [16, с. 19]. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.
1.2. Предпосылки стратегических преобразований

Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение организации на рынке, но и преобразование ее самой, производственного потенциала, финансовой сферы, структуры, персонала, методов управления и прочее [2, с. 239]. Такое преобразование осуществляется путем замены устаревших и не способных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, или дополнения их ранее не существовавшими. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность и прибыльность работы.

В конце 70-х, начале 80-х гг. большинство ведущих компаний приступили к перестройке своих структур, упразднению лишних звеньев, сокращению аппарата штабных служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей [4, с. 275].

Потребность в организационных преобразованиях обычно возникает в связи с устареванием структуры фирмы, системы коммуникаций и методов управления. Преобразования в составе и структуре персонала обусловлены недостатком его образовательного и квалификационного уровня, конфликтами между членами организации и пр. Преобразования финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.

Особо следует остановиться на преобразованиях, связанных с технологиями и выпускаемой продукцией, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от возникновения до исчезновения, включающего такие этапы как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.

Технология или продукт всегда ограничены периодом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, чаще, всех сразу. Близость к его завершению означает, что все существующие возможности улучшить положение дел исчерпаны, и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, ибо затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.

Если предел достигнут, наступает так называемый «технологический разрыв» и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности, переходу к новым технологиям и продуктам (услугам). Это связано со значительными затратами, часто во многом превосходящими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время.

Организации, не желающие, или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть этот момент. Однако, в условиях революционного развития техники и технологии, связанные с этим маневры позволяют лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудностям.

Не всегда также удается правильно определить время наступления технологического разрыва, поскольку чаще всего делать это пытаются на основе экономических показателей, не отражающих адекватно состояние технологии.

Но, даже если дела идут благополучно и организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому перемены совсем необязательно свидетельствуют о том, что она попала в критическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, что позволяет заблаговременно наметить подходящий момент для их начала. Вторые часто бывают неожиданными, спонтанными, поэтому иногда их процесс может оказаться стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

По последствиям преобразования можно разделить на стратегические и тактические; по направленности - на прогрессивные и регрессивные [1, с. 216].

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Но это, по возможности, рекомендуется делать, например путем привлечения персонала к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропаган-дистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).

Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с текущей деятельностью организации, ее культурой, системой управления.

Любые преобразования требуют определенных предпосылок, обеспечивающих их конечный успех - материальных, идеологических, организационных, кадровых и пр.

К материальным предпосылкам относится наличие необходимых ресурсов, прежде всего - финансовых. Они необходимы для покрытия высоких затрат, связанных с ликвидацией старого; крупными инвестициями в новое; стимулированием персонала.

К идеологическим предпосылкам обновления относятся: понимание членами организации того, что преобразования - признак нормального, здорового ее развития, и люди должны быть постоянно к ним готовы; формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству ее сотрудников, признание уникальности личности каждого работника, доверие к исполнителям, отношение к ним, как к главной творческой силе; поддержание в организации здорового морально-психологического климата.

Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с бюрократизмом путем введения, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции. К другим организационным предпосылкам относится наличие четких целей и стратегий, а также разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, настроениях сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Речь идет о вовлечении в преобразования всего руководящего состава и персонала организации, выдвижении на первый план работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременной переподготовке, повышении квалификации, позволяющих обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами, гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, и в то же время, избавлении от людей, служащих им помехой (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса).

Преобразования нельзя проводить без сильного лидера, которого нужно целенаправленно готовить. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования, и в то же время, предусмотрительность, осторожность, трезвый расчет служат залогом успеха [10, с. 331].

Лидер может быть выходцем из самой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.

В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, «подводные камни», пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем «висит» груз традиций, симпатий, обязательств, сковывающий преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.

Лидер не должен злоупотреблять имеющимися у него возможностями, реализуя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно), а руководствоваться четким планом действий.
1.3. Сопротивления, которые возникают в результате стратегических преобразований
Любая организация - это политическая система, состоящая из людей, групп, коалиций, борющихся за власть. Политическая борьба - естественное свойство организации, и в переходный период она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти в пользу одной из группировок [14, с. 102]. Связанная с изменениями неопределенность ситуации ведет к повышению политической активности.

Преобразования становятся объектом самого ожесточенного сопротивления, являющегося первой реакцией на них, так как людям требуется время, чтобы оценить связанные с ними выгоды. Обычно сила сопротивления членов организации зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; пони мания необходимости, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, ассоциируются с предшествующими неудачными попытками.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время «почивать на лаврах», закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное может проявляться в отсутствии веры и убежденности в необходимости изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения. Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах, направленных на раскол коллектива [7, с. 19].

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований.

Сопротивление людей преобразованиям имеет и организационные причины: нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею.

Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

В результате перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению со стороны руководства и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин сопротивления, характерных не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

Сопротивление приводит к сверхустойчивости организации, запаздыванию самих изменений, осуществлению их в ситуации цейтнота, создает у ее участников стремление к их пересмотру, изоляции, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для условий стабильного развития, управления статикой, а не динамичными переходными состояниями.

Правда, поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях будут неодинаковыми. Более того, наряду с сопротивлением часто можно будет встретить и поддержку перемен.

Практика показала, что для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

- создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них; определение вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое информирование членов организации;

- глубокий анализ возможных последствий изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

- вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

- применение особой системы стимулирования для переходного периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

- привлечение людей к активному творчеству, участию в преобразованиях, что снижает сопротивление, облегчает распространение информации, происходящее в процессе общения;

- создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами; проведение при необходимости переговоров и заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, особенно, если они много теряют при переменах (хотя соглашения тоже могут обойтись недешево); предоставление гарантий безопасности;

- скрытое, путем манипулирования, или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно; это сравнительно легкий способ решения проблемы, но он может обернуться негативными последствиями в будущем;

- наличие сильного и активного лидера, ибо если он неактивен - ничего не происходит; если активность средняя, то будет иметь место «косметический ремонт»; и лишь и при высокой активности реформы будут продвигаться, правда», зачастую все равно «со скрипом»;

- закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах; при этом, структурные изменения должны производиться взаимосвязано, иначе они могут привести к дисфункциональным последствиям [4, с. 295].

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; наличие необходимой информации; риск последствий.

Но сопротивление может иметь место не всегда. Иногда при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в наиболее радикальных поборников нового и будут помогать в процессе преобразований.

Таким образом, изучив данную главу, мы дали несколько четких определений понятию стратегическое преобразование, выяснили, что стратегическое преобразование предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Итак, рассмотрев наиболее общие определения понятия стратегическое преобразование и его свойства, самое время перейти к рассмотрению оценок готовности компаний к стратегическим преобразованиям, которые мы рассмотрим в следующей главе
2. Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям

2.1. Этапы стратегических преобразований
Процесс обновления в организации состоит из нескольких этапов. Сначала у людей происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать в прежнем духе и на этой основе формирование потребности в изменении. Затем начинаются уже сами преобразования - разрыв с прошлым и освоение нового. И, наконец, люди адаптируются к нему (а иногда и отторгают).

Особенности стратегических изменений предопределяются структурой организации, объемом принадлежащих ей материальных ресурсов; четкостью и надежностью системы коммуникаций, организационных процедур; культурой и ценностями; профессионализмом персонала, его умением решать сложные проблемы, склонностью к новому и готовностью к риску; действенностью системы стимулирования; динамикой власти и интересов групп и отельных влиятельных лиц.

Как считают социологи, взаимодействие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, то есть устойчивом наборе верований, идей, мифов. Она во многом определяет взгляды менеджеров, стиль управления, восприятие персоналом своего положения в организации и образ руководителя.

Люди интерпретируют происходящие события сквозь призму парадигмы, и на многое готовы идти ради ее сохранения и отстаивания привычных взглядов, поскольку иной способ мышления и действий нарушает спокойствие их жизни. Парадигма часто настолько закрепляется в сознании и поступках людей, что даже сомнение в легитимности ее элементов они обычно рассматривают как угрозу организации и поэтому допускают только те преобразования, которые не противоречат устоявшимся взглядам.

Даже опасные изменения в организации и ее окружении оказываются еще не достаточным стимулом для осознания необходимости радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме. Под любым предлогом ее будут сохранять до последней возможности, особенно, когда нарастание несоответствия парадигмы и среды малозаметно. В этих условиях подвергнуть сомнению или изменить отдельные аспекты парадигмы, а тем более ее в целом, можно только посредством постепенных шагов.

Для осуществления стратегических преобразований необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения того, что способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр. Как только парадигма размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями которых часто становятся лица со стороны [22, с. 440].

Поэтапность действий позволяет людям легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству - поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление персонала. Это уменьшает неопределенность последствий принимаемых решений, позволяет привлекать к работе над ними исполнителей, избегать ошибок и преждевременных действий.

Необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми, которые путем переосмысления и трезвой оценки ситуации полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время у них может возникнуть стремление вернуться к «старым добрым временам», особенно, если преобразования идут с трудом). Полный психологический разрыв с прошлым позволяет идти дальше без риска повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью и приобрести необходимый импульс движения вперед.

Готовность к стратегическим изменениям формирует у членов организации ее лидер, который первым осознает их необходимость и неизбежность и собирает вокруг себя критическую массу сторонников. Последние образуют «группы поддержки», способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям остальных, обучить их новому, подавить противников преобразований и помочь установлению консенсуса.

Исходным моментом преобразований считается пропаганда лидером и его сторонниками своего видения новой парадигмы. Она начинается с публикации в престижном издании эмоционально окрашенной и содержащей вызов статьи о будущем организации и его отличии от настоящего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который широко информируется о причинах, концепции и возможных последствиях преобразований. При этом дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка прошлому, без акцента на недостатках и персональной критики; «оплакиваются» ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться и одновременно гарантируется сохранение других; рисуется картина будущего и персонал призывается к возрождению былой славы организации.

На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований в коллективе, что способствует ее прояснению, приданию ей законности, достижению консенсуса среди рядовых членов, выработке у них ясного образа будущего, включению в практические действия.

Но для изменения парадигмы недостаточно только информирования и дискуссий, ибо готовность членов организации соглашаться с нововведениями зависит не только от рациональности обоснования реформ, но и во многом от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и позволяющие укрепить к ним доверие.

Большинство людей, прежде чем начнут жить в новых условиях, должны почувствовать необходимость и неизбежность изменений, осознать важность для своей судьбы, для своего будущего, выработать собственное мнение, планы, адаптироваться. Вследствие инерционности их мышления инициаторам часто приходится проявлять волю, напористость, агрессивность, изобретательность, с тем, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Например, на предприятиях компании «Дженерал Моторз» на всеобщее обозрение выставляются японские автомобили, с тем чтобы лишний раз напомнить работникам о царящей в мире жестокой конкуренции и необходимости стремиться вперед [12, с. 463].

Однако ни дискуссии, ни символы также не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состояние дел. Западные теоретики считают необходимым поэтому для активизации принятия изменений не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей существующих систем, но и целенаправленно стимулировать у людей неудовлетворенность, в том числе «искусственной организацией страданий».

Обычно на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних, однако в любом случае поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу и не создают угрозы благосостоянию и служебному положению. Поэтому в обновляющихся организациях должна существовать обстановка терпимости к возможным в любом деле неудачам, и от людей нельзя требовать только запланированных действий, ибо это сковывает активность, порождают боязнь риска, ошибок, стремление к рутине.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен. Эти конфликты усиливаются необходимостью избавления от «балласта», то есть тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет.

Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется. От шокового состояния, когда все отрицается: «зачем это нужно?!» они переходят к гневу «я этого не хочу!», который сменяется покорностью «я понимаю, что другого выхода нет...»; затем наступает депрессия «я не смогу этого сделать и жить по-другому», и наконец, перемучившись, они принимают решение: «я попробую...» И здесь помощь инициаторов преобразований невозможно переоценить [4, с. 275].

Таким образом, на первом этапе стратегических преобразований происходит «размораживание» существующих установок, поведения людей, борьба с сопротивлением.

Второй этап связан с непосредственными преобразованиями. Здесь на основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый план действий, предусматривающий сохранение преемственности между прошлым и будущим, всего полезного, что было прежде, при полном отказе от устаревшего.

План должен обеспечивать параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, ибо недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на «пепелище» создавать новое. Обычно преобразования происходят в определенной последовательности, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние.

Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными, поскольку обычно первые действия осуществляются как тактическое приспособление к существующему состоянию организации и стратегия лишь приобретает свою конкретику, анализируется и уточняется. Поэтому здесь важны активные действия инициаторов по поддержанию «боевого духа».

Каждый этап преобразований должен заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел, а их результаты что-то давать всем членам организации. Только тогда они будут активно поддерживаться.

Так как никто не обладает исключительной властью, преобразования никогда не приводят полностью к желаемым результатам, поэтому руководители должны уметь определять степень поддержки основных групп и путем приемлемого компромисса с ними по частным вопросам приближаться к цели. Иногда для этого руководству приходится создавать доминирующий альянс с теми или иными коалициями, либо искать «точки опоры» для борьбы с ними в решающих сферах деятельности.

После завершения преобразований наступает их последний этап - «замораживание», то есть административное закрепление изменений в структуре организации, регламенте ее деятельности, в схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу [11, с. 243].

Критериями удачного преобразования организации считаются: его завершенность; достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.
2.2. Стратегические преобразования на примере компании ОАО Татнефть
ОАО Татнефть - одна из крупнейших отечественных нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в статусе вертикально интегрированной Группы [24, с. 3].

Полувековая история «Татнефти» - это история развития и формирования одной из крупнейших нефтяных компаний России. Эти путь от первых нефтяных фонтанов Ромашки некого месторождения, давших основание назвать Татарстан «вторым Баку», до создания акционерного предприятия, способного продуктивно работать в сложных условиях перехода к рыночной экономике [24, с. 7]. За короткий исторический срок республика стала регионом большой нефти. Все эти годы неизменными слагаемыми в работе «Татнефти» оставались высокий профессионализм, смелость и взвешенность, умение мобилизовывать все силы и ресурсы для решения сложнейших проблем.

Основная территория деятельности Компании - Российская Федерация. Компания ОАО Татнефть реализует стратегию эффективного наращивания запасов и расширения территории своего присутствия не только в Российской Федерации, но и за ее пределами. Так, расширение интересов нефтяного гиганта послужило причиной открытия представительств компании в странах Азии, Африки, Ближнего Востока и Ближнего зарубежья.

Компания обеспечивает устойчивую восполняемость запасов. По оценке независимой международной консалтинговой компании «Miller and Lents», доказанные разрабатываемые, неразрабатываемые и неразбуренные запасы ОАО «Татнефть» на начало 2010 года составили 862,2 млн тонн нефти.

Основным стратегическим преобразованием компании ОАО «Татнефть» за всю историю его существования является формирование её как вертикально интегрированной холдинговой компанией, которое произошло в конце двадцатого века.

В условиях проведения серьёзной реорганизации структуры ОАО «Татнефть» и построения холдинговой вертикально интегрированной компании решение проблем документационного обеспечения управления становится одним из приоритетных направлений.

Изменения последних лет в законодательстве и нормативах, касающиеся деятельности государственных органов и хозяйствующих субъектов, выдвигают новые, более жёсткие, требования к организации и функционированию служб, обеспечивающих работу с документами.

За основу автоматизированной системы документооборота и делопроизводства ОАО «Татнефть» была взята система «Дело» - разработка московской компании «Электронные офисные системы» [25, с. 4]. В пользу принятия данного решения говорит тот факт, что среди организаций, выбравших систему «Дело», лишь единицам (это доли процента от общего числа заказчиков), по самым разным причинам, не удалось выйти на её промышленную эксплуатацию. По этим показателям компания ЭОС существенно опережает ведущие западные фирмы, занимающиеся автоматизацией делопроизводства и документооборота на российском рынке.

Перед участниками проекта заказчиком (ОАО «Татнефть») были поставлены стратегическая и тактическая задачи:

Стратегическая задача сформулирована следующим образом: необходимо обеспечить функционирование централизованно контролируемых вертикальных и горизонтальных каналов циркуляции распорядительной и информативной документации, позволяющих эффективно руководить территориальными подразделениями, дочерними и смежными предприятиями.

Тактическая задача звучит так: требуется увязать документооборот подразделений в единый процесс, подчиняющийся единым нормативным и методологическим требованиям и обеспечивающий:

- оперативное доведение распоряжений руководства и информации, содержащейся в документах, до адресата (исполнителя), не дожидаясь доставки бумажной копии посредством курьеров, экспедиции или почты

- контроль исполнения распоряжений руководства в режиме реального времени

- накопление информации, содержащейся в документах, с последующей возможностью быстрого её нахождения по любым признакам документа (регистрационному номеру, дате регистрации, имени корреспондента, адресата, теме и пр.)

- организацию учёта внутренней служебной документации, имеющей хождение между отделами и управлениями исполнительного аппарата и территориальными подразделениями

- централизованный контроль доступа к информации.

При определении статуса проекта заказчиком было оговорено, что создаваемая система должна иметь общекорпоративный характер с единством методологии и организационно-технических подходов в решении поставленных задач.

Кроме того, руководством ОАО «Татнефть» неоднократно высказывались пожелания значительно сократить количество рассылаемых бумажных документов, а затем и повсеместно внутри ОАО перейти на безбумажные технологии делопроизводства.

Р. Р. Ахметзянов, Начальник управления информационных технологий ОАО «Татнефть» (организатор и координатор проекта внедрения «Дело» со стороны ОАО «Татнефть»; во многом благодаря его энергии, умению видеть перспективу и масштабно мыслить проект «Дело» получил конкретные очертания, а динамика развития проекта оказалась рекордной).

Динамичное продвижение «Татнефти» по пути создания холдинговой вертикально интегрированной компании, осуществляющей нефтяной бизнес от скважины до бензоколонки, помимо мощной финансовой основы, должно опираться на гибкую организационно-управленческую базу, позволяющую высшим менеджерам эффективно управлять всеми процессами, происходящими в компании и на предприятиях холдинга. Создание эффективной системы управления становится одной из основ успешного развития ОАО «Татнефть». Без действенного механизма принятия управленческих решений на основе широкой информационной базы, без оперативного доведения принятых решений до непосредственных исполнителей, без чёткого контроля таких решений, без обеспечения информационного взаимодействия между всеми участниками корпоративного бизнес-процесса невозможно рассчитывать на серьёзный результат.

Следует признать, что за последние годы в «Татнефти» стал ощущаться разрыв между внедрением передовых технологий в области нефтедобычи и состоянием документационного обеспечения деятельности. Стало очевидным и несоответствие делопроизводства в подразделениях компании требованиям новых нормативов и ГОСТа, определяющих правила работы с документами.

Одной из важнейших мер по обеспечению управляемости компании и всех её подразделений оказалось решение о создании корпоративной системы автоматизированного делопроизводства и документооборота. В качестве основы для такой системы специалистами ОАО «Татнефть» была выбрана система «Дело», созданная известной московской компанией ЭОС.

Выбор этот не случаен. «Дело», как никакая другая отечественная или зарубежная система автоматизации делопроизводственного процесса, в полной мере учитывает исторически сложившуюся, традиционную и, вместе с тем, уникальную, чисто российскую специфику организации работы с документами, в которой децентрализованная схема движения документов соседствует с жёстким централизованным контролем как исполнения каждого конкретного документа, так и всего движения в целом. Кроме того, как показала практика начальных этапов построения системы, применение «Дела» характеризуется не только автоматизацией уже сложившихся процессов документационного обеспечения деятельности предприятия, но и предоставлением пользователям хорошо отлаженной технологии автоматизированного делопроизводства и документооборота, несёт в себе высокую культуру работы с документами.

Внедрение системы «Дело» в ОАО «Татнефть» обеспечила компании:

- автоматизацию основных функций делопроизводственного персонала;

- ускорение процессов документооборота между аппаратом ОАО и подразделениями;

- текущие учёт и контроль перемещения документов;

- централизованный контроль исполнения директив (резолюций, приказов, решений);

- быстрый поиск документов по различным реквизитам;

- создание хранилища документов для использования его в справочных целях.;

Это, безусловно, скажется и уже сказывается на упорядочении процессов делопроизводства обеспечении возможностей для перехода к единой методологии ведения делопроизводства подготовке условий перехода к безбумажной технологии ведения внутреннего документооборота.

Системы электронного документооборота, и «Дело» в частности, имеют особенность:

- либо система должна быть внедрена повсеместно, на всех рабочих местах должностных лиц и лиц делопроизводственного персонала,

- либо эффективность от её использования будет минимальной.

«Дело» в ОАО «Татнефть» должна охватывать все подразделения и дочерние предприятия, причём в подразделениях, способных самостоятельно администрировать систему или не имеющих качественного доступа к корпоративной сети, на локальных серверах должны быть установлены автономные компоненты системы «Дело», связь с ними должна быть обеспечена по "медленным" каналам или по электронной почте.

В июле-августе 2000 года при внедрении «Дела» в управлении «ТатАСУнефть» и в исполнительном аппарате была отработана согласованная участниками проекта схема, при которой на одной СУБД «главного» сервера обеспечивалось функционирование автономных серверных компонент системы «Дело» подразделений, что позволило:

- дополнительно, помимо встроенных возможностей самой системы, организовать разграничение доступа к документационной базе для пользователей подразделений и исполнительного аппарата

- проводить настроечные и регламентные работы автономных серверных компонент системы различных подразделений независимо друг от друга

-сократить инженерно-технические затраты, связанные с администрированием СУБД.

Задача построения столь крупной корпоративной системы видится нам весьма сложной, но вполне достижимой. Развитая инфраструктура ОАО «Татнефть» в области информационных технологий, включающая уникальную корпоративную компьютерную сеть, отвечающую современным требованиям, высокая оснащённость подразделений и служб средствами вычислительной техники, использование передовых программных средств, наличие квалифицированных специалистов в подразделениях компании, эффективный менеджмент, - всё это залог успешной реализации проекта.
Заключение
Из всего выше сказанного мы понимаем, что учитывать особенности стратегического преобразования очень важно для любой организации.

Практика бизнеса показала, что потребность в организационных преобразованиях обычно возникает в связи с устареванием структуры фирмы, системы коммуникаций и методов управления. Преобразования в составе и структуре персонала обусловлены недостатком его образовательного и квалификационного уровня, конфликтами между членами организации и пр. Преобразования финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.

Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с бюрократизмом путем введения, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции. К другим организационным предпосылкам относится наличие четких целей и стратегий, а также разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях.

Стратегическое управление это необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое во многих странах.

От грамотного стратегического преобразования зависит будущее всей организации, её успех и признание.
Список используемых источников
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2007. - 210 с.

2. Винокуров В. А. Организация стратегического преобразования на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга. - 2007. - 231 с.

3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое преобразование. - М.: Омега-Л, 2007. - 227 с.

4. Дэвид А. Аакер. «Сущность стратегических преобразований». 2007.- 264 с.

5. Казанцев А. К. Стратегический менеджмент. - М., 2007. -185с.

6. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое преобразование и политика. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 129 с.

7. Кондинская О. Стратегический преобразование// Маркетинг, 2, 2010. 7 с.

8. Корринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М., 2005. -231с.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: «Питер Ком», 2007. - 133 с.

10. Б. Т. Кузнецов «Стратегический менеджмент», 2009.-306 с.

11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: РДЛ, 2009. - 230 с.

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 431 с.

13. Мельничук Д.Б. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 6. - 2009. 211 с.

14. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием//Менеджмент в России и за рубежом. - 5. - 2007. 15 с.

15. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 2007. -263с.

16. Скоромнин В. Анализ подходов к организации стратегического управления//Управление компанией. - 7. - 2008. с.17-21.

17. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М. : Прогресс, 2005. -54с.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии /Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.

19. Тренев Н.Н. Стратегия предприятия: разработка, анализ//Бизнес-Академия. - 2007. – 307 с.

20. Уткин Э.А. Планирование и организация предпринимательской деятельности. - М.: ЭКМОС, 2009. - 480 с.

21. Уткин Э.А. Управление компанией. - М., 2006. -143с.

22. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 2009. - 420 с.

23. М. Б. Шифрин. «Стратегический менеджмент». 2007.- 204 с.

24. http://www.
tatneft
.
ru

25. http
://
www
.
pragmatist
.
ru
/

Уважаемый пользователь!
Обращаем ваше внимание, что система Антиплагиат отвечает на вопрос, является ли тот или иной фрагмент текста заимствованным или нет. Ответ на вопрос, является ли заимствованный фрагмент именно плагиатом, а не законной цитатой, система оставляет на ваше усмотрение. Также важно отметить, что система находит источник заимствования в своей базе, но не определяет, является ли он первоисточником.

Информация о документе:

Имя исходного файла:	Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям
Название документа:	Курсовая работа.doc

Тип отчета: О типах отчетов

	Сохраненная копия		Ссылка на источник	Хранилище		Доля в тексте
	[1] Источник 1		http://www.referatcollection.ru/53579.html	Интернет (Антиплагиат)		0,64%
	[2] Источник 2		http://www.managment.aaanet.ru/Student/2kurs/teorg.doc	Интернет (Антиплагиат)		1,26%
	[3] Источник 3		http://www.referatcollection.ru/53566.html	Интернет (Антиплагиат)		1,31%
	[4] Источник 4		http://www.referat.ru/download/9uyLUfalL2m6tb8TVYa8vg!!/ref-...	Интернет (Антиплагиат)		0,16%
	[5] Источник 5		http://www.topreferat.ru/s76/i31895.html	Интернет (Антиплагиат)		0,36%
	[6] Источник 6		http://www.zachetka.ru/referat/preview.aspx?docid=32980	Интернет (Антиплагиат)		2,15%
	[7] Источник 7		http://www.referatcollection.ru/53581.html	Интернет (Антиплагиат)		0,23%
	[8] Источник 8		http://www.ecoline.ru/mc/books/industrial/ch1.html	Интернет (Антиплагиат)		1,01%
	[9] Источник 9		http://www.prnews.ru/release_view.asp?ID=E3A749D3-1739-404A-...	Интернет (Антиплагиат)		0,75%
	[10] Источник 10		http://ihtik.lib.ru/encycloped_6janv2005/encycloped_6janv200...	Интернет (Антиплагиат)		0,7%
	[11] Источник 11		http://www.edu.nsu.ru/noos/director/article/tema4.doc	Интернет (Антиплагиат)		0,61%
	[12] Источник 12		http://www.cultinfo.ru/fl/tkrf.rar	Интернет (Антиплагиат)		1,36%
	[13] Источник 13		http://referatx.ru/open/34975.html	Интернет (Антиплагиат)		0,16%
	[14] Источник 14		http://encbook.ru/content229769/	Интернет (Антиплагиат)		1,52%
	[15] Источник 15		http://encbook.ru/content229735/	Интернет (Антиплагиат)		0,4%
	[16] Источник 16		http://ihtik.lib.ru/encycloped_6janv2005/encycloped_6janv200...	Интернет (Антиплагиат)		0,47%
	[17] Источник 17		http://www.medinfo.ru/price/m1998_35.shtml	Интернет (Антиплагиат)		0,43%
	[18] Источник 18		http://ihtik.lib.ru/jur/ihtik_jur_686.rar	Интернет (Антиплагиат)		1,29%
	[19] Источник 19		http://www.5ka.ru/66/14654/1.html	Интернет (Антиплагиат)		0,28%
	[20] Источник 20		http://www.garant.ru/books/book246167.htm?rp=19&up=1	Интернет (Антиплагиат)		0,25%
		Частично оригинальные блоки:  0% Оригинальные блоки:  85,7% Заимствование из "белых" источников:  0% Итоговая оценка оригинальности:  85,7%