Реферат Понятие менеджмента. История управленческой мысли

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 9.11.2024

   ТЕМА №1

«Понятие менеджмента. История управленческой мысли»

1. Понятие менеджмента.
2. Функции и ключевые роли менеджера.
3. Школа научного управления.
4. Административная (классическая) школа управления.
5. Школа человеческих отношений. Поведенческая концепция.

-1-
Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.
Основные составляющие черты организации:

1. Люди – входящие в ее состав.
2. Задачи – для решения, которых, существует данная организация.
3. Управление – формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации.

Основополагающие процессы жизнедеятельности организации:

1. Получение сырья и ресурсов из внешней среды.
2. Изготовление продукта (информации, услуги и т.д.)
3. Подача продукта во внешнюю среду.

Менеджмент предназначен для поддержания баланса между этими процессами.



Менеджмент – процесс, в ходе которого профессионалы создают организации, формируют их цели и методы достижения этих целей, планируют и координируют деятельность организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных сотрудников.
Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.
-2-
Функции менеджера:

1. Обеспечение выполнения организацией ее основного назначения.
2. Проектирование и установление взаимодействия между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.
3. Разработка стратеги поведения организации в изменяющемся окружении.
4. Обеспечение служения организации интересам тех лиц и учреждений, которые ее контролируют.
5. Информационное звено связи организации с внешним миром.
6. Формальная ответственность за результаты деятельности организации.
7. Официальное представление организации на церемониальных мероприятиях.

Ключевые роли менеджера:

1. Роль по принятию решений – менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки.
2. Информационная роль – сбор информации о внутренней и внешней среде, распространение этой информации в виде фактов и нормативных установок, разъяснение политики и основных целей организации.
3. Роль руководителя – формирование отношений внутри и вне организации, мотивация членов организации на достижение целей, координация их усилий.

-3-
Школа научного управления (1885 – 1920 г.г.)
Авторы: Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Гант Френк и Лили Гилберт.
Характеристика научного менеджмента.

Общий подход:

ü      Разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий.

ü      Проводится отбор работников, обладающих способностями для выполнения конкретных задач.

ü      Работники обучаются стандартным методам труда.

ü      Менеджер обеспечивает поддержку выполнения рабочих заданий (планирование, устранение помех)

ü      Использование материальных стимулов, способствует повышению производительности труда.

Достоинства:

«+» Подтверждение тезиса о высокой оплате труда.

«+» Научные исследования выполнения различных работ и задач.

«+» Оценена важность отбора и обучения работников.

Недостатки:

«-» Не учитывался социальный контекст работы и возрастающие потребности работников.

«-» Не признавались различия между индивидами.

«-» Менеджеры, как правило, низко оценивали уровень профессионализма рабочих и игнорировали их предложения.


-4-
Административная (классическая) школа менеджмента.


Авторы: Анри Файоль, Мари Паркер Фоллет, Честер Бернард.
Основная задача: разработка универсальных принципов управления.
Принципы управления


I категория                       II категория

14 принципов Файоля:

1. Разделение труда – выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях, за счет сокращения числа циклов.
2. Неотделимость власти и ответственности – право отдавать приказ и готовность отвечать за результаты его исполнения.
3. Дисциплина – обязательна для работников всех уровней и предусматривает справедливое применение санкций.
4. Единоначалие – единство распоряжения.
5. Единство направления – каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь единого руководителя.
6. Подчиненность индивидуальных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала по справедливости.
8. Централизация, уравновешенная децентрализацией.
9. Иерархия.
10. Порядок – место для всего и все на своем месте.
11. Справедливость – доброта, основанная на объективности.
12. Стабильность рабочего места для персонала.
13. Инициативность.
14. Корпоративный дух.

 -5-

Школа человеческих отношений (1930-1950г.)

Авторы: Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу.

Основные позиции:

1. Замена концепции «экономического человека», концепцией «социального человека»
2. Четкий алгоритм рабочих операций в сочетании с хорошей зарплатой не всегда ведет к повышению производительности труда.
3. Движущим мотивом людей являются различные потребности.
4. Эффективное руководство характеризуется учетом мнений и оценкой возможностей рабочих. Это проявляется в консультациях с рабочими, предоставлением им больших возможностей для общения и взаимодействия на работе.

Поведенческая концепция

Автор: Д. Мак - Грегор

Задача: помочь людям наиболее полно раскрыть свои внутренние возможности и тем самым дать дополнительный стимул повышению производительности труда.

Основополагающие позиции:

Теория Х (основанная на теории Тейлора):

Ø      Человек ленив и старается избегать работы

Ø      Людей нужно побуждать к труду

Ø      Люди хотят, чтобы ими руководили

Ø      Люди избегают ответственности, и бояться перемен

Ø      Людям нельзя доверять

Теория У (собственно поведенческая концепция):

Ø      Утверждение о врожденной неприязни среднего человека к труду ошибочно

Ø      В определенных условиях средний индивид не только берет на себя полагающиеся, но и берет дополнительные обязательства

Ø      Большинство работников способны проявлять относительно высокий уровень воображения, мастерства и изобретательности

Ø      Интеллектуальный потенциал индивида используется не полностью.
                                                                        ТЕМА №2

«Современные школы менеджмента»

1. Системный подход
2. Ситуационный подход
3. Глобализация и теория Z
4. Управление тотальным качеством (УТК) и обучающаяся организация.

-1-
Системный подход – организация это система – некая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая часть вносит свои изменения в характеристики целого.
Виды систем

Схема организации как открытой системы.

Обработка и преобразование входов (зависит от эффективности управления)

·        информация ·        материалы ·        капитал ·        трудовые ресурсы

·        продукты ·        услуги ·        прибыль ·        социальная ответственность ·        доля рынка ·        рост удовлетворенности ·                    работников

                  ВХОДЫ                          ПРЕОБРАЗОВАНИЯ                           ВЫХОДЫ
-2-
Ситуационный подход – пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, для того чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Методология ситуационного подхода:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются в конкретной ситуации.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая движение организации к цели самым эффективным путем в сложившихся обстоятельствах.

-4-
Глобализация – современные компании работают уже не на региональные или национальные рынки, а на глобальный рынок, что диктует свои правила управления и взаимодействия с внешней средой. Факсимильные аппараты, персональные компьютеры, телекоммуникационные сети – объединяют землю в одну большую «деревню», в которой популярностью пользуются одни и те же футболки, кроссовки, бытовая техника и т.д.
Теория
Z

Гибридная форма менеджмента.

                                                                                   -4-
Управление тотальным качеством (УТК) или комплексное управление качеством – методы менеджмента, направленные на представление потребителям наиболее качественных продуктов. Качество – основной приоритет.
Основополагающие позиции УТК:

1. Вовлечение работников – работники и сотрудники принимают активное участие в контроле качества.
2. Фокусирование внимания на покупателях – идентификация потребностей покупателей.
3. Контрольные сравнения – сопоставление достигнутых результатов с достижениями конкурентов.
4. Постоянные усовершенствования целей, процессов, процедур. УТК – рассчитано на долговременную перспективу.

Обучающаяся организация (основополагающие позиции):

1. Развитие мощной корпоративной культуры и видения будущего.
2. Практика наделения властью.
3. Плоская структура управления.
4. Командная работа.
5. Свободный обмен информацией.

     Такие характеристики позволяют обучающейся организации непрерывно усваивать новые знания, как на уровне отдельных работников, так и на уровне коллектива в целом, добиваясь непрерывных улучшений.
ТЕМА №3

«Особенности российского менеджмента»

1. Этапы развития менеджмента в России.
2. Основные модели управления в современной России.
3. Отечественные исследования российского менеджмента.
4. Зарубежные исследования российского менеджмента.

-1-
     Современный российский менеджмент имеет короткую историю, однако, это уже опыт. Менеджер в России профессия молодая. Всерьез говорить о российском менеджменте, как о высокопрофессиональной и современной сфере деятельности стали только в последние годы.
Этапы развития российского менеджмента:
I этап    пересекается с периодом первоначального накопления капитала. Основа

               преумножения индивидуального богатства – перераспределение собственности.

               Основу управленческой элиты составляют:

§          «красные директора» - ставшие руководителями приватизированных предприятий

§         «новые русские» - сумевшие обогатиться за счет ловкости, напора и попрания этических норм ведения бизнеса, имеющие (преимущественно) опыт неформальной и теневой экономики.

§         «бывшие комсомольские лидеры» - представители партийных органов, министерств и ведомств, государственных организаций, которые «назначались» менеджерами.
II этап   связан с массовой приватизацией крупных и средних предприятий. На переднем плане вновь бывший «красный директор». На этом этапе формулируется понятие:  « Иметь – еще не значит грамотно использовать во имя всеобщего блага»
III этап начало ему положил кризис 1998 года. Он сыграл положительную роль в формировании управленческого класса в России. Предприятия с неэффективным менеджментом прекратили свое существование. Обострилась конкуренция на рынке Интуиция и предпринимательский талант уходят на второй план. Важнейшим конкурентным преимуществом становиться уровень профессиональной подготовки управленческой команды компании.

                       Появился слой профессионально подготовленных специалистов, а также сумевших легализоваться владельцев крупных капиталов.
IV этап     современная Россия. Управление в современной России осуществляется по одной из трех распространенных в нашем государстве моделей управления.
-2-

1. Модель здравого смысла – распространена преимущественно в компаниях «новых русских» не являющихся профессиональными управляющими. Бизнес на первой стадии был достаточно простым, и это позволяло руководителям обходиться здравым смыслом. Развитие бизнеса выявило недостаточность профессионализма этой группы.

2. Модель западная – представлена западными фирмами, работающими на российском рынке. Российские фирмы перенимают в основном атрибутику западного управления    ( вежливость менеджеров, стильная мебель, персональные компьютеры и т.д.), почти не обращая внимания на западные технологии внутрифирменного управления. Повлияв на форму и техническую сторону, западный менеджмент не оказывает существенного влияния на само существо российского менеджмента.

3. Советская модель – самая распространенная – не смотря на многочисленные реформы макроэкономики порядок управления на многих крупных российских предприятиях обладает характерными чертами административно командной системы управления.

-3-
          Отечественные специалисты выделяют следующие характерные черты российского менеджмента:

ü      Участие администрации регионов в формировании управления предприятием.

ü      Полуправовое регулирование деятельности

ü      Использование силовых методов

ü      Сила неформальных отношений, круговая порука

ü      Повышенная склонность к риску и излишняя диверсификация деятельности

ü      Отсутствие склонности к кропотливой и регулярной работе, т.е. чередование бурной деятельности и последующего длительного покоя – «запойные» методы работы.

ü      Склонность к масштабным, уникальным проектам с привлечением большого количества людских и материальных ресурсов.

ü      Противоречивость

ü      Стремление к контролю за всем циклом бизнеса.

ü      Стремление избежать практики делегирования полномочий от высшего звена к низшему.

ü      Распространение ценности работы как способа общения при одновременном безразличии к ценностям индивидуальной карьеры

ü      Создание команд и централизация управленческих функции.

ü      Клановый подход к ведению бизнеса.
-4-
     После кризиса 1998 года представление иностранцев о российском менеджменте как бесперспективном и непрофессиональном несколько изменилось.
 Западные специалисты выделяют следующие преимущества российского менеджмента:

1. склонность к инновациям
2. вкус к риску, игре
3. выраженная предпринимательская жилка
4. амбициозность
5. самокритичность
6. отсутствие склонности к чинопочитанию
7. интуитивность
8. склонность к бескорыстной помощи
9. любовь к обучению

Недостатки российского менеджмента:

1. уничижительное отношение к себе и своей стране
2. самодержавность
3. политизированность
4. транжирство и расточительность, тезис «время – деньги» по сей день, не усвоен российской правящей элитой.
   
5. эгоцентризм и алчность
   
6. странная привязанность к своей должности
   
7. широкомасштабность.
   

   В России лучше работать россиянам, т.к. иностранные менеджеры пока не могут справиться с российской действительностью.

1. Внутренняя среда – понятие и анализ.
2. Внешняя среда фирмы – характеристика и основные элементы.

1. Производство: объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов, наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, местонахождение производства и наличие инфраструктуры, экология производства, контроль качества, издержки и качество технологий, патенты, торговые марки.
2. Персонал: структура, потенциал, квалификация, качественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.
3. Организация управления – организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, интересы и способности высшего руководства, фирменная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы коммуникаций.
4. Маркетинг – товары произведенные фирмой, доля на рынке, возможность собирать необходимую информацию о рынках, каналы распределения и сбыта, маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж, репутация и качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
5. Финансы и учет – финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам), собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета, в том числе учета издержек.

-2-
Внешняя среда – определяет границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация приспосабливается к внешней среде и по ее реакции оценивает успешность своей деятельности.
Схема взаимоотношений организации и внешней среды:





Основные характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязь факторов внешней среды - уровень и сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы

2. Сложность внешней среды – общее число действующих на организацию факторов, а также уровень вариативности каждого

3. Подвижность среды – скорость изменений в окружении организации, которая может быть различна для ее подразделений. Чем выше скорость, тем больший объем информации требуется для принятия решения.

4. Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает эта организация и уверенностью в точности этой информации.

Среда прямого и косвенного воздействия:






Среда прямого воздействия – факторы непосредственного воздействия на деятельность организации: учредители, вкладчики и акционеры, рынок труда, деятельность профсоюзов, система законодательства, потребители, конкуренты, государственный контроль.
Среда косвенного воздействия – факторы не оказывающие прямого воздействия, но влияющие в той или иной степени на организацию, состояние экономики страны и региона, научно-технический прогресс (НТП), социокультурные и политические изменения.

ТЕМА №5

«Основные функции менеджмента. Функция планирования.»

1. Основные функции менеджмента.
2. Понятие и значение целей и планов.
3. Характеристики целей.
4. Управление по целям (УПЦ)
5. Типы и модели планирования.
6. Технология ежегодного планирования.

-1-
Управление организацией – осуществление взаимосвязанных действий определенного типа по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает только те функции и действия, которые связаны с формулированием задач, с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением работников к осуществлению необходимой производственной и других видов деятельности.
Базовые функции менеджмента:
Планирование – выбор целей и плана действий по их достижению
Организация – распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимосвязи между ними
Мотивация – побуждение исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей.
Контроль – сравнение реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.
-2-

Цель – это желаемое состояние будущего, которого пытается достичь организация.

План – «маршрут» движения организации к поставленным целям, включающий в себя распределение ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.

Планирование – процесс определения целей организации и средств их достижения.
Организационные уровни целей  и планов.

	Заявление о миссии

                                     

										Внутреннее обращение Законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты

                     3-5 лет
                 2-4 года

Операционные цели (планы)- менеджеры первой линии (отделы, отдельные работники) )

             1год

Миссия – информация о том, что представляет из себя организация и для чего она существует. Для заинтересованных внешних групп миссия несет информацию об обоснованности действий компании. Четко сформулированное, привлекательное заявление о миссии способствует повышению вовлеченности работников в процесс труда, тк. Сотрудники ясно видят цели, к которым стремиться организация.
Цели и планы это:

1. Источник мотивации и вовлеченности – цель отвечает на вопрос – зачем существует организация или подразделение, план подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения целей.
   
2. Руководство к действию – цели и планы определяют направление движения, привлекают внимание сотрудников к конкретным задачам и способствуют концентрации усилий на их выполнении.
   
3. Основа для принятия решений – устанавливая цели и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремиться добиться организация, а значит, принимают такие решения, которые нацелены на внутреннюю политику, роли, деятельность, структуру, продукты и расходы на получение желаемого результата.
   
4. Стандарты деятельности – цели и планы определяют результаты деятельности организации и выступают критериями их оценки.
   

-3-
Цели организации на всех уровнях должны обладать следующими характеристиками:

1. Конкретность и измеримость – по мере возможности цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение прибыли на 2%, или снижение затрат на 3%)
   
2. Охват всех ключевых результатов – выделение 4-5 ключевых областей для каждого отдела, и постановка целей именно в этих областях.
   
3. Труднодостижимые, но реальные – постановка простых целей ведет к снижению мотивации работников к их достижению, недосягаемые цели – ухудшают моральное состояние сотрудников.
   
4. Четко определенный период времени – указание периодов времени, за которые должны быть достигнуты цели.
   
5. Непосредственная связь с уровнем вознаграждения – воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с их достижением вознаграждения.
   

-4-
Стадии управления по целям (УПЦ):

1. Постановка целей. Ответ на вопрос: «К чему мы стремимся?». Цели должны быть конкретными и реалистичными, а их достижение – ограничено во времени. За решение поставленных задач, должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными. Важно, чтобы в процессе постановки целей принимало участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению.
   
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.
   
3. Контроль движения к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводиться через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода.
   
4. Оценка результатов деятельности Последняя стадия УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов, целей отделов и работников. Оценки могут быть заложены в основу системы вознаграждений. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит для постановки целей на следующий год и цикл УПЦ возобновляется.
   

Преимущества и проблемы УПЦ

Преимущества

Проблемы

Усилия менеджеров и работников концентрируются на направленных, на достижение целей, действиях. Применение УПЦ позволяет добиться улучшения деятельности на всех уровнях организации. Работники мотивированны к достижению целей Цели отделов и работников соответствуют целям компании

1.           Перманентные изменения внешней среды не позволяют использовать УПЦ в качестве основы менеджмента. 2.           Плохие отношения между работодателем и работником снижают эффективность УПЦ 3.           Возрастает вероятность конфликта между операционными и стратегическими целями 4.           УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении. 5.           Связанный с УПЦ большой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии.

-5-
Одноразовые планы – разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда–либо еще в будущем.

Постоянные планы – используются для координации повторяющихся рабочих заданий.

Ситуационные планы – определяют порядок действий сотрудников компании в случае чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.

Планирование качества – постоянное усовершенствование качества продукции (информации, услуг). В основе планирования качества лежит цикл Шуарта.
Цикл постоянных улучшений Шуарта:




     Достижение удовлетворительных результатов может потребовать нескольких повторений цикла. Цикл Шуарта никогда не останавливается, анализ результатов предыдущего цикла служит основой для планирования и реализации нового цикла.
-6-
Основные элементы цикла планирования на год:




     Центральное место в планах занимают цели. Именно на уточнение и корректировке целей допускается множество ошибок. Для облегчения работы менеджеров в этом направлении разработаны:

Основные вопросы при ежегодном уточнение целей:

№ п/п	Содержание вопроса	Что уточняется	Конкретные количественные и качественные характеристики
1.	Где организация находится в конкретное время	Конкурентная позиция	По каждому виду товаров
2.	Какой организация желает стать?	Возможные варианты	………..
3.	Как этого можно добиться?	Стратегические позиции планов	………..
4.	Как определить, что желаемый уровень достигнут?	Модели оценки по параметрам: цена-качество, уровень технологии, мастерства сотрудников.	………..
5.	Какого уровня организация достигла по сравнению с желаемым уровнем (результатом)?	Анализ недостатков	………..
6.	Чем организации следует заняться в дальнейшем в первую очередь?	Выделение важнейших элементов	………..
7.	Как этого можно достичь?	Варианты ближайших краткосрочных целей и планов	………..
8.	Кто эти цели (задачи) может выполнить?	Подразделения, группы и конкретные сотрудники и изменения	………..
9.	Как организация действует, реализуя тактические планы?	Конкурентные позиции на новом уровне	………..

ТЕМА №6

« Функция организации».

1. Содержание и основные направления функции организации.
2. Важнейшие особенности вертикальной организационной структуры.
3. Традиционные подходы к построению организационных структур

                 3.1 Функциональный подход

                 3.2 Дивизиональный подход

                 3.3 Матричный подход

4. Современные подходы к построению организационных структур

                 4.1 Сетевой подход

                 4.2  Командный подход.

-1-
Функция организации – формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования – персоналом, ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами.

Содержание функции организации:

1. Организационное проектирование – построение организационной структуры: деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организационная структура – формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определять сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

2. Организация процесса работы – обеспечение нормального функционирован6ия и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Основные направления функции организации:

1. Разработка и совершенствование организационной структуры управления фирмой.
2. Организация процесса производства и труда
3. Распределение обязанностей и делегирование полномочий
4. Внутрифирменные коммуникации как система отношений между сотрудниками фирмы
5. Организационные отношения с элементами внешней среды.

 

-2-
     Важнейшие особенности вертикальной организационной структуры:

1. Специализация в выполнении рабочих заданий – это степень, в которой выполнение задач организации требует разделения их на отдельные работы. Специализация позволяет сотрудникам концентрировать усилия на выполнении конкретных задач.
   

Альтернатива специализации – объединение сотрудников в команды – сотрудники имеют возможность чередования выполняемых задач, что дает возможность избежать изоляции работников во время труда, и немногочисленности, простоты и монотонности выполняемых задач.

2. Командная  цепочка – неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В ее основе лежат 2 принципа: единоначалия и скалярности – действие в организации четко определенной линии властных отношений, охватывающей всех работников.
   
3. Властные полномочия – официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов.
   
4. Ответственность – оборотная сторона медали властных полномочий. Это назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению отдельных видов деятельности. Властные полномочия (ВП) = ответственности (О). Если ВП<О – выполнение задания затрудняется невозможностью полноценного управления, ВП>О – соблазн злоупотребления избыточным ресурсом, использование полноты власти, ради ничего не стоящих целей.
   
5. Подотчетность – означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры, обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке.
   
6. Делегирование – процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.
   
7. Линейные властные полномочия – осуществляются в линейных отделах непосредственно связанных с основной целью и миссией организации (отдел производства, отдел реализации товаров и т.п.). Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных.
   
8. Вспомогательные властные полномочия  - осуществляются на базе вспомогательных отделов, которые обеспечивают оказание специализированных услуг линейным отделам компании (бухгалтерия, отдел человеческих ресурсов, отдел стратегического планирования и т.п.) Круг вспомогательных  властных полномочий ограничивается правом давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носит скорее коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предложения в технических областях ( стандартизация платежных услуг, согласование расчетных форм для закупок оборудования)
   
9. Норма управляемости – число сотрудников подотчетных менеджеру.
   
10.  Централизация – властные полномочия по принятию управленческих решений концентрируются на верхних уровнях управления организацией.
    
11.  Децентрализация – властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации.
    
12.  Формализация – разработка менеджментом, закрепленных в официальных документах, формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль за деятельность сотрудников.
    

-3-
-3.1.-
Функциональный подход – сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют и к  валификацией (инженерный отдел, бухгалтерия и т.п.)
Схема функциональной организационной структуры




                                     Достоинства и недостатки функционального подхода

Достоинства	Недостатки
Эффективное использование ресурсов Углубление специализации и развитие Карьерный рост внутри организационных отделов Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента Высокая степень координации взаимодействия внутри функции Высокий уровень технического решения проблем	Слабые взаимосвязи между функциональными отделами Замедленная реакция на внешние изменения Проблемы в инновационной деятельности. Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обуславливает замедление процесса. Проблемы с распределение ответственности за устранение проблем. Ограниченное восприятие организационных задач работниками Проблемы с общим обучением работников.

-3.2.-
Дивизиональный подход – отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программ или по географическому принципу. Базисом департаментализации (разделения на отделы) выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений
Схема дивизиональной организационной структуры




Достоинства и недостатки дивизионального подхода:

Достоинства	Недостатки
Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений Четкое распределение ответственности в рамках подразделения Акцент на товар в целом и цели подразделения Развитие навыков общего руководства	Дублирование ресурсов в подразделениях Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях Слабая координация взаимодействий подразделений Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Конкуренция за корпоративные ресурсы.

-3.3-

Структурные подразделения, подчиняющиеся двум непосредственным руководителям

Руководитель подразделения по производству товара №1

Руководитель подразделения по производству товара №2

Руководитель производственного отдела

Главбух Бухгалтерия

Руководитель отдела человеческих ресурсов

РУКОВОДИТЕЛЬ

Матричный подход – сосуществование функциональных и девизиональных, перекрывающих друг друга, командных цепочек, когда сотрудники подчиняются двум непосредственным начальникам.нкциональных и девизи
                                                                   

Достоинства и недостатки матричного подхода

Достоинства	Недостатки
Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.	Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой Возможность острых противоречий между сторонами матрицы Множество заседаний, слова превалируют над делом Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

-4-
-4.1.-
Командный подход – для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.





Достоинства и недостатки командного подхода

Достоинства	Недостатки
Позволяет воспользоваться некоторыми преимуществами функциональной структуры. Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов Ускорение реакции на потребителей и процесс принятия решений Улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда Сокращение числа административных уровней	Проблема двойной лояльности, конфликты Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов Нежелательный уровень децентрализации.

-4.2-
Сетевой подход – организация «ужимается», центральное место занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими жизненные функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту из прибыли. Отделы могут быть  размещены в любой точке земного шара.

Схема сетевой организационной структуры:






Достоинства и недостатки сетевой организационной структуры:

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне Гибкость, высокий уровень удовлетворения сотрудников Сокращение потребности в управленческом персонале	Отсутствие возможности непосредственного контроля Возможны нежелательные утраты организационных частей Низкая лояльность сотрудников

                                                                        ТЕМА №7

« Функция мотивации»

1. Понятие мотивации
2. Понятие содержательных теорий. Теория Маслоу.
3. Теория МакКлелланда и теория Герцберга
4. Процессуальные теории мотивации

-1-

Мотивация – одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.
Мотивация – процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Мотив – внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.
       Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей.
Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Вознаграждения – это то, что человек считает для себя ценным

Схема структуры мотива:





-2-

Содержательные теории мотивации – основаны на определении внутренних побуждений, заставляющих людей действовать таким образом, чтобы достичь определенной цели.
Теория Маслоу – согласно теории Маслоу существует 5 основных типов потребностей




В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетами.
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.
3. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

«-» теории – не доказан факт, что удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.


-3-


МакКлелланд дополнил теорию Маслоу, введя еще три уровня потребностей:

1. Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании нужно готовить к занятию высших должностей.
2. Потребность успеха – удовлетворяется доведением работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им  достаточные полномочия для того, чтобы поощрить инициативу в решении и поставленных задач.
3.  Потребность в причастности – означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Теория Герцберга – основана на выделении еще двух групп факторов, влияющих на поведение людей:

1. Гигиенические факторы – условия труда, социальные отношения, стиль руководства и характер контроля в организации, вознаграждение, социально-психологический климат и межличностные отношения на предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей.
2. Факторы мотивации – работа как ценность, чувство ответственности, признание успеха, возможность совершенствования. В случае положительного проявления возникает удовлетворенность работой.

-4-
Процессуальные теории – анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

ТЕМА №9

« Методы управления»
1.      Сущность и понятие методов управления персоналом. Административные методы

2.      Экономические методы

3.      Социально-психологические методы.

-1-
     Методы управления персоналом – это способ воздействия на коллектив и отдельных сотрудников с целью осуществления мотивации и координации их деятельности в процессе функционирования организации.

     В зависимости от преобладания тех или иных способов воздействия на сотрудников методы управления персоналом можно определить как регламентирующие и стимулирующие:

1.      Регламентирующие – образуют единую группу организацонно-административных методов управления персоналом.

2.      Стимулирующие, разделяют на две группы: экономические методы (материально стимулирующие) и социально-психологические (морально стимулирующие)
     Административные методы управления персоналом – это способы прямого административного воздействия на управляемый объект, основанные на принципе подчиненности и прямого командования и имеющие обязательную силу для исполнителя.




-2-

    

     Экономические методы – методы управления персоналом, позволяющие рядовым сотрудникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они основываются на правильном применении экономических законов и по способам воздействия известны, как «метод пряника»
Методы материальной мотивации управления персоналом

1. Понятие управленческого решения
2. Система разработки, принятия и реализации решений.
3. Выявление и выбор альтернативы.
4. Групповые методы принятия решения
5. Организация выполнения решения.
6. Управление реализацией решения.

1. Субъект – лицо или орган, принимающий решение
2. Объект – отдельный исполнитель или коллектив, которому надлежит выполнить принятое решение.
3. Предмет решения – содержание решение, определяющее, что и когда конкретно должно быть сделано.

1. Правовой аспект – управленческое решение является реализацией власти субъекта управления и его права распоряжаться и использовать ресурсы организации. При этом решение создает ситуацию ответственности: субъект ответственен за возможные неблагоприятные последствия, а исполнители за полное и своевременное исполнение решения.
2. Социальный аспект – управленческие решения принимаются людьми, отражают и затрагивают человеческие интересы. Принятие и реализация решения обязывает к социальным формам взаимодействия внутри самого коллектива, а результаты решения нередко касаются социальных отношений вне организации и непосредственно влияют на них.
3. Психологический аспект – управленческое решение представляет собой результат мыслительной деятельности, которая весьма индивидуализирована. Качество решения зависит от глубины мышления, что, в свою очередь, связано со знаниями и опытом менеджера, а иногда от его убеждений и ценностей.

1. Диагностический анализ реальных и потенциальных проблем – выявляются симптомы, свидетельствующие о наличии проблемы или предстоящее ее возникновение. К общим симптомам, указывающим на наличие проблемной ситуации, относятся: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, текучесть кадров, аварийность и травматизм, а также различные нарушения технологического режима, многочисленные конфликты в организации и т.д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учесть при обосновании решения.
2. Выявление и характеристика альтернатив для  разрешения проблем
3. Выбор альтернативы подлежащей реализации
4. Организация выполнения выбранного решения
5. Мотивирование исполнения решения
6. Организация информационной связи между исполнителем решения и инициатором его, т.е. режим обратной связи.
7. Текущее управление реализацией решения и ликвидация отклонений в процессе его исполнения
8. При выявлении невозможности устранить недопустимые отклонения путем реализации данного решения – переход к пункту 1 и повторение вышеприведенной последовательности пунктов 1-8

1. Матрица управленческих решений – разновидность контрольного списка альтернатив с аргументами «за» и «против» с фиксацией веса каждого фактора, определяемого экспертным путем. Это позволяет получить сравнительные оценки альтернатив по каждому фактору и вывести интегральную оценку для каждой из них.

2. Метод построения дерева решений – каждому решению придается определенный вес с точки зрения его желательности и вероятности достижения.

1. Люмпенизированный - работник с безразличным и равнодушным отношением к труду, не стремящийся улучшить свое положение, интересы которого не простираются дальше примитивных потребностей.
2. Инструментальный – им свойственно стремление в основном к высокому заработку, а интересы связаны только с оплатой труда.
3. Профессиональный – работники этого типа ценят содержательность труда, самостоятельность и возможности для творчества, им свойственно высокое чувство профессионального достоинства, стремление к самоутверждению и уважению со стороны коллег и руководства.
4. Патриотический – главная ценность заключается в добросовестном отношении к делу, особенно если при этом видны реальные улучшения, а результаты труда получают признание в  коллективе.
5.  С мотивацией хозяина – интересы такого работника заключены в результатах собственного дела, благодаря чему он работает без какого либо внешнего принуждения.

1. Цепочная система коммуникаций – информация, передаваемая с одного конца на другой, становиться известной всем участникам и может обсуждаться всеми ими. При нарушении связи хотя бы между двумя из них коммуникационная цепь разрывается и передача информации блокируется полностью или частично.                                                               

2. Многосвязная система коммуникаций – характеризуется связью всех участников между собой. Она обладает достаточной устойчивостью и обеспечивает быструю передачу информации. Эта схема характерна для нижних уровней административной пирамиды.

3. Звездная система коммуникаций – все связи замыкаются на руководителе, играющем роль своеобразного коммутатора. Устойчивость и скорость передачи информации в данном случае невысоки, в отсутствии руководителя коммуникационный процесс полностью блокируется.

4. Иерархическая система коммуникаций – отличается ярко выраженными командными отношениями. Здесь отдельные субъекты коммуникационного процесса выступают одновременно в роли руководителя и исполнителя.

1. Понятие и виды инноваций
2. Классификация нововведений
3. Технологические пределы и инновации.
4. Матрица БКГ – как инструмент определения достижения предела (анализа жизненного цикла инновации).
5. Стратегическое управление инновациями
6. Организация инновационного менеджмента

1. Инновация – это использование идей или изобретений; технический, экономический или общественный процесс, который приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий или технологий и ориентированный на экономическую выгоду, прибыль.
2. Инновация – это изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средства, рынков и форм организации в промышленности.
3. Инновация – это количественное или качественное целевое изменение в функционировании предприятия как системы в любой сфере его деятельности.
4. Инновация – это результат предварительно проведенной научной, практической и организационной работы, качественно отличный от предшествующего аналога объект, внедренный в производство.

• уменьшается отдача от НИР, ученые стали менее производительны, чем ранее.
• возрастают затраты на технические разработки и увеличивается отставание от сроков вместо того, чтобы сокращаться
• увеличивается количество исследований и разработок в области технологий и уменьшается в области улучшения собственно продукции
• уменьшается количество поданных заявок на патенты, число серьезных нововведений и идей
• возрастает дисгармония среди научных работников, угасает творческое возбуждение
• ключом к увеличению продаж становиться сегментация рынка
• между конкурентами имеется большое различие в расходах на исследования и разработки при отсутствии очевидного рыночного эффекта
• часто меняется руководитель исследовательского подразделения без изменения стиля работы подразделения
• появляются новые мелкие фирмы, которые занимают рыночные ниши.

1. Все начинается с того, что кто-то (исследователь-теоретик), получает новый научный результат. Появляются первые статьи, научное направление начинает развиваться. Практической пользы от него пока нет. Следовательно, позиционирование идет в правый верхний квадрант («Трудные дети»). Подобные фундаментальные научные исследования чаще всего финансируются из бюджета.
2. Разработка теории продолжается (теоретический прорыв), и тем разработчикам, которые отслеживают развитие теории и занимаются прикладными вещами, начинают приходить мысли о возможности практического применения уже разработанных теоретических результатов. От прикладных научно-исследовательских работ начинает появляться приносящая  прибыль практическая отдача. Теоретические исследования продолжаются, появляются все новые фундаментальные статьи. Точка позиционирования сдвигается по горизонтальной оси влево и попадает в левый верхний квадрант («Звезды»).
3. Постепенно данная теоретическая новинка себя исчерпывает, но инновационный процесс не прерывается, прикладные работы продолжают развиваться. Новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее не известные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки, а следовательно, и новых потребителей. Организация получает максимум отдачи, но теоретическая жизнь замирает – новых идей нет, новые фундаментальные теоретические публикации не появляются. Инновация позиционирует в левый нижний квадрант «Дойные коровы»
4. Наконец теоретическое наследие себя исчерпывает, научная идея и базировавшийся на ней продукт заканчивают свой жизненный цикл. Практическая отдача от нововведения резко уменьшается, и все перебазируется в правый нижний квадрант «Собаки»

• стратегический диагноз – распознавание ситуации на ранней стадии, слежение за результатами.
• стратегический анализ – определение стратегических зон, анализ внешней среды.
• формулирование стратегии – выбор стратегии, разработка программ.
• оценка стратегии – определение преимуществ и недостатков каждой программы и выстраивание их в общую политику предприятия
• реализация стратегии – исполнение и контроль выбранных программ.

1. Какие альтернативные технологии могут удовлетворить требования покупателя на рынках, где компания вступила или намеревается вступить в конкуренцию? Какие технологии использует каждая из конкурирующих фирм?
2. На каких двух-трех ключевых параметрах покупатель концентрирует свое внимание, принимая решение о покупке? Как эти ключевые, с точки зрения покупателя, факторы соотносятся с техническими характеристиками товара или с техническим заданием на его проектирование для каждой технической альтернативы?
3. Как близко или далеко находится компания от исчерпания пределов возможностей по каждой альтернативе? Какой технический потенциал остался по каждой альтернативе. Какие существуют пути и возможности, чтобы обойти эти ограничения?
4. Как высоко оценивает покупатель оставшийся нереализованным технический потенциал? В какие затраты компании обойдется его достижение?
5. Какую долю рынка с учетом технической ценности товара, с точки зрения покупателя, может захватить фирма-производитель при данной структуре отрасли, имеющихся у покупателя альтернативах, а также существующих или ожидаемых законах? Как долго фирма производитель может удерживать эту долю? Будет ли эта доля на рынке достаточно велика и сохранится ли она так долго, чтобы обеспечить адекватную прибыль на инвестиции? Нет ли у какой-нибудь одной фирмы-производителя возможности обогнать другие компании?
6. Когда каждая техническая альтернатива станет конкурентоспособной и как долго ею останется? Может ли наша, или какая либо другая фирма разработать данную технологию настолько быстро, чтобы успеть вовремя?