Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Имидж организации……………………………………………………………4

2. Имидж руководителя…………………………………………………………11

3. Формирование имиджа руководителя по методу Станиславского………..20


Заключение……………………………………………………………………….30

Список использованной литературы…………………………………………...33




Введение
Формирование позитивного имиджа организации, личности или товара представляет собой одну из актуальных проблем общественной и экономической жизни современной России. Стремление завоевать и расширить собственное место на рынке или политической арене при наличии большого числа конкурентов заставляет компанию (или политика) обратить особое внимание на создание сугубо индивидуального имиджа, позволяющего выделиться среди себе подобных коммерческих организаций (или политических деятелей) и завоевать внимание целевой аудитории.

Сегодня всем известна аксиома: позитивный, продуманный и адекватный имидж компании – важная составляющая успешного бизнеса. Именно имидж руководителя является одним из основных факторов формирования имиджа организации, а вместе они составляют целостную систему, мощно воздействующую на потребителя, донося до него информацию обо всей деятельности организации.

Имидж есть то, что позволяет потребителю отличить одну компанию от другой, являясь одним из основных инструментов неценовой конкуренции. Имидж – одна из составляющих корпоративной культуры, находящаяся на ее поверхности, доступная восприятию и, тем самым, активно воздействующая на сознание потребителя. Корпоративная культура есть отражение личности первого лица компании, его своеобразный "портрет в интерьере". Именно имидж первого лица является той "заготовкой", первичным "оттиском", с помощью которого потом издаются серийные копии: имиджи сотрудников (в том числе работающих с клиентами, представляющих компанию на рынке). Совокупный имидж всех лиц, имеющих отношение к компании, есть корпоративный имидж, олицетворение компании в глазах ее потребителей, нечто, позволяющее ей занять достойное место под солнцем.
Имидж организации
Пиармены особенно подчеркивают, что самое серьезное воздействие на восприятие имиджа организации внешними группами общественности оказывают ее собственные служащие. Поэтому роль внутренней общественности постоянно находится в центре внимания специалистов по паблик рилейшнз. В первую очередь обращается внимание на расхождения во мнениях, имеющие место среди сотрудников организации, находящихся на различных ступенях штатного расписания: руководителей и подчиненных, административного и производственного персонала, инженерно-технических работников и рабочих и др. Кроме того, учитывается и то, что внутри каждой из этих групп тоже имеются существенные разногласия в зависимости от опыта работы, уровня образования, жизненных планов и т.д. Отсюда подчеркивается, что способ взаимодействия этих разных людей, формы общения между ними, методы, с помощью которых руководство находит общий язык с подчиненными, формируют соответствующую культурную атмосферу, которая, в свою очередь, влияет на поведение служащих во взаимоотношениях друг с другом и людьми за пределами организации. А все это вместе влияет на то, как воспринимается организация.

По мнению пиарменов в первом приближении в сугубо практическом смысле можно утверждать, что коллективное восприятие организации ее общественностью на основании того, что она говорит и что делает, создает имидж организации. Это значит, что каждая организация имеет имидж, ведь она всегда что-то делает и что-то говорит. Все дело лишь в том, обладает ли каждая организация именно тем имиджем, который она хочет иметь, в реальности или только в своем воображении.

З.Фрейд отмечал, что индивиды, любой сплоченной совокупности, идентифицируются с ее идеальным «эго» (идеальным стереотипом). По мере роста и достижения зрелости совокупности это "эго" приобретает значение коллективного вдохновителя для ее членов. Каким бы общим не было это положение, оно наталкивает на мысль, что отношение служащих к своей организации определяется тем, какой репутацией она пользуется. Психологам на предприятиях уже давно известно, что люди, если у них есть какой-нибудь равноценный выбор, не станут работать в организации, из-за имиджа которой их осуждают, или же когда они сами критикуют имидж организации и ее идеальное «эго». Другими словами, отношение служащих зачастую точно отражает собственно имидж организации. Те служащие, которые индифферентны к ее идеалу, могут продолжать работать ради заработка, но они никогда не сделают, ни единого шага по собственной инициативе.

Для того чтобы служащие соответственным образом реагировали на имидж организации, его нужно сначала определить, распространить и сделать понятным. К сожалению, многие компании и фирмы никогда не стремятся старательно сформулировать собственное обобщенное «эго» и подать его в особой символической форме. Поэтому у служащих нередко возникает спонтанная фрагментарная реакция относительно организации, линии ее поведения и продукции. С другой стороны, даже в тех случаях, когда делаются попытки обобщить и определенным образом подать свое «эго», имидж может оказаться слишком невыразительным или просто-напросто голословным. Например, если на словах организация заявит, что хорошее отношение к себе должно завоевываться путем соблюдения твердых этических принципов на всех этапах деятельности, а потом станет поступать вразрез с такими декларациями, результат окажется неутешительным. То есть проблемы имиджа возникают тогда, когда организация на словах отстаивает один идеал, а на деле поступает по-другому. Если же фирма или корпорация не в состоянии действовать согласно декларируемым идеалам, это вызывает разочарование у ее служащих, потребителей и окружающей общественности. Последствия этого могут оказаться самыми разными: разочарованные потребители, например, могут отказаться от приобретения продукции данной организации и тратить деньга на покупку товаров конкурирующей фирмы; акционеры — вкладывать свои средства в акции другой корпорации.

Куда сложнее обстоит дело с собственными служащими. Свое разочарование они могут продемонстрировать и иным способом, особенно когда обстоятельства экономического характера не позволяют им покинуть данную корпорацию. Если они продолжают в ней работать, у них часто наступает депрессия, апатия, отчуждение, а то и раздражительность. Такое психическое состояние может еще больше усугубиться, если корпорация, рекламируя себя, будет продолжать голословно заявлять, что люди для нее — наивысшая ценность, тогда как ее собственные работники, основываясь на реальных фактах, знают, что на самом деле она не придерживается этого принципа. Они, ясное дело, будут считать своих руководителей лицемерами, и относиться к ним откровенно или втайне враждебно. Все это представляет огромную опасность для дальнейших отношений между руководством организации и ее служащими, приводит к обострению конфликтов и ухудшению морально-психологического климата внутри коллектива.

Специалисты по паблик рилейшнз предлагают ряд несложных методик для определения меры соответствия или несоответствия провозглашаемого, ожидаемого и реального имиджа организации. Гарри Левинсон, например, рекомендует пользоваться способом, согласно которому нужно последовательно выяснить:

• Что организация делает, исходя из оценки производимой продукции, предлагаемых услуг, а также отношения к своим служащим (как к «товару, который покупается и используется», или же как к «способным и зрелым людям»).

• Что организация говорит в процессе коммуникации со служащими («уговаривает ли их, убеждает» или же «привлекает к разрешению общих проблем») и клиентами («сбивает ли их с толку, обещая больше, чем может дать», или же «обманывает при помощи привлекательной упаковки»).

• Какой люди хотят видеть организацию.

Пользуясь геометрическими символами, он представляет данный способ оценки проблемы имиджа организации таким образом:

1 . Служащие организации видят ее имидж таким

Хотят видеть его таким

2. Руководство организации видит ее имидж таким

Хочет видеть его таким

3. Внешняя общественность организации видит ее имидж таким

Хотела бы видеть его таким

Проблема возникает в том случае, когда при наложении одного символа на другой отсутствует совпадение профилей. Скажем, в проблемной ситуации (3) общественность хочет видеть организацию такой  (например, чтобы ко всем торговым центрам автобусы ходили каждый час, шесть дней в неделю, а проезд стоил бы всего 50 центов), а на самом деле все выглядит так  (автобусы идут только к трем торговым центрам пять дней в неделю, время автобусного обслуживания с 10 до 18 часов, стоимость проезда 75 центов плюс дополнительная плата за расстояние). Итак, при наложении двух фигур результат будет такой, то есть, имеем несовпадение профилей.
Далее Левинсон предлагает еще один иллюстративный подход к выяснению расхождений между реальным и желаемым имиджем организации.
Г. Левинсон утверждает, что восприятие любой организации представляет собой смесь того, что она делает, и того, какой она должна быть, по мнению людей. Если эти две вещи совпадают — имидж организации гармоничный.

	Проблемный контур	Позитивный контур
Что организация делает
Что она говорит
Какой люди надеются видеть организацию

Наиболее надежным способом выяснения того, что именно думают различные группы внутриорганизационной общественности об организации, является научное (социологическое) исследование, о чем уже подробно говорилось в предыдущих главах. Однако некоторую информацию об этом можно собрать и более простым способом, а именно, задав несколько неформальных вопросов:

1. Если организация имеет имидж, действует ли она в соответствии с ним? Может быть, она говорит одно, а делает другое?

2. Если организация имеет имидж, то могут ли ее сотрудники действовать в соответствии с ним? Или чрезмерные требования к работающим, низкая заработная штата и другие факторы делают это невозможным?

3. В случае необходимости изменить имидж способствуют ли этому сотрудники путем соучастия в руководстве организацией?

4. Если компания не имеет четкого имиджа, то не вызывает ли это обеспокоенности, ограниченной идентификации и несоответствия оценок?

Пиармены наряду с этим подчеркивают, что внутриорганизационные группы общественности чрезвычайно чувствительны к тому, как организация подается внешней общественности. Поскольку они являются частью данной фирмы или корпорации, то это затрагивает и их собственное «эго», что имеет огромное значение для паблик рилейшнз и имиджа организации. Дело в том, что служащие, хотят они того или нет, готовы они к этому или не готовы, но воспринимаются окружающими как авторитеты, когда дело касается проблем организации. Они, как правило, оказываются в центре внимания близких, друзей, соседей, к ним прислушиваются, к ним обращаются за информацией о развитии событий на предприятии, если оно попадает в прессу. В таких случаях люди интересуются мнением работников предприятия, им доверяют уже потому только, что они там работают, а значит, «должны все знать».
Учитывая тот факт, что каждый член организации — неотъемлемая часть актива паблик рилейшнз, находящегося на переднем крае связей с внеорганизационной общественностью, их нужно к этому соответствующим образом готовить, укреплять в них чувство причастности к делам организации. Ведь вовлеченный в проблемную ситуацию человек интересуется дополнительной информацией. Вместе с тем, поощряемый в том, чтобы распространять информации о ситуации, он заинтересован и в поисках путей разрешения проблемы. Все это вместе укрепляет психологическую атмосферу внутри организации, культуру отношений между ее членами, что в свою очередь работает на положительный имидж данной фирмы или корпорации в глазах общественного окружения.

Восприятие организации внешней общественностью наталкивается на целый ряд проблем. Ведь эта общественность не является исключительно «собственностью» отдельной организации. На нее стремятся воздействовать другие социальные институты, которые ведут конкурентную борьбу за ее внимание и благосклонность. Организация может считать «своей» лишь ту группу общественности, которая разделяет ценности и систему восприятия, присущие внутренней общественности, когда и внешняя, и внутренняя общественность имеют одинаковое представление об ее имидже.

По мнению пиарменов ряд проблем возникает из-за того, что конкретный имидж организации никогда не остается постоянным. Чтобы соответствовать новым требованиям времени, он должен постоянно изменяться, уточняться, особенно с развитием экономических, технологических, социальных и демографических процессов. Так, американский специалист по паблик рилейшнз С.Доуни считает, что каждая организация обязана пересматривать свое «эго» при следующих обстоятельствах:

• Когда восприятие компании не соответствует реальному состоянию вещей. При этом важно помнить, что остатки в памяти людей воспоминаний о минувших ошибках в вопросах менеджмента, оплаты труда, экологии еще долгое время способны оказывать негативное влияние на ее имидж.

• Когда такие внешние силы, как новый конкурент, его качественно новая продукция, изменение «правил игры» или новый имидж конкурента, требуют от компании уточнения направлений противодействия сложившейся ситуации.

• Когда конкурент медлит с четко определенной и эффективной презентацией своей новой продукции. При таких обстоятельствах представление компанией своего обновленного имиджа является подходящим случаем опередить конкурента.

С. Доуни приходит к выводу, что те компании, которым удается активно прорываться к колеблющейся ключевой общественности и пропагандировать среди нее свое новое «лицо» (имидж), имеют больше шансов на процветание в условиях конкурентной борьбы, которая ныне обострилась и принимает глобальные масштабы.

Реклама имиджа организации должна быть непрерывной. Если реклама имиджа ослабляется, компания очень быстро может ощутить потери от падения благожелательного к себе отношения со стороны общественности, а также сокращение своего рынка; через два года такое падение ускорится и достигнет драматических размеров. Если реклама имиджа прекращается из-за отсутствия средств, результат для организации оказывается катастрофическим.
Имидж руководителя
Особое значение в формировании имиджа организации имеет имидж ее первого лица, так называемого «лидера организации». Именно от первого лица компании во многом зависит принятие важных решений, а также то, как будет воспринята компания общественностью. Именно первых лиц мы чаще всего видим в средствах массовой информации и именно от них получаем большую часть информации о функционировании организации и, следовательно, ассоциируем с ними всю деятельность организации. Таким образом, имидж руководителя является одним из основных факторов формирования имиджа организации.

Имидж руководителя - это совокупность определённых качеств, которые люди ассоциируют с определённой индивидуальностью личности. Имидж руководителя может быть позитивным, негативным и нечетким (завуалированным). В качестве примера завуалированного имиджа можно привести всем известный случай с «представителем Семьи» Романом Абрамовичем, которого долго никто не видел, не знал, где он работает, но СМИ каждый день сообщало о нем, как об очень влиятельном человеке.

Руководитель любой организации, как правило, стремится к созданию позитивного личного имиджа, но известны случаи, когда индивидуум целенаправленно идет на создание отрицательного, скандального образа. Такой шаг, как правило, свойственен политическим, общественным деятелям, а также представителям шоу бизнеса, реже он свойственен руководителям коммерческих структур, так как в данном случае клиент задумается, стоит ли отдавать свои деньги за товар или услугу, производимые компанией, руководитель которой имеет негативный имидж.

Таким образом, отрицательный имидж руководителя организации чаще всего только усиливает недоверие потребителей к продукту или услугам коммерческой организации. При прочих равных условиях положительный имидж руководителя организации будет являться ее конкурентным преимуществом.

Можно выделить следующие составляющие имиджа руководителя организации:

персональные характеристики: физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности, индивидуальный стиль принятия решений и т.д.;

социальные характеристики: статус руководителя организации, который включает не только статус, связанный с официально занимаемой должностью, но также и с происхождением, личным состоянием и т.д. Со статусом тесно связаны модели ролевого поведения. Также социальные характеристики включают связь лидера с различными социальными группами: с теми, интересы которых он представляет; с теми, которые поддерживают его и являются союзниками; а также с теми, которые являются его оппонентами и открытыми врагами. Социальная принадлежность в значительной мере определяет нормы и ценности, которых придерживается руководитель;

личная миссия руководителя: своего рода конституция, выражающая стратегическое видение руководителя. Личная миссия руководителя определяет то положение, в котором он находится в данный момент, и то, чего он хочет достичь в будущем. Личная миссия руководителя является важным моментом в выработке миссии и целей организации;

ценностные ориентации руководителя: наиболее важные предположения, принимаемые руководителем организации и оказывающие воздействие на организационную культуру организации.

Каждая из групп характеристик вносит свой вклад в формирование имиджа лидера и в различной степени поддается сознательному конструированию. Так очевидно, что персональные характеристики различаются от индивида к индивиду, и многие из них почти невозможно изменить. Однако, в связи с тем, что общение лидера и общественности опосредуется СМИ, подавляющая часть нежелательных персональных качеств всячески скрывается, сглаживается или просто не попадает на глаза широкой общественности.

Одной из немногих характеристик, приобретающих в телевизионную эпоху большой вес, является внешность лидера. «По одежке встречают», - гласит старая русская пословица, и смысл ее в данном случае в том, что восприятие внешнего вида является очень существенным при первом впечатлении об индивиде. Если это восприятие оказалось положительным, то вся последующая информация будет наслаиваться на этот так называемый «скелет», независимо от того, будет она оказывать положительное или отрицательное воздействие. Главное, что основа уже создана, «первое впечатление - оно самое яркое». Но если восприятие оказалось отрицательным, то все, что будет сказано и сделано впоследствии, будет восприниматься через призму уже созданного негативного имиджа.

Для российского населения при определении симпатий и предпочтений внешность лидера, пожалуй, наиболее важна. Для примера можно проанализировать выборы президента. Большинство населения голосовало за того или иного лидера только потому, что им нравилась его внешность, манера держаться, его одежда, и мало кого интересовала предвыборная программа кандидата.

Другие качества, существенные для имиджа руководителя организации, - социальные характеристики. Они связаны с обстановкой вокруг организации. Руководитель, ориентируясь на определённую целевую аудиторию, должен стараться в то же время заручиться поддержкой как можно большего количества людей, как имеющих прямого отношения к продукции, или услуге организации, так и связанных с ней косвенным образом. Он должен чутко улавливать их требования. Например, генеральный директор российской страховой компании «РОСНО» Евгений Кургин тесно связан с российскими профсоюзами. Об этом свидетельствует и тот факт, что председателем Совета директоров ОАО «РОСНО» в 2000 году в очередной раз был избран Михаил Шмаков - председатель Федерации независимых профсоюзов России. Данный факт существенно влияет на имидж компании, так как еще с советских времен общественность воспринимает профсоюзы, как орган, защищающий права граждан. Это, наряду с другими факторами, влияет на формирование положительного имиджа и руководителя, и компании в целом.

Также стоит обратить внимание на такую важную социальную характеристику, как семейное положение лидера организации. К сожалению, в нашей стране на протяжении 70 лет семейные ценности всячески подавлялись, и им не придавалось особого значения. Советские политические лидеры, единственные, кто имел в то время публичный имидж, тщательно скрывали от общества своих жен и детей. Однако очень часто семейные ценности, проповедуемые лидером организации, играют важную роль в формировании его положительного имиджа. Одним из первых людей, кардинально изменившим эту ситуацию, стал Михаил Горбачев. Этот факт в числе других способствовал формированию его положительного имиджа в глазах российской и мировой общественности. Итак, «социальные характеристики» являются  частью имиджа лидера, тесно связанной с требованиями реальности. Каждый раз на основе тщательного анализа сложившейся ситуации они конструируются заново.

Следующая составляющая имиджа - это личная миссия руководителя. Руководитель организации может иметь либо не иметь такой миссии, он может также не понимать назначения миссии.

Миссия организации, по определению Томпсона и Стрикланда, отвечает на вопрос: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?». Что касается руководителя организации, то, если он не будет осознавать, в чем смысл его деятельности, он никогда не сможет создать положительный имидж управленца.

В. Баранчеев определяет миссию как «способ выделения среди конкурентов». Это также важный момент при создании имиджа руководителя, так как людям свойственно запоминать что-то особенное и уникальное. Личная миссия руководителя - это, как правило, какая-либо идея или набор идей, которые он собирается реализовать в своей деятельности, и которые в совокупности наполняют миссию организации.

Ярким примером может служить миссия компании «Форд»: «Предоставление людям дешевого транспорта», перекликается с основной идеей Генри Форда: «Снабдить каждого работающего дешевым автомобилем». Это способствовало созданию положительного имиджа Форда в глазах общественности, как способного предпринимателя и помогло Форду превратить крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество.

Еще одной важной составляющей имиджа являются ценностные ориентации руководителя. Базовые предположения и ценностные ориентации руководителя организации, безусловно, оказывают влияние на организационную культуру. Лидер пытается привести организационную культуру в соответствие со своими нормами и ценностями. Этот процесс, происходящий внутри организации, формирует «внутренний» имидж руководителя, который мы рассмотрим ниже. Что касается влияния ценностных ориентаций на «внешний» имидж руководителя, то тут следует отметить аспекты национальной культуры. У различных культур существуют совершенно разные критерии положительного имиджа. Например, в американской культуре ценятся такие качества как динамичность, умение действовать самостоятельно в собственных интересах, японской же культуре присущи такие качества как коллективизм, приверженность организации, умение работать в команде и в интересах компании. Если, согласно критериям американской культуры, руководителем может быть молодой человек, в том числе и женщина, то в Японии это практически невозможно, так как положительный имидж руководителя тесно связан с его зрелым возрастом.

Можно предложить следующую процедуру оценки влияния вышеперечисленных имиджа руководителя. Вначале каждая организация, исходя из сложившейся ситуации во внешней и внутренней среде, методом экспертной оценки выделяет по каждой группе характеристик те факторы, которые оказывают воздействие на создаваемый образ руководителя этой организации. Полученные данные заносятся в таблицу 1. После этого определяется соответствие (или несоответствие) существующего имиджа руководителя тем факторам, которые были выделены. В таблице 1 отмечаются положительные и отрицательные качества уже существующего образа лидера. Затем необходимо выявить, какие из отмеченных факторов поддаются изменению, а какие изменить невозможно. С учетом этого, отмеченные качества, попавшие в третью и пятую колонки таблицы, заносятся в матрицу, представленную на рисунке 1. По результатам такого анализа можно дать рекомендации по дальнейшему улучшению имиджа руководителя.
Таблица 1. Характеристики, влияющие на создание имиджа руководителя, и их соответствие характеристикам лидера.

Группы характеристик	Соответствие характеристикам лидера	Нежелательные (отрицательные) характеристики	Соответствие характеристикам лидера	Персональные характеристики
Желаемые (положительные) характеристики	1. Высокий рост 2. Поставленная речь  3. Умение одеваться 4….	1. Высокий рост 2. …	1.Низкий рост 2.Слова-паразиты  3.Плохой вкус в выборе одежды	1. Слова-паразиты 2. Плохой вкус в выборе одежды 3. ...
Социальные характеристики	5. Женат 6. Занятие благотворительностью 7. …	3. Женат  4. …	5. Холост  6. Национализм 7. ...	4. Национализм 5. … 6. ...
Личная миссия руководителя	8. Наличие миссии  9. Ориентация на будущее 10. ...	5. Наличие миссии  6. Ориентация на будущее 7. ...	8. Отсутствие миссии  9. Сиюминутная выгода 10. …	7. ...
Ценностные ориентации руководителя	11. Честность 12. Доверие к людям  13. ...	8. Честность 9. ...	11. Алчность 12.Подозрительность 13. ...	8.Подозрительность 9. ...

Рис. 1. Характеристики лидера, положительно и отрицательно влияющие на его имидж

	Характеристики, положительно влияющие на имидж руководителя	Характеристики, отрицательно влияющие на имидж руководителя
Поддаются изменению	Женат	Слова-паразиты
	Ориентация на будущее	Плохой вкус
	Наличие миссии	Национализм
Не поддаются изменению	Высокий рост	Подозрительность
	Честность
	Национальность

Квадрант 1 включает факторы, положительно влияющие на имидж руководителя. Так как эти факторы практически невозможно изменить, необходимо постоянно отслеживать, чтобы они не начали отрицательно влиять на имидж лидера.

Факторы в квадранте 2 положительно влияют на имидж, но так как они поддаются изменению, то требуют всяческой поддержки.

С факторами в квадранте 3 необходимо бороться. Это можно сделать, если тщательно работать над собой и привлекать внешних консультантов.

Самого пристального внимания при формировании имиджа требуют факторы из квадранта 4. Хотя их и невозможно изменить самому лидеру, но их можно нивелировать с помощью PR-технологий. Например, если у человека маленький рост, его можно показывать по телевидению, снимая снизу, или в отдалении от высоких людей.

Как уже упоминалось выше, имидж руководителя можно разделить на «внутренний» и «внешний». «Внутренний» имидж характеризуется взаимоотношением руководителя и персонала организации, точнее, восприятием руководителя работниками организации. Лидер должен стремиться к формированию положительного образа у персонала, причем руководителю следует самому работать над созданием своего имиджа. В небольшой организации руководитель имеет возможность формировать свой имидж путем прямого взаимодействия со всеми сотрудниками организации. В крупных же компаниях руководитель взаимодействует в основном с менеджерами высшего и реже среднего звена. Они, в свою очередь, формируют имидж руководителя у низших звеньев. Здесь могут возникать определенные проблемы, так как возможны искажения информации в виду того, что каждая ступень управления придает имиджу руководителя свою окраску. Чтобы избежать данных искажений, в организациях создаются легенды и истории о руководителе, которые доносятся до сотрудников через различные информационные каналы, такие как корпоративные буклеты с обращениями первого лица компании, информационные бюллетени, электронная почта, «птичий» язык и т.д.

Сотрудники организации, как правило, хотят видеть в лице своего руководителя защитника и попечителя, готового помочь им в трудную минуту. Поэтому в легендах лучше показывать руководителя именно в этом ракурсе. Во многих организациях принято оповещать сотрудников о публичных выступлениях первых лиц на телевидении, по радио, а также о публикациях в периодических изданиях. В этих случаях формированию образа у сотрудников способствуют профессиональные консультанты по имиджу.

Формирование внутреннего имиджа важно не только для слаженной работы самой организации, но и для формирования ее «внешнего» имиджа, так как сотрудники передают свое личное восприятие руководителя во внешнюю среду. «Внешний» имидж - это восприятие руководителя внешней средой, то есть обществом в целом и теми группами людей, интересы которых оказывают влияние на деятельность организации извне.

«Внешний» имидж, в свою очередь, можно разделить на «общий внешний» имидж (восприятие личности руководителя обществом, которое не имеет непосредственного отношения к данной организации) и на «непосредственный внешний» имидж (восприятие руководителя представителями непосредственного делового окружения организации: покупателями, поставщиками, конкурентами, деловыми партнерами). Очень важно, чтобы внешний имидж руководителя соответствовал состоянию дел внутри организации, не противоречил истинному положению ее бизнеса.

Необходимо отметить, что «внутренний» имидж руководителя часто отличатся от его «внешнего» имиджа. Многие качества, присущие руководителям организаций, не становятся достоянием общественности и их можно выявить только при вхождении в организацию и соприкосновении со всеми организационными процессами. Очень часто новые сотрудники, нанимающиеся на работу в подчинение конкретного руководителя под воздействием имиджа, созданного средствами массовой информации, испытывают глубокое разочарование при соприкосновении с ним в работе.

«Внутренний» и «внешний» имидж руководителя организации являются взаимовлияющими факторами. Структура этого взаимного влияния отражена на рисунке 2.
Рис. 2. Формирование «внутреннего» и «внешнего» имиджей руководителя



Предложенный нами процесс формирования имиджа достаточно универсален как для коммерческих, так и для государственных структур. Что касается выделенных групп характеристик, влияющих на создание имиджа руководителя, то они носят ситуационный характер и зависят от специфики деятельности руководителя и организации в целом
Формирование имиджа руководителя по методу Станиславского
Имидж — это образ поведения, мышления и действий человека, включенного в групповое общение. Обретение имиджа есть изменение человеческого поведения в ролевой активности. Среди многочисленных концепций, претендующих на объяснение этого процесса с позиций играния ролей, довольно основательной является концепция К.С.Станиславского о сверхзадаче и сквозном действии.

Сверхзадача — это цель деятельности, устремление человека к осуществлению главных жизненных задач. Так, Достоевский, отмечал К.С. Станиславский, всю свою жизнь искал в людях бога и черта. Это толкнуло его к созданию «Братьев Карамазовых». Толстой всю жизнь стремился к самосовершенствованию, и герои многих из его произведений выросли из этого зерна: самосовершенствование было задачей их жизни. Чехов боролся с пошлостью и мечтал о лучшей жизни. Эта борьба за нее и стремление к ней стали сверхзадачей его героев.

Стремление к сверхзадаче, считал К.С. Станиславский, является стержнем жизнедеятельности человека. Люди переживают сверхзадачу безотчетно, она скрыта у них в подсознании и, как закон, подчиняет себе все отдельные жизненные ситуации. Сверхзадача постоянно напоминает человеку как исполнителю роли о цели его деятельности. Нацеленность человека-роли на «сверхзадачу», подчеркивал Станиславский, осуществляется не хаотично, а в рамках «сквозного действия».

Сквозное действие — это, по К.С. Станиславскому, «большая дорога», «фарватер» ролевого поведения. Оно слагается из совокупности отрезков, представляющих собой самые различные звенья человеческого поведения.

Сквозное действие и сверхзадача вносят в ролевое поведение порядок и организованность, они делают процесс играния роли частью жизни ее носителя. Базируясь на основных посылках этих феноменов, менеджер (предприниматель, руководитель) может довести проявление своего имиджа до полного совершенства.

Поскольку менеджер, обретающий новый имидж, играет две роли — одну как выражение своих врожденных и приобретенных реакций, а вторую — как совокупность реакций, соответствующих вновь формируемому имиджу, то его деятельность предполагает наличие двух типов сверхзадач и сквозных действий.

Сверхзадача роли формируемого имиджа занимает подчиненное положение по отношению к сверхзадаче роли врожденных и приобретенных реакций. Тем не менее, именно она дает начало всему тому, что обеспечивает ролевое поведение субъекта деятельности в рамках нового имиджа. Как же формируется эта сверхзадача? Какова ее структура? Обратимся к идеям К.С. Станиславского.

Сверхзадача закрепляется в психике человека в виде словесной формулировки. По мнению К.С.Станиславского, в этой формулировке очень важны глагольные обороты. Это связано с тем, что глаголом можно обозначить любое действие, состояние, поведенческий акт, которые в речи традиционно передаются именами существительными. Причем в формулировке должны быть два глагола: один — побуждающий — «хочу», а второй — нацеливающий на определенный вид деятельности. Например: — «Хочу делать... то-то».

Предположим, руководитель, прослывший у подчиненных «акулой», врожденная сверхзадача которого базировалась на таких чертах характера, как самоуверенность, раздражительность, чрезмерная жесткость, пришел к выводу о том, что пора сбросить с себя поднадоевшую ему кличку «акула» и заменить ее более нежной и желанной — «дельфин». Методика здесь проста: надо закрепить в представлении подчиненных новый имидж. Но как это сделать? Прежде всего, необходимо сформулировать сверхзадачу нового имиджа.

Какую формулировку здесь лучше всего взять на вооружение? Она должна быть метким словесным оборотом, сверкающей фразой, зовущей человека к действиям, затрагивающей его подсознание. Здесь важен «нацеливающий» глагол. Для очерченной выше ситуации формулировка может принять такой вид: "Хочу действовать по модели «дельфина»!"

Когда сверкающая фраза сверхзадачи нового имиджа готова, необходимо уточнить и другие детали. В конечном счете, эта формулировка может выглядеть более насыщенной: «Хочу действовать по модели «дельфина». Хочу проявлять к людям дружелюбие, внимание, участие в личных проблемах. Хочу заслужить доверие окружающих, хочу побудить своих подчиненных следовать за мной».

Здесь нельзя сказать — «хочу быть «Дельфином»! Чтобы быть (сделаться), нужно избавиться от врожденной сверхзадачи, закрепленной в подсознании. А это сделать практически невозможно или очень трудно. Для этого потребуются годы. Глагол «действовать» в сверкающей фразе нацеливает субъекта деятельности лишь на элементы поведения, необходимые для перемены модельности общения с другими лицами. Но для этого необходимо слиться с ролью, предлагаемой новым имиджем. По К.С.Станиславскому, здесь выступают три основных этапа: 1) анализ линии действий роли; 2) создание «жизни человеческого тела» роли; 3) создание «жизни человеческого духа» роли.

Чтобы целенаправленно пройти по названным этапам деятельности, нужно в деталях представить элементы поведения (имиджи) «Акулы» и «Дельфина». Задача состоит в том, чтобы приглушить в себе черты характера «Акулы», развить черты, присущие «Дельфину», и на этой основе сформировать роль поведения в рамках нового имиджа.

Анализ линии действия роли (К.С.Станиславский назвал этот процесс «разведкой умом») слагается из разбора действий роли а) по крупным событиям и б) по дробным событиям. По всем выделенным отрезкам формируются «сверхзадачи» и «сквозные действия». Это нужно для создания внутренней жизни вновь формируемого имиджа.

Вот примерные этапы жизнедеятельности человека по крупным событиям:

Младенческий возраст (от рождения до одного года);

Раннее детство (от одного года до 3-х лет).

Дошкольный возраст (от 3-х до 7 лет).

Младший школьный возраст (от 7 до 11 лет).

Подростковый возраст (от 11 до 15 лет).

Ранняя юность (от 15 до 17 лет).

Юность (от 17 до 20 лет).

Возмужание (от 20 до 25 лет).

Зрелость (от 25 до 35 лет).

Средний возраст (от 35 до 60 лет).

Пожилой возраст (от 60 лет).

Может показаться несколько странным упоминание здесь младенческого возраста и раннего детства. Однако, как показывают социальные исследования, для принятия роли поведения в рамках нового имиджа этот возраст имеет исключительно важное значение.

Упражнение №1. Проигрывание роли по крупным событиям жизни (5-10 минут)

Если вы хотите проявлять к людям дружелюбие, внимание, участие в их личных делах, т. е. действовать в рамках жизнедеятельности «дельфина», постарайтесь мысленно пройтись по всем этапам жизни человека данного типа.

Закройте глаза. Расслабьтесь. Представьте, как вы увидели белый свет, окружающую обстановку, как почувствовали тепло и ласку своей матери. Несколько позже вы ощутили глубокую материнскую любовь и сами прониклись к ней этим чувством. Ощутите заботу и ласку со стороны своих близких. Вас всегда окружали добрые люди дома, в детском саду, в школе. Ваш характер креп и закалялся в общении с такими людьми. Их доброту вы переняли себе. Именно доброта сформировала у вас дружелюбие, внимание, участливое отношение к другим.

(Далее «пройдитесь» по всем этапам в соответствии со своим возрастом.)

Откройте глаза. Оставайтесь некоторое время под впечатлением навеянной картины. Отдохните.

Упражнение №2. Проигрывание роли по дробным событиям (5-10 минут)

Теперь вам следует обратиться к отдельным этапам жизнедеятельности (их всего одиннадцать) и медленно прожить каждый этап в плане модели «дельфина». При этом очень важно формулировать соответствующие «сверхзадачи» и «сквозные действия». Процедуры тренировки аналогичны предыдущему упражнению (расслабление, создание видений, анализ).

Создание «жизни человеческого тела» роли нужно, по К.С.Станиславскому, для того, чтобы ощутить телесную жизнь образа (в нашем случае — имиджа). Это связано с тем, что линия жизни человеческого тела вызывает к жизни внутреннее действие человека — роли, т. е. его переживания. Именно это и нужно человеку, который пытается преобразовать свой образ. Здесь К.С.Станиславский использует метод физических действий. Суть этого метода заключается в том, что человек учится действовать в «предлагаемых обстоятельствах». При этом говорил Константин Сергеевич, нужно начинать с магического «если бы». «Что я сделал бы, если бы произошло то-то?»

Упражнение №3. Предлагаемые обстоятельства и «если бы» (5-10 минут)

Закройте глаза. Расслабьтесь. Представьте ситуацию по формуле «если бы».

Предлагаемые обстоятельства: конфликтная ситуация. Часть работников отдела вступает в спор с руководителем по поводу якобы нечестного распределения премиальных. Одни получили большие суммы, другие — меньшие. Причем меньше получили те, кто на данный период больше всего нуждается в финансовой поддержке. Как поступить? Надо действовать.

Если бы на данном месте действовал руководитель типа «акула», он принял бы такую модель: «Принимаю решение единолично. До потребностей других мне нет дела. Как решу, так и будет». Если бы действовал руководитель типа «дельфин», он выбрал бы иную модель, а именно: «Принимаю решение привлечь подчиненных к принятию решения. Действую дружелюбно, внимательно и участливо отношусь ко всем предложениям работников».

Представьте, как легко подчиненные принимают ваши рекомендации. Вы вместе с ними разрешаете конфликтную ситуацию. Вам радостно.

Откройте глаза. Проведите анализ пережитого.

Необходимо иметь в виду, что отработанный эпизод поведения в предлагаемых обстоятельствах — это только эпизод, поведение в условиях, когда нужно совершать действия по моделям дружелюбия, внимания к людям, участливого к ним отношения. Для создания целой линии «жизни человеческого тела», писал К.С.Станиславский, необходим длинный, непрерывный ряд вымыслов и предлагаемых обстоятельств. Надо действовать, выполняя психофизические действия, связанные с отдельными, даже мелкими событиями.

Создание «жизни человеческого духа» роли по существу представляет собою процесс вживания субъекта деятельности в формируемый имидж. Суть дела здесь состоит в создании зрительных образов всех дробных и крупных событий в жизни субъекта с новым имиджем. Процесс тренировки состоит из двух видов упражнений: а) накапливание видений; б) применение видений в общении.

Упражнение №4. Проработка видения (5-10 минут)

Видение, которое субъект деятельности мысленно прочувствовал, остается у него навсегда. К.С.Станиславский говорил по этому поводу следующее.

— Представьте себе, что когда-то давно, в юности, вы видели город. Вы бродили по паркам и улицам, осматривали достопримечательности, спускались к реке, стояли у парапетов мостов. Потом вы уехали, и больше вам не удалось ни разу в жизни побывать в этих местах. Но когда при вас произносят название этого города, в вашей душе сейчас, же вспыхивает эмоциональное и зрительное воспоминание, связанное для вас на всю жизнь с названием города, с данным сочетанием букв. Вы не охватываете всей картины, ее подробностей, но что-то, особенно вас поразившее, немедленно возникает перед вашими глазами. Может, это будет уголок двора со скамейкой под старыми липами, может быть, рыночная площадь... Вы сразу вспоминаете, каким вы сами были в ту пору, — словом, тысяча ощущений в одно мгновение ока всколыхнется в вас, потому что когда-то этим эмоциональным ощущениям предшествовала яркая развернутая конкретность, потому что вы, в самом деле, были в этом городе, видели все своими глазами.

Нечто подобное произойдет с тем, кто мысленно представит себе яркую картину, образ человека, действующего по моделям формируемого имиджа. Однако имейте в виду, что люди обрабатывают информацию в зависимости от особенностей своей перцептивной системы. Визуалисты используют зрительные образы, аудиалисты — звуковые, ощущающие типы — кинестетические (то, что ощущается органами осязания, обоняния, тактильности). Ситуация выше основана на зрительных образах. Давайте определим — кто вы?

Упражнение №5. Как вы обрабатываете информацию (5-10 минут)

Закройте глаза и обдумайте первую, пришедшую вам в голову идею. Видите ли вы ее? Слышите ли ее? Ощущаете или чувствуете ее? Или же идея появляется сразу по трем каналам? Выполняйте упражнение 4—5 раз. Старайтесь определить, что вы воспринимаете сначала: образы, слова, ощущения? А может быть, и то, и другое, и третье? Откройте глаза и хорошенько поразмышляйте.

Теперь снова закройте глаза. Расслабьтесь. Возьмите лист бумаги и карандаш. Проделайте предыдущую операцию еще раз. Спросите себя: «Насколько велики мои зрительные способности по шкале от 0 до 100?» Заметьте первое же число, которое появится у вас в голове, и запишите его. Далее оцените слуховые способности, а затем чувственные.

Если эффект окажется слабым, повторите операцию (несколько раз). В конце упражнения вы сможете сказать, кто вы: визуалист, аудиалист или ощущающий тип. Если вы определили свой тип, то при создании «жизни человеческого духа» роли придется использовать слова, отражающие ту систему восприятия информации, которая присуща вам. При этом пользуетесь соответствующими вариантами слов:

Как правило, варианты левой колонки увеличивают процесс восприятия, варианты правой — ослабляют.

Упражнение №6. Научитесь любить себя (5-10 минут)

Закройте глаза. Расслабьтесь. Подумайте об одной или двух своих позитивных чертах личности. Постарайтесь оказаться во власти этих чувств и от этого ощутить радостное переживание.

После того, как вы почувствуете это состояние, подумайте о тех чертах, которые будут соответствовать вашему формируемому имиджу, — дружелюбие, внимание, участие. Радостное чувство захватит эти качества в свою орбиту и пропитает ваше сознание и подсознание их добродетелями.

Вы познакомились с теорией и практикой перестройки своего имиджа и горите желанием приступить к тренировкам. Не спешите. Проштудируйте текст еще раз, испробуйте «вкус» предложенных упражнений и уже потом принимайте окончательное решение. Знайте, что шаблона здесь быть не может. Каждому свое.




Заключение
С понятием «имидж» большинство из нас встречались не раз. Чаще всего под ним подразумевается внешний вид, облик. Этот термин может распространяться на большое количество объектов и явлений, которые так или иначе воспринимаются людьми и оставляют свой след в их сознании. Это могут быть отдельные личности, некоторые социальные группы, организации, товары широкого потребления, торговые марки и пр. Применительно к личности руководителя компании это понятие можно определить следующим образом: имидж — это целостный непротиворечивый образ руководителя в сознании окружающих, соответствующий целям, нормам, ценностям, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к руководителю.

В этом определении есть несколько ключевых слов, которые позволяют отделить это понятие от того, что обычно понимается под имиджем в обыденном сознании, в котором часто синонимом имиджа является понятие стиля. Первое из этих слов — «целостный». Оно означает, что в структуру имиджа руководителя входит не только его внешний вид (прическа, одежда, аксессуары и т.п.), но также все, на основе чего окружающие составляют свое мнение о человеке. Сюда могут быть включены стиль руководства, общая направленность личности руководителя, его коммуникативные и интерактивные навыки, манера речи и т.д.

Второе ключевое слово — «непротиворечивый». Под ним следует понимать то, что видимость, или внешнее проявление имиджа, должна соответствовать внутреннему состоянию человека. Больше всего для описания этой стороны имиджа подходит понятие конгруэнтности, то есть соответствия одних элементов имиджа другим.

Следующие ключевые слова можно объединить в общий блок, который характеризует корпоративную культуру организации. Это термины «цели», «нормы», «ценности» и «ожидания» целевой группы, которой в данном случае является коллектив подчиненных. Эти термины выводят понятие имиджа за рамки личности руководителя и заставляют взглянуть на проблему с точки зрения организации в целом. В самом упрощенном виде это означает, что имидж руководителя, как целостный и непротиворечивый образ, должен соответствовать определенным характеристикам организационной культуры. Существуют достаточно жесткие представления о том, какой руководитель должен быть в организации с тем или иным типом корпоративной культуры. Так, например, для культуры патриархального типа необходим руководитель, который играл бы роль отца, заботливого покровителя, ориентированного на отношения человека, который глубоко вникает в проблемы подчиненных и проявляет активную заинтересованность в их разрешении, какой бы сферы это ни касалось. В культуре предпринимательского типа оптимальным для руководителя является имидж преуспевающего бизнесмена с наибольшим количеством внешних признаков успеха, как-то: дорогие вещи (автомобиль, часы, одежда Haute Couture и т.п.), большое количество текущих дел, встреч, совещаний, переговоров и т.д. Аналогичное соответствие существует и для других видов оргкультуры, а также для различных типов управленческих команд.

Проблема соответствия имиджа руководителя особенностям корпоративной культуры чаще всего возникает в ситуации организационных изменений, сопряженных со сменой руководящего состава. Однако бывают ситуации, когда некоторые личные мотивы руководителя заставляют его поднять проблему внутреннего имиджа. Так, в одном случае руководитель крупного предприятия обратился с заказом на формирование внутреннего имиджа в ходе подготовки к предвыборной кампании в областную Думу. В данном случае целью формирования имиджа является повышение рейтинга руководителя за счет привлечения голосов из числа сотрудников предприятия. В другом заказе необходимо было создать имидж руководителя как образец для подражания среди подчиненных. То есть в этом случае имидж руководителя выступает как мотивирующий фактор для подчиненных.

Таким образом, основной целью формирования имиджа является моделирование способа восприятия руководителя подчиненными, при котором он органично вписывается в систему ожиданий подчиненных, соответствующую сложившемуся типу корпоративной культуры.


Список использованной литературы:

1.     Альманах рекламы. Лаборатория маркетинга и PR www.advlab.ru

2.     «Внутренний имидж руководителя компании» Колоскова  М. ПЕРСОНАЛ-МИКС Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом.

3.     «Внутренний имидж современного руководителя» Вера Кобзева, 
Журнал «Бизнес. Без Проблем — Персонал», №3, 2004 г., 
www.kobzeva.ru

4.     «Какой имидж нужен руководителю?»: ИД Медиа Пилот,  http://mpilot.ru

5.     «Модель имиджа организации»  Томилова М.В. http://www.advertology.ru

6.     «Формирование имиджа руководителя по методу Станиславского» Иван Дмитриевич Ладанов, Элитариум — Центр дистанционного образования, www.elitarium.ru

7.     Управление человеческим потенциалом № 4 (04) 2005 ecopsy.ru

8.     Downey Stephen. Corporate Identity's Role in Economic Recovery // PRSA Newsletter. — 1983, April-May. — Vol. 11.

9.     Levinson Harry. How to Undermine an Organization // Public Relations Journal. — 1966, October. — Vol. 22, № 10.

10. http://culture.niv.ru

11. http://www.astera.ru

12. www.psy.profi.ru