Реферат Проект мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности туристического предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение……………………………………………………………………………………………3
Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия как фактора его коммерческого успеха……………………………………………………………………………..5
1.1. Понятие конкуренции и конкурентоспособности…………………………………....5
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия……………………10
1.3 Методика сравнительного анализа конкурентов……………………………………16
Глава 2. Анализ предприятия ТА «Каракум»………………………………………...………….24
2.1. Организационная структура управления……………………………………………26
2.2. Характеристика основных технико-экономических показателей деятельности туристического агентства ТА «Каракум»……………………………………………………….28
2.3. Характеристика туристических услуг и программ……………………………….. 34
2.4. Внешняя среда и анализ конкурентоспособности ТА «Каракум»………………....36
Глава 3. Проект мероприятий по увеличению конкурентоспособности предприятия ИП «Каракум» в современных условиях…………………………………………………………….42
3.1. Мероприятие по повышению объема реализации услуг………………….………..42
3.2. Мероприятие по открытию дополнительного офиса туристического агентства …..…………………………………………………………………………………………44
3.3. Сводная таблица показателей экономической эффективности проектируемых мероприятий ….…………………………………………………………………………………..51
Заключение………………………………………………………………………………………..52
Список использованной литературы…………………………………………………………….55
Введение
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в условиях рыночной экономики конкурентоспособность товаров и услуг это главный фактор успеха любого предприятия, в том числе и туристской фирмы. Конкурентоспособность предприятия предполагает оптимальное сочетание качества, цены, дизайна и возможности послепродажного обслуживания. В связи с чем, одним из важнейших показателей конкурентоспособности туристского предприятия является конкурентоспособность его услуг.
Стратегическое направление, в котором развивается национальная экономика и его составляющая – конкурентоспособность, нами видится в интеграции с мировыми технологическими цепочками, в участии в международном разделении труда, во вхождении страны в международные экономические институты.
Нельзя забывать, что в современных условиях, когда в России сложился и работает рынок туристских услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно.
Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, обновление. Необходимо помнить, что каждая фирма самобытна, и важно, обновляя ассортимент услуг и направления туризма, сохранить наиболее притягательные элементы этой самобытности.
Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее.
Конкурентоспособность товаров (услуг) зависит от ряда факторов, в связи с чем, понятие конкурентоспособность достаточно ёмкое. Конкурентоспособность рассматривают, как способность товаров (услуг) быть проданными. Чтобы удовлетворить различные потребности покупатель приобретает товары, качество и потребительские свойства товаров которых и способны удовлетворить эту потребность.
Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:
- если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;
- если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.
Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации.
Разработка новых услуг проводилась на основе обработки данных исследований туристского бизнеса опубликованных на сайтах тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как "Турбизнес", "Пять звезд", "Отель" и др.
Выбор услуги и расчет эффективности ее внедрения основывался на результатах анализа факторов действительности, расчетах текущего и перспективного финансового состояния турфирмы, материалах комплексного развития фирмы, анализа основных конкурентов и потребностей клиентов турфирмы.
Целью курсовой работы является разработка мероприятий направленных на повышение конкурентоспособности туристического агентства " Каракум ".
Исходя из указанной цели, были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия как фактора его коммерческого успеха
- дать краткую характеристику и исследовать основные технико-экономические показатели деятельности туристического агентства «Каракум»
- проанализировать внешнюю среду и конкурентоспособность туристического агентства «Каракум»;
- разработать мероприятия по увеличению конкурентоспособности предприятия ИП «Окшина» в современных условиях.
Объектом проводимого в рамках курсовой работы является туристическая фирма ИП «Окшина».
Предметом - исследование конкурентоспособности туристического агентства «Каракум» и предложение мероприятий по ее увеличению.
1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия как фактора его коммерческого успеха
1.1. Понятие конкуренции и конкурентоспособности
В условиях постоянно меняющегося состояния внешней и внутренней среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции.
Конкуренция - один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу [5].
Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий.
В соответствии с Законом РФ «О конкуренции на товарных рынках» конкуренция- состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.
Содержательная характеристика конкуренции дана авторами И.Бернаром и Ж.-К. Колли в работе, где эта категория рассматривается как состояние взаимоотношений, когда происходит свободное, полное и достоверное сопоставление всех хозяйствующих субъектов в плане, как предложения, так и спроса на товары и услуги [18]. При проведении статистического анализа конкуренции принципиально важной является сформулированная здесь идея сопоставления.
Для менеджера важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичной цели. В менеджменте такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле конкуренция- двигатель прогресса.
В последнее время в России явно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее, на многих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу конкурентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что является конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддерживать и как грамотно реализовывать.
Конкурентоспособность фирмы - это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов [6].
Конкурентоспособность фирмы, как и всякого предприятия – производителя, характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.
В качестве показателей эффективности деятельности фирмы могут использоваться такие показатели, как рентабельность, объем продаж и их модификации (рентабельность продаж, рентабельность активов, оборачиваемость товаров и др.)
Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке. В теории менеджмента к основным конкурентам относят предприятия, близкие по характеристикам и стратегическому поведению. Эти предприятия образуют так называемую «стратегическую группу» [6].
Цели предприятия, как правило, имеют временную привязку, поэтому можно сказать, что конкурентоспособность предприятия определяется его способностью вести успешную (в отношении достижения поставленных целей) деятельность в условиях конкуренции в течение определенного времени.
Конкурентоспособность является многомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов - они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конкуренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть поведение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование ситуаций и долгосрочное планирование.
Конкурентоспособность является важной интегральной характеристикой деятельности предприятия, но ее повышение не должно становиться само целью. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, располагаемых ресурсов и менеджмента предприятия были достаточны для реализации выбранной конкурентной стратегии в целях получения желаемых результатов деятельности.
Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке.
В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги.
Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляются с помощью диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Как отрасль знаний диагностика включает теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик конкурентной среды. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза – аналитическую, экспертную и диагностику на модели, т.е. имитационную.
Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза с помощью бесконтактных методов при использовании маркетинговой, статистической информации и методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт.
Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социоэкономических опросов в ходе исследований.
Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте путем имитационного моделирования [7].
Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. определение и описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды. На основе установленного диагноза менеджер разрабатывает мероприятия для улучшения или усиления потенциала конкурентного преимущества фирмы. Постановка диагноза конкурентной среды должна базироваться на сравнении. Результаты диагностики необходимы для формирования информации и разработки политики конкуренции фирмы.
Диагностика как процесс выявления сильных и слабых сторон как своей фирмы, так и фирм конкурентов дает возможность избежать антагонистических конфликтов в процессе взаимодействия конкурентов и более эффективно планировать и использовать свои силы и ресурсы.
Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на упреждающем, превентивном характере тактических и стратегических действий фирмы в конкурентной среде. Пассивная стратегия, т.е. стратегия следования за конкурентами, обычно, как показывает практика, является началом ухода с позиций прямой конкуренции, а значит, ухода на сегменты рынка, малопривлекательные для конкурентов. В отдельных случаях пассивный путь, т.е. проявление во взаимоотношениях с конкурентами принципа «не мешать друг другу», может быть оправдан. В то же время не следует забывать, что отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству.
Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.
Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации на рынке, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [12].
Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.
Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную долю фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.
Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы перед конкурентами.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность фирмы предложить покупателю товар, обладающий большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что обеспечивает большую прибыль.
Помимо этого перед предприятием стоит задача: на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать – на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью фирмы.
Тезис о том, что одним из решающих факторов обеспечения конкурентоспособности является принадлежащая предприятию доля рынка, в наши дни является общепризнанным. В большинстве случаев промышленные предприятия, имеющие большую, в сравнении с конкурентами, долю рынка, имеют и более высокие показатели прибыльности.
Фирмы, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.
Успеха добиваются не только крупные фирмы с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных фирм, не считаясь со своими реальными возможностями, приводит к негативным последствиям – к утрате конкурентных позиций. Чтобы добиться успеха, таким предприятиям необходимо следовать правилу: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». Размер оптимальной доли рынка регламентируется совокупностью объективных и субъективных факторов. А именно, в соответствии с действующим законодательством государство в рамках антимонопольного регулирования устанавливает предельные значения концентрации производства в руках отдельного товаропроизводителя (65%), превышение, которого влечет за собой применение санкций и принудительного ограничения деятельности отдельного товаропроизводителя на конкретном рынке. С другой стороны, необходимо учитывать характер и тенденции развития самого товарного рынка либо отрасли, поскольку изначально благоприятная ситуация растущего рынка стимулирует к появлению на нем новых конкурентов. Причем, чем выше темпы прироста отрасли, тем более привлекательны перспективы для крупного бизнеса.
В качестве субъективных факторов выступают внутренние ресурсы и особенности самого хозяйствующего субъекта, поскольку сохранение и укрепление конкурентных позиций на рынке, как правило, сопровождается необходимостью привлечения дополнительных ресурсов, которые направляются либо на снижение издержек (тем самым формируются более сильные позиции в рамках ценовой конкуренции), либо на предложении уникальной продукции. И то и другое характеризует собой внутренние возможности предприятия по созданию высоких входных барьеров.
Следовательно, установление приемлемой или оптимальной доли рынка, контролируемой хозяйствующим субъектом, предполагает собой процесс поиска компромиссного решения, обусловленного совокупностью объективных и субъективных факторов, влияющих на количественную меру доли рынка, занимаемую предприятием.
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам [14]. Это:
¾ концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
¾ качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
¾ цена товара с возможной наценкой;
¾ финансы - как собственные, так и заемные;
¾ торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
¾ послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
¾ внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
¾ предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.
Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (Рисунок 1).
|
Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.
Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят:
– финансовое положение предприятия;
– наличие передовой технологии;
– обеспеченность высококвалифицированными кадрами;
– способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию;
– наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков;
– состояние технического обслуживания;
– действенность рекламы и системы связей с общественностью;
– кредитоспособность основных покупателей.
Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.
Факторы – это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.
Факторы конкурентоспособности, по мнению М.Портер, напрямую связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:
1. Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
2. Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.
3. Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.
4. Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.
5. Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы [9].
Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов.
Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов.
Во-первых, на основные и развитые.
Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила.
Развитые факторы – современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами [16].
Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу.
Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов – это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.
Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.
Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить на их базе создать родственные развитые факторы.
Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.
Общие факторы, к которым М.Портер относит систему работы с персоналом с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей.
Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения [27].
Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются в значительном количестве стран.
Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что, однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства.
Из сказанного выше можно сделать вывод, что в наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.
И, наконец, еще один принцип классификации – деление факторов конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой: природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно, что вторые - факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.
Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М.Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б.Скотт, Дж.Лодж, Дж.Бауэр, Дж.Зюсман, Л.Тайсон [15].
Исходя из рассмотренной выше концепции конкурентоспособности предприятия, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на внутренние и внешние по отношению к нему.
При этом под внешними факторами следует понимать, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизации экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя). То есть, все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.
Во-вторых, факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.
К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов. С одной стороны, через различные организации по защите прав потребителей, они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия, обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности.
К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность данного предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; расширение каналов сбыта; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; сервисного и гарантийного обслуживания; мотивация и организация работы персонала. То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности [26].
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы - это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.
1.3 Методика сравнительного анализа конкурентов
Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке.
Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.
Анализ деятельности конкурентов – это одна из обязанностей специалистов по менеджменту и маркетингу, осуществляемая в целях:
- выявления существующих и возможных конкурентов;
- определения настоящих и потенциальных конкурентов;
- исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;
- разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов [17].
На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист- список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам исследуемой фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (Схема 1)
| Правовое положение фирмы | Размер фирмы | Форма собственности | |
| Наименование фирмы, юридический адрес, год основания | |||
| Товар, предлагаемый фирмой, широта и глубина его ассортимента | Рынок, на котором выступает фирма | ||
Схема 1- Матрица первичных характеристик конкурента
Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов.
Для этого используют различные приемы выбора конкурентов.
- Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.
- Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.)
- Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
- Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
- Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке [11].
Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:
-первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;
-второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии [14].
Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.
Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.
В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.
К таким аспектам относятся:
-стратегия в области экспансии на рынке;
-стратегия в области ценовой политики;
-стратегия в области технологии и др.
При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.
Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:
-фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;
-фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;
- фирмы-покупатели продукции данной компании;
-крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
-мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.
С точки зрения результативности деятельности фирм – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения:
1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующий возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек).
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
14. Уровень рекламной деятельности.
15. Уровень послепродажного обслуживания [10].
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблице 1
Таблица 1
Исследование конкурентоспособности фирмы в целом
| критерий | рассматриваемое предприятие | конкурент 1 | конкурент 2 | конкурент 3 |
| имидж фирмы | | | | |
| концепция продукта | | | | |
| качество продуктов | | | | |
| рыночная доля | | | | |
| рыночная цена | | | | |
| предпродажная подготовка | | | | |
| уровень послепродажного обслуживания | | | | |
| 1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная. | ||||
Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.
Далее балльные могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам; 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия.
Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой менеджмента и маркетинга, во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.
В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 1.1 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (Рисунок 1). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае определяются следующие данные:
- определяются веса показателей;
- устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
- определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.
На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства [4].
Фирма, имеющая более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемой им продукции повышается, что способствует увеличению его доли на рынке за счет других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.
2. Анализ деятельности туристического агентства «Каракум»
Туристическое агентство «Каракум» (далее ТА «Каракум») является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.
ТА «Каракум» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта услуг, установления цен на оказываемые услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Предприятие арендует офис в Центральном районе города Тольятти, ул. Комсомольская 125А, поэтому имеет очень удобное месторасположение.
За время существования ТА «Каракум» была проделана большая работа, выбраны приоритетные направления маршрутов, определены партнеры за рубежом, заключены договора с транспортными компаниями.
В настоящее время туризм является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. И, не смотря на то, что в г.Тольятти достаточно много туристических фирм, ТА «Каракум» надеется занять свою нишу на этом рынке.
Большим преимуществом туристического агентства является наличие мощной компьютерной техники, которая может обеспечить в автоматическом режиме прием и подтверждение заявок на турпоездку и передачу их своему зарубежному партнеру.
Цели туристического агентства ТА «Каракум».
· реализация качественного туристского продукта (готового тур. пакета).
· разработка имиджа агентства
· учет растущих потребностей потребителей:
а) повышение уровня сервиса;
б) повышение доступности качественного отдыха для клиентов:
увеличение потока туристов;
в) обеспечение лидирующих потребностей;
г) внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике;
д) повышение надежности предоставляемых услуг;
е) повышение безопасности туристов;
Главные преимущества ТА «Каракум» – стабильные темпы развития предприятия; внедрение новых технологий; высокая квалификация специалистов; информационное обеспечение экскурсий новейшими достижениями в исторической, природоведческой, культурологической и психологической науках.
Говоря о потребителях следует отметить, что фирма ТА «Каракум» ориентирована на людей с уровнем доходов средним и выше среднего, предпочитающих отдых за границей, и так называемых ''челноков'', покупающих туры в Китай на один-два дня. Причем их возраст находится в границах между 35 – 55 годами.
Диаграмма 1. Спрос на виды туров
В то же время, на тольяттинском туристическом рынке реально существует гораздо большее количество сегментов, которые задействованы лишь частично. Молодежь, люди среднего возраста, среднего уровня дохода, дети и подростки могли бы стать весьма доходными группами потребителей при правильном использовании маркетинговых возможностей фирм и предоставлении соответствующих турпродуктов.
Миссия – основная цель организации, даже нечто большее, чем просто цель. Все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
В миссию агентства входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.
Направление деятельности.
Туристическое агентство «Каракум» работает как на внутреннем так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом. Агентство разрабатывает и реализует турпродукты, которые включают в себя:
1.
Туры, объединенные по целенаправленности (познавательные, оздоровительные и т.п.)
2.
Туристско-экскурсионные услуги различных видов (размещение, питание, транспортные услуги и т.д.)
3.
Товары туристско-сувенирного назначения (карты, открытки, буклеты, сувениры и др.)
Агентство предлагает большой ассортимент турпродукта:
· Автобусные туры: Москва, Санкт-Петербург, Рязань, Тула, Пенза, города Золотого Кольца и др.
· Экскурсии по г.Тольятти и области.
· Отдых на черноморском побережье: Сочи, Анапа, Туапсе, Геленджик, Лазаревское и др.
· Отдых за рубежом: Турция, Египет, Италия, Испания, Кипр, ОАЭ и др.
2.1. Организационная структура управления
Туристская деятельность — это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка. Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации. На высшем уровне управления — директором ТА «Каракум» разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов, директор осуществляет координирование деятельности своих подчиненных. Директор планирует деятельность менеджеров, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Директору необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.
Схема 2. Организационная структура ТА «Каракум»
В ТА «Каракум» директор является главной фигурой, которой подчиняются все работники.
Основные функции директора следующие:
· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества;
· распоряжается имуществом и средствами агентства;
· представляет интересы туристического агентства;
· заключает договоры;
· совершает всякого рода сделки и иные юридические акты;
· утверждает штаты и сметы, договорные цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета в банках;
· осуществляет прием и увольнение работников, их поощрение и наложение взысканий, осуществляет командирование работников, в том числе за границу, организует ведение и хранение документации.
В обязанности менеджера по туризму входит: формирование и работа с клиентской базой, разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка туристических услуг, организация работы офиса, заключение договоров, оформление туристических документов, консультирование по турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров, бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление потребностей.
2.2. Характеристика основных технико-экономических показателей деятельности туристического агентства ТА «Каракум»
Финансовое положение туристического агентства ТА «Каракум», его анализ, прогнозирование, планирование осуществляется посредством применения экономических показателей. Принято различать количественные (объемные) и качественные показатели.
Количественные, числовые показатели могут быть представлены в натуральном и денежном выражении. К натуральным показателям можно отнести количество занятых на предприятии, количество проданных путевок, оказанных услуг, принятых (отправленных) туристов.
Денежные измерители количества предоставленных услуг, принятых туристов позволяют выразить объем произведенных услуг в денежных единицах (выручке от реализации услуг), а также величину затрат на производство вышеназванных услуг.
Расчет основных показателей деятельности туристического агентства сводится к расчетам выручки от реализованных услуг, затрат, включенных в себестоимость туристических услуг, прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.
Важнейшим показателем деятельности туристического агентства является показатель выручки от реализации услуг. Как правило, туристические агентства работают, как организаторы туристических групп и производят расчеты между туристами и предприятиями, оказывающими непосредственные услуги (гостиницы, рестораны, транспортные организации и т.д.). В этом случае их выручка рассчитывается следующим образом: комиссия количество проданных путевок.
Выручка от реализации услуг (для целей налогообложения) определяется либо по мере ее оплаты (при безналичных расчетах – по мере поступления средств за услуги на счета в учреждения банков, а при расчетах наличными деньгами – по поступлении средств в кассу), либо по мере оказания услуг и предъявления покупателю расчетных документов. Метод определения выручки от реализации услуг устанавливается предприятием на ряд лет, исходя из условий хозяйствования и заключенных договоров. Термин «валовой доход», используемый в место термина «выручка», в торговле услугами означает сумму торговых надбавок (разница между покупной и продажной ценой путевки).
Себестоимость услуг представляет собой стоимостную оценку всех затрат на производство, реализацию туристических услуг.
Эффективность деятельности туристического агентства характеризуется показателями финансовых результатов, важнейшим среди которых является показатель прибыли. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения социальных проблем трудового коллектива. За счет прибыли фирма выполняет часть своих обязательств перед бюджетом, банками и другими организациями. Показатели прибыли становятся важнейшими для оценки финансовой деятельности туристической фирмы. По прибыли характеризуется не только степень ее деловой активности и финансового благополучия, но и определяется уровень отдачи авансированных средств и доходность в активы предприятия.
Прибыль от реализации услуг туристического агентства «Каракум» находится под воздействием таких факторов, как изменение объема реализации, структуры предлагаемых туристических программ, цен на реализуемые туристические услуги, уровня затрат материальных и трудовых ресурсов.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели деятельности ТА «Каракум» в 2008-2009 годах
| № п/п | Показатель | Единица измерения | Годы | Изменение | ||
| 08.2008 | 05.2009 | Абсолют ное | Относи тельное | |||
| 2009 к 2008 году | 2009 к 2008 году | |||||
| 1 | Выручка от реализации услуг | тыс. руб. | 4679 | 6324 | 1645 | 135 |
| 2 | Себестоимость реализации услуг | тыс. руб. | 4247 | 5265 | 1018 | 124 |
| 3 | Прибыль от реализации услуг | тыс. руб. | 432 | 1059 | 627 | 245 |
| 4 | Прибыль балансовая | тыс. руб. | 499 | 1240 | 741 | 248 |
| 5 | Уровень затрат | % | 91 | 83 | -8 | 92 |
| 6 | Среднегодовая стоимость основных фондов | руб. | 2823 | 2570 | -253 | 91 |
| 7 | Рентабельность | % | 11 | 20 | 9 | 184 |
| 8 | среднесписочная численность | чел | 10 | 11 | +1 | |
| 9 | Выработка на одного работника | тыс. руб. | 10 | 14 | 4 | 138 |
| 10 | Средняя зарплата на одного работника | тыс. руб. | 6 | 9 | 0 | 102 |
Как видно из таблицы 2 в организации заметны следующие тенденции:
1) увеличение выручки от реализации в 2009г. на 1645 тыс. руб. или 35 %;
2) Рост себестоимости услуг в 2009г. вырос на 1018 тыс. руб. или на 24 %;
3) Рост прибыли от реализации в 2009 году вырос на 627 тыс. руб. или на 145 %;
4) Рост уровня затрат в 2009г. упал на 8 %;
5) Рентабельность в 2009г. выросла на 9 %;
6) В 2009 году фондоотдача выросла на 48 %;
7) среднесписочная численность в 2009 году выросла на 3 человека;
8) выработка на работника в 2009 году выросла на 38 %;
9) средняя зарплата рабочего выросла на 2 %.
Таблица 3
Характеристика ежемесячных затрат ТА «Каракум» за IV квартал 2008г.
| Наименование статей затрат | Ед. измер. | I кв. |
| I. Материальные затраты: I. аренда помещения II. коммунальные услуги III. телефон IV. износ МБП Итого по I-му разделу | руб. руб. руб. руб. руб. | 11 000 1 600 3 600 500 16 900 |
| II. Расходы на оплату труда: 1. заработная плата 2. премии Итого по II-му разделу | руб. руб. руб. | 52 000 14 000 66 000 |
| III. Отчисления на социальные нужды | руб. | 7 500 |
| IV. Амортизация основных фондов | руб. | 3 800 |
| V. Прочие расходы: 1. налоги и сборы 2. обязательное страхование имущества 3. затраты на командировки 4. оплата сторожевой и пожарной охраны 5. оплата банковских услуг 6. другие расходы Итого по V-му разделу | руб. руб. руб. руб. руб. руб. руб. | 8 600 1 500 12 000 2 000 700 3 000 29 800 |
| Всего затрат: | руб. | 120 800 |
Определение цены путевки
Анализируя особенности ценообразования, можно отметить, что туристическое агентство «Каракум изменяет стоимость туров в зависимости от сезонности: летом цены выше из-за увеличения спроса, зимой они ниже, что должно привлечь клиентов. Следует учитывать, что цена должна быть гибкой, т.е. обладать маневренностью и динамичностью. Турфирма в летний сезон в цену тура закладывает 50% прибыли от его себестоимости. Так, например, если себестоимость тура в Испанию равна $342, то стоимость тура составит:
$342+($342*50)/100=$513.
Функционирование туристического агентства и в целом рынка и связанных с ним предприятий туристической индустрии подвержено резким колебаниям спроса на туристический продукт.
Под сезонностью понимается устойчивая закономерность внутригодовой динамики того или иного явления, которая проявляется во внутригодовых повышениях или понижениях уровней того или иного показателя на протяжении ряда лет. Межсезонье – сложный период для туристического рынка. В это время завершается сезон летних направлений, а зимние программы еще не начались. Основываясь на маркетинговых исследованиях и на собственном опыте, агентство «Каракум» сделало вывод, что в межсезонье наибольшим спросом пользуются маршруты и туры, совмещающие отдых с экскурсионной программой.
Расчет стоимости тура в Турцию (Анталия), предлагаемого туристическим агентством «Каракум» для группы из 40 человек:
1. Общие условия:
Сроки:15 дней-14 ночей в июле.
Количество туристов в группе, включая сопровождающего:40.
Питание: полупансион (завтрак и ужин).
Проживание: двухместные номера со всеми удобства в курортном отеле.
Транспорт: перелет регулярным рейсом «Аэрофлота».
Трансферт: аэропорт- гостиница- аэропорт автобусом «Мерседес».
2. Смета расходов турфирмы по отправке туристов.
Перелет: $175*40 человек=$7000.
Проживание: гостиница «Sun Zeynep», включая питание (полупансион): $35*14 ночлегов *40 человек=$19600.
Итого: $26600
3. Услуги фирмы (бронирование мест в гостинице и авиабилетов, сопровождение группы) -10% от величины расходов:
($19600+ $7000)*10%=$26600*10%=$2660.
4. Прибыль фирмы – 10% от величины расходов- $2660.
5. Общая стоимость тура на всю группу: $26600+$2660+$2660=$31920.
6. Стоимость тура на одного человека (расходы на сопровождающего от фирмы делятся на общее количество туристов в группе, т. е. на 39 человек): $ 31920\39 = $818,5.
Этот расчет показывает, что на долю турагентства «Каракум» приходится лишь 16,7% общей стоимости тура:
($2660+$2660\$31920)*100%=16,7%.
Расходы на рекламу
Главные шаги ТА «Каракум» в выборе средства массовой информации для донесения рекламного сообщения до целевой аудитории:
выбор степени охвата, частоты и воздействия;
выбор главных видов средств информации;
выбор конкретных видов средств распространения информации;
выбор времени размещения в средствах информации.
Решение о широте охвата, частоте появления и силе воздействия рекламы.
Охват. Должно познакомиться с рекламной компанией 70% целевой аудитории в течении 2000 года. По данным статистики 2% города Москвы - средний и высший класс (140000 чел.), т.е. наша целевая аудитория составляет примерно 98000 человек.
Частота появления рекламы. За год обеспечивается 24 рекламных контакта.
Сила воздействия. Использовать специализированные престижные журналы по туризму и путешествию. Предположим, что это будет полуторная сила воздействия.
Особенностью рекламы туристического продукта является то, что по телевидению она не так действенна. Она традиционна и более эффективно идет в газетах, журналах и по радио. Поэтому в качестве основного канала распространения информации выбрана реклама в прессе. Реклама в журналах обусловлена следующим:
· достоверность и престижность;
· высокое качество воспроизведения;
· длительность существования;
· значительное число вторичных читателей;
· хорошая “проходимость” среди читателей;
· высокая демографическая и географическая селективность.
Стоимость рекламы в расчете на 1000 человек. Выбор конкретных носителей рекламы.
На данный момент на рынке представлены следующие интересующие нас, с точки зрения распространения информации, журналы: “Туризм и отдых”, “Вояж”, “Вояж и отдых” и «Выбирай». При помощи маркетинговых исследований был определен круг читателей и с учетом бесполезной аудитории - часть которая не является целевым рынком рассматриваемого турагентства определили потенциальный целевой рынок. Например, журнал “Туризм и отдых” имеет 85000 читателей, из которых 60% бесполезной аудитории и 40 % (34000 чел.) целевая аудитория. Цена рекламы в 1/2 страницы 13568 руб. Поэтому стоимость рекламы составляет 399 руб. (13568 : 34000 х 1000 =399 руб.) на 1000 читателей. Те же расчеты осуществляются и для других представленных журналов (таблица 4).
Таблица 4
| Наименование журнала | Тираж | Потенциальный целевой рынок | Стоимость рекламы (1/2 полосы), руб. | Частота выхода | Стоимость рекламы на 1000 чел, руб. |
| Туризм и отдых | 85000 | 34000чел-40% | 13568 | 2 раза в мес. | 399 |
| Вояж | 85000 | 45000чел-54% | 7200 | 1 раз в мес | 160 |
| Вояж и отдых | 100000 | 34000чел-40% | 6950 | 1 раз в мес. | 204 |
| Выбирай | 30000 | 15000 чел-30% | 6300 | 2 раза в месс. | 420 |
· “Туризм и отдых” - (13568 : 34000 х 1000 = 399 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 399 руб.
· “Вояж” - (7200 : 45000 х 1000 = 160 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 160 руб.
· “Вояж и отдых” - (6950 : 34000 х 1000 = 204 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 204 руб.
· «Выбирай» - (8300 : 15000 х1000 = 420 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 204 руб.
Эти журналы являются наиболее подходящими в качестве носителей рекламы для ИП «Окшина».
2.3. Характеристика туристических услуг и программ.
Туристическое агентство ТА «Каракум» молодое предприятие, только начинающее работать на туристическом рынке. Но, не смотря на это, большое желание работать, энтузиазм сотрудников, высокое качество туристического продукта, широкое разнообразие маршрутов и программ позволяет ТА «Каракум» уверенно, шаг за шагом, занять достойное место в российском турбизнесе. Сегодня спектр зарубежных маршрутов и предложений позволяет любому клиенту выбрать именно то. Что его устраивает и по цене и по набору услуг.
Главная задача - чтобы туристы, съездив один раз, вновь возвращались в ТА «Каракум», став постоянными клиентами, и рекомендовали бы агентство своим друзьям и близким. Это является лучшим показателем оценки качества работы.
ТА «Каракум» организует разнообразные групповые и индивидуальные поездки наших туристов: познавательные поездки, автотуризм, туры на семинары, приключенческие поездки, туры на лечение, круизы, тури на отдых и т.д.
Туристическое агентство «Каракум» стремится привлечь самых разных клиентов, и поэтому предлагает поездки любого ценового уровня с размещением в гостиницах самых разных категорий, от чисто туристских трехзвездочных отелей до шикарных гостиниц.
Туристическое агентство «Каракум» в своей работе делает особый упор на качество обслуживания туристов за рубежом, и поэтому выбирает только хорошие гостиницы, предлагает только самые интересные маршруты, подбирает оптимальные сроки поездок.
Особой популярностью пользуются горнолыжные курорты. Туристы размещаются в отелях категории 3-5 звезд, питание от европейского завтрака до полного пансиона. На местах предлагается широкий спектр экскурсионных услуг: и включенных в стоимость тура (обычно это обзорные экскурсии по городу и посещение наиболее значительных достопримечательностей), и предоставляемых за дополнительную плату.
Каждый турист обеспечивается страховкой. Для всех своих туристов «Каракум» обеспечивает визовую поддержку. Возможно также оформление зарубежной визы.
Некоторые туры, предлагаемые фирмой:
2.4. Внешняя среда и анализ конкурентоспособности
ТА «Каракум»
Технология проектирования тура в туристическом агентстве «Каракум».
В процессе разработки тура агентство взаимодействует с такими объектами внешней среды, как потребители, конкуренты, партнеры и поставщики.
Потребители – основной объект планирования и формирования тура. ТА «Каракум» ориентируется на изучение потребителей с целью формирования идеи, замысла и непосредственно разработки тура. Изучение потребителей охватывает выявление предпочтений, вкусов, возможностей в проведении туристского отдыха, покупательской способности, размеров рынка и состоянии спроса на нем
Конкуренты – важный предмет исследования и прогнозирования. Изучение их при разработке тура предполагает маркетинговые исследования рынка предложения, собственно конкуренции на рынке, анализ ближайших конкурентов и конкурирующих туров. На этой основе фирма туристическое агентство «Каракум» разрабатывает замысел и реальное воплощение тура с целью заложить в него конкурентные преимущества, сделать его более привлекательным для потребителя.
Партнеры и поставщики – одно из основных направлений взаимодействия фирмы. С одной стороны, проводит изучение, поиск и выбор партнеров и поставщиков для разработки конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой – организовывает с ними выгодное сотрудничество. Партнеры – иные туристические предприятия как отечественные, так и зарубежные, участвующие в полном или частичном формировании тура. Поставщики – производители первичных услуг туристского характера, т.е. гостиницы, предприятии питания, транспортные, страховые, и финансовые компании и т.д. Партнерами и поставщиками в турагентстве ТА «Каракум» являются: туроператор «Пегас», являющийся одним из лидеров туристского рынка, агентство сотрудничает со многими гостиницами, а также зарубежными предприятиями инфраструктуры туризма.
Проектирование тура предполагает следующие этапы:
· установление нормируемых характеристик тура;
· установление технологии процесса обслуживания туристов;
· разработка технологической документации;
· определение методов контроля качества;
· анализ проекта.
Формирование тура
Процесс формирования тура для последующей его продажи на рынке является своего производственной функцией туроператора. Этапы формирования тура:
1) разрабатывается замысел тура, определяется его целевая направленность с ориентацией на определенного потребителя, выбирается сезон, направление по странам и примерное наполнение основного комплекса услуг (применяется метод мозгового штурма, наблюдение).
2) фирма проводит анализ и изучение возможностей ее реализации на практике; анализ и исследование проводятся по нескольким направлениям: соответствие идеи тура потребительским ожиданиям, изучение возможного рынка, оценка конкурирующих туров других турпредприятий, выявление возможности поиска и отбора партнеров и поставщиков туруслуг для реализации идеи тура;
3) поиск и отбор поставщиков – для их поиска фирма использует различные справочники, Интернет-ресурсы и другие средства коммуникации например, выставки и ярмарки в г.Тольятти (Тольяттинская ярмарка и Торгово-промышленная палата);
4) формирование основного и дополнительного комплекса услуг, включаемых в тур – действия по комплектации тура из услуг партнеров или поставщиков на основе их реального предложения. На данном этапе образуется основа тура, т.е. целевое назначение тура, разработка туристского маршрута, планирование услуг проживания, питания, транспортировки, медицинского страхования, программу тура и т.д.
5) экспериментальная проверка тура – заключительный этап его формирования, на котором практически готовый турпродукт подлежит своему опробованию (агентство использует рекламный тур, предназначенный для ознакомления с новым турпродуктом представителям СМИ и других авторитетных личностей; study tour- его цель состоит в формировании представления о качестве тура, его достоинствах и недостатках для самих сотрудников фирмы, которые в последствие будут участвовать в реализации тура).
Продвижение тура
Продвижение турпродукта- комплекс мер, направленных на его реализацию, включающий рекламу, участие в специализированных выставках, ярмарках, организацию информационных центров, создание буклетов, и др.
ТА «Каракум» использует следующие виды рекламы:
- реклама в прессе – размещается в форме объявлений и публикации обзорно- рекламного характера, достоинством ее является обратная связь с потребителем. ИП «Каракум» сотрудничает с издательствами: «Экстра– НН», журнал «ТурИнфо», и др.
-телереклама позволяет обеспечить действительно широкую рекламу туру, сделать зрителя участником турпоездки, недостатком является крайне дорогая стоимость, поэтому фирма использует ее в разгар сезона; ТА «Каракум» сотрудничает с каналом « Лада ТВ»;
-радиореклама – самая массовая по охвату потребителей, недорогой вид рекламы, фирма сотрудничает с радиоканалами «Русское радио - Тольятти», «Август»;
- почтовая реклама- рассылка рекламных сообщений постоянным и потенциальным потребителям (открытки, листовки, каталоги, программы);
- наружная реклама – эффективное средство рекламы, т.к. она рассчитана на восприятие широкими слоями населения.
Эффективность размещения рекламы турагентство строго контролирует, путем опроса клиентов офиса турагентства о том, как они узнали о фирме.
Реализация тура
Существует много методов продаж, но так как моя тема диплома касается метода личной продажи, будем рассматривать ее более подробно.
Процесс личной продажи достаточно сложен, так как в ходе ее необходимо решать следующие задачи:
- вести переговоры, что требует умения убеждать, аргументировано отвечать на выдвигаемые возражения и искусно использовать выразительные средства в устной речи;
- установить отношения, для чего необходимо уметь принять клиента, завязать контакт, внимательно следить за развитием отношений и завершить продажу именно в тот момент, когда это потребуется;
- удовлетворить потребность, т.е. понять или найти побудительные мотивы клиента к покупке туристического продукта, найти ключевые аспекты интереса клиента, разделить его озабоченность, внимательно выслушать жалобы или критику.
Процесс продажи тура в ТА «Каракум» включает:
- прием клиента и установление контакта с ним;
- выяснение мотивации выбора турпродукта;
- предложение туров;
- оформление правоотношений и расчет с клиентом;
- информационное обеспечение покупателя.
Этика поведения с посетителями предполагает:
- быть приветливым и доброжелательным;
- начинать диалог с приветствия;
- приветливо улыбаться;
- быть терпеливым и вежливым;
- проявлять уважение к посетителю;
- обслуживание посетителя ставить на первое место по сравнению с другими служебными обязанностями;
- иметь располагающий внешний вид;
- в присутствии посетителя не вести личных телефонных переговоров, не принимать пищу, напитки;
- уметь слушать, проявлять интерес к тому, что говорит посетитель;
- сводить к минимуму время ожидания посетителей, способствовать тому, чтобы оно не было утомительным и не превышало 6 минут.
Функции, обязанности, ответственность и права персонала изложены в должностных инструкциях и утверждены директором. Персонал должен знать законодательные акты и нормативные документы в сфере туризма, формальности международных норм, правила оформления документов на выезд из России (въезд в Россию), иностранный язык в объеме, соответствующем выполняемой работе (для специалистов по международному туризму).
Традиционным местом продаж турпродукта является офис турфирмы. От его состояния во многом зависит эффективность туристической деятельности. Чистота, аккуратность, наличие офисной мебели, оргтехники, а также квалифицированный и доброжелательный персонал- все это в совокупности располагает потенциальных клиентов оказывает влияние на конкурентоспособность реализуемых туров. В соответствии с вышеуказанным проектом стандарта регламентированы требования к офису турфирмы. Офис ТА «Каракум» соответствует этим стандартам:
1) оформление помещений для посетителей и персонала – офис имеет:
- оборудованные рабочие места для персонала;
- техническое обеспечение оперативной деятельности (средства связи, включая факсимильную связь, компьютеры, копировальная техника и др.)
- оборудование для хранения ценных бумаг;
- сидячие места для посетителей (мягкий диван, удобные стулья).
2) наличие информации для потребителей – в доступном для обозрения месте располагаются:
- копия свидетельства о государственной регистрации;
- копия сертификата соответствия;
- копия лицензии на применение знака соответствия;
- рекламные проспекты, каталоги другие рекламные средства, разобранные по турам;
- вывеска с информацией о графике работы;
3) поддержание оптимального микроклимата (температуры и влажности воздуха);
4) удобные подходы к офису.
Анализ основных конкурентов
Таблица 5
Характеристика основных конкурентов предприятия
| № п/п | Название предприятия-конкурента | Адрес предприятия-конкурента | Виды конкурентной продукции |
| 1 | ООО «Ника-Тур» | Карла Маркса, 79 | - Туристско-экскурсионные услуги различных видов - Автобусные туры - Отдых на черноморском побережье - Отдых за рубежом - Бронирование авиа и ж/д билетов |
| 2 | ИП «Вираж» | Жилина, 25 | - Туристско-экскурсионные услуги различных видов - Отдых на черноморском побережье - Отдых за рубежом |
Анализ конкурентов можно представить с помощью следующей таблицы 6
Таблица 6.
Динамика сравнительных преимуществ туристических фирм
в реальном секторе туризма
| № | Факторы конкуренто-способности | «Каракум» | «Ника-Тур» | «Вираж» |
| 1 | Наружная реклама и информация | 8 | 10 | 7 |
| 2 | Интерьер офиса | 6 | 8 | 8 |
| 3 | Внешний вид менеджеров | 7 | 10 | 8 |
| 4 | Энтузиазм и отзывчивость | 7 | 10 | 8 |
| 5 | Профессионализм | 10 | 7 | 10 |
| 6 | Знание направлений | 7 | 8 | 9 |
| 7 | Предложение альтернатив | 6 | 10 | 7 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 8 | Предложение дополнительных услуг | 6 | 10 | 10 |
| 9 | Объяснения страхования, визовых требований | 9 | 9 | 9 |
| 10 | Предоставление каталогов | 6 | 10 | 10 |
| 11 | Предоставление калькуляции тура | 4 | 10 | 7 |
| 12 | Условия оплаты | 5 | 5 | 5 |
| 13 | Использование компьютера | 9 | 10 | 10 |
| 14 | Использование каталогов | 8 | 10 | 10 |
| 15 | Объяснение деталей туров | 10 | 10 | 10 |
| 16 | Соответствие запросу клиента | 8 | 10 | 9 |
| | Общий бал: | 116 | 147 | 145 |
Оценка производиться по 10 бальной системе.
Данные показывают о том, что главный конкурент – "Ника-Тур".
Максимальное количество очков – 147, стремясь к ним можно стать лидером.
Необходимо отметить, что исследование потребителей туристского продукта и процесса туристических услуг в целом, невозможно без продуманных управленческих решений. Без них трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим.
В процессе управления разработкой и реализацией программы предполагается использовать дополнительные экономические стимулы.
При дальнейшем определении направлений развития бизнеса туристического агентства «Каракум», разработан проект мероприятий на повышение конкурентоспособности фирмы.
,
3. Проект мероприятий по увеличению конкурентоспособности предприятия КА «Каракум» в современных условиях
3.1. Мероприятие по повышению объема реализации услуг
Проведенный анализ технико-экономических показателей и показателей конкурентоспособности деятельности туристического агентства «Каракум» выявил, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом темпы роста объема реализации услуг выше темпов роста себестоимости услуг. Для повышения конкурентоспособности необходимо проводить мероприятия по увеличению реализации услуг за счет использования инструментов продвижения товара.
В настоящее время в крупных торговых центрах и магазинах города на специальных рекламных стендах предлагается размещение визиток и рекламных проспектов. В качестве эксперимента была проведена промоакция услуг туристического агентства «Каракум». В течение месяца объем реализации услуг возрос на 2,1%.
На реализацию мероприятия необходимо выделить дополнительные затраты, включающие стоимость типографской продукции, оплату труда персонала, транспортные расходы, оформление места промоакции в сумме 30 тыс. руб.
Проведем расчет эффективности предлагаемого мероприятия на основе данных таблицы 3.1.
Таблица 3.1
Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия
| № п/п | Показатель | Ед. изм. | Условное обозначение | Цифровое значение |
| 1. | Численность работающих до и после внедрения мероприятия | чел. | Ч | 11 |
| 2. | Прирост объема реализации продукции | % | ∆Ор% | 2,1 |
| 3. | Среднегодовая заработная плата одного работающего | тыс. руб. | | 73,23 |
Продолжение таблицы 3.1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. | Отчисления на социальные нужды и социальное страхование | % | Нсоц | 13 |
| 5. | Условно-постоянные расходы | тыс. руб. | Зупр | 28620,05 |
| 6. | Годовой объем реализации услуг до внедрения мероприятия | тыс. руб. | О1 | 70049,0 |
| 7. | Годовой объем реализации услуг после внедрения мероприятия | тыс. руб. | О2 | 70819,55 |
| 8. | Выработка на одного работающего до внедрения мероприятия | тыс. руб. | В1 | 135,44 |
| 9. | Текущие затраты, связанные с организацией и проведением мероприятия | руб. | Зтек | 30,0 |
На основе исходных данных произведем расчет экономической эффективности мероприятия в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет показателей экономической эффективности мероприятия
| Показатель | Ед. изм. | Формула для расчета | Расчет |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Выработка плановая | тыс. руб. | | 75687,0 / 11 = 6438,14 |
| 2. Рост производительности труда | % | | 6438,14/135,44 |
| 3. Численность исходящая | Чел. | Чисх = Ч отч | 11 |
| 4. Условное высвобождение численности | Чел. | Эч = (DПТ | Эч = (2,4 |
| 5.Экономия по заработной плате | Тыс. руб. | Эзп = | Эзп = 73,23 |
| 6. Экономия по отчислениям на соц. нужды | Тыс. руб. | Эсоц = Эзп | Эсоц = 92,27 |
Продолжение таблицы 3.2
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 7. Экономия по условно – постоянным расходам | Тыс. руб. | Эупр= | Эупр = ((28620,05 / 70049) – (28620,05 / 70819,55)) |
| 8. Условно годовая экономия | Тыс. руб. | Эу-г = Эзп + Эсоц + Эупр - З тек | Эу-г = 92,27+ 12,0+ 314,15 – 30 = 388,42 |
| 9. Годовой экономический эффект | тыс. руб. | Эг = Эу-г | Эг = 388,42 |
Представленные в таблице расчеты показывают, что в результате внедрения мероприятия прирост объема реализации услуг составит 11,1%, годовая экономия 388,42 тыс. руб.
3.2. Мероприятие по открытию дополнительного офиса туристического агентства
Исходя из маркетинговой стратегии, которую избрало туристическое агентство «Каракум», компания ориентирована на развитие своей деятельности, а, следовательно на расширение своей доли рынка. Это возможно за счет увеличения числа авторизированных агентств. Обычно доля инвестиций в открытие новых туристических агентств составляет от 30 до 40% годового инвестиционного бюджета компании.
В свою очередь принятие решения об открытии нового агентства, требует учета многих факторов. Базой для такого решения является маркетинговый анализ ожидаемых продаж при заданных условиях – рекламной деятельности, положения офиса, квалификации менеджеров и пр.
Функции экономического и финансового менеджмента на этом этапе заключаются в следующем:
1. Определение оптимального размера нового агентства.
2. Составления финансово-инвестиционного плана.
3. Финансовый анализ проекта.
На данный момент, открытие нового офиса ТА «Каракум» не сопровождается финансовом анализом проекта, расчет и распределение инвестиционных потоков происходит без участия финансового отдела. Это приводит к тому, инвестиционная стоимость проекта завышается, срок окупаемости увеличивается, т.е. эффективность инвестиций снижается.
В данной главе приводится финансовый план открытия нового офиса туристического агентства, исходя из данных полученных в результате открытия и работы подобного уже действующего офиса.
Охарактеризуем основные этапы в разработке финансового плана.
Ниже в таблицах приведены затраты на организацию производства, поток переменных и постоянных затрат с указанием времени вложений.
Финансовое планирование при открытии дополнительного офиса туристического агентства.
Таблица 7
Основные фонды и затраты на подготовку производства
| | Перечень необходимых основных фондов и затрат на подготовку производства тыс.руб. | ||||
| № | Наименование объекта | Кол-во | Стоимость | Итого | Выплаты в течении* |
| 1 | Компьютер | 2 шт. | 24750 | 49500 | 2 мес. |
| 2 | Факс | 1 шт. | 4700 | 4700 | 2 мес. |
| 3 | Телефон | 2 шт. | 700 | 1400 | 2 мес. |
| 4 | Ксерокс | 1 шт. | 6600 | 6600 | 2 мес. |
| 5 | Принтер | 1 шт. | 5200 | 5200 | 2 мес. |
| 6 | Мебель | 1 шт. | 30000 | 30000 | 2 мес. |
| 7 | Связь АТС | 1 шт. | 800 | 800 | 2 мес. |
| 8 | Косметический Ремонт | - | 10000 | 10000 | 2 мес. |
| 9 | Пожарная сигнализация | 1 шт. | 3900 | 3900 | 2 мес. |
| 10 | Охранная сигнализация | 1 шт. | 700 | 700 | 2 мес. |
| 11 | Набор кухонный | 1 шт. | 800 | 800 | 3 мес. |
| | ИТОГО | | | 113600 | |
* Данная графа показывает в течение, какого периода происходят фактически затраты
Исходя из расчетной таблицы можно сделать вывод , что перечень необходимых основных фондов и затрат на подготовку производства составит 113 600 тыс.руб.
Таблица 8
Затраты на производство
| | Затраты на производство тыс.руб. | ||||
| № | Наименование объекта | Стоимость | Итого | Выплаты | В течении |
| 1 | Содержание офиса | 3000 | 3000 | Ежемесячно | Весь период |
| 2 | Электроэнергия | 900 | 900 | Ежемесячно | Весь период |
| 3 | Аренда | 7000 | 7000 | Ежемесячно | Весь период |
| | ИТОГО | | 10900 | | |
Из данной таблицы мы видим, что содержание офиса потребует 3 000 руб., оплата электроэнергии – 900 руб. ежемесячно, а аренда составит – 7 000 руб. в месяц.
Таблица 9
Затраты на управление
| | Затраты на управление тыс. руб. | ||||
| № | Наименование объекта | Стоимость | Итого | Выплаты | В течении |
| 1 | Командировочные расходы | 35000 | 35000 | 2-5 мес. | - |
| 2 | Юридические услуги | 5000 | 5000 | 2 мес. | - |
| 3 | Связь | 1500 | 1500 | Ежемесячно | Весь период |
| | ИТОГО | | 41500 | | |
В течении всего периода затраты на управление будут составлять 41 500 руб.
Таблица 10
Затраты на персонал
| | Персонал занятый в производстве тыс.руб. | |||||
| № | Должность | Кол-во | З/П | Итого | Выплаты | В течении |
| 1 | Менеджер (1)* отдела** | 1 | 9000 | 9000 | Ежемесячно | Весь период |
| 2 | Менеджер (2) отдела | 1 | 7000 | 7000 | Ежемесячно | Весь период |
| 4 | Курьер | 1 | 4000 | 4000 | Ежемесячно | Весь период |
| | ИТОГО | | | 20000 | | |
| | * (1) и (2) основной и вспомогательный персонал соответственно. ** заработная плата менеджеров данного отдела зависит от объема продаж (15% до вычета налогов) | |||||
Заработная плата основного и вспомогательного персонала будет составлять 20 000 руб. Но заработная плата менеджеров данного отдела будет зависеть еще и от объема продаж (15% до вычета налогов)
Горизонт планирования – 3 года. Уставной капитал на создание дополнительного офиса - 100 тыс. руб.. Реализация данного проекта потребует потока инвестиций на общую сумму 200 тыс. руб. С этой целью предполагается привлечь собственные средства ИП «Каракум» и получить кредит от коммерческого банка «АКБ». Данные средства планируется инвестировать в организацию производства, разработку туристического продукта, поиск и подготовку квалифицированных менеджеров.
Таблица 11
Затраты на выплату процентов и суммы основного долга
| | Затраты на выплату процентов и суммы основного долга | | | |||
| № | Кредитная организация | Сумма кредита | Кредитная ставка | Срок | Ежемесячная выплата тыс.руб. (31 мес.) | Период (в месяцах) |
| 1 | Банк АКБ "…" | 200000 | 41% | 3 года | 9096 | с 5 по 36 |
В таблице №9 рассчитан предполагаемый (планируемый объем продаж). Базой для расчета служит средний денежный поток для менеджеров такого уровня квалификации и заданные маркетинговые параметры.
Таблица 12
Начисление основных налогов.
| | Начисленные налоги | | | |
| Код | Наименование статьи | 01.06.Х0 - 01.07.Х1 | 01.06.Х1 - 01.07.Х2 | 01.06.Х2 - 01.07.Х3 |
| 0001 | Налог с продаж | 22650 | 53850 | 65150 |
| 0002 | НДС | 24462 | 58158 | 70362 |
| 0003 | Налог на прибыль | 20170 | 53024 | 64923 |
| 0004 | Всего | 67282 | 165032 | 200435 |
На основе исходных данных произведем расчет экономической эффективности мероприятия в таблице 13.
Таблица 13
Предполагаемый объем продаж
| | Предполагаемый объем продаж тыс.руб | ||||||
| № | Показатели | 2010 | 2011 | 2012 | |||
| 1 квартал | 2 квартал | 1 квартал | 2 квартал | 1 квартал | 2 квартал | ||
| 1 | Объем продаж | 105000 | 453000 | 510000 | 567000 | 623000 | 680000 |
| 2 | Процент от мин. объема (567 тыс.-100% ) | 19 | 80 | 90 | 100 | 110 | 120 |
Таблица 14
Отчет о движении денежных средств
| | Отчет о движении денежных средств тыс.руб. | |||
| Код | Наименование статьи | 01.01.10 01.02.11 | 01.01.11 - 01.02.12 | 01.01.12 - 01.02.13 |
| 0001 | Поступления от сбыта услуг | 453000 | 1077000 | 1303000 |
| 0002 | Прямые производственные издер. | 308040 | 732360 | 886040 |
| 0003 | Постоянные издержки | 25467 | 50739 | 59892 |
| 0004 | Налоги | 67282 | 165032 | 200435 |
| 0005 | Кэш-флоу от оперативной деятель. | 52211 | 128870 | 156634 |
| 0006 | Затраты на приобретение активов | 22410 | 0 | 0 |
| 0007 | Кэш-флоу от инвестиционной деят. | -22410 | 0 | 0 |
| 0008 | Акционерный капитал | 10000 | 0 | 0 |
| 0009 | Займы | 20000 | 0 | 0 |
| 0010 | Выплаты в погашение займов +% | -5148 | -10296 | -10296 |
| 0011 | Кэш-флоу от финансовой деятель. | 24852 | -10296 | -10296 |
| 0012 | Баланс наличности на нач. периода | 0 | 54653 | 173227 |
| 0013 | Баланс наличности на кон. периода | 54653 | 173227 | 319565 |
| | | | | |
Таблица 15
Прогнозный баланс
| | Баланс тыс. руб. | | | |
| Код | Наименование статьи | 01.01.10 01.02.11 | 01.01.11 - 01.02.12 | 01.01.12 - 01.02.13 |
| 0001 | Средств на счете | 54653 | 173227 | 319565 |
| 0002 | Оборудование | 22410 | 22410 | 22410 |
| 0003 | Счета к получению | 453000 | 1077000 | 1303000 |
| 0004 | Суммарный актив | 530063 | 1272637 | 1644975 |
| 0005 | Счета к оплате | 338655 | 788247 | 951080 |
| 0006 | Акционерный капитал | 10000 | 10000 | 10000 |
| 0008 | Нераспределенная прибыль | 47063 | 123722 | 151486 |
| 0009 | Задолженность перед бюджетом | 67282 | 165032 | 200435 |
| 0010 | Долгосрочные займы | 20000 | 20000 | 20000 |
| 0011 | Итого (5-10) | 483000 | 1107000 | 1333000 |
| 0012 | Собственный капитал | 47063 | 165637 | 311975 |
| 0013 | Суммарный пассив | 530063 | 1272637 | 1644975 |
| | | | | |
Таблица 16
Основные показатели эффективности проекта отражены в таблицах
| | Финансовые результаты руб. | |||
| Код | Наименование статьи | 01.01.10 01.02.11 | 01.01.11 - 01.02.12 | 01.01.12 - 01.02.13 |
| 0001 | Прибыльность | - | - | - |
| 0002 | Валовая прибыль % | 28,42 | 28,42 | 28,42 |
| 0003 | Операционная прибыль** % | 15,62 | 17,27 | 17,48 |
| 0004 | Финансовое состояние (Сумма задолженности/ сумма активов)%*** | 17,55 | 13,78 | 12,81 |
| | Годовой экономический эффект | | | 3054,26 |
** Валовая прибыль = Выручка после вычета услуг партнеров (Основная статья затрат) / Выручка после налога на прибыль.
*** Операционная прибыль = Выручка после учета всех переменных затрат, налогов, процентов/ Выручка после налога на прибыль.
Приведенный финансовый план позволяет более рационально использовать инвестиционные средства, сочетая собственные и заемные источники инвестирования. Расчет периода и времени инвестиций дает возможность прогнозировать необходимый уровень свободных средств, без ущерба ликвидности и финансовой устойчивости предприятия.
Составление такого плана может также ответить и на вопрос об оптимальном размере предприятия. (Под размером агентства подразумевается количество работающих менеджеров) В частности, можно сказать, что в агентстве, финансовый план которого рассмотрен выше, должно работать не менее 2-х человек. В противном случае, необходима коррекция выводимых показателей.
3.3. Сводная таблица показателей экономической эффективности проектируемых мероприятий
На основе проектируемых мероприятий составляется сводная таблица экономической эффективности их внедрения.
Расчет роста производительности труда в целом по предприятию производится по формуле:
Пт = (∑Эч * 100 %) : (Чисх – ∑Эч) (3.1)
Таблица 17
Сводная таблица показателей экономической эффективности проектируемых мероприятий
| № | Проектируемые мероприятия | Условное высвобож-дение численности, чел. | Прирост производи-тельности труда, % | Условно-годовая экономия руб. | Годовой эконо-миче-ский эффект, руб. |
| 1 | Мероприятие по повышению объема реализации услуг | 1,26 | 2,4 | 388,42 | 388,42 |
| 2 | Мероприятие по открытию нового офиса | - | - | 3054,26 | 3054,26 |
| | ИТОГО | 1,26 | 2,4 | 3442,68 | 3442,68 |
Приведенные в таблице результаты расчетов показателей свидетельствуют об увеличении экономической эффективности предложенных мероприятий, повышении конкурентоспособности туристического агентства. Так, условное высвобождение численности составит 1,26 чел, прирост производительности труда составит 2,4%. Реализация предложенных мероприятий позволит получить условно-годовую экономию и годовой экономический эффект в сумме 3442,68 тыс. руб. Следовательно, предлагаемый проект повышения конкурентоспособности туристического агентства «Каракум» является экономически целесообразным.
Заключение
В современных условиях развития экономики и рыночных отношений ключевым механизмом, определяющим эффективность функционирования рынка является конкуренция. Понятие конкуренции составляет основу рыночной экономики и является главной движущей силой эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Конкурентоспособность является универсальным показателем, который может применяться во многих сферах жизнедеятельности.
В данной курсовой работе было рассмотрена деятельность туристического агентства «Каракум». Проанализированы основные технико-экономические показатели, внешняя среда и конкурентоспособность.
В третьей части работы разработан проект повышения конкурентоспособности предприятия. Результаты расчетов показателей свидетельствуют об увеличении экономической эффективности предложенных мероприятий, повышении конкурентоспособности туристического агентства. Так, условное высвобождение численности составит 1,26 чел, прирост производительности труда составит 2,4%. Реализация предложенных мероприятий позволит получить условно-годовую экономию и годовой экономический эффект в сумме 3442,68 тыс. руб. Следовательно, предлагаемый проект повышения конкурентоспособности туристического агентства «Каракум» является экономически целесообразным.
В ближайшее десятилетие туризм останется крупнейшим источником создания новых рабочих мест в ряде регионов мира. Прогнозируется дальнейшая дифференциация предложения туристского продукта, имеющая целью все более широкий охват потребителей с разнообразными возможностями и потребностями. Продолжится дальнейший процесс концентрации капиталов, создания крупных интернациональных компаний и корпораций, сохранится тенденция интеграционных процессов в индустрии туризма
Список использованной литературы
1. Андреев А. Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании [Текст] // Маркетинговые исследования. — 2008. — №2. — С. 16.
2. Апишев А.А., Гапоненко А.В. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий [Текст]: Монография / Кубан. гос. тех-нол. ун-т: Изд. Куб ГТУ, 2008. - 128 с.
3. Ахматова М., Попов Е.Теоретические модели конкурентоспособности [Текст] // Маркетинг, № 4. – 2006. – с.18-21
4. Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия: товарная политика, конкурентоспособность товара и услуги, стратегические решения [Текст].-СПб: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2005. -109 с.
5. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма [Текст]: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 176с.
6. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы [Текст]: Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.02.06. -СПб., 2006. -32 с.
7. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности [Текст]. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. — 540 c.
8. Джеймс Сиглиано, Маргарет Джорджиадис, Цена лояльности [Текст] // Вестник McKinsey, №1. - 2008.
9. Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды [Текст] // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №2. -2009. – с. 15-20
10. Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия [Текст]. Р-н-Д: Феникс, 2008г. с. 346.
11. Каретников Т. М., Каретников М. В. «Конкурентоспособность фирм» [Текст], Челябинск: «ЧГТУ», 2006г. с. 284.
12. Кевин Койн, Как превзойти конкурентов [Текст] // Вестник McKinsey, № 6. 2006. – с. 18-22.
13. Коптев А.В. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе инновационных стратегий [Текст]: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :08.02.06. -Екатеринбург, 2006. -24с.
14. Корбанколева И. Решающий фактор - конкурентоспособность предприятия [Текст], МТС, 2006г. с. 238.
15. Корбанколева И. Решающий фактор - конкурентоспособность предприятия [Текст], МТС, 2003г. с. 238.
16. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг [Текст]. – М.: Юрайт, 2007г. с. 352
17. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент [Текст]: Курс лекций. –М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008г. с. 238.
18. Мильберг Б.Е., Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ (взгляд из региона) // «Маркетинг в России и за рубежом» [Текст], № 6. – 2008. – с.45-48
19. Немцев А. Д. Стратегия формирования конкурентоспособности [Текст]. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та 2005 - 100 с.
20. Панов А.И. Экономика предприятия [Текст]: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 240 с.
21. Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и услуг [Текст]// Маркетинг, №2. - 2008. - с. 23.
22. Планирование на предприятии туризма [Текст]. Под ред. Е. И. Богданова. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2007. — 288с.
23. Рахимова Г.С. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности [Текст]: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :08.02.01. -Казань, 2006. -20с.
24. Самодуров Д.А. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала [Текст]: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 05.13.10. -СПб., 2007. -17 с.
25. Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность [Текст]: Монография. Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2008. — 104 с.
26. Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. 2009г. --№1.
27. Шкардун В.И., Стерхова С.И. Комплексный метод оценки конкурентоспособности нового товара [Текст] / Маркетинг и маркетинговые исследования. 2008. -№4.
