Реферат Совершенствование менеджмента на предприятии общественного питания
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение.. 3
1. Экономическая характеристика организации.. 5
1.1 Характеристика организации. 5
1.2 Основные экономические характеристики отрасли. 5
1.3 Анализ основных конкурентов. 12
1.4 Анализ финансового положения. 12
1.5 Анализ основных функций менеджмента. 14
2. Основные инструменты менеджмента.. 21
2.1 Определение миссии. 21
2.2 Постановка целей. 21
2.3 Оценка и анализ факторов внешней среды.. 21
2.4 Оценка и анализ внутренней среды.. 30
2.5 Выбор стратегий. 31
3. Разработка предложений по совершенствованию менеджмента.. 31
3.1 Разработка механизма принятия решения. 34
3.2 Обоснование организационной структуры.. 36
3.3 Методы приема на работу персонала. 36
3.4 Пути совершенствования управления коллективом.. 39
3.5 Маркетинг. 39
3.6 Инновации. 45
3.7 Коммуникации. 45
заключение.. 51
Список литературы... 52
Введение
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись, в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.
Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.
Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”.
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.
Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.
По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно - сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.
I. Экономическая характеристика организации
1.1 Характеристика организации
История создания компании МакДональдз.
В конце 40-х гг. брать Мак и Дик Макдональд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан-Бернардино в Калифорнии. Вместо того, чтобы попробовать немного изменить свой бизнес, который и без того позволял им зарабатывать приличные суммы – 200 000 долларов на год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большем товарообороте.
В 1954 г. братья впервые встретились из Реєм Шагом – представителем компании Multimixer, которая продавала устройства для приготовления молочных коктейлей. Рею тогда было 52 года. В этом возрасте большинство людей начинают думать о пенсии. А Шаг основал компанию, которая стала той Макдональдз®, которую мы знаем сегодня.
Рей Шаг начал работать еще во время обучения в старшей школе – сначала в овощном магазине, потом продавцом лимонада. Во время Первой мировой войны в 15 лет Рей был водителем скорой помощи. Потом коммивояжером по продажам бумажных стаканчиков, пробовал работать с недвижимостью и, в конце концов, начал развивать прибыльный бизнес приборов для приготавливания коктейлей Multimixer. В течении 25 лет Рей занимался тем, что продвигал новую концепцию в пищевой промышленности – мультимиксери. Он не руководил рестораном, не продавал Гамбургеры или молочные коктейли, однако через 25 лет он знал об индустрии быстрого обслуживания больше, чем любой профессионал. Однажды Рей получил заказ на восемь мультимиксеров от братьев Макдональд. Каждый мультимиксер мог сбивать 5 коктейлей каждую минуту, восемь мультимиксеров – 40 коктейлей за одну минуту. “Я хочу увидеть этот ресторан,” – сказал себе Рей и отправился в далекое путешествие.
Увидев ресторан братьев Макдональд в Сан-Бернардино в 1954 г., Рей Шаг не остался простым наблюдателем. В отличие от сотен других, кого зацепила волна быстрого обслуживания в 50-х гг., он смог оценить достижения братьев. Рей никогда не видел ресторана, который смог бы обслуживать так много людей за чрезвычайно короткий промежуток времени. Он встретился с братьями Маком и Диком Макдональд, чтобы обсудить идею открытия нескольких подобных учреждений. Сначала свою роль Рей усматривал лишь в поставках мультимиксеров. Идея братьям Макдональд понравилась, но возникло одна препятствие. “Где нам найти человека, которая сможет воплотить эти идеи в жизнь?” – спросили братья. “Ну... – ответил Рей, – а как Вам моя кандидатура?”.
15 апреля 1955 г. в городке Дес Плейнз (штат Иллинойс) открылось первое учреждение Макдональдз®. Рей Шаг прибавил максимум усилий, лишь бы сделать его по возможности более привлекательным для посетителей. Основные принципы, которые исповедовали работники учреждения, – высочайшее качество продукции, культура обслуживания и чистота. Результат не принудил себя ждать – Макдональдз® стал образцом учреждений быстрого обслуживания.
Учреждения Макдональдз® начали появляться везде в США. В конце 1956 г. товарооборот 14 учреждений составил 1,2 миллиона долларов. Уже через 4 года было 228 учреждений с товарооборотом 37,6 миллиона долларов. К середине 60-х гг. компания продала 400 миллионов Гамбургеров.
В 1961 г. Рей Шаг выкупил в братьев Макдональд их долю бизнеса. В том же году в Єлк Гроув Вилледж (штат Иллинойс) был открыт Университет Гамбургерологии – учебные классы для менеджмента компании, которая с течением времени превратился на международный учебный центр для подготовки руководителей высшего уровня, где используются наиболее современные учебные методы.
В 1965 г. Макдональдз® отпраздновала десятилетия сети. В этом же году компания стала акционерной, выпустив свои акции в открытую продажу за 22,5 доллара каждая. В течение нескольких недель цены на акции возросли до 49 долларов за акцию. Через год, 5 июля 1966 г., Макдональдз® появилась в списках Нью-Йоркской биржи, что стало весомым достижением сети учреждений, которые продавало Гамбургеры.
1 июня 1967 г. Золотые Арки впервые засияли за пределами Соединенных Штатов. Первый международный Макдональдз® открыл свои двери для посетителей в Канаде. В 1971 г. также открылись первые рестораны в Германии, Австралии и Японии.
В 1975 г. первый ресторан Мкдрайв® появился в Сьєрра-Виста (штат Аризона). Эта новая система обслуживания сегодня обеспечивает почти половину товарооборота сети Макдональдз®.
14 января 1984 г. Рей Шаг умер, осуществив свои мечты, которые связаны с Макдональдз®. Того же года товарооборот компании превышал 10 миллиардов долларов, было продано 50 миллиардов Гамбургеров, в 36 странах работало 8 300 учреждений. Новый Макдональдз® в мире открывался каждые 17 часов, и ежегодный объем товарооборота среднего учреждения составлял 1 264 000 долларов.
Доказательством напряженной последовательной работы в течение многих лет является тот факт, который Макдональдз® была единой компанией в „Standard & Poor 500”, которое с 1965 г. на протяжении 100 кварталов подряд каждый год сообщала о возрастании выручки и прибыли акций. Не удивительно, что журнал „Better Investing Magazine” назвал Макдональдз® популярнейшей компанией, а ее акции – наиболее распространенными... А журнал „Life” назвала Рея Крока одним из 100 величайших американцев ХХ ст.
В 1985 г. Макдональдз® было включен в список „Dow Jones Industrial” (показатель ежедневного состояния национальной экономики США, которое рассчитывается на основе показателей 30 наибольших и влиятельнейших компаний страны). Таким образом неприметный когда-то Гамбургер по праву занял свое место среди самолетов, поездов и автомобилей как один из столбов американской экономики.
В 1988 г. Макдональдз® открылся в Восточной Европе, в Югославии. В 1990 г. первое учреждение открылось в России – в Москве на Пушкинской, в 1996 г. – в Беларуси, которое считается 100-й страной, в которой появился Макдональдз®.
МакДональдз® в Украине.
Украина – 102-я страна, где начала развиваться сеть Макдональдз®. 24 мая 1997 года возле станции метро “Лук'янівська” в Киеве открылся первый Макдональдз®. Сегодня в 16 городах Украины действует 52 Макдональдз® (19 из них в Киеве, 6 в Днепропетровске, 6 в Одессе, 5 в Харькове, по 3 в Донецке и в Львове, по одном в Виннице, Запорожье, Кривом Роге, Николаеве, Симферополе, Севастополе, Суммах, Черкассах, Чернигове и Ялте).
Компания Макдональдз® является одним из наибольших иностранных инвесторов в Украине, который вложил в развитие сети Макдональдз® и инфраструктуры нашего государства свыше 82 миллионов долларов.
На протяжении почти семи лет существования Макдональдз® в Украине его посетили свыше 230 000 000 гостей.
Мкдрайв® в Макдональдз® ежемесячно обслуживает свыше 400 000 украинских автомобилистов.
КАЧЕСТВО, ОБСЛУЖИВАНИЕ, ЧИСТОТА И ДОСТУПНОСТЬ в Макдональдз®
Компания Макдональдз® достигла успеха прежде всего потому, что придерживается в работе высочайших стандартов Качества, Обслуживание, Чистоты и Доступной цены. В Макдональдз® Вас ждут искренние улыбки, безупречное быстрое обслуживание, гостеприимная атмосфера и светлые убранные залы. Всегда для Вас аппетитные сандвичи на любой вкус, хрустящий Картофель Фри, десерты и напитки за доступную цену, изготовленные из высококачественных продуктов от наилучших производителей.
Коллектив компании работает для того, чтобы визит в Макдональдз® был по возможности приятнее для Вас. На протяжении всех этих лет Макдональдз настойчиво работает для достижения основной цели – полное удовлетворение посетителей!
РАБОТНИКИ Макдональдз® – КЛЮЧ К УСПЕХУ
Незабываемую атмосферу гостеприимности в Макдональдз® создают наши работники. Сегодня в компании работает почти 4 000 граждан Украины.
В июле 2003 г. программа обучения рабочих учреждений Макдональдз® получила лицензию Министерства образования и науки Украины. В соответствии с этой программой, каждый рабочий, который закончил обучения, получает сертификат государственного образца.
Все сотрудники профессионально учатся за счет компании, работают в команде единомышленников, получают достойное заработное жалованье и имеют все возможности развития своей дальнейшей карьеры.
УКРАИНСКИЕ ПАРТНЕРЫ
Приоритетным направлением деятельности “Макдональдз Юкрейн Лтд.” являтся развитие и поддержка сети украинских партнеров и поставщиков. Сегодня украинские предприятия изготовляют свыше 54% наименований продукции, которую используют учреждения компании.
Среди поставщиков Макдональдз® такие украинские компании, как “Галактон”, “Славянский Дом”, “Чумак”, “Еска Фуд Солюшнс”, “Іст Болт Украина”, “БЛИЦ-ПАК”, “Кока-Кола Беверіджис Лтд.” и много других. Вообще “Макдональдз Юкрейн Лтд.” работает с 62 украинскими поставщиками. Стратегическая цель компании состоит в том, чтобы постоянно увеличивать частицу продукции украинского производства, предлагаемой потребителям.
В направления развития сети компания “Макдональдз Юкрейн Лтд.” сотрудничает с свыше 100 украинскими партнерами.
СПОНСОРСТВО И БЛАГОДЕТЕЛЬНОСТЬ
Начиная из первых шагов развития бизнеса Макдональдз® в 50-х гг. и деятельности основателя компании Рея Крока, принцип помощи местному сообществу остается основным в организации бизнеса Макдональдз®. В Украине компания направила свыше 4 000 000 долларов на поддержку благотворительных акций и спонсорство проектов значительного социального веса. Макдональдз® помогает детским больницам, школам-интернатам, обществам защиты детей-инвалидов. Детского благотворительного праздника с участием Рональда Мкдональда®, жителя сказочной страны Макдональдленд и наилучшего друга всех детей, становятся незабываемыми событиями для их участников.
УСПЕХИ
В 2004 г. компания “Макдональдз Юкрейн Лтд.” в третий раз победила в номинации “Наилучшее учреждение быстрого обслуживания” конкурса “Выбор года–2003”.
В 2003 г. компания “Макдональдз Юкрейн Лтд.” награжденная почетным дипломом Киевской городской государственной администрации в номинации “За наибольший взнос в развитие сферы обслуживание в 2003 г.” акции “Инвестор года”.
Филиалы Макдональдза в Одессе.
ü Привокзальная пл., 1 тел. (04-82) 21-05-32; факс 21-05-99
ü пл. Деревянка, 1 тел. (04-87) 46-10-23; факс 46-10-27
ü просп. Добровольского, 116 тел.(04-87) 58-07-03; факс 58-07-23
ü вул. Черняховского, 1б тел. (04-87) 46-68-82; факс 46-66-35
ü вул. Дерибасовская, 23 тел. (04-82) 21-98-96; факс 21-98-97
ü просп. Шевченко, 2а тел. (04-82) 21-97-93; факс 21-97-94
1.2 Основные экономические характеристики отрасли
Время, когда операторы рынка быстрого обслуживания с удовольствием называли свои заведения модным словом fast food, прошло. Теперь они пытаются максимально отойти от такого определения, стараясь дать более точную характеристику своим заведениям: сэндвич-бары, столовые нового формата, пиццерии, закусочные с украинской или другой национальной кухней. Кроме того, рестораторы настаивают на использовании определения «быстрый сервис» вместо определения «быстрая еда», пытаясь таким образом подчеркнуть смещение своих приоритетов от количества к качеству обслуживания. Многие заведения быстрого обслуживания сегодня стремятся стать для своих посетителей не просто закусочными, но местом приятного времяпрепровождения с более широким, чем ранее, спектром услуг.
То, что происходит сейчас на рынке общественного питания, эксперты называют мутацией сетей и считают вполне закономерным процессом. Сегодня только на столичном рынке быстрого питания насчитывается более десяти брендов быстрого питания: McDonald’s, «Швидко», «МакСмак», Mr. Snack, «Ростикс», «Пан-Пицца», «Два гуся», «Домашняя кухня», «Бабусині млинці», «Трали-вали» и др. И хотя даже столичный рынок еще далеко от насыщения и речь о настоящей конкуренции пока не идет, многие операторы уже сейчас планируют не просто расширять свои сети, но и переходить к более качественным формам фаст-фуд-заведений.
«Любой эволюционный процесс начинается с простых форм, затем постепенно усложняется, – говорит Юрий Ткач, директор сети пиццерий «МакСмак». – Для сегмента рынка быстрого питания также характерна эта ситуация. Многие операторы, в том числе и мы, начинали свою работу, ориентируясь на определенные стереотипы представлений о питании, сумме денег и времени, которые тратятся на перекус в заведениях быстрого питания. За четыре с половиной года, в течение которых мы работаем на рынке, приоритеты клиентов изменились в сторону не только потребления здоровой пищи, но и более стильного времяпрепровождения».
Кто ходит в фаст-фуды?
Кто же они, посетители фаст-фудов? Операторы предпочитают разделять их на две категории – по частоте и цели посещения заведений. Первая – постоянные клиенты, которые рассматривают фаст-фуд как место для ежедневного питания внедома (обычно во время обеденного перерыва). Это люди со средним и выше среднего уровнем дохода. (В понимании большинства операторов эта сумма составляет $150–250, а в «ПанПицца» называют другую цифру – от $300. – Прим. автора.) Вторая категория – клиенты, которые посещают фаст-фуд как место для приятного времяпрепровождения всей семьей или с друзьями (люди со средними ниже среднего уровнем дохода).
Возраст посетителей фаст-фудов – от 5 до 50 лет, он варьируется у каждой компании. К примеру, согласно данным Mr. Snack, их основные клиенты – люди в возрасте 22–35 лет, для «Швидко» это посетители в возрасте 20–30 лет, для сети «Пан-Пицца» – 18–38 лет. «МакСмак» же разделяет своих основных клиентов на три возрастные группы. Первая – как правило, завсегдатаи заведения – посетители в возрасте 18–30 лет. Вторая – люди, пользующиеся услугой по доставке заказов в офис или на дом (от 25 до 45–50 лет). Третья возрастная категория – дети от 5 до 12 лет, родители которых заказывают в «МакСмак» праздники.
Слова операторов подтверждаются исследованиями компании GfKUSM, проведенными по заказу журнала «Новый маркетинг» в марте этого года (табл. 1). Так, всего 7,5% украинцев старше 40 лет посещают заведения быстрого питания раз в неделю или чаще. В то же время эта частота посещения фаст-фудов характерна для 26,5% респондентов в возрасте 15–19 лет и для 23,6% украинцев в возрасте 20–39 лет.
Ресторанный бизнес в США
Компания McKinsey в своем ежеквартальном справочнике McKinseyQuarterly опубликовала результаты исследования амери канского рынка ресто ранного бизнеса. Специалисты McKinsey прогнозируют, что доходы американской ресторанной индустрии будут расти до 2010 года на 2% ежегодно, хотя для некоторых игроков рынка этот показатель будет еще скромнее. Сети ресторанов быстрого питания, такие как McDonald’s, а также рестораны с полным комплексом обслуживания, занимающие вместе 60% рынка, оцениваемого в $400 млрд., ощущают нехватку клиентов, которые сегодня предпочитают свежую и быстро приготовленную еду, подающуюся в запоминающемся месте с приятной обс тановкой.
Как известно, в ресторанах быст рого питания еду готовят из полуфабрикатов, в то же время рестораны полного обслуживания, предлагающие свежую пищу, при больших масштабах обслуживания часто не могут сохранять эффективность.
В исследовании прогнозируется, что наибольший рост будет характерен для ресторанов т.н. среднего класса fast-casual, рынок которых к концу 2010 года должен составлять $35 млрд. в год. Для максимизации прибыли менеджерам ресторанов следует уделять больше внимания обедам, которые уже сегодня пользуются наибольшим спросом. К 2005 году количество купленных обедов будет превышать суммарное количество завтраков и ланчей. Более того, продажи обедов будут превышать продажи ланчей почти на 40%.
Анализ рынка показывает, что потребители более всего ценят такие предоставляемые в ресторанах возможности, как «контроль» (выбор ингредиентов для своего блюда и возможность лично проследить за его приготовлением), «индивидуальность» (неповторимая атмосфера ресторана, отличительная особенность) и широкий выбор блюд в меню. Так, в мексиканском ресторане Chipotle, принадлежащем McDonald’s, контроль начинается уже возле кассы, когдаклиент выбирает ингредиенты для своих «бурритос». Кафе Express, предлагающее блюда из сыра «пармезан» и каперсов, привлекает всех своими «оазисными» столиками.
При выборе меню посетители должны ощущать свободу действий. Сегодняшний потребитель всегда склонен попробовать что-нибудь новое. Успешные рестораны fast-casual предлагают широкий выбор блюд в меню (например, в кафе-пекарне Panera подают 15 видов сэндвичей, приготовленных из девяти видов хлеба), а также свежие салаты для тех, кто обращает внимание на количество калорий. Свежие продукты требуют больших затрат для транспортировкии хранения, чем замороженные. Даже при безупречном сервисе компании не удастся удерживаться на плаву, если будет отсутствовать операционная эффектив ность. Так, например, несмотря на то, что объем продаж кофейни Cosh за 2001 год составил $70 млн., ее убытки достигли $35 млн.
Рестораны быстрого питания имеют достаточно возможностей для перехода в категорию fast-casual, поскольку обладают рационализированным производственным процессом и имеют экстенсивную дистрибуторскуюсеть. Препятствием для их перехода на новый уровень развития может стать отсутствие опыта в предоставлении широкого ассортимента блюд, а также узкий круг поставщиков свежих продуктов. Более того, отрицательную роль играет и сложившийся имидж фаст-фудов.
Рестораны полного обслуживания используют свежие продукты, но предоставляют недоста точно высокий уровень обслуживания при затратах на рабочую силу в размере 36% от уровня продаж. Следовательно, им нужно искать пути для понижения затрат и цен и предоставлять клиентам больше возможностей принимать участие в наблюдении за приготовлением блюд. Пока никому из участников рынка не удалось объединить отличный сервис и операционную эффективность, хотя рестораны fast-casual лучше ориентированы на удовлетворение потребительских вкусов. Однако рост прибыли они получат только при эффективной операционной деятельности.
Следует отметить, что в последние два-три года новый формат (рестораны быстрого питания) завоевывает все большую долю на украинском рынке общественного питания. По самым скромным оценкам экспертов, в прошлом году емкость столичного рынка ресторанов быстрого питания достигала 450 млн грн. В этом году он увеличится минимум на 20%. При этом специалисты утверждают, что насыщение на рынке наступит не скоро — потребности населения в услугах качественного общепита возрастают. Об этом свидетельствует тот факт, что ежегодно средний ресторан быстрого питания дает прирост доходов в 7-10%.
Поэтому некоторые участники рынка к амбициозным планам “Швидко” относятся спокойно. Во-первых, по словам директора сети “Мак Смак” Юрия Ткача, инвестиции в “Швидко” не очень велики, во-вторых, конкуренция на рынке еще не настолько жесткая, чтобы рост одной сети привел к существенному переделу всего рынка. По его прогнозам, даже с учетом прихода в будущем иностранных сетей, расклад на рынке останется прежним — каждая сеть будет развиваться в своей нише.
Тем не менее, на наш взгляд, участникам рынка спокойно спать не приходится. Во-первых, конкуренция среди местных операторов в столице все же растет быстро (по прогнозу некоторых операторов, в этом году количество заведений в Киеве увеличится с 102 до 130). Во-вторых, есть сведения, что в этом году планируют начать разработку выхода на украинский рынок некоторые иностранные сетевые операторы (“Пицца Хат”, Kentucky Fried Chicken). Поэтому отечественные операторы активнее занимаются укреплением своих брендов и развитием сетей.
1.3 Анализ основных конкурентов
Активное развитие рынок фаст-фуда получил всего год-два назад. Сейчас «киевский участок» делят более 20 игроков, среди которых наиболее популярными остаются McDonald's, «Швидко», «Два Гуся», «Домашняя кухня» и «МакСмак». Недавно начали свою работу новички — «Пузата Хата», «Куркуль» и «Три товстуни». Тем не менее рынок, который ежегодно растет на 20%, все еще остается ненасыщенным и, по мнению операторов, для его окончательного формирования потребуется еще как минимум 15 лет.
Очевидно, именно это обстоятельство привлекает и иностранцев. Как стало известно «Контрактам», в следующем году отечественный рынок фаст-фуда начнут осваивать несколько крупных зарубежных сетевиков (Kentucky Fried Chicken, Такка Белл, Збарра). Эксперты говорят, что появление новых игроков может спровоцировать несколько слияний, которые подтолкнут всех участников рынка к более сильному позиционированию, а новичков, не сумевших построить сетевой бизнес, вообще могут оставить за бортом.
Впрочем, уже сейчас на рынке начинается разграничение имеющихся ниш и, соответственно, четкое закрепление в них торговых марок. При этом быстрорастущим сегментом являются отнюдь не классические фаст-фуды (McDonald's, «Швидко», «Ростикс»), где доготав-ливаются полуфабрикаты, а рестораны классического способа приготовления («Два Гуся», «Пузата Хата»), где пища готовится «по-настоящему». «Актуален формат не «быстрая еда», как буквально принято переводить термин fast-food, а именно «быстрое обслуживание». Пища может готовиться и по традиционным рецептам, главное, чтобы покупатель имел возможность свести до минимума время от входа в ресторан и до получения заказанного блюда», — говорит зам. генерального директора комплекса «Домашняя кухня» Наталья Назаренко.
Что касается позиционирования ТМ, то скопление фаст-фудов (заведений быстрого обслуживания) в центре города заставляет рестораторов вести жесткие маркетинговые сражения за своего клиента (как ценовые, так и концептуальные). Чтобы воздействовать на целевую аудиторию, поддерживать и развивать свой бренд, многие компании разрабатывают стратегии своего четкого позиционирования. Например, пиццерия «МакСмак» предполагает развитие сети собственных ресторанов в Киеве и расширение сети в регионах по договорам франчайзинга. «Под нашим брендом сейчас также развивается производство и дистрибуция кондитерских изделий и замороженной пиццы по сетям столичных и региональных супермаркетов, кафе, — сообщает зам. генерального директора ЗАО «МакСмак» Владимир Гут-ников. — Кроме того, акцент работы наших заведений ставится на построение и развитие CRM-ориентированной компании».
Ресторан «Два Гуся» придерживается ряда неизменных принципов, например, экологичной лояльности компании. По словам бренд-менеджера Елены Дыбенко, для этого ресторан сознательно пошел на определенные инвестиции. В частности, чтобы обеспечить сеть бумажными одноразовыми стаканами (20 коп./шт.) вместо пластиковых (4 коп.). «Как бы банально это не звучало, но мы думаем об экологии нашей страны. Пластик не утилизируют, и в мире — это уже вчерашний день. Концептуально новый подход работы с чаем: для правильного заваривания чая привычная посуда была заменена чашками с крышкой», — говорит Елена Дыбенко.
Как отмечают операторы, если в течение хотя бы года стратегия позиционирования не изменена, тогда можно говорить о стратегии брендинга на рынке быстрого обслуживания данной компании. Но пока таких примеров, к сожалению, нет.
Агрессивная стратегия — то, что рынок прописал
Столь жесткая конкуренция вынуждает операторов к более активным действиям. ЗАО «Швидко Україна» (портфельный инвестор ИК «XXI век» совместно с WNISEF) одной из первых заявила о начале реализации планов по укреплению своих позиций на рынке: компания намерена повысить эффективность своего бренда. Тем более, что для этого есть основания — о ТМ в Киеве знают 61,2% опрошенных, а в структуре посетителей заведений «Швидко», по данным агентства TouchPoll Ukraine, треть лояльных клиентов, из которых 2/3 посещают фаст-фуды один и больше раз в неделю.
Прямые инвестиции ($3 млн) проекта, рассчитанного на три года, будут направлены на расширение столичной сети «Швидко», автоматизацию технологий производства, приготовления и обслуживания, улучшение организационного уровня развития компании. По заявлению компании, в следующем году «Швидко» собирается более четко сформировать имидж второй компании после McDonald's. А в 2005—2006 гг. оторваться от транснационального игрока на киевском рынке и перетянуть лидерство на себя. Выйти вперед планируется, в первую очередь, количественно: сейчас в Киеве у McDonald's — 19, у «Швидко» 7 заведений, и за три года их количество должно увеличиться до 30—35. А поскольку сегодня McDonald's отказался от экспансивной стратегии, «Швидко» вполне может претендовать на лидерство.
В конце 90-х лет, когда инфраструктура объектов общественного питания уже не удовлетворяла имеющийся спрос на качественное и доступное питания, а рынок ресторанов высокого класса насыщался, стала очевидной постоянная потребность развития сегмента национального общественного питания с соблюдением наиболее современных требований. Идея развития оператора с доступным и быстрым обслуживанием украинской кухни стала ведущей.
Сегодня “Швидко” – это сеть учреждений общественного питания, которое состоит из 8 торговых объектов и собственной производственной базы в г. Киеве. Первые рестораны “Швидко” на Площади Независимости и “Швидко” на площади Славы открыли свои двери для посетителей 28 мая 2000 года в преддверие празднования Дня города. Со временем было открыты рестораны на площади Дружбы народов, в Южном терминале железнодорожного вокзала, на ст. г. “Видубичі”, в ТРК “Глобус”, в мае 2003 года – на ст. г. “Лук'янівська” и в сентябре 2003 г. – в ТЦ “Квадрат” на ул. Игната Юри.
В июне 2002 года получено государственное свидетельство на торговый знак “Швидко”, что стало логическим завершением процесса создание торговой марки.
Нормальные цены и высокое качество продукции вместе с высоким качеством обслуживания оказывают содействие стабильному возрастанию популярности ресторанов “Швидко”. Одним из показателей популярности есть возрастающий интерес к торговой марке в регионах Украины.
Численность работников компании составляет около 500 человек.
Структура персонала компании состоит из 3 сегментов:
ü рестораны;
ü торгово-производственный комплекс;
ü дирекция.
Швидко ® - это энергичная и динамическая команда профессионалов, которая сегодня начисляет свыше 400 людей. Большинство из них – молодежь, которое благодаря гибкому графику Швидко® может объединять работу и обучение. Для многих молодых людей рестораны Швидко® - это первый профессиональный опыт, который закладывает красивый фундамент для будущей карьеры и профессионального возрастания в середине сети. Ведь свыше 60% настоящих директоров «Быстро» - это бывшие новички-начинающие, которые благодаря своим талантам и настойчивой работе возросли к управленческому уровню.
Каждый новый ресторан Швидко® создает свыше 40 рабочих мест для молодые. Во всех учреждениях компании работники имеют возможность профессионально возрастать и усовершенствоваться через специально разработанные тренингу программы и системы мотивации. Кроме того, в Швидко® работать не только интересно, а и весело. Здесь – много мероприятий, которые оказывают содействие группированию команды: спортивные соревнования, фитнес, конкурсы на лучшую презентацию маркетинговых акций, общие походы в театры и корпоративные праздники.
1.4 Анализ финансового положения
Компания "McDonalds" объявила о намерении закрыть 250 своих ресторанов с целью сокращения издержек и увеличения прибыли. Сейчас компания владеет 29 250 ресторанами. Во II квартале 2001 года чистая прибыль "McDonalds" сократилась на 16% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила $441 млн. против $526 млн. Специалисты компании связывают ухудшение финансовых показателей, длящееся уже три квартала подряд, с падением спроса на гамбургеры в Европе из-за "коровьего бешенства", а также со снижением курса евро и ряда других валют к доллару. При этом представители компании "McDonalds - Украина" заявляют о намерении расширять свой бизнес на украинском рынке. С начала 2002 г. здесь открылось восемь ресторанов "McDonalds" и до конца года будет введено в строй еще девять.
"McDonalds" имеет на Украине сеть из 45 ресторанов и сейчас закупает на местном рынке 44% продуктов, необходимых для своих закусочных: булочки, напитки, салат-ы, огурцы и майонез. Представители "McDonalds" говорят, что уже рассматривают возможность покупки мясных полуфабрикатов на одном из мясокомбинатов Винницкой области.
1.5 Анализ основных функций менеджмента
Когда говорится о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеется в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.
Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения плана. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.
В настоящее время в определение функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость.
Можно сформулировать некоторые исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.
Функция – это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого.
Управление – совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства.
Дать исчерпывающий перечень функций управления очень трудно. Несмотря на многообразие их можно разделить на общие и конкретные.
К общим функциям относятся: прогнозирование и планирования; мотивация; координация и регулирование; организация; контроль; учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда.
К конкретным функциям относятся: производственные функции (технические, технологические, организация труда и т.п.); управление НТП; экономические функции; политические функции.
Вся огромная совокупность управленческих действий может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:
ü Принятие управленческого решения;
ü Реализация решения;
ü Контроль.
Каждая из функций может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. В табл. 2 предлагается один из возможных вариантов.
Таблица 1. Функции менеджмента
| Функции управления | Составляющие функций управления |
| Принятие управленческого решения | Прогнозирование |
| Планирование | |
| Реализация решения | Организация |
| Координация и регулирование | |
| Активизация и стимулирование | |
| Контроль | Учет |
| Анализ |
Остановимся на характеристике общих функций управления.
Прогнозирование и планирование.
Экономическое прогнозирование – это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.
Планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее системы производства, как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников и т.п. Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.
В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:
ü Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой – неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.
ü Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.
ü Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.
ü Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства – важнейшее условие его эффективности.
ü Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.
Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.
Существует три основных типа планирования.
Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.
Тактическое планирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
Оперативное планирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации.
Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.
ü Полнота планирования – учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
ü Точность планирования – использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.
ü Ясность планирования – формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.
ü Непрерывность планирования – планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
ü Экономичность планирования – расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования.
Планирование помогает организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменение внешней среды.
Организация.
Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.
Под организацией понимается процесс:
ü Определение рациональных форм разделения труда;
ü Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;
ü Разработки структуры органов управления;
ü Регламентация функций, подфункций, работ, операций;
ü Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
ü Подбора и расстановки кадров.
Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.
Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.
Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:
Принцип разделения труда. Основной смысл – все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.
Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).
Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.
Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.
Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).
Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням управления.
Мотивация и стимулирование.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Теория А. Маслоу:
ü Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).
ü Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.
ü После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория МакКлелланда:
ü Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.
ü В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга:
ü Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
ü Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.
ü Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.
ü Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность проблемы.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
ü во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;
ü во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;
ü в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.
Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.
Стимулы делятся на материальные и нематериальные.
Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).
Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск).
Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.
Контроль.
Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.
В сомом общем виде контроль можно представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Контроль – одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них – контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.
Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды – залог успешного функционирования организации.
Координация и регулирование.
Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.
Цели координации и регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
Регулирование – деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Координация – функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации
2. Основные инструменты менеджмента
2.1 Определение миссии
Фирмы образуют в экономике сектор предприятий. В рыночной экономике он принимает форму сектора коммерческих организаций, или предпринимательского сектора.
Предприятия (фирмы), составляющие основу предпринимательского сектора, представляют собой самостоятельные хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившие экономические ресурсы для осуществления коммерческой деятельности. Под коммерческой деятельностью понимается деятельность по производству товаров и оказанию услуг для третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию коммерческую выгоду, а именно прибыль.
Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии компании McDonald’s следующая: «Чистота, качество, сервис, быстрота».
2.2 Постановка целей
Компания McDonald’s планирует в 2004 году инвестировать в развитие своей сети заведений быстрого питания в Украине более $2 миллионов, сообщили в департаменте общественных связей компании McDonald’s Штате. Инвестиции будут направлены на реконструкцию существующих точек быстрого питания и подготовку площадок для размещения новых. При этом открытие новых заведений в 2004 году не планируется. Компания McDonald’s Штате В ближайшей перспективе собирается развивать сеть украинских поставщиков для своих заведений.
В частности, в стратегических планах - увеличение доли продукции украинского производства с сегодняшних 54% до 90%. В настоящее время McDonald’s Штате сотрудничает с более 100 украинскими компаниями-поставщиками.
Компания McDonald’s Штате является лидером украинского рынка заведений общественного питания в формате фаст-фуд. За 6 лет присутствия в Украине (с 1997 года), McDonald’s инвестировала в развитие сети своих ресторанов, которых сегодня насчитывается 52 в 16 городах страны, более $82 миллионов. Количество посетителей за эти годы составило около 170 миллионов человек.
В то же время стало известно, что основной конкурент компании McDonald’s Ukraine, «Швидко-Украина», также намерена развивать свою деятельность посредством привлечения инвестиций для дальнейшего развития бизнеса. Антимонопольный комитет Украины дал согласие корпорации Western NIS Enterprise Fund (WNISEF, США) на приобретение более четверти акций ЗАО «Швидко-Украина». Акции приобретаются с целью инвестирования в развитие сети ресторанов быстрого питания. Ранее инвестиционная компания «XXI век» (ЗАО «Швидко-Украина» - ее портфельная структура) и WNISEF подписали соглашение о совместном развитии сети быстрого питания «Швидко». Инвестиционный проект, рассчитанный на три года, предполагает количественное и качественное развитие сети. В частности, это расширение сети ресторанов быстрого обслуживания «Щвидко» в Киеве, развитие данного брэнда, повышение эффективности технологии производства, приготовления и обслуживания, а также улучшение организационного уровня развития компании. Прямые инвестиции в проект составляют $3 миллиона.
На сегодняшний день сеть быстрого питания «Швидко», состоящая из восьми ресторанов, занимает вторую позицию на рынке заведении общественною питания фаст-фуд с долей около 17%. До конца года количество ресторанов «Швидко» планируется довести до 15.
2.3 Оценка и анализ факторов внешней среды
Функционирование анализируемого предприятия подвержено влиянию следующих внешних факторов:
1. Экономическая ситуация в стране (на деятельность предприятия влияют целый ряд экономических показателей: величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, норма налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.).
2. Правовая база (степень правовой защиты предприятия напрямую зависит от развития законодательства Украины, например, недостатки в области налогообложения могут привести к конфликтам между хозяйствующим субъектом и налоговыми органами).
3. Политическая ситуация (изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов).
4. Социальное развитие (изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.)
5. Технологическая составляющая (анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции)
6. Покупатели (изучая покупателей, как компоненту непосредственного окружения организации, в первую очередь можно составить профиль тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое).
7. Поставщики (анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта).
8. Конкуренты (изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении; такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы).
9. Рынок рабочей силы (анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы).
Поставщики компании "Макдональдз Юкрейн Лтд."
Тщательный отбор поставщиков
Качество продуктов питания зависит прежде всего от качества сырья, из которой их изготовляют. А качество сырья зависит от поставщика. Поэтому мы тщательно отбираем наших поставщиков и выдвигаем к ним суровые требования относительно соответствия их продукции требованиям в Украине и компании Макдональдз®. Большинство продуктов, который использует "Макдональдз Юкрейн Лтд.", вырабатывают в Украине. Мы гордимся нашими поставщиками и доверяем им. Среди них есть такие украинские компании, как "Галактон", "Іст Болт Украина", "Кока-Кола Беверіджис Украина Лтд.", "Еска Фуд Солюшнс", "Чумак", "Славянский Дом", "БЛИЦ-ПАК", "Діфлон" и много других. Вообще "Макдональдз Юкрейн Лтд." работает с свыше 60 украинскими поставщиками. Стратегическая цель компании состоит в том, чтобы постоянно увеличивать частицу продукции украинского производства, предлагаемой потребителям.
Одним из приоритетных направлений деятельности "Макдональдз Юкрейн Лтд." есть развитие культуры производства в Украине, в частности на предприятиях, с которыми сотрудничает компания.
"КОКА-КОЛА" В УКРАИНЕ
Уже свыше 10 лет компания "Кока-Кола" тамує жажду украинских потребителей.
Официальное представительство "Кока-Кола" в Украине было открытое в 1992 г., сразу после провозглашения независимости государства. "Кока-Кола" постоянная одной из первых международных компаний, которая обнаружила интереса работать на украинском рынке. Так родилось еще одно отечественное предприятие с 100% иностранным капиталом, которое инвестировало 270 миллионов американских долларов в экономику Украины.
Первый завод компании на Украине открылся в Львове, в 1994 г. А уже в 1998 г. вступил в действие нововыстроенный завод компании "Кока-Кола Беверіджис Украина Лтд." возле города Бровары, на Киевщине.
Недалеко от шоссе выросли два огромных жестяных банка "Кока-Кола", которые ни с чем нельзя спутать. Они и являются верным указателем к заводу. И именно здесь, на 25 га расположились производственные цеха, составы, уникальные очистительные сооружения, собственная СТО и офисные помещения.
В 1999 г. завод был отмечен престижным журналом “Food Engineering International" как наибольший и наиболее современный завод этой области в Украине, и как один из наибольших заводов "Кока-Кола" в Европе. Этот журнал также удостоил завод титула “Международный завод года".
Завод "Кока-Кола" есть не только наибольшим в Европе и мощнейшим в Украине среди безалкогольных производств, но и единым предприятием в своей области, сертифицированным Государственным комитетом стандартизации Украины на соответствие Системе экологического менеджмента в соответствии с требованиями стандарта ДСТУ ISO 14001. Завод разработал и внедрил также систему управления качеством продукции, которая была сертифицирована в соответствии с ДСТУ ISO 9002-1994 и ДСТУ ISO 9001-2000. Система управления пищевой безопасностью завода построенная на основах международной системы HACCP в соответствии с ДСТУ "Системы управления безопасностью пищевых продуктов".
Укрепляя свои позиции на будущее, "Кока-Кола Беверіджис Украина Лтд." постоянно заботится о возобновлении своей продукции и расширения каналов ее дистриб'юції. Мы уверенно можем сказать, что стремление нового предоставляет компании "Кока-Кола Беверіджиз Украина Лтд." уверенности и стимулов к дальнейшему возрастанию.
Успех "Кока-Кола" в Украине обеспечивают:
ü свыше 1000 высококвалифицированных работников
ü 14 дистрибьюторских центров в каждом большом городе Украины
ü партнерские отношения с свыше 60 000 клиентами
ü ассортимент состоит с 10-ти брендов, который все время пополняется
Сегодня европейское мировоззрение молодых украинцев создает положительный грунт для успешного процветания новых брендов Кока-Кола. Так, Coca-Cola light, Coca-Cola Cherry и Burn есть новинками, которые стимулируют рост украинского рынка безалкогольной продукции.
Следует отметить, что столовая вода также расширяет диапазон продукции компании. Из января 1999 в производство была запущена "Бонаква", а в 2002 г. этот бренд выборол престижную национальную награду "Выбор года". Недавно "Кока-Кола Беверіджис Украина Лтд." запустила первый местный бренд воду "Юрский Источник". Эта вода, которую добывают с 380 метровой буровой скважины, получила государственный сертификат "Экологически чистая".
"Кока-Кола Беверіджиз Украина Лтд." известная своей благотворительной деятельностью и весомым вкладом в разнообразные национальные и общественные мероприятия. Школьники очень любят посещать экскурсии по заводу, и сюда, на "Кока-Кола Беверіджис Украина Лтд.", каждый год приезжает около 20 000 детей. С 1996 г. "Кока-Кола" объявила о долгосрочной поддержке Национальной олимпийской сборной Украины, а такие события мирового уровня, как Олимпийские Игры, которые будут проходить в Афинах в августе 2004 г., и эстафета, которое пронесет афинский олимпийский огонь и через Киев, создают пространство для расширения деятельности компании "Кока-Кола Беверіджис Украина Лтд." на будущее.
Пекарня "Іст Болт Украина"
Компания "Іст Болт Бейкериз" – эта всемирно известная сеть хлебопекарен, которая была специально создана в 1955 г. для производства хлебобулочных изделий для Макдональдз®. Сегодня предприятия компании работают на трех континентах – в Америке, Ази и Европе. Всего компания насчитывает 19 пекарен во всем мире.
Компания "Іст Болт Украина" – официальный поставщик хлебобулочных изделий для "Макдональдз Юкрейн Лтд.". Компания зарегистрирована в марте 2000 г. в Днепропетровске.
В секущие 2001 г. было проведено первое пробное выпекание, а в начале марта компания уже начала поставлять первые булочки к украинским учреждениям Макдональдз®. Мощность производственной линии на этот период составляла 14 400 булочек в продолжение часа, за полтора года компания увеличила мощность производства на 59%, что на сегодня составляет 21 400 булочек в продолжение часа. Это разрешило экспортировать продукцию к России и Беларуси. Основное сырье и ингредиенты компания закупает у украинских поставщиков.
Общая стоимость проекта из строительства этой хлебопекарни в Днепропетровске превышает 4 млн долларов США. Эта сумма включает стоимость здания завода, вспомогательных сооружений, оснащение, а также учреждение Уставного фонда предприятия.
В 2002 г. общий объем инвестиций в новое оборудование и разработку нового продукта составлял 250 тыс. долларов США, а на протяжении 2003–2005 гг. он будет составлять еще 700 тыс., то есть всего 1 млн долларов США.
"Іст Болт Украина" устанавливает стандарты качества и гигиены в хлебопекарном деле. Для этой компании высочайшая цель – высокое качество, чистота и удовлетворение его единого клиента – Макдональдз®.
"Іст Болт Украина" достигла высоких результатов: уровень гигиены и качества предприятия получил международное признание. Яркий пример этого – высочайшая награда от Американского института хлібопекарства за качество и безопасность продукции.
Поставщик говядины "Еска Фуд Солюшнс"
В мае 2003 г. компания "Еска Фуд Солюшнс", дочернее предприятие всемирного партнера Макдональдз® немецкого холдинга "OSI International Foods Gmb", начала производство говяжьих полуфабрикатов для сандвичей.
ДП "Еска Фуд Солюшнс" осуществило реконструкцию цеха для собственного производства мясопродуктов на Козятинському птицекомбинате (г. Козятин, Винницкая обл.). Сегодня цех вырабатывает до 160 т говяжьих полуфабрикатов ежемесячно, а его проектные возможности достигают 320 т на месяц.
Во время реконструкции цеха на Козятинському птицекомбинате было также усовершенствовано технологии забоя скота и обваливание мяса, которое разрешило использовать для производства мясопродуктов сырье высочайшего качества, следуя строжайшим санитарно-гигиеническим нормам. Продукция, которую вырабатывают на ДП "Еска Фуд Солюшнс" и поставляют к учреждениям Макдональдз®, отвечает как украинским, так и мировым требованиям относительно качества.
В процессе производства используют систему контроля безопасности продукции "Анализ риска и критические контрольные точки", которую применяет компания Макдональдз® и ее поставщики. Эта система безопасности признанная международными и украинскими экспертами одной из найнадійніших в мире.
В общем, объем прямых инвестиций в реконструкцию цеха составил 1,2 млн долларов США.
Из ноября 2003 г. ДП "Еска Фуд Солюшнс" экспортирует говяжьи полуфабрикаты к учреждениям Макдональдз® в Грузи и Молдове. В 2004 г. будет начат экспорт продукции к Азербайджану.
Поставщик кетчупу, майонезів и маринованных огурцов "Чумак"
Компания "Чумак" сотрудничает с "Макдональдз Юкрейн Лтд." с 1997 г. и есть комплексным производителем-поставщиком кетчупу, майонезов и маринованных огурцов для сети учреждений Макдональдз® в Украине и России.
"Чумак" – ведущий украинский производитель натуральных высококачественных продуктов питания: кетчупу и соусов, майонезів, консервированных овощей, томатного соку, подсолнечного масла. Компанию было основаноо как общее украинско-шведское предприятие в 1996 г. в г. Каховка Херсонской области. "Чумак" – это наибольшая иностранная инвестиция в Херсонской области.
Сегодня в состав "Чумак" входят трех производственных предприятия: консервный и маслоперерабатывающий заводы в Каховке и консервный завод в г. Скадовськ Херсонской области.
"Чумак" стал пионером культуры выращивание овощей в Украине. Уникальность бизнеса компании обусловленная прежде всего его географическим расположением: идеальным объединением климатических условий и наличием в районе одной из наибольших оросительных систем мира, плодородными грунтами и оптимальной инфраструктурой региона.
Самое такое объединение дает компании значительные преимущества над другими производителями в области выращивания сельскохозяйственной продукции, его транспортирование и переработки. Близкое расположение сырьевой базы дает "Чумаку" возможность обеспечить доставку свежих овощей из поля на производство на протяжении одной часа, а итак – возможность вырабатывать высококачественную продукцию, которая пользуется огромным спросом и любовью потребителя.
"Никогда не идти на компромисс с качеством сырья!" – девиз, который помогает компании "Чумак" удерживать лидерские позиции на рынке Украины.
Одним из важнейших проектов компании есть производство огурцов маринованных, порезанных по специальной технологии. Для осуществления этого проекта на Каховском консервном заводе компании "Чумак" было создано отдельное специализированное производство (цех ферментации и переработки огурцов), которое есть уникальным среди предприятий пищевой промышленности Украины. Аналогичные производства существуют в Швеции, Германии, Росси, Турции и США.
Основными стадиями технологического процесса есть производство огурцов, ферментированных в сезонный пожилой период, и создание запаса сырья (огурцов соленых), а также производство на протяжении года огурцов маринованных для сети учреждений Макдональдз®.
Поставщик молочных смесей для коктейлей и мороженого "Галактон"
Акционерное общество "Галактон" было основано весной 1995 г. на базе Киевского міськмолзаводу №2, построенного еще в 1961 г. Сегодня на предприятии выпускают четыре стратегически важных группы продуктов: біолінія, десертная группа, продукция из цельного молока, молоко продолжительного сохранения. Ассортимент насчитывает близко 70 наименований товаров, среди которых молоко, кефир, ряженка, сметана, масло, которое предприятие выпускает из первых дней работы. Более поздний к ним были добавлены йогурты, сырковые массы, десерты, молочные смеси.
В 1998 г. началось сотрудничество компаний "Галактон" и "Макдональдз Юкрейн Лтд.", в результате которой предприятие стало поставщиком молочных смесей для шейков и мороженого в Макдональдз®. Смеси вырабатывают на основе термостойкого молока высочайшего качества, которое получают от наилучших хозяйств-поставщиков.
Сейчас "Галактон" перерабатывает до 400 т молока за пору. Сырье компании поставляют свыше 40 фермерских хозяйств. Большинство производственных мощностей завода компьютеризирован. Качество продукции, а также его физико-химические, микробиологические и радиологические характеристики, контролирует собственная лаборатория предприятия.
Постоянные инновации и внедрение новейших технологий производства молочных продуктов разрешают компании "Галактон" удерживать позиции лидера на украинском рынке.
На протяжении многих лет плодотворной работы в молочной промышленности компания "Галактон" снискала доверие и признание украинских потребителей. Ярким подтверждением этого стало присуждение торговой марке "Баланс" звание "Национальной торговой марки года" и признание "Галактон" "Золотой торговой маркой".
Поставщик вафельных стаканчиків для мороженого "Еверест-М.С."
Предприятие "Еверест-М.С." специализируется на производстве вафельной продукции, а с 1998 г. есть поставщиком для компании "Макдональдз Юкрейн Лтд." двух видов вафельных стаканчиків для мороженого.
Производственные мощности "Еверест-М.С." расположенные в п'ятнадцятикілометровій пригородной зоне Киева. Здесь на одном площадке находятся современные сооружения вафельного цеха, составов сырья и готовой продукции, которые отвечают стандартам компании Макдональдз® и требованиям, которые действуют в Украине.
На производстве используют только импортное оснащение, которое разрешает вырабатывать вафельные стаканчики высокого качества в нужных для компании Макдональдз® объемах.
Залогом успеха "Еверест-М.С." есть ее корпоративная культура управления. На протяжении последних лет она сосредоточенная вокруг двух основных ценностей: качества продукции и сплоченност персонала.
Качество для "Еверест-М.С." – это абсолютная необходимость для удовлетворения спроса компании Макдональдз®. Программу качества разработан и реализован за поддержки специалистов Макдональдз®. В соответствии с программой персонал предприятия строго придерживается требований, которые действуют в Украине, и высоких стандартов Макдональдз® относительно технологии изготовления вафельных стаканчиків, санитарно-гигиенических норм и правил организации вафельного производства, сохранение, паковка и транспортирование готовых изделий.
Внутренний суровый контроль за системой качества осуществляется на предприятии каждый день на каждом изменении на всех технологических этапах производства.
Специалисты по Укрцсм регулярно проверяют соответствие продукции "Еверест-М.С." стандартам органолептики, а также соблюдение санитарно-гигиенических норм на производстве.
Каждый работник "Еверест-М.С." стремится стать вправнішим, розумнішим, ефективнішим и более конкурентоспособным. Совокупность этих умений определяет линию поведения всего коллектива как внутри предприятия, так и в деловых контактах с клиентами. Чтобы достичь высокой сплоченности персонала, "Еверест-М.С." реализует специальную программу, которая предусматривает регулярную технологическую переподготовку, изучение систем, технологий, культуры управления производством на предприятиях этой области европейских стран, участие работников в разработке и внедрении коллективных решений из "расшивания узких мест".
Свою стратегию возрастания и развития "Еверест-М.С." тесно связывает с стратегией компании "Макональдз Юкрейн Лтд.". Сегодня предприятие осваивает другу линию своей производственной базы, которая будет еще высшего технического и технологического уровня.
Стратегия компании "Еверест-М.С." – в дальнейшем отвечать высоким стандартам Макдональдз®, закреплять свою репутацию стабильного и надежного поставщика высококачественной вафельной продукции и постоянно усовершенствоваться.
На сегодня инвестиции в проект составляют 125 тыс. долларов США. "Еверест-М.С." предоставляет рабочие места 36 работникам.
ООО "Славянский Дом"
ООО "Славянский Дом" есть поставщиком овощей и овощных полуфабрикатов для Макдональдз® от начала работы учреждений компании в Украине.
Первую продукцию под торговой маркой "Славянка" было изготовлено и отгружен 13 июня 1997 г. Первым покупателем продукции "Славянка" была компания "Макдональдз Юкрейн Лтд.".
ООО "Славянский Дом" есть украинским предприятием, на котором сейчас работают близко 60 специалистов.
Сырье для производства овощных полуфабрикатов для "Макдональдз Юкрейн Лтд." поставляют фермеры Крыма, Киевской и Житомирской областей Украины.
Ассортимент продукции под торговой маркой "Славянка" за последние шесть лет увеличен с одного до десяти наименований овощных полуфабрикатов. Это результат плодотворной работы специалистов Макдональдз® и ООО "Славянский Дом".
ООО "Славянский Дом" в постоянном сотрудничестве с Макдональдз® внедряет высочайшие стандарты качества и гигиены производства.
Основной целью ООО "Славянский Дом" есть постоянное удовлетворение потребностей его наибольшего клиента – "Макдональдз Юкрейн Лтд.".
Дистрибьюторский центр "УСПОТ"
Компания "УСПОТ" есть звеном между непосредственными поставщиками всех видов продукции и учреждениями Макдональдз®. Основной задачей компании "УСПОТ" есть полностью обеспечить продукцией все учреждения согласно с стандартами качества "Макдональдз Юкрейн Лтд.". Компания осуществляет организацию закупки продукции, ее сохранение и транспортирование к всем учреждениям. Как член семьи Макдональдз®, "УСПОТ" действует за такими принципами: Качество, Обслуживание, Чистота, и Доступность.
Компания "УСПОТ" осуществляет реализацию продукции через два дистрибьюторских центра – Днепропетровский (построенный в 1999 г.) и Киевский (построенный в 2002 г.). Состоянием на январь 2003 г. Киевский центр обслуживает 32 учреждения Макдональдз® (Киев, Центральная и Западная Украина), а Днепропетровский – 20 учреждений (Днепропетровск, Восточная и Южная Украина). Дистрибьюторские центры укомплектованы современным холодильным и морозильным оснащением и системами контроля за температурными режимами во всех зонах сохранения продукции. Также центры имеют в своем распоряжении специализированные грузовики, которые дают возможность перевозить замороженные и охлажденные продукты питания.
"УСПОТ Лтд." належит к группе компаний "АЛЬФА Групп" (ALPHA Group). Компания "Альфа Менеджмент Гмбх" (Alpha Management Gmb), что есть основной компанией холдинга "АЛЬФА Групп", расположенная в г. Дуйсбург, Германия. "АЛЬФА Групп" начала обслуживать Макдональдз® в 1982 г. Сегодня холдинг состоит из 35 отдельных компаний, которые обслуживают свыше 3 950 учреждений в 32 странах Европы. Компания "УСПОТ" была создана в 1996 г. и есть предприятием с 100% иностранной капіталом. "УСПОТ" ставит цель постоянное повышение качества работы согласно с стандартами "АЛЬФА Групп", которые базируются на многолетнем опыте и наилучшей практике обслуживания.
Компания "УСПОТ" создала в Украине свыше 80 рабочих мест. Это комплектаторы заказов, водители, руководители отделов и их заместители, менеджеры средней и высшей звеньев управления.
Инвестиции "УСПОТ" у создания и развитие дистрибьюторской сети (дистрибьюторские центры, специализированные грузовики, оснащение и др.) составляют свыше 3 млн долларов США.
2.4 Оценка и анализ внутренней среды
Для более наглядного воспроизведения положения предприятия проведем предварительный SWOT-анализ.
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
| Возможности (О) | SO ü Высокопроизводительная технология ü Дешевая рабочая сила ü Широкий рынок сбыта ü Саморекламируемый товар ü Низкозатратное производство | WO ü Низкая доля рынка ü Высокая конкурентноспособность за счет дешевого сырья ü Насыщенность сегмента товарами-заменителями ü Иностранные образцы и их приоритет ü Собственная технологическая база |
| Угрозы (Т) | ST ü Низкая платежеспособность потребителя ü Небольшой объем заказов ü Долгосрочное и низколиквидное производство ü Широкий спектр услуг ü Сформированный и определенный рынок сбыта ü Использование вторичного сырья и его переработка ü Удобное месторасположение производства для потребителя | WT ü Появление нового конкурента в ближайшее время ü Подорожание тарифов на услуги железнодорожных перевозок ü Увеличение ставки налогов ü Снижение заказов и спроса в целом |
Рисунок 1. Матрица SWOT-анализа
В качестве итога, можно сказать, что, фактически, данное производство рассчитано на широкий круг потребителей и имеет много преимуществ в связи с долгосрочными целями и ориентирами.
2.5 Выбор стратегий
Те, кто считает, что "McDonalds" -это только место, где можно перекусить гамбургером с картофелем фри, заблуждаются. Для "McDonalds", как и для всякой крупной компании, делом чести является популяризация собственной торговой марки, под которой можно продавать все что угодно. С недавних пор задача расширения брэн-да стала одной из приоритетных в стратегии компании. И вот уже в германских супермаркетах продается кетчуп "McDonalds", а в магазинах американской сети "Wal-Mart" можно приобрести детскую одежду и обувь -опять же под "бигмачной" маркой. Не исключено, что в скором времени продукция "McDonalds" пополнится шоколадными батончиками, книгами и видеопродукцией.
Расширение брэнда - одно из трех основных направлений развития "McDonalds". Два других направления - это рост продаж гамбургеров и другой традиционной продукции, а также покупка других ресторанов, не относящихся к категории "фаст фуд".
Единый имидж, единая стратегия - этот принцип всегда строго соблюдался всеми без исключения закусочными, работающими под маркой "McDonalds". Но неизвестно, удастся ли совместить эту буквально канонизированную одинаковость с живым миром товаров и услуг. Будет, наверное, непросто добиться того, чтобы производители, например, одежды под маркой "McDonalds" придерживались установленных компанией правил столь же строго, как владельцы отдельных закусочных "McDonalds". Не меньше сомнений вызывает и способность "McDonalds" выдержать конкуренцию с крупнейшим в мире производителем кетчупа - германской компанией "H.L.Heinz". В Германии, где самой "Heinz" принадлежит 22% рынка кетчупа, "McDonalds" смог завоевать 5% долю, которая за несколько месяцев'с начала продаж кетчупа "McDonalds" сократилась до 3%. Что касается одежды, то это направление уже не новое для "McDonalds". Более 10 лет назад компания в сотрудничестве с гигантской сетью универмагов "Sears, Roebuck & Со" организовала совместное предприятие для распространения одежды под маркой "McDonalds" в магазинах "Sears" и 47 специализированных магазинах детской одежды "McKids". Проект провалился: уровень продаж был очень низким; кроме того, в корпоративной стратегии "Sears" произошли изменения. Тем не менее, в последние годы "McDonalds" предпринял попытку возродить брэнд "McKids", продавая детскую одежду, обувь и постельные принадлежности под этой маркой через крупнейшую мировую сеть супермаркетов - "Wal-Mart". При этом было решено не украшать одежду изображением символа компании - Рональда Макдональда, ограничившись золотой аркой, и то лишь на ярлычках. По данным "Wal-Mart", ежегодный рост продаж такой одежды составляет 20%. Украины же пока все эти проблемы не касаются.
"МакДональдз занял стратегически важные места во всех крупнейших городах", - говорит Юрий Ткач, генеральный директор сети пиццерий МакСмак (сеть в Киеве состоит из восьми, заведений, открытие в других городах только планируется).
Рынок общественного питания активно развивается, но большинство новых фирм -это не сети, а просто кафе, бары, рестораны. Это создает конкурентную среду, в которой главной возможностью выживания и развития становятся характерные отличительные и легкоузнаваемые черты компании. Поскольку МакДональдз является одной из старейших компаний на рынке фаст-фудов с богатым опытом, местные компании охотно пользуются уже изобретенными ею "велосипедами". Среди позаимствованных у Макдональдса новшеств - проведение дней рождения, традиция дарить воздушные шарики и флажки, приложение игрушек к детским меню.
Владимир Сытник отмечает, что достаточно жесткая конкуренция существует в основном среди местных компаний. У украинского Макдональдса сейчас нет равных ему конкурентов. К тому же ни одна из известных зарубежных торговых марок из категории фаст-фудов пока не изъявила желания прийти в Украину.
Украинский МакДональдз является на сегодняшний день убыточной компанией. В развитие бизнеса в Украине корпорация McDonald's уже вложила около $ 76 миллионов инвестиций, но отдачи пока не получила. Тем не менее планы американского руководства корпорации по сокращению количества закусочных в некоторых регионах мира украинского рынка не коснутся. Наоборот компания намерена удерживать лидерство и увеличивать количество заведений опережающими темпами.
Европейский опыт показывает, что проект окупается и начинает приносить прибыль лет через десять. Стрекаль считает, что МакДональдз в Украине начнет получать первую прибыль года через три.
3. Разработка предложений по совершенствованию менеджмента
3.1 Разработка механизма принятия решения
В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.
В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения - следствие неумения поставить задачу.
Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.
В ходе обоснования решения специалисты отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.
Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:
ü комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);
ü системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).
Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.
Значительным резервом повышения эффективности управления является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей различного назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.
Процедура принятия управленческого решения на уровне топ-менеджеров нашей фирмы:
ü Способ разработки решения - мозговой штурм.
ü Еженедельные кратковременные планёрки
ü Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.
В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.
Приказы
Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.
Рекомендации
Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.
Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
В своей организации Я стараюсь применять следующие методы:
ü Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
ü Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
ü Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
ü Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
ü Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
ü Линейное программирование.
ü Имитационное моделирование.
ü Метод теории вероятности.
ü Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
ü Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
3.2 Обоснование организационной структуры
Организационная структура Макдональдса основана на франчайзинге.
Что такое Франчайзинг?
Наиболее наглядно отношения в системе франчайзинга показывает рисунке. Организатор франчайзинговой сети сбыта - франчайзер, который владеет определенной торговой маркой и ноу-хау, - предоставляет франчайзи - малому предприятию, входящему в франчайзинговую сеть - право на ведение дела под его торговой маркой, фирменный дизайн, маркетинговые технологии и определенный набор товаров и услуг. Франчайзи, который является независимым хозяйствующим субъектом, обязуется перед франчайзером соблюдать установленные стандарты качества продукции и услуг, а также технологии производственных и обслуживающих операций, выплачивать соответствующее вознаграждение и предоставляет франчайзеру право его контролировать.
Рисунок 2. Схема отношений в системе франчайзинга
Система франчайзинга оказывается взаимовыгодной для двух сторон по нескольким причинам. Для франчайзера во-первых, это эффективное средство роста, не требующее вложений средств. Компания получает возможность развиваться, не покупая новых торговых площадей, дефицит которых отмечают ритейлеры. Вторым преимуществом франчайзинговой сбытовой сети является большая мотивация малых предприятий по развитию бизнеса, т.к. управляющий малым предприятием - не наемный работник, а хозяин. С точки зрения франчайзи работа под маркой сетевой компании является своего рода гарантией "выживания" бизнеса. По статистике, среди независимых компаний только 15% выживают за первые пять лет, тогда как среди франчайзинговых малых предприятий успешно развиваются каждые 7 из 8 компаний.
Однако не только плюсы есть у системы франчайзинга. Одно из ограничений этой системы - большая роль личных отношений между первыми лицами сетевой компанией и партнерами-франчайзи. Зачастую именно налаженность отношений и контактов имеет решающее значение для успеха или неудачи франчайзинга. Стараясь снизить риски совместного бизнеса с незнакомвми компаниями, некоторые сетевые компании вводят специальные требования к потенциальным партнерам.
Другой проблемой, требующей постоянного внимания, является необходимость непрерывного совершенствования системы контроля франчайзинговой сети.
Не стоит забывать и еще про один аспект франчайзинговых отношений, несущий потенциальный риск для организатора сети, - возможная конкуренция со стороны обученного ноу-хау и технологиям ведения бизнеса франчайзи. По мере того как фирма-франчайзи набирается опыта и обретает силу, приблизительно равную силе франчайзера, ему становтся все сложнее держать ее в своей власти. Для того, чтобы снизить возможные риски в договорах франчайзинга сети МакДональс, например, оговорено требование перехода права собственности на предприятие франчайзи к сетевой компании в случае нарушения договора, в частности раскрытия или несанкционированного использования информации и ноу-хау системы.
3.3 Методы приема на работу персонала
Фаст-фуд является сервисом, который гарантирует единооборазное предоставление услуг во всех филиалах — будь то фуд-корт или отдельно стоящее заведение — по одинаковым ценам и одинаковым стандартам, принятым в данном бренде. Предприятия фаст-фуд работают в режиме ускоренного темпа, что увеличивает товарооборот и устойчиво привлекает клиентов.
Работа таких служб строится по принципу человеческого муравейника (персонал), наличия современного технологического оборудования. В «Макдоналдсе» муравейник самый большой, поэтому очереди в пиковые нагрузки — до 10 человек. Такая очередь обслуживается в пределах 10 минут в зависимости от конкретных заказов.
Человеческий фактор является главным. Подбор на роль работников первой линии идёт непрерывно. Каждая компания имеет свою методику, которая полностью не придаётся огласке. Можно говорить, что к работе в передовых компаниях, таких как «Макдоналдс», работников отбирают и обучают с особым тщанием. Подготовка проходит (или обязана проходить) следующим образом:
ü интервью (собеседование, знакомство);
ü заполнение анкеты;
ü ознакомительная лекция представителя руководства об истории фирмы, её традициях, целях, предоставляемых услугах;
ü отсев кандидатов по собственному желанию;
ü отсев по усмотрению компании;
ü обучение, которое длится от 2 до 4 недель.
В курс обучения обычно входят:
ü технология приготовления пищи;
ü обучение технике безопасности или инструктаж;
ü обучение работе с оборудованием (тепловым, холодильным, электрическим);
ü обучение работе с кассовым аппаратом;
ü изучение правил торговли;
ü изучение правил санитарии;
ü изучение правил составления отчётности;
ü психологическая подготовка к работе в условиях перманентного стресса;
ü изучение и принятие стандартов качества компании, фирменного стиля, team spirit (духа команды)
Большое внимание при подготовке уделяется полной взаимозаменяемости на всех участках: мытьё полов — получение денег. Однако не все компании практикует такой универсализм в работе. К примеру, в «Крошке-кортошке» каждый сотрудник выполняют свою, закрепленную за ним функцию. Хотя, конечно, каждый работник должен быть наготове и знать работу всей цепочки коллективного производства — на случай подмены работника.
По окончании обучения кандидату выдаётся сертификат. В течение месяца новый работник проходит стажировку под патронажем менеджера или опытного работника. После начала самостоятельной работы начинается карьерный рост, так как мощные компании предпочитают выращивать специалистов сами.
Что же касается малоизвестных предприятий, коих сейчас на фуд-кортах очень много, то всё обучение проходит обычно за день — знакомство с коллективом и объяснение технологического процесса. После этого новичок проходит двухнедельный испытательный срок и в случае согласия обеих сторон становится полноправным членом фаст-фудовской команды.
Макдональдз®, мировой лидер среди учреждений быстрого обслуживания, приглашает энергичных, инициативных людей разного века (не младшее 18 лет) принять участие в конкурсе на различные должности.
В обязанности члена бригады Макдональдз® входит:
ü соблюдение высочайших стандартов Качества, Обслуживания и Чистоты;
ü обслуживание посетителей;
ü работа на кухне;
ü уборка на всех участках учреждения.
Мы предлагаем:
ü интенсивное обучение и получение квалификации;
ü возможность профессионального роста;
ü конкурентоспособную заработную плату;
ü стабильную работу по гибкому графику;
ü разнообразные льготы.
АНКЕТА НА РАБОТУ
ü Фамилия, имя, отчество
ü Адреса проживания
ü Дата рождения (число, месяц, год)
ü Номер контактного телефона
ü E-Mail
ü Семейное состояние (одинокий/я, состоящий в браке/а, дети)
ü Образование (если и что закончили или где учитесь, специальность)
ü Место работы (обучение) на данное время
ü Предшествующее место работы
ü Если Вы можете начать работать?
ü В какие часы Вы можете работать?
Форма привлечения персонала.
Ты можешь не верить своим глазам и ушам. Ты можешь испытывать удивление. Но с какой бы стороны ты не взглянул, начинать свое карьерное возрастание лучше всего именно под Золотыми Арками. Так, именно в ближайшем к тебе Макдональдз®. Тяжело поверить? Читай дальше!
Почти половина руководителей компаниии Макдональдз® во всем мире и свыше 70% директоров учреждений в Украине начинали свою карьеру простыми работниками учреждений.
И это только начало. Компания Макдональдз® предлагает известную во всем мире систему обучение менеджеров, который включает в себя международные курсы в в учебных центрах за границей. Если тропа твоей карьеры начнется в Макдональдз®, она проведет тебя настолько далеко, насколько захотишь. Тебе помогут возрастать, учиться, развивать разнообразные привычки, которые понадобятся, чтобы быстро идти вперед.
Тебе 18 лет или большее? Ты — энергичный и инициативный?
Причитайся к нам как член бригады Макдональдз®.
Мы предлагаем:
ü интенсивное обучение и получение квалификации;
ü возможность профессионального роста;
ü конкурентоспособную заработную плату;
ü стабильную работу по гибкому графику;
ü разнообразные льготы.
Что будет дальше — зависит только от тебя.
Команда Макдональдз® ждет тебя!
3.4 Пути совершенствования управления коллективом
Макдональдз® – один из наибольших работодателей в Украине. Сегодня в компании работает близко 4 000 граждан Украины.
Сплоченный коллектив стал залогом успеха и популярности учреждений Макдональдз®. Наши работники – основа компании и наша гордость.
Целый мир возможностей открывается для наших сотрудников!
ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Макдональдз® придерживается украинского трудового законодательства и предоставляет равные и справедливые возможности всем людям, которые работают в компании или стремятся работать в ней. Наши сотрудники имеют одинаковые перспективы карьерного возрастания и увеличения заработной платные независимо от стати, семейного состояния, вероисповедание, национальной принадлежности и века.
На работу в учреждения Макдональдз® берут, как правило, людей возрастом от 18 лет. Далее возраст не имеет значения. Главное, чтобы это были товарищеские и энергичные люди, которые умеют и хотят работать в команде, ответственные и ориентированные на удовлетворение посетителей.
Гибкий график работы в учреждениях Макдональдз® установлен с учетом пожеланий и возможностей самых работников. Макдональдз® придерживается политики безопасности и охраны работы – это, прежде всего, безопасные условия работы. Все рабочие места в Макдональдз® отвечают требованиям техники безопасности и санитарным нормам. Комнаты для отдыха, раздевальные и душевые имеют все необходимое оснащение. Мы постоянно контролируем состояние оснащения, рабочих мест и подсобных помещений.
В рамках политики открытой двери сотрудники компании всегда имеют возможность передать руководству компании свои комментарии, задать вопрос и получить оперативные ответы.
Все новые сотрудники проходят специальную программу ориентации, которая помогает в первые дни работы.
В компании круглые сутки работает горячая телефонная линия. Каждый работник может воспользоваться ею и получить ответы на свои вопросы.
Также компания разработала и внедрила программу „личное письмо”, в рамках которой работники могут лично обратиться к кому-нибудь из руководителей „макдональдз Юкрейн Лтд.”.
Каждый год независимая социологическая агенция проводит анонимное опрашивание работников компании. По результатам этого опрашивания в 2004 г. 91% работников наших учреждений согласились с утверждениями: „я горжусь, что работаю в Макдональдз®” и „Я бы порекомендовал Макдональдз® как работодателя своим знакомым”.
ОБУЧЕНИЕ И КАРЬЕРНОЕ ВОЗРАСТАНИЕ
Макдональдз® предоставляет всем сотрудникам равные возможности карьерного возрастания и достижение высочайших должностей в компании. Именно на это направленная интенсивная бесплатная программа развития сотрудников всех уровней. В июле 2003 г. программа обучения работников учреждений Макдональдз® получила лицензию Министерства образования и науки Украины. В соответствии с этой программой, каждый работник, который закончил обучения, сможет получить сертификат государственного образца.
Почти 70% руководителей компании начинали свою работу простыми работниками Макдональдз®.
Компания использует систему обучения, благодаря которой каждый член бригады ресторана без специального образования за 1,5-2 года может стать менеджером Макдональдз®. Эта система состоит из курсов, которые посещают будущие менеджеры, и обучение „пліч-о-пліч” непосредственно в учреждениях.
Для директоров и консультантов учреждений Макдональдз® предлагает ряд международных курсов, которые происходят в международных центрах обучение менеджеров Макдональдз® – Университете Гамбургерологии (Оак Мостовая, США) и в Мюнхенском центре обучения.
ЛЬГОТЫ, СОЦИАЛЬНЫЕ И МОТИВАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
Сотрудники компании Макдональдз® имеют разнообразные льготы.
30% скидка на обед.
Хорошо оборудованная комната отдыха для обеденных перерывов – с телевизором и видеомагнитофоном.
Мероприятия для сотрудников – дискотеки, пикники, сладкие дни, неформальные встречи всего коллектива для обсуждения целей и достижений и т.п.
Бесплатные билеты на новогодние спектакли для детей сотрудников и новогодние подарки.
Награждение призами и подарками победителей регулярных соревнований среди рабочих.
Избрание наилучшего сотрудника по итогам рабочих показателей в каждом учреждении ежемесячно и награждение его подарком от лица компании.
Программа оценки рабочих показателей, которая оказывает содействие развитию профессиональных привычек. По результатам оценки рабочих показателей работники получают годовую премию и повышение заработной платы.
Награждение подарками с символикой Макдональдз® всех сотрудников, которые пропрацювали в компании одних, три или пять лет.
День благодарности работникам, которые уже стал традиционным праздником для компании „макдональдз Юкрейн Лтд.”. День благодарности работникам – это возможность еще раз поблагодарить сотрудникам компании за самоотверженную и настойчивую работу.
Возможность получать дополнительную материальную помощь в рамках программы „стипендия” для тех, кто успешно объединяет работу с обучением.
День основателя, посвященный годовщине от дня рождения легендарного основателя Макдональдз® Рея Крока (5 октября 1902 г.), что компания празднует каждый год осенью. В этот день руководители и партнеры компании, сотрудники Центрального офиса, менеджеры и работники бок о бок работают во всех учреждениях Макдональдз®.
Конвенция директоров учреждений Макдональдз® постоянная традиционным средством общение и знакомства руководителей учреждений компании между собою и с сотрудниками Центрального офиса. Участники подбивают итоги своей работы, получают новые знания на интересных лекциях, а также просто отдыхают и общаются друг с другом.
Всеукраинское соревнование среди работников и менеджеров учреждений Макдональдз® „усі звезды”, посвященное Олимпийским играм. Наилучшие работники каждого этапа соревнования получают призы от компании, а победители приобретают суперприз – поездку на Олимпийские игры. Победители имеют возможность поработать в международной команде Макдональдз® в Олимпийском городке (уникальная возможность обменяться опытом с коллегами и встретиться с всемирно известными спортсменами), а также – неделя специальной программы отдыха в наймальовничішому уголке страны проведение Олимпийских игр. Так, минувшего года в международной олимпийской команде в Афинах Украину представляли два рабочего и один менеджер.
Программа „тайный посетитель”, которая позволяет оценить работу учреждения Макдональдз® из точки зрения потребителя, также предоставляет возможность для соревнований среди учреждений Макдональдз®. Работник независимой агенции приходит к любого Макдональдз® как обычный посетитель и во время своего пребывания в учреждении дает оценку уровню качества продукции, культуры обслуживания и чистоты. По результатам оценок „тайного посетителя” определяют три наилучшего учреждения Макдональдз®. Победители получают премии.
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА
Компания Макдональдз® обеспечивает конкурентоспособную заработную плату для всех работников. Каждый год проводят анализ конкурентоспособности заработной платы. Существует программа повышения окладов по результатам работы.
В Макдональдз® существуют две системы оплаты: почасовая и оклады.
Рабочие учреждений Макдональдз® получают жалованье почасово, а менеджеры учреждений и сотрудники Центрального офиса – оклад.
ТОЛЬКО ФАКТЫ
В компании Макдональдз® в Украине работает близко 4 000 сотрудников.
Свыше 300 человек отпраздновали свой пятилетний юбилей работы в компании.
Свыше 120 украинских руководителей среднего и высшего звена прошли обучение в Университете Гамбургерологии в г. Оак Мостовая (США) или в Мюнхенском центре обучения.
Программа обучения руководителя высокого уровня рассчитанная на почти 2 000 часов и стоит компании близко 4 000 долларов США за одну человека.
В 2003 г. в учебных курсах и семинарах приняли участие свыше 900 работников компании.
В каждом учреждении существует команда обучение сотрудников, которое внедряет специально разработанный для данного учреждения план обучения.
81% директоров учреждений начинали работать как члены бригады ресторанов.
Свыше 1500 работников получили сертификаты о присвоении квалификации член бригаду ресторана.
В соответствии с последним опрашиванием работников 91% удовлетворенные работой в компании.
Люди представляют бренд. По-этому на различные программы и обучения, поощрения, стимулирования работников МакДональдз Украина тратит приблизительно $ 400 тысяч в год. Свыше 70% работников Макдональдсов студенты. Но связанной с этим проблемы текучести кадров компания не испытывает, считая это нормальным процессом. С другой стороны, очередь из желающих поработать в Макдональдсе - постоянна. Перед открытием одного из последних кафе на должность директора претендовали 14-15 человек на место, а на рядовые позиции - 10-12. Начальная зарплата для рядовых сотрудников в столичных Макдональдс составляет 4,26 грн. в час. Среди главных требований к сотрудникам выделяют ориентированность на обслуживание клиентов и коммуникативные: способность, умение поддерживать высокие стандарты обслуживания и работы длительное время: "Человек должен побороть в себе фактор усталости. На восьмом часу работы он не может бросить посетителю что-нибудь на поднос или что-то не доложить в бутерброд", - подчеркивает Олег Стрекаль. Хотя выдержать жесткий ритм работы и требования достаточно сложно, многие пользуются случаем сделать карьеру в МакДональдз. Структура компании предполагает последовательное перемещение по карьерной лестнице. Преобладающее большинство директоров кафе - это люди, которые вышли из членов бригады кафе, т. е. начинали работать на кухне. Получить очередное повышение по службе можно только после прохождения специальных курсов и сдачи тестов в самой компании. В случае неудачи кандидат на повышение вынужден пройти курс снова.
3.5 Маркетинг
Маркетинговый ход в Белграде
31 января 1990г. первый ресторан McDonald’s открылся в СCCР. В Москве неподалеку от улицы Горького выстраивались многочасовые очереди охочих до биг-макоп, чизбургером и т.п. За те же деньги можно было шикарно и без всякой очереди пообедать, например, в ресторане "Баку" (5 мин ходьбы от McDonald’s). Но для советских граждан McDonald’s был символом столь вожделенной заграницы, причастности к современном жизни по ту сторону "железного занавеса".
Один в один ситуация повторилась в Пекине. Соединенные Штаты Америки - бренд, который вызывал восторг и странах бывшею соцлагеря. Но совсем другое отношение к нему было в бывшей Югославии. В 1999 г. на Белград обрушились ракетные и авиаудары НАТО. Все магазины и рестораны, мало-мальски напоминающие об Америке, в любой момент могли стать жертвой вандалов.
Толпы молодых сербов били витрины, писали на стенах оскорбительные лозунги и просто коллективно мочились на пороги ресторанов McDonald’s, которые закрывались в срочном порядке. Каково же было удивление горожан, когда через короткое время заведения McDonald’s вновь заработали, изменив, правда, свою маркетинговую политику. Во-первых, они представлялись как филиалы югославской компании, что особо подчеркивалось плакатах, проспектах и пр. Во-вторых, фирменным блюдом был назван McCountry - гамбургер со свининой, к которому подался гарнир из паприки - шедевр сербской национальной кухни. В-третьих, посетителям раздавались значки и плакаты с изображением традиционной позолоченной арки McDonald’s, на которую была нахлобучена сербская шапочка "шайкачка". В-четвертых, владельцы заведений бесплатно раздавали чизбургеры на антинатовских митингах, а один из белградских ресторанчиков даже переоборудовал свой подвал под бомбоубежище. Действия McDonald’s в Югославии вошли в учебники по маркетингу.
Однако невсегда удавалось адаптироваться к местному колориту. Так и не прижились рестораны McDonald’s в Индии с миллиардным населением. Новые рестораны неизменно пикетировала толпа с плакатами "McDonald’s - главный убийца коров!", "Мы не потерпим убийц священных коров Индии!".
Новый этап McDonald’s.
В конце 2002 г. корпорация McDonald’s во многих странах столкнулась со спадом интереса к своим заведениям. "Способствовали" этому не только конкуренты, но и антиглобалисты и диетологи. Когда в конце того же 2002 г. в США президент Буш возглавил национальную кампанию по борьбе с ожирением нации, одной из главных "мишеней" почему-то стали все рестораны быстрого обслуживания, а не инфантильные граждане, которые совершенно добровольно "кормят" себя чем ни попадя и часами сидят перед телевизором. Но как бы то ни было, ожидается, что до конца 2003 г. только в США закроются около 180 ресторанов McDonald’s.
В 2003 году сравнительные продажи выросли на 23%. Результаты количественного исследования "Таинственный посетитель", в ходе которого оценивались качество и культура обслуживания, чистота и доступность, у нас (в Украине) одни из лучших в Европе.
На период до мая 2005 г. (до 50-летия McDonald’s) был разработан маркетинговый план Rolling Energy ("Энергия движения"). Его цель - наполнить бренд новой энергией. Мир изменился. В 1970-е годы в центре внимания была концепция массового маркетинга, один из основных постулатов жизни формулировался так: "У него есть, я тоже хочу". В 90-е годы XX века наступила эпоха индивидуализации: "Я
- центр Вселенной. Дайте мне эксклюзивное, индивидуальное". По нашему мнению, в психологии потребителей сейчас доминирует "я" с маленькой буквы: "У меня есть жизненные интересы, но я уважаю и разделяю интересы общества, я рад интегрироваться в это общество".
При разработке плана использовались данные 10 самых крупных национальных рынков. Но план этот обязателен для исполнения всеми компаниями корпорации. Хотя в каждой стране есть возможности для его адаптации к местным условиям, предпочтениям потребителей.
Основные целевые аудитории изменены! Раньше это были семьи с детьми, потребители в возрасте 15-55 лет. Сейчас же наметили четыре целевых аудитории:
ü молодые люди 15-34 лет. Во всем мире верхняя планка установлена на уровне 29 лет, но мы для Украины немного подняли ее, чтобы включить посетителей McDrive;
ü мамы, чьим детям от 3 до 7 лет;
ü сами дети от 3 до 7 лет;
ü работники самой компании McDonald’s, которых в Украине сейчас около 4 тыс.
25 сентября запущена рекламная кампания "i’m lovin’ it" ("Я
це люблю"). Помня о нынешних особенностях психологии потребителей, о которых я сказал ранее, вопреки правилам английской грамматики в этом слогане местоимение "я" ("I") пишется не заглавной, а строчной буквой. Началась кампания с тизеров в наружной рекламе и на ТВ. Основная же кампания стартовала 3 октября. Коммуникация состоит из нескольких "я"-историй о том, что близко любому человеку, что составляет его ежедневные радости.
3.6 Инновации
Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление. Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая, таким образом, весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.
Существует множество форм управления инновациями на самых разных уровнях: от подразделений корпораций до государства, в целом призванного в современных условиях осуществлять специальную экономическую политику. Как и практически всякая иная политика, она неодинакова в разных странах, хотя и подчинена одной и той же цели: стимулированию инновационной активности и развитию научно-технического потенциала.
Прежде всего, необходимо ответить на вопрос: “Что же такое инновация?”
Инновация может быть определена так, как Ж.Б. Сэй определил предпринимательство - то есть как изменение отдачи ресурсов. Или, как сказал бы современный экономист в терминах спроса и предложения, - как изменения в ценности и удовлетворённости, получаемых потребителем из используемых им ресурсов (или же нововведения в их использовании).
Таким образом, предпринимателей отличает инновационный тип мышления. Предпринимательство основывается на экономических и социальных теориях, согласно которым изменения - вполне нормальное и естественное явление. Главная же задача общества и особенно экономики видится в получении чего-то иного, отличного от предыдущего, а не в улучшении уже существующего. Таким образом, перед предпринимателями стоит задача научиться осуществлять инновационные решения на систематической основе.
Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном, организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для экономических или социальных нововведений.
Выделяют следующие изменения, или источники инноваций:
ü Неожиданное событие, которым может быть неожиданный успех, неожиданная неудача;
ü Несоответствие между реальностью, такой, каковой она является, и её отражением во мнениях и в оценках людей;
ü Изменение потребностей производственного процесса;
ü Изменения в структуре отрасли или рынка;
ü Демографические изменения;
ü Изменения в восприятии и в ценностных установках;
ü Новые знания, научные и ненаучные.
Инновация есть скорее экономический и социальный, нежели технический термин. Она не обязательно должна быть чем-то техническим, да и вообще, чем-то вещественным. Мало существует технических инноваций, которые смогут соперничать по влиянию с такими изобретениями, как, например, продажа товаров в рассрочку, которая буквально преобразила всю сферу торговли.
Только нововведения, основанные на анализе, системе и упорном труде (которые составляют более 90 процентов всех эффективных нововведений), можно обсуждать и представлять в виде примера для подражания.
Для таких нововведений основополагающие принципы инноваторской деятельности будут следующими:
ü Целенаправленные, систематизированные нововведения начинаются с анализа возможностей: прежде всего, анализируются источники инновационных возможностей. В разных областях, в разное время разные источники имеют разное значение. Демографические изменения, например, практически не играют роли в области фундаментальных производственных процессов, где проявляется несоответствие между экономическими реалиями. С аналогичных позиций, новые знания могут не представлять особой важности для тех, кто имеет целью внедрить новый социальный инструмент для удовлетворения потребности, появившейся в результате демографических перемен. Однако все источники инновационных возможностей должны систематически анализироваться и учитываться. Здесь недостаточно интуиции. Поиск должен быть организован, и проводиться на регулярной, систематической основе.
ü Нововведения требуют концептуальности и восприимчивости. Лучшие новаторы умеют задействовать оба полушария своего мозга. Они работают с цифрами и в то же время способны видеть живых людей. Аналитическим путём они выходят на тот тип нововведения, который более всего необходим для удовлетворения возникающих потребностей. Восприимчивость можно почувствовать и воспринять так же, как и ценностные установки. Вполне можно определить пригодность того или иного подхода с точки зрения его соответствия ожиданиям и привычкам потенциальных пользователей.
ü Нововведения должны быть простыми и направленными, чтобы быть эффективными. Они должны подчиняться выполнению только одной задачи. Если нововведения усложнены, то они не срабатывают. Всё новое всегда пробивает себе дорогу с большим трудом, а если это новое ещё и усложнено, то возникает большая вероятность принятия неверных решений, которые исправить крайне трудно или просто невозможно. Все эффективные нововведения на редкость просты. Даже нововведения, создающие новые потребности и новые рынки должны быть точно направлены, и иметь конкретно-прикладное значение, то есть они должны быть сфокусированы на конкретной потребности, конкретном конечном результате.
ü Эффективные нововведения начинаются с малого. Они не должны носить универсальный характер и призваны решить только одну конкретную задачу. Они могут быть вообще предельно элементарными, как, например, помещение строго определённого количества спичек в один коробок, что дало возможность автоматизировать процесс упаковки. Грандиозные идеи и планы, выдвинутые с целью сделать переворот в отрасли, вряд ли сработают. Итак, нововведения нужно начинать с малого, то есть таким образом, чтобы на начальном этапе не требовалось бы большие вложения финансовых и людских ресурсов, а ориентироваться при этом следовало бы на небольшой или ограниченный рынок. Иначе может возникнуть проблема нехватки времени, необходимого для отладки и внесения оперативных изменений.
ü Хотя нововведения задумываются в основном для выхода на лидирующую позицию, цель их применения не обязательно должно быть создание “большого бизнеса”. К тому же, как показывает практика, невозможно заранее предсказать, станет ли данное нововведения основой для большого бизнеса или его ждут лишь скромные достижения. С другой стороны, надо помнить, что если нововведение не нацелено на завоевание лидерства, то его вряд ли можно считать достаточно прогрессивным и оно вряд ли сможет приобрести надёжную репутацию.
3.7 Коммуникации
Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, переговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации - это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получения информации.
Люди общаются друг с другом в организациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можем хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по какому-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружающими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организационной, групповой и индивидуальной.
Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мотивирующих причин взаимодействия в организации - это стремление к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "требования задания", предъявляемые к поведению людей для успешного выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее задание, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования могут быть исследованы с точки зрения направления потока информации.
Взаимодействие сверху - вниз (downward communication). Взаимодействием сверху - вниз называется взаимодействие, критерии которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях организации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управлении и направлении поведения на более низких уровнях. Катз (Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимодействия сверху - вниз:
ü Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно быть сделано.
ü Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направленная на понимание задания и его увязку с остальными заданиями.
ü Процедуры и практика. Информация о регулировании, политике и вознаграждениях.
ü Обратная связь в производстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа или организация справляются со своими обязанностями.
ü Установление (indoctrination) целей. Информация идеологического характера для внушения ощущения миссии.
Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специфическим и (2) оно может быть искажено.
Взаимодействие снизу - вверх. Взаимодействием снизу - вверх называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях организации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и (2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя взаимодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные сложности. Например, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не зная, как это сообщение будет воспринято.
Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное также как горизонтальное взаимодействие, возникает между индивидуумами на одном и том же организационном уровне. С организационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для координации действий, которая особенно необходима людям, тесно сотрудничающим друг с другом.
Внешнее (external) взаимодействие. Внешним взаимодействием называется взаимодействие, которое либо возникает внутри организации и распространяется за ее пределы (наружное (outward) взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне (внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие является совершенно необходимым для нормального функционирования организации, поскольку организация должна поставлять в окружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о возможностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных видов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов, находящихся в организации на исполнителей ролей вне нее. Таким образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на внутреннее функционирование организации.
Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с организационной точки зрения, основным стимулом для взаимодействия является стремление к выполнению задания. С групповой точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение групповых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не совпадать с формальными целями организации. Группа достигает своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заставить их вести себя определенным образом. Когда член группы демонстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пытается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих непосредственное отношение к работе, будут прекращены.
Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа может использовать возможность взаимодействия как поощрение для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме организационных и групповых, возникают еще и специфически личностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких мотивов.
Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия индивидуума, как с группой, так и с организацией в целом, является возможность оказывать влияние на других для достижения цели. В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изменить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким образом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей. Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимодействия может служить достижению не только индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметь место, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпадают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы или организации не совпадают, но поступок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния может послужить достижению, например, организационных целей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достижению которых стремится организация.
Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающим людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение неопределенности. Например, человек, поступивший на новую работу, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы поведения, какова его роль и кто является более "высокопоставленным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отношения к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, получает ли человек больше или меньше остальных и почему, что означает то или иное необычное задание босса.
В Макдональдсе применимы следующие этапы коммуникационного процесса, которые, на мой взгляд, наиболее эффективны при общении с людьми. Эти этапы выделили создатели новой коммуникационной технологии Джон Гриндер и Ричард Бендлер на основе изучения методов работы гения моментальной психотерапии и гипноза Милтона Эриксона:
ü ПРИСОЕДИНЕНИЕ - прежде, чем воздействовать на партнера, необходимо сначала присоединиться к его дыханию, позе, темпу речи и мышлению; выявить и "отзеркалить" (воспроизвести) модальности внутреннего процесса (стратегии мышления); использовать фразы в развитии мысли партнера.
ü ЗАКРЕПЛЕНИЕ - осуществляется в поисковой, репрезентативной и референтной системах партнера посредством поддержания удобного для собеседника соотношения речи и молчания, подтверждения согласия с действительно вескими приведенными партнером фактами и аргументами.
ü ВЕДЕНИЕ - постепенное изменение поведения партнера на аналоговом уровне с созданием ему другой реальности в визуальной, аудиальной и кинестетической модальностях. В эффективных коммуникациях на этапе ведения, возможно, постепенно изменить позу, жесты, мимику, темп речи и дыхания партнера; инспирировать переход партнера в психофизиологическое состояние более адекватное восприятию; осуществить перевод партнера в иную модальность восприятия информации. На этом этапе реализуется программа с изменением психофизиологии партнера по коммуникации.
Осуществляя шаг за шагом, эти этапы эффективной коммуникации, каждый менеджер сможет достичь успеха при мотивации сотрудников на достижение цели, добиться выгодных условий контракта, избежать конфликтных ситуаций, которые часто возникают только из-за того, что собеседники общаются с использованием различающихся стратегий мышления, лучше понять проблемы своих подчиненных, коллег и деловых партнеров и т.д.
Заключение
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.
По моему мнению, овладение техникой управления - залог успеха на финансовом и особенно на управленческом поприще. Именно управленцу для своей эффективной деятельности необходимо ее, прежде всего, правильно спланировать.
Данная расчетно-графическая работа имела цель доказать необходимость эффективного управления деятельностью любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка.
Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы управления, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегическое управление обладает возможностью меняться согласно изменению рыночных условий.
В настоящее время менеджмент является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому управленцу. Процесс управления включает в себя ряд важных операций: управление персоналом, управления производством, сбытом, и, наконец, финансовое управление (управления прибылью). Менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях, но правильно проведенный процесс управления позволит свести риск к минимуму.
Список литературы
1) Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М., 2001. 464 с.
2) Попов С.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Ось-89, 2003.-256 с.
3) Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Минск.: Ми-санта, 2003.-624 с.
4) Большакова А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2002. -416с.
5) Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Минск: Новое знание, 2002. - 336 с.
6) Маркетинговый менеджмент в системе предпринимательства. Учебное пособие. Одесса: ИПРЕИ НАН Украины, 2002. - 222 с.
7) Продиус О.И. Стратегические направления развития промышленного производства: Монография. Одесса, 2003. -72 с.
8) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М., 1992.-702 с.
9) Фатхутдинов Р.А. Управленческое решение: Учебник. - 2002. -314с.
10) Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия преприятия. Учебник. - М., 2001. - 506 с.
11) Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. - М., 2003. - 320 с.
12) Менеджмент - человеческий фактор / И. П. Продиус, Т. А. Владимирова и др. Одесса: Одес. гос. мед. ун-т, 2000. - 224 с.
13) Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. -М., 2002.-380 с.
