Содержание
Введение                                                                                               3

1. Коммуникации в процессе управления                                           5

            1.1 Функции коммуникации                                                     5

            1.2 Виды коммуникаций                                                          5

            1.3 Коммуникационный процесс                                             10

            1.4 Элементы и этапы процесса коммуникации                      10

            1.5 Декодирование                                                                    13

            1.6 Способы совершенствования коммуникационных процессов

                 в организации                                                                      13

2. Практическая часть                                                                          17

Заключение                                                                                           27

Список литературы                                                                              29
Введение
      Одним  из  самых  важных  факторов  интеграции   управления   является коммуникация. Коммуникация - это общение людей в процессе их  совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен  информацией.  Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей.

       Коммуникация - это  средство,  с  помощью  которого  в  единое  целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно  рассматривать  как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады  вводятся  в социальные системы. Коммуникация  является  средством,  с  помощью  которого модифицируется поведение, осуществляются изменения,  информация  приобретает эффективность, реализуются цели.

      Бернанд был одним  из  первых  и,  по  крайней  мере,  одним  из наиболее известных авторов, кто серьезным образом рассматривал  коммуникацию на  крупных  предприятиях.  Он  рассматривал  ее  как  средство,  с  помощью которого люди объединены в организацию для достижения общей цели.  Это  до сих пор остается основной функцией коммуникации. Без  коммуникации невозможно и управление, потому  что  оно,  с  одной  стороны  опирается  на

существующие и сложившиеся формы  коммуникации, с другой -  формирует  те формы коммуникации, которые облегчают как  совместную  деятельность,  так  и само управление.

   Коммуникация особенно важна для осуществления функции руководства  и лидерства. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90%  своего  времени тратит на коммуникации. Это кажется  невероятным,  но  становится  понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать  свои  роли в  межличностных  отношениях,  информационном  обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих  функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды  управленческой  деятельности,  можно  назвать   коммуникации связующим процессом.

Для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - одна из сфер  возникновения проблем менеджера.

      Эффективно работающие руководители  -  это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как  среда влияет на обмен информацией.
                 
1. Коммуникации в процессе управления
1.1.  Функции коммуникации.
      В  самом  широком  смысле цель коммуникаций на предприятии  - осуществление  изменений,  влияние  на  деятельность  таким  образом,  чтобы достичь процветания предприятия.

      Существует  две  основные  функции  коммуникации:  информационная   и личностная.  Первая  осуществляет  процесс  движения  информации,  вторая  - взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны  друг  с другом.  Взаимодействие  личностей  в  значительной  степени  осуществляется благодаря движению информации, но полностью к  информационным  процессам  не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации,  но и поличностным  ее  оценкам и индивидуальным интерпретациям.
1.2. Виды коммуникаций.
      Коммуникации можно классифицировать по множеству различных показателей.

      По отношению к организации коммуникации бывают двух типов:  внешние  и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и  одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы,  стиль  управления менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами.

      Организации пользуются разнообразными средствами для  коммуникаций  с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения  товаров  на  рынок.  В сфере отношения  с общественностью первостепенное внимание  уделяется  созданию  определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится  подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В  своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах  и т.д.

      Используя лоббистов и делая различные взносы  в пользу разных политических групп, комитетов, организация  пытается  влиять  на  содержание различных законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму.

      Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов  реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

           Основную роль в организации играют коммуникации между уровнями  и подразделениями. Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может  передаваться  по нисходящей,  т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.д.        Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низшего уровня  на  высший может существенно влиять на производительность.

      Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха  о том, что делается на  низших  уровнях. Таким  путем  руководство  узнает  о текущих  или  назревающих проблемах  и  предлагает  возможные   варианты исправления положения дел.  Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей  -  это создание  групп  из  рабочих,  которые регулярно собираются для обсуждения и решения  проблем  в  производстве  или обслуживании  потребителей. Обмен  информацией  по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

      В  дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними  нужен  для координации  задач  и  действий.  Поскольку организация   -   это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться,    чтобы специализированные элементы  работали  совместно,  продвигая  организацию  в нужном  направлении. На основе базовой технологии компании могут выпускать  разнообразные  продукты, поэтому чрезвычайно важно через  проектно-исследовательский  отдел  получать информацию о том, чего хочет  рынок.  Это  позволяет  организации  сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы.

       Дополнительные выгоды от коммуникаций по  горизонтали  заключаются  в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения  являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

       Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций  в  организации являются отношения  между  руководителем  и  подчиненным. 

       Исследования показали, что 2/3 этой  деятельности  реализуется  между управляющими  и  управляемыми.  В  дополнение  к  обмену  информацией  между руководителем и подчиненным имеет место  обмен  между  руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

      Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела,  о  том,  как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и  возможных их последствиях  для  этого  и  других  отделов,  о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

      Коммуникации могут быть одноканальные и многоканальные. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности  человека его интересы  могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой  специализации деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это  часто отражает и определенный стиль управления: управление по ограниченному  составу  проблем или суженной задаче.

      Одноканальные коммуникации часто выступают в виде  явной  и  намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя  одной  из  них.  В этом случае и  все его связи сводятся к одной, ограниченной   данной проблемой.

      Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

      Кроме того, характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации.

      Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот, и другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные коммуникации определяют  качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений. Конечно, понятие устойчивости коммуникаций  имеет условный характер. Но каждый менеджер знает, какие связи ему мешают  в работе и какие способствуют, какие устойчиво мешают, а  какие  могут  быстро безболезненно исчезнуть.

      Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи,  необходимые для выполнения функций   и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций.

       Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения. Письменные сообщения имеют определенные преимущества. Они могут   быть сохранены как записи и источники ссылок, они часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда могут сэкономить  и  время  и деньги. Они используются для осуществления огромного объема бумажной  работы при заключении сделок и соглашений, изложения  организационных  схем  и правил, составления уставов корпораций и других юридических документов,  для публикации бюллетеней, меморандумов, составления  контрактов  и  рекламаций, рекламы и сообщений  печати,  изложения  курса  деятельности, делегирования полномочий, описания должностей и многих других вещей.

      Письменные сообщения имеют и недостатки. Люди могут быть внимательными и точными при составлении сообщений, но они этого часто не делают.  Плохо написанные  сообщения, за которыми следуют многочисленные  письменные  и устные «разъяснения», делают конечное сообщение и дорогим и путаным.

      Письменные коммуникации имеют еще одну функцию - сохранение документов в юридических целях.

      Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по  различным  интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных  документах  или официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой  организации, они играют  важную  роль  в  деятельности  человека, определяют социально- психологическую атмосферу работы. Главное   достоинство таких устных коммуникаций состоит в возможности быстрого и  полного  обмена  информацией. Можно задавать вопросы и даже получать на них ответ. Говорящие  вовлечены  в непосредственный контакт со слушающими и должны добиться, чтобы их поняли.

      К каналу неформальных коммуникаций можно отнести канал распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается  много  быстрее,  чем  по  каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми  для  запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений  типа  «только между нами». Приписываемая слухам репутация неточной информации  сохраняется и  до  сегодняшнего дня. Тем  не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам  неформального сообщения,  т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой кампании. Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности   имеют   более   драматический   характер   и   потому   глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность.

      Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:

   -  предстоящие сокращения производственных рабочих

    - новые меры по наказаниям за опоздания

    - изменения в структуре организации

    - грядущие перемещения и повышения

    - подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту

    - кто кому назначает свидания после работы.

      Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии  и соотношении. И это  соотношение  должно  быть  результатом  целенаправленной деятельности менеджера.

      По  условиям  возникновения  и  характеру  проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными.

      Ситуационные коммуникации нередко отражают возникновение конфликтов  и тем самым требуют дополнительного  внимания.  Эти  коммуникации  могут  быть разрушительными для организации.

      Ситуационные  коммуникации  возникают  и  как  результат  деятельности менеджера. Ведь конфликт - не  всегда  отрицательное  явление,  в  некоторых обстоятельствах он может быть и благом.

      Коммуникации  могут  быть  мнимыми  и  реальными.  В  качестве  мнимых коммуникаций  выступают   те   связи,   которые   существуют   по   каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются  в  практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношения служащих.  В практике  управления  часто  приходится   наблюдать   существование   мнимых коммуникаций, которые  рождаются  иногда  в  связи  с  какими-то  амбициями, иногда  в  процессе   старения   организационных   положений,   вовремя   не пересмотренных   и   не   скорректированных   с   реальными    потребностями организации,  иногда мнимые  коммуникации   возникают,   как   возможность переложить ответственность при возникновении критической ситуации.
1.3. Коммуникационный процесс
      Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

      Основная  цель коммуникационного  процесса  –  обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако  сам  факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения  участвовавших  в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия  его эффективности, следует иметь представление о стадиях  процесса,  в  котором участвуют двое или большее число людей.
1.4. Элементы и этапы процесса коммуникаций
      В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

   1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи  или собирающее информацию и передающее ее.

   2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

   3.  Канал, средство передачи информации.

   4.  Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
      При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их  задача  –  составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли  и  разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно  точкой,  в которой  смысл может быть искажен или полностью утрачен.

    Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

    - Зарождение идеи.

    - Кодирование и выбор канала.

    - Передача.

    - Декодирование.
1.4.1. Зарождение идеи
      Обмен  информацией   начинается  с  формирования идеи или  отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею  или  сообщение  следует сделать предметом обмена. К сожалению,  многие  попытки  обмена  информацией обрываются на  этом  первом  этапе,  поскольку  отправитель  не  затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

      Нужно помнить, что  идея  еще  не  трансформирована  в  слова  или  не приобрела другой такой формы, в  которой  она  послужит  обмену  информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать  предметом обмена  информацией.   Чтобы  осуществить  процесс  эффективно,  он   должен принять в расчет множество факторов.

                    

1.4.2 Кодирование и выбор канала
      Прежде чем  передать  идею,  отправитель  должен  с  помощью  символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты  (язык  тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

      Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом  символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам  относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая  компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

      Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна.  Картина  иногда  достойна  тысячи  слов,  но  не  при  передаче сообщения  по  телефону.  Подобным   образом   может   быть   неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать  памятные записки, предваряющие собрания небольших групп,  для  обеспечения  понимания сообщения и приобщения к проблеме.

      Если канал не  слишком  соответствует  идее,  зародившейся  на  первом этапе, обмен информацией будет  менее  эффективным.  Например,  руководитель хочет  предупредить  подчиненного  о  недозволенности  допущенных  последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во  время  легкой  беседы за чашкой кофе или, послав ему записку по случаю. Однако  по  этим  каналам, вероятно,  не  удастся  передать  идею  серьезности   нарушения   столь   же эффективно, как официальным письмом  или  на  совещании. Подобным  образом, направление  подчиненной  записки  об  исключительности ее достижения  не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере  эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также премией.

      Выбор  средства  сообщения  не  должен   ограничиваться   единственным каналом.  Часто  желательно  использовать  два  или  большее  число  средств коммуникаций  в   сочетании.  Процесс  усложняется,  поскольку   отправителю приходится устанавливать последовательность  использования  этих  средств  и определять временные интервалы  в  последовательности  передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное  использование средств обмена устной и  письменной  информацией  обычно  эффективнее,  чем,

скажем, только  обмен  письменной  информацией. 

        Ориентация  на  оба   канала  заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако  никоим  образом  каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае  потоки  бумаг становятся неуправляемыми.

      Этап станет  более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят  сбыта,  пока  не обретут   такой   упаковки,   которую   потребитель   сочтет   понятной  и привлекательной одновременно. Подобным образом  многие  люди  с  прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и  вложить  в  каналы, значимые и притягательные для  получателя.  Когда  такое  происходит,  идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.
1.4.3      Передача
      На третьем этапе отправитель использует канал для  доставки  сообщения (закодированной  идеи  или  совокупности  идей)  получателю. Речь  идет   о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы  видели,  передача  является лишь одним из важнейших  этапов,  через  которые  необходимо  пройти,  чтобы донести идею до другого лица.
1.5. Декодирование
      После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

      Декодирование  - это перевод символов отправителя в мысли  получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют  точно  такое  же  значение  для получателя, последний будет знать, что  именно  имел  в  виду   отправитель, когда формулировалась его идея.

      Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом

должен завершиться.
1.6. Способы совершенствования коммуникационных процессов в организации
      Следующие принципы  являются  полезными  для  организации  эффективной коммуникации,  так  как  они  концентрируют  внимание  на  четырех  решающих областях:  качество  сообщения,  условия  приема,  поддержание   целостности организованных усилий и использование преимуществ неформальной организации.

    - Принцип ясности.

      Хотя о коммуникации часто думают просто  как  о  сообщении  для  того, чтобы она обладала  какой-то  ценностью,  она  должна  пройти  испытание  по принципу ясности: сообщение  обладает  ясностью,  если  оно  выражено  таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

    - Принцип целостности.

      Управленческие сообщения скорее  являются  средствами,  чем  конечными целями.

      Принцип целостности состоит в следующем: цель управленческих сообщений - содействовать  установлению  понимания  между  людьми   в   процессе  их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.

    - Принцип стратегического использования информационной организации.

      Характер этого ключевого принципа заключается в следующем: наиболее эффективной  коммуникация  бывает  тогда,  когда   руководители   используют неформальную  организацию   в   дополнение   к   коммуникации    формальной организации.

       Попробуем рассмотреть способы улучшения коммуникационного процесса с точки зрения межличностных  (неформальных)  и  организационных  (формальных) коммуникаций. Эти виды коммуникаций  сильно  отличаются  друг  от  друга  и, следовательно, способы их улучшения тоже различны.

      В межличностных коммуникациях главным является совершенствование науки общения. Существует несколько простых принципов, соблюдение которых  поможет руководителю стать более коммуникабельным.

·        Умение слушать. Эффективное общение невозможно без умения слушать. Ясность идей. Прояснение идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы и идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи.

·        Язык жестов и интонаций. Необходимо следить за языком жестов, позой  и интонацией,  чтобы  не  посылать  противоречивых  сигналов. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат  противоречивых  сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

·        Эмпатия и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других  людей, сопереживание. Удачное  применение  эмпатии  может заметно уменьшить возможность неверного   понимания   при   декодировании  сообщения принимающей стороной. Эмпатия  при  обмене  информацией  подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

·        Установление обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить,  действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле,  который  вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Еще один способ  установления  обратной  связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную  связь  можно  установить   также   путем   контроля первых результатов работы. Соответствующая  информация  позволит  вам  оценить,  в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

      В организационных коммуникациях  основным  является совершенствование информационного потока.

Способы  совершенствования информационного обмена в организациях:

    - Регулирование информационных потоков

      Руководители  на всех уровнях организации должны представлять потребности  в  информации  собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться   оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а  также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

    - Управленческие действия.

      Регулирование информационного потока  - лишь один пример из числа действий  руководителя  по  совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения  грядущих   перемен,  новых приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по  своему

усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с  участием  всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

    - Системы обратной связи.

      В той же мере, в какой обратная связь может  способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой  информационной системы  в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения  определенных

вопросов.

      Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

    - Системы сбора предложений.

      Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем  -  снижение  остроты  тенденции  фильтрации  или игнорирования  идей  на  пути  снизу  вверх.  Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда  работники  фирмы  могут анонимно подавать свои предложения.

      Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую  работники  получают возможность  анонимно  звонить  и   задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности.

      Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей  и  рядовых работников, которые встречаются и  обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

       Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются  для  обсуждения предложений по усовершенствованиям.

      - Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.

      Относительно крупные  организации,  как  правило,  издают  ежемесячные бюллетени, которые содержат  информацию для  всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья  работников,  нового  контракта,  нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в  скором времени, ответы руководства  на вопросы рядовых сотрудников.

    - Современная информационная технология.

      Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать  совершенствованию обмена  информацией  в организациях. Персональный компьютер уже оказал  огромное  воздействие  на  информацию, которую  руководители,  вспомогательный  персонал  и  рабочие  рассылают и получают.  Электронная почта дает  работникам  возможность  направлять

письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно  неиссякаемый поток телефонных разговоров.  Кроме  того  в настоящее  время огромную роль в   распространении информации играет глобальная сеть Интернет.
              

II
. Практическая часть.

2.1.Общая характеристика предприятия.

Хабаровская дистанция электроснабжения (в дальнейшем дистанция) является структурным подразделением  Хабаровского отделения Дальневосточной железной дороги – филиала открытого акционерного общества “Российские железные дороги” (РЖД),  не имеющим статуса юридического лица. Дистанция осуществляет свою деятельность от имени ОАО “РЖД”.  Дистанция имеет печать, штампы, и бланки со своим наименованием.

Дистанция осуществляет свою деятельность в сфере обеспечения перевозочного процесса  и предназначена для обеспечения устойчивой и безопасной работы устройств электроснабжения, полного удовлетворения железнодорожных потребителей электроэнергией на планируемый объем работы.

В дистанции осуществляется два вида производственной деятельности: основная и подсобно-вспомогательная. Дистанция осуществляет бухгалтерский, налоговый, управленческий, статистический учет и несет ответственность за правильность и достоверность, и своевременность их ведения. Дистанция не является плательщиком налогов и обязательных платежей, она производит расчет налогов, уплачиваемых Дальневосточной железной дорогой.

Дистанция электроснабжения осуществляет:

1.        Выполнение программы технического обслуживания, ремонта, модернизации технических средств дистанции в соответствии с нормативными заданиями, установленными Дальневосточной железной дорогой;

2.        Осуществление мероприятий по повышению надежности работы устройств электроснабжения;

3.        Выполнение планово- предупредительного ремонта и технического обслуживания устройств электроснабжения;

4.        Модернизация и обновление основных фондов устройств электроснабжения;

5.        Ведение в установленном порядке бухгалтерского, статистического учета и отчетности при полной их достоверности;

6.        Улучшение условий труда работающих и предупреждение травматизма, выполнение правил и норм охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии, повышение культуры производства;

7.        Организацию труда, заработной платы и социальной защиты работников на основе единой политики, проводимой на железнодорожном транспорте, внедрение прогрессивных отраслей и межотраслевых норм труда и систем материального стимулирования.

          Жизненный цикл предприятия – период времени, в течении которого предприятие проходит следующие этапы своего развития и функционирования:

1.Формирование предприятия.

2.Рост предприятия.

3.Зрелость.

4.Спад.
Q
         Зарождения                Рост                           Зрелость                                Упадок




                                         





            

                                                                                                                          T                   

Рис. 2.1. Жизненный цикл предприятия

          В настоящее время организация находится на 3 – м этапе (зрелость).

Приказом начальника Дальневосточной железной дороги № 326/Н от 1 июня 1956г., организован Хабаровский участок энергоснабжения с границами обслуживания Звеньевая – Кирга – Ленинск. Все электростанции и понизительные подстанции были переведены из подчинения Хабаровского отделения и управления дороги в участок энергоснабжения.

По мере развития энергетического хозяйства отделения дороги и энергетики края поэтапно закрывались маломощные электростанции, строились распределительные подстанции и питание электроустановок переключалось на внешнее электроснабжение: 1955г. – электростанция Хабаровск – 2; 1953г. – электростанция Амур; 1969г. – электростанция Ин; 1965г. – электростанция Вяземская; 1967г. – электростанция Бикин; 1963-1965г.г. – все остальные линейные электростанции.

В 1987г. на основании указания МПС Хабаровский участок энергоснабжения переименован в Хабаровскую дистанцию электроснабжения. В настоящее время в состав Хабаровской дистанции электроснабжения входят: 10 районов контактной сети, 9 тяговых подстанций, 4 района электроснабжения, участок по капитальному ремонту и механизации, участок по диагностики и метрологии, Дорожная техническая лаборатория, Ремонтно – ревизионный участок.
2.2.Внешняя среда организации
Внешняя среда, или то окружение, в котором действует предприятие, состоит главным образом из участников рыночных отношений. От их поведения, целевых установок и интересов в большей или меньшей степени зависят благополучие предприятия, результаты его хозяйственной и коммерческой деятельности.

Все факторы внешней среды разделяют на непосредственное окружение и макроокружение.

Наиболее важным фактором непосредственного окружения являются поведение предприятий отделения дороги и потребителей электроэнергии.

		Государство
Законодательство		Отделение дороги		ОАО «РЖД»
	НОДХ	Хабаровская дистанция электроснабжения	Управление дороги
Природные условия		Потребители		Прочее макроокружение
		Экономическое положение

Рис. 2.2. Экономическое окружение предприятия.
Примером макроокружения (не поддающегося воздействию) является государственное законодательство, регулирующее хозяйственную деятельность, включая налоговое законодательство.

Дистанция в своей хозяйственной деятельности вынуждена  приспосабливаться к не поддающимся воздействию фактором внешней среды. Поэтому одним из важнейших принципов является – постоянное отслеживание всех изменений, происходящих во внешней среде, их оценка и выработка соответствующих контрмер, особенно при возникновении неблагоприятных внешних обстоятельств.

Возможные угрозы во внешней среде:

- изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы; угроза терактов, что может привести к сбоям в графиках движения поездов и электроснабжению потребителей в целом.

- глобальные экологические катаклизмы.
2.3.Миссия и цели предприятия
Миссия – это система основных целей, которые ставит перед собой предприятие на определенный период своей деятельности. Миссия дает представление о том, что представляет собой предприятие и к чему оно стремится.

Особенностью рассматриваемого предприятия является то, что оно является структурным подразделением Дальневосточной железной дороги. Внешним непосредственным окружением являются также предприятия – структурные подразделения Дальневосточной железной дороги. Так как предприятие находится на этапе зрелости, то основной миссией будет увеличение технико-экономических показателей, как самого предприятия, так и дороги в целом.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией – это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология, информация.

Цели предприятия и пути их достижения представлены в таблице 2.3.
 Таблица 2.3

Цель	Уровень управления	Пути достижения
Достижение высоких темпов роста технико-экономических показателей	Высший	Применение рациональных методов управления
Обеспечение безаварийного состояния систем электроснабжения	Высший Средний Низший	Применение рациональных методов управления Своевременное устранение замечаний, выполнение предписаний, качественное обслуживание всех систем.
Выполнение графика планово-предупредительного ремонта	Средний Низший	Своевременный контроль за выполнением графика ППР Своевременное выполнение графика

2.4.Методы управления
Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

Методы управления, являющиеся инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка вопроса о методах управления – это постановка вопроса об управленческих взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.

Существует три вида методов управления, которые представлены в таблице 2.4.

 Таблица 2.4

Метод командный	Метод экономический	Социально-психологический метод
Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, определенный в высших инстанциях и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта(назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.	Договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.	Убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

При командном методе управления – отношения субъекта и объекта – власть и подчинение. Основные достоинства метода: обеспечивается единство воли руководства в достижении цели; не требует крупных материальных затрат; в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие: подавляется инициатива, творческая работа, отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; в крупных организациях: менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците; обюрокрачивается аппарат управления; требуется громозкая система контроля.

Экономические методы управление – отношения субъекта и объекта – договорные – товарно – денежные. Характеризуются: свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

Социально – психологические методы – управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода: включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; практически не требуются материальные затраты. Недостатки: не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; трудно прогнозировать результаты.

В Хабаровской дистанции электроснабжения используется командный метод управления (применяются такие механизмы, как приказ, распоряжение, планы, инструкции, назначенная заработная плата, выговоры, благодарности и др.).
2.5. Организационная структура управления
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Организационная структура управления представляет собой состав подразделений и должностных лиц аппарата управления. Она отражает их соподчиненность и взаимодействие, т.е. отношения и связи между ними в процессе управления.

Линейная – представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная – представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространенной является смешанная система, в которой сочетаются линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

В организационной структуре управления предприятия выделяются линейные и функциональные уровни.

Организационная структура аппарата дистанции утверждается, и изменение в нее вносятся начальником дистанции по согласованию с отделением дороги (рис.2.5).

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

- вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например связь между начальником дистанции и начальником технического отдела.

- горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками районов контактной сети.




                                                                                                                                              
Рис. 2.5 – Организационная структура управления дистанции.
        

Начальник дистанции принимает решения по всем вопросам деятельности дистанции, отнесенным к его компетенции заключенным с ним трудовым договором. Также начальник дистанции распоряжается имуществом предприятия, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Главный инженер дистанции является ответственным за электрохозяйство. Организовывает и контролирует работу отдела охраны труда и техники безопасности, производственно-технического отдела. Является председателем совета общественных инспекторов по охране труда в границах дистанции. Контролирует деятельность линейных подразделений в вопросах охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии. Является председателем комиссии по расследованию несчастных случаев. В период отсутствия начальника дистанции исполняет его обязанности.

Заместители начальника дистанции по эксплуатации отвечают за исправное состояние технических средств. Обеспечивают безопасность движения поездов, соблюдение подчиненными правил охраны труда и техники безопасности в линейных подразделениях. Отвечают за комплектацию и исправное состояние страхового неснижаемого аварийного запаса; исправное состояние авто-моторельсового транспорта. Организовывают и контролируют выполнение графика планово-предупредительного ремонта структурными подразделениями по отраслям.

Заместитель по управлению персоналом и кадровым вопросам руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров. Ведает вопросами проведения в области кадров, социальной политики и укрепления трудовой дисциплины в линейных подразделениях дистанции, взаимодействуя с профессиональными союзами, проведение отраслевого соревнования, подбором кадров и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Экономист составляет планы производственно – финансовой деятельности предприятия, производит расчеты и обоснования эксплуатационных расходов, осуществляет комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия, выявляет резервы производства и намечает меры по обеспечению режима экономики и др.
Заключение
Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и  целей организации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Список литература
1.     Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2. – Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2004

2.     Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

3.     Грачев М. «Управление персоналом в международной корпорации» - М: «Дело ЛТД», 1993

4.     Дятлов В.А. «Управление персоналом» - М: Издательство ПРИОР, 1998

5.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004, 800 с.

6.     Методическое указание по выполнению курсовой работы «Менеджмент» под ред. Мельниковой М.Н.-ДВГУПС, 2001 -25с.