Федеральное агентство по образованию

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

 (СибАДИ)
Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Управление персоналом организации»
Студента(ки) гр. ______   _______________   _________

                                                                                                                 (Ф.И.О.,        подпись)    

                                    Руководитель ____________________________   __________

                                                                                                                     (Ф.И.О.,        подпись)    
Омск 2009

Федеральное агентство по образованию

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

 (СибАДИ)
Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

по дисциплине “Менеджмент ”

Cтудент(ка)__________________________________ группа ____________

(Фамилия, имя, отчество)

Руководитель____________________________________________________

(Фамилия, имя, отчество)

Тема курсовой работы

________________________________________________________________________________________________________________________________
Содержание курсовой работы (по главам)

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рекомендуемая литература

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
«___»______________200_г.              Срок выполнения «___»_______200_г.

        (Дата выдачи задания)

Руководитель_______________                        Студент(ка)_______________

                                   (Подпись)                                                                      (Подпись)

Содержание
Задание на курсовую работу……………………………………………………..2

Содержание………………………………………………………………………..3

Введение…………………………………………………………………………...4

Глава 1. Персонал как объект управления в организации……………………...5

1.1 Персонал – основа организации……………………………………….5

1.2 Классификация персонала……………………………………………..8

Глава 2. Система управления персоналом……………………………………..13

2.1. Ресурсный подход к персоналу…………………………………….13

2.2 Кадровая политика организации……………………………………16

Глава 3. Человек в системе управления предприятия………………………....23

3.1 Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников как условия формирования мотивации труда…..23

3.2 Формы участия персонала в управлении предприятиями………...26

Заключение……………………………………………………………………….31

Глоссарий…………………...……………………………………………………32

Список использованных источников…………………………………………...33
Введение
Тема данной курсовой работы является актуальной,  так как персонал является ядром и основной движущей силой любой организации (предприятия). Анализ работы предприятий, наиболее успешно функционирующих в условиях новых рыночных отношений, показывает, что помимо всего прочего успех достигнут за счет эффективного использования способностей персонала. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Ключевой проблемой для современных менеджеров является определение адекватных стилей и методов управления персоналом, создание эффективных систем мотивации труда с учетом конкретных факторов внешней и внутренней среды предприятия, при этом необходимы менеджеры, глубоко разбирающиеся в основах кадровой политики, способные учитывать особенности людей, их потребности, возможности, привычки.

Целью данной курсовой работы является поиск функциональных различий между кадровой политикой, т.е. управлением человеческими ресурсами, и управлением персоналом, при котором в центре внимания находится человек. Объектом исследования является персонал автотранспортного предприятия.
Глава 1. Персонал как объект управления в организации
1.1 Персонал – основа организации
Персонал (от латинского personalis — личный) - это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие, совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация, совокупность сотрудников организации, ра­ботающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональ­ных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профес­сиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности [3, c. 15].

Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификацион­ным признакам.

Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяютих цели, выбирают методы, осуще­ствляют функции, направленные на реализацию целей.

Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

Управление персоналом, без сомнения, имеет ключевое значение для успеха любой организации.

А.Я. Кибанов определяет управление персоналом как «целенаправ­ленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включаю­щая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» [1, c. 85].

Управление персоналом как вид деятельности имеет две группы це­лей - организационные и личные:

Организационные цели явно доминируют в управлении персоналом. Персонал, наряду с другими ресурсами, работает на выполнение миссии и достижение цели организации. Управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффектив­ному использованию людей для достижения организационных и личных целей.

Однако некоторые исследователи полагают, что эффективность (т.е. достижение организацией целей) связана с двумя группами факторов. К первой группе (психологические факторы) относят удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов в коллек­тиве, авторитет руководителя, самооценку коллектива. Ко второй группе (непсихологические факторы) относят действенность, экономичность, ка­чество, производительность, нововведения, прибыльность.

Есть попытки совместить организационные и личные цели в управ­лении персоналом: Эффективность управления персоналом - это дости­жение организационных (применительно к коммерческим организациям -  прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к буду­щим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и ин­дивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предпри­ятии) целей.

В зарубежной литературе для характеристики целей управления ис­пользуют понятия «экономическая эффективность» и «социальная эффек­тивность».

Под экономической эффективностью понимают достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономиче­ских результатов, стабильности высокой гибкости и адаптивности к непре­рывно меняющейся внешней среде.

Под социальной эффективностью понимают удовлетворение интере­сов и потребностей сотрудников (оплата труда, его    содержание, возмож­ность личной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Желательно, чтобы экономическая и социальная эффективность до­полняли друг друга.

Однако понятие экономическая эффективность ориентировано на коммерческие структуры. В отношении некоммерческих структур (госу­дарственные, муниципальные организации), не ставящих задачи получения максимальной прибыли, вводится понятие «деловая эффективность». Под «деловой эффективностью» понимается достижение деловых целей лю­бой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Субъектами управления персоналом являются должностные лица, непосредственно занятые этим видом деятельности, а именно: руководите­ли всех уровней, службы персонала, органы трудовых коллективов обще­ственных организаций, действующих на предприятии.

К внешним факторам, которые имеют влияние на деятельность по управлению персоналом в организации, относятся:

- государство (принимает законы, регулирующие сферу трудовых отношений);

- ассоциация предпринимателей (вырабатывает рекомендации в об­ласти управления);

- профсоюзы (занимаются вопросами организации труда)

- собственники предприятий (устанавливают свои «правила игры»).

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

1)           Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником – двусторонний.

2)           Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

3)           Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

4)           Люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия [2, c. 103].
1.2 Классификация персонала
Существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности, занимаемой работником, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства – рабочих и служащих (рис. 1.1).




Рис. 1.1. Классификация персонала по категориям работников.
Рабочие (производственный персонал) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт  сервисное обслуживание.

Производственный персонал можно разделить на две составные части:

1.       основной персонал (основные рабочие) – рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия;

2.       вспомогательный персонал (вспомогательные рабочие) – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.).

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на 2 основные группы: руководители и специалисты. В чем их основное отличие? Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличие в подчинении других работников.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Например, для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продаж и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются – генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры; функциональными руководителями – финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу.

Кроме того, различают руководителей по уровням управления.

Уровни управления образуются в организации в результате вертикального разделения труда. Обычно в организации легко можно определить на каком уровне управления находится тот или иной руководитель. Это осуществляется через название должности. Количество уровней в той или иной организации определятся ее размерами и эффективностью управления. Вне зависимости от того, сколько уровней управления есть в организации, руководителей по уровню управления обычно делят на три категории (рис. 1.2).

Младшие начальники (руководители низового звена) – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими рядовыми работниками. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Работа руководителя низового звена является напряженной, наполненной разнообразными действиями, она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Эти руководители часто общаются со своими подчиненными, иногда с другими мастерами, редко с руководством.

Работа младших начальников координируется руководителями среднего звена. Руководители среднего звена часто возглавляют крупные подразделения или отделы.
              Институциональный (управление высшего звена) уровень




                   Управленческий (управление среднего звена) уровень



                             Технический (управление низшего  звена) уровень
Рис. 1.2. Два способа представления уровней управления.
Руководители высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек (директор и его заместители). Как правило, работа руководителя высшего звена очень напряжена, изматывающая. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, ведь на предприятии для директора не существует такого момента, когда работу можно считать законченной, за исключением полной остановки производства. Поэтому руководитель производства и не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Специалистов предприятия различают на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

-                специалисты – инженеры, результатом деятельности которых конструкторская, технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, проектировщики и др.);

-                технические исполнители, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (машинистки, операторы, лаборанты, курьеры, методисты, лифтеры, кладовщики и т.д.) [7, 6].
Глава 2. Система управления персоналом
2.1. Ресурсный подход к персоналу
Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и. развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика вообще - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия.

Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.

До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость. Подход к персоналу как ресурсу означает:

1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);

2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни прочих затрат.

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений - привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника [6, c. 78].

В литературе выделяют следующие концепции управления персоналом (рис. 2.1) [5, c. 32]:

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами.


Рис. 2.1.  Классификация концепций управления персоналом
2.2 Кадровая политика организации
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управление персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения  по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формулирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

·              определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

·              формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

·              определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:

1.     Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2.     Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3.     Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая политика [7, c. 153].

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

 Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе [5, c. 89]:

1.             Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

2.            Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

3.            Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;
4.            Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

5.            Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

6.            Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7.            Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

8.            Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;

9.            Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

10.       Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

11.       Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

12.       Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

13.       Кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

14.       Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

15.       Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

16.       Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

17.       Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

18.       Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

19.       Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

20.       Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

21.       Социальное обеспечение сотрудников;

22.       Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

23.       Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

24.       Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

25.       Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.
Глава 3. Человек в системе управления предприятия

3.1 Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников как условия формирования мотивации труда

Характер вовлеченности персонала в решение задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая система экономических и психологических предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

-                    воздействие на источники активности;

-                    факторы, выполняющие регуляторную функцию;

-                    психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

Мотивационный процесс в общем виде и простейшая модель мотивированного поведения представлены на рисунках 3.1 и 3.2.




Обратная связь
Рис. 3.1 Мотивационный процесс





Рис. 3.1 Модель мотивированного поведения
К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда в российских условиях можно отнести:

1. Создание на рабочих местах духа единой команды.

 2. Проведение с подчиненными периодических совещаний.

 3. Сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

 4. Предоставление подчиненным более содержательной работы.

 5. Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

 6. Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.

 7. Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

 8. Делегирование подчиненным прав и полномочий.

 9. Продвижение подчиненных по службе.

 10. Обеспечение обучения и переподготовки.

 11. Поощрение у подчиненных творческих способностей.

 12. Предоставление подчиненным сложной и ответственной работы.

Мастерство менеджера-руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Но, главное, менеджер должен стремиться побудить сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если это необходимо для достижения целей организации.

Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации.Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов, стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива [8, c. 147].

Система стратегической мотивации имеет «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

·        выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;

·        выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;

·        бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;

·        доплаты за выслугу лет;

·        нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

3.2 Формы участия персонала в управлении предприятиями

Как известно, эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений, что не свойственно российской практике. В ряде стран они получили очень широкое распространение, в других являются основополагающими, например, в Японии. Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте» и др.

конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

 1) совместное консультирование, т.е. администрация, выясняет мнение работников, хотя последнее не имеет обязательной силы;

 2) содетерминация, форма участия работников в принятии решений с равными с администрацией правами;

 3) «рабочий контроль» в тех случаях, когда работники имеют решающие права.

Среди всех форм участия персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:

-            участие в прибылях;

-            участие в собственности;

-            участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов.

1. Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная форма системы участия рабочих и служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием.

При использовании этой системы трудовой доход делится на две части:

-            постоянную - основная заработная плата, которая определяется в ходе выработки тарифного соглашения в рамках коллективного договора;

-            переменную - между администрацией и представителями наемных работников заключается особое соглашение, которое обычно регистрируется в налоговом ведомстве с целью получения фирмой определенных налоговых льгот, связанных с действием таких соглашений.

Современные системы участия в прибылях широко дифференцированы в зависимости от показателей и способов премиальных выплат.

2. Участие в собственности. Для реализации программ передачи части собственности рядовым работникам, получивших название ESOP (Employee Stock Ownership Plans), государство использует главным образом финансовые рычаги.

Практическая реализация программ передачи акционерной собственности рабочим и служащим осуществляется двумя основными способами:

-            создание акционерного фонда персонала и постоянное перечисление ему части прибыли. По мере накопления средств на счетах фонда они используются для выкупа акций у прежних владельцев и передачи прав собственности на них рабочим и служащим компании;

-            акционерный фонд персонала получает банковский заем (под залог активов компании) и сразу выкупает у "старых" владельцев определенную часть их акций.

3. Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия [6, c. 95].

В некоторых странах участие рабочих в управлении имеет правовую основу. В Германии (бывший ФРГ) еще в 1951 г. был принят «Закон о содетерминации», в Швеции в 1976 г. – «Закон о совместном регулировании трудовой жизни», в Норвегии – «Закон о представительстве в управлении производством».

  Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвующих в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

 Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: она не навязывается «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствует утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную. Групповое принятие решений является уникальной чертой японского менеджмента.

 Конечно, необходимость внедрения японского опыта управления на российских предприятиях является спорной. Однако, представляется очевидным, что в России участие работников в управлении находится на очень низком уровне и такое положение должно меняться в сторону расширения возможностей исполнителей более полно реализовывать свой творческий потенциал. Такие возможности могут быть предоставлены работникам так называемыми новыми менеджерами. Для этого должны быть созданы определенные предпосылки, а это, прежде всего, – стабильный бизнес в прогнозируемой экономической среде.

 Отметим, российский стиль менеджмента сегодня - это классический пример государственного капитализма. Для того чтобы быть успешным в бизнесе российский менеджер должен, прежде всего, научиться правильно взаимодействовать с властью на местном, региональном и федеральном уровне. Участие работников в управлении предприятий – это следующий этап развития экономических систем, для которого уже сложились все необходимые предпосылки.

 Прежде всего, отметим, что на начальных этапах развития любой организации совместная деятельность в полном смысле этого понятия невозможна, так как в группе отсутствует дифференцированное восприятие. Иначе говоря, члены группы не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы вступить в тесное взаимодействие. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия начинают регулировать становление и развитие коллективного субъекта деятельности.

 Большое влияние на характер взаимодействия оказывает положение субъектов в структуре организации. Для руководителя ответственный подчиненный ассоциируется с исполнительностью и дисциплинированностью, а для непосредственных коллег, ответственный сослуживец – это надежный человек, не предпринимающий попыток переложить свои обязанности на других. Именно поэтому руководитель порой не представляет себе совместную деятельность с подчиненными «на равных», он видит членов коллектива исключительно в роли своих подчиненных и не более. Эта установка является препятствием к выработке адекватных «сценариев» взаимодействия.

Управлять в России означает, в первую очередь, готовность принять на себя ответственность на все дела компании. Консенсус остается лишь красивым словом, которое время от времени употребляют при обсуждении российского менеджмента. Но практически в деятельности компаний он отсутствует в силу многих причин. Одна из них - недостаточная информированность коллектива о фактическом состоянии дел предприятия, конфиденциальный характер крупных сделок и др. В отечественных условиях трудно себе представить руководителя компании, посвящающего свой коллектив в сложные проблемы, стоящие перед предприятием, тем более, что эти проблемы нужно решать сегодня, а не завтра на общем собрании трудового коллектива. Жесткая, нестабильная экономическая среда диктует менеджерам свои правила ведения бизнеса, в которых пока не находится места демократизации разработки решений.

Заключение
Принятие решений составляет основу управления организацией и, в частности, управления ее персоналом. С этих позиций управление персоналом можно определить как систему разработки и организации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по регулированию отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленные цели и задачи.

Управление персоналом в современных социально-экономических условиях приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во­просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа­ции.

Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Глоссарий
Управление персоналом – деятельность, охватывающая соци­ально-экономические вопросы, экономические отношения людей, а также социально-психологические, моральные, этические, наци­ональные, религиозные и другие вопросы взаимоотношений работ­ников. 

Принципы управления персоналом - это основные правила, кото­рым должен следовать руководитель и специалисты в процессе управления персоналом.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллек­тивы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Структура управления персоналом - совокупность специализиро­ванных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Менеджер – профессиональный, наёмный управляющий делами организации.

Менеджмент – теория и ее практическое применение в управ­лении производством и людьми, распоряжение недвижимостью, финансами, кадрами и инновациями в целях удовлетворения по­требностей общества, а также получения прибыли.

Мотивации –  предусматривает для работников моральное поощрение, духовный комфорт, возможность самоутверждения, справедливое распределение работы и ее оплаты, удовлетворение процессом труда и т. д. 

Объект управления – часть окружающей среды, персонал фир­мы, на которые направлены конкретные управленческие процессы (предприятие, технологии, качество продукции, коллектив, группа, личность).

Производительность труда – эффективность затрат прошлого овеществленного и живого труда за определенное время.

Список использованных источников
1.     А.Я. Кибанов / Управление персоналом: М: ИНФРА-М, 2006г.

2.     Аширов Д.А., Управление персоналом. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003

3.     Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001

4.     Менеджмент / учебное пособие под ред. Э.М. Кроткова.- М.: ИНФРА-М, 2003

5.     Большаков А.С., В.И.Михайлов Современный менеджмент. Теория и практика.-СПб.:Питер, 2002.


6.     Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2007.

7.     Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. / П. В. Журавлёв Ю. Г. Одегов. - М.: Издательство «Эксперимент», 2002.


8.     Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003