Реферат Эффективность менеджмента организации 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Контрольная работа
по дисциплине «Менеджмент»
На тему:
«Эффективность менеджмента организации»
Вариант № 10
Исполнитель: Шевелева А.Д.
Специальность: маркетинг
Группа дневная
№ зачетной книжки:07МАБ01310
Руководитель: Никерова Т.А.
Владимир
Оглавление
Введение……………………………………………………………………… 3
1. Сущность понятия эффективности менеджмента……………………… 4
1.1. Рыночная эффективность……………………………………………… 8
1.2. Внутренняя эффективность……………………………………………. 9
2. Возможности российских предприятий ……………………………….. 10
3. Анализ на примере предприятия……………………………………….. 13
Заключение…………………………………………………………………. 15
Список использованной литературы……………………………………… 16
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ……………………………………………………………17
Введение
Вопрос эффективность волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента.
Саму науку менеджмент можно назвать наукой об эффективности. Да и сама работа менеджера состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.
Аналогично людям организации могут приносить прибыль, но не быть эффективными и наоборот организация может разориться, но это не значит что ее деятельность не была эффективной.
Так что понятие эффективность менеджмента не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд.
Целью работы является рассмотрение следующих вопросов:
1) Сущность понятия эффективности менеджмента;
2) Рыночная эффективность и внутренняя эффективность;
3) Возможности российских предприятий;
4) Анализ эффективности менеджмента на примере предприятия.
1. Сущность понятия эффективности менеджмента
В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:
· внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);
Эффективность - соотношение затрат и результатов. Чем выше результат, тем лучше работает предприятие его работники, менеджеры. Эффективность – система показателей:
- внешняя эффективность — эффективность, рассмотрение деятельности организации с точки зрения внешнего действия, использование внешних возможностей организации;
- общая эффективность — эффективность организации, рассматриваемая в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;
- рыночная эффективность — то, насколько полно удовлетворяются результатом деятельности организации запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения, с деятельностью конкурентных организаций;
- идеальная эффективность — вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры - такая эффективность, которая недостижима ни при каких обстоя
тельствах, но является стимулом и целью;
- целевая, или стратегическая эффективность отражает меру достижения целей организации, стратегию их достижения;
Эффективность управления эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.[1, с.158].
Теперь рассмотрим некоторые из этих видов эффективности менеджмента организации в самом общем виде.
В работе вводится понятие «двойственная природа» некоторых базовых понятий теории менеджмента, без которого невозможно раскрыть сущность этих понятий (добиться их однозначного толкования), а значит, построить модель эффективно функционирующей организации. В этом плане, чтобы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида: X
= Х*Х2, которая и позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным.
Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом: Э = Э1*Э2, где Э — уровень общей эффективности; Э1 — уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей); Э2 — уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).
Говоря об общей эффективности Э как о комбинации двух ее составляющих Э1 и Э2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющей Э1 обеспечивает повышение эффективности Э в целом. Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эффективности Э2 организация не будет иметь высокий уровень общей эффективности Э, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Э1). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.
Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.
Согласно формуле общей эффективности ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации. В самом деле, если принять за максимальный уровень Э, Э2, Э3 норму, равную 1, то
1 = 1X1 (Этах = Э1швх хЭ2 щ).
Пусть Э1 = 1, то есть «потенциал организации и выработанная руководством стратегия деятельности организации на рынке. Дозволяют добиться наивысшего успеха. Пусть при этом Э2 = 0,5, то есть уровень внутренней эффективности организации составляет 50% от максимально возможного. Получается: Э = 1х0,5 = 0,5 , то есть общая эффективность организации в этом случае будет в два раза ниже максимально возможной.
С другой стороны, высокий уровень внутренней эффективности организации отнюдь не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства, если работа по изучению потребительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых видов продукции, проведению рекламных кампаний и т. п. строится в ней по наитию, безграмотно и некомпетентно. Так же глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики, непосредственно влияющие на снижение внешней эффективности организации, способны свести на нет все усилия менеджмента, в деле повышения ее внутренней эффективности. Но низкая внутренняя эффективность намного усложняет для организации возможность преодолевать внешние трудности. Из формулы общей эффективности видно, что если обе составляющие Э1 Э2 будут ниже максимально возможного уровня, то общая эффективность организации снижается в геометрической, прогрессии. К примеру, 0,5X0,5 = 0,2
Безусловно, внутренняя эффективность организации влияет на ее конкурентоспособность, на рынке. Допустим, некая организация занимает доминирующее положение на рынке по той простой причине, что является монополистом. Ее лидерство само по себе отнюдь не будет являться залогом того, что организация получит от своей деятельности максимально высокие результаты, если уровень ее внутренней эффективности остается низким. С появлением же на рынке конкурирующих организаций, которые начинают функционировать эффективнее лидера, последний неизбежно уступает им свои позиции, а его общая эффективность снизится в еще большей степени по сравнению с ранее имевшимся ее уровнем. В реальной ситуации качественно изменившегося рынка это может выглядеть следующим образом:
· пусть одна из двух конкурирующих организаций находится в более выгодном стратегическом положении по отношению к другой (по территории, занимаемому помещению, внешнему его виду, сотрудникам);
· пусть рынок сбыта и рынок сырья одного из конкурентов географически находится значительно ближе к его производственной базе, нежели в случае с другим;
· пусть с точки зрения использования благоприятных внешних возможностей (при прочих равных условиях) потенциал первой организации может быть реализован на 100%, то есть Э1 = 1, а потенциал второй, в силу именно невыгодного стратегического положения, будет реализовываться лишь на 60% (Э1 = 0,6);
· пусть при этом уровень внутренней эффективности первой организации составляет 30% от максимально возможного (Э1 = 0,3), а второй — 70% (Э2 = 0,7).
Легко рассчитать уровень общей эффективности обеих организаций:
организация № 1: 9 = 1,0 X 0,3 = 0,30;
организация № 2 Э - 0,6 X 0,7 = 0,42.
В данном примере цифры наглядно демонстрируют, что вторая организация в сложившейся ситуации всегда будет иметь более высокие результаты, нежели первая. А это приведет, в конечном счете к потере значительной доли рынка для одной и существенному увеличению этого показателя для другой. Данная ситуация характерна, в частности, для американского автомобильного рынка, на котором чрезвычайно вольготно себя чувствуют японские компании. Вот почему о повышении внутренней эффективности можно говорить как о насущной задаче всякой организации, стремящейся быть высокорезультативной. Внутренне эффективная организация всегда будет значительно опережать своих конкурентов в завоевании сердец покупателей, и, значит, победа в конкурентной борьбе (разумеется, борьбе цивилизованными методами) будет оставаться за ней. Поэтому задача менеджмента — выявить основную причину, препятствующую повышению внутренней эффективности организации, и найти пути ее устранения.
1.1. Рыночная эффективность
Что касается рыночной эффективности, то любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть совокупности потребителей. Для удовлетворения имеющихся потребностей создается организация, состоящая из лидеров и «ведомых» и имеющая капитал в различных формах. Неумение приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в структуре спроса — важнейшая причина трудностей, возникающих у компаний, и поиска обновленной идеологической основы (видение; концепция бизнеса или деятельности; стратегия; цель и уровень амбиций; отношение к людям).
Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае, стремление предоставить качественную услугу обращено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и деятельность внутри организации процветает, потому что охватывает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыночной (внешней) эффективности, имеется в виду, как уже сказано выше, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения. Потребители могут, например, выбрать предлагаемый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удовлетворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конкурентных позиций — важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности.
Существует тесная взаимосвязь между идеологической основой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая взаимосвязь была недооценена. Недооценка привела к накоплению ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и повлекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов.
1.2. Внутренняя эффективность
Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли и доли на рынке. Самый распространенный критерий роста фирмы — показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании — повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.
2. Возможности российских предприятий
В последние годы в России появились компании, в которых постепенно реализуются эффективные управленческие системы. Некоторые из них превратились в значимых субъектов внешних рынков. В мировых рейтингах динамически развивающихся предприятий уже можно встретить и российские.
Но если стоит цель, чтобы основная масса населения достигла среднего европейского уровня жизни в течение ближайших 10 лет, то эффективная управленческая система должна работать по всей стране и на большинстве предприятий. Однако некоторые сегодняшние тенденции в области законодательства, а также в сфере политического и экономического развития затрудняют повышение эффективности экономики в целом и управления в частности. Достижению этой цели, например, мешают решения, которые усложняют образование новых предприятий и ограничивают конкуренцию, создают базу для коррупции.
Конкурентная среда должна быть такой, чтобы в любой момент активные люди могли предложить альтернативу образованию на действующих предприятиях новых служб и подразделений для решения задач развития. Если, допустим, в силу изменения рыночной конъюнктуры перед компанией вырисовывается потребность в образовании нового подразделения и найма соответствующих специалистов, то его руководство может наоборот сократить количество персонала и сосредоточиться на том, что предприятие умеет делать лучше других. Тем самым данная структура сохранит позиции на рынке. В целях же удовлетворения новых требований рынка она может помочь наиболее энергичным сотрудникам организовать собственные фирмы под ее товарным знаком. Следовательно, учреждение собственного предприятия и начальный этап его работы не должны быть труднее, чем, например, покупка билета в театр.
Несмотря на тяжелые условия, многим руководителям предприятий в России все же удается создавать эффективные управляющие системы. Общее свойство таких компаний в том, что иерархические структуры управления в них заменяются «плоскими или низкими». Подобная система управления предполагает быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики потребует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности воспринимать внешние сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной ситуации они должны брать ответственность за свои решения и действия на себя.
И все же главная проблема российской экономики не техническая и даже не инфраструктурная, а социально-экономическая – отставание по уровню жизни от развитых стран. Думается, что российские предприятия, для того чтобы достичь среднеевропейской производительности, должны платить за труд адекватное вознаграждение. Ликвидация отставания экономики требует в первую очередь радикального повышения заработной платы в жесткой зависимости от результатов труда. Это, с одной стороны, усиливает заинтересованность работников в результатах труда и существенно повышает его производительность, а с другой, увеличивает внутренний спрос на товары и услуги.
Для того чтобы повысить производительность и зарплату, требуются значительные инвестиции на построение инфраструктуры, новую технику, переквалификацию людей. Понятно, что решение задач общероссийского масштаба невозможно без участия государства (например, в привлечении крупных капиталовложений). Особенно это касается создания эффективной системы управления безработицей и разными социальными программами. Скандинавский опыт показывает, что в данной сфере предприятия и органы власти могут эффективно взаимодействовать (например, путем совместной организации курсов переквалификации).
Основные ресурсы свободных капиталов в мире сегодня сконцентрированы в американских, японских и европейских инвестиционных фондах, по большей части в пенсионных. Последнее, как правило, проводят консервативную и осторожную инвестиционную политику. Для того чтобы привлечь их средства в Россию, требуется ряд институциональных преобразований. Важнейшее из них – вступление в ВТО, условиями чего являются понижение импортных пошлин, устранение разных технических и бюрократических ограничений конкуренции и либерализация торговли (в том числе и электроэнергией).
Вступление в ВТО, несомненно, обострит конкуренцию на российском рынке. Так, сильно усложнится положение в целлюлозно-бумажной и автомобильной отрасли, сфере услуг и машиностроении. В то же время отказ от вхождения в данную организацию и другие международные организации и общества грозит, на наш взгляд, худшими вариантами развития. Самый вероятный в этой ситуации сценарий – возврат к закрытой экономической системе. Возможен также государственный капитализм с чертами, свойственными многим азиатским странам, или латиноамериканский тип капитализма с его многочисленными антагонизмами.
3. Анализ на примере предприятия Волго-Вятский банк Сбербанк России.
Миссия предприятия:
Миссия предприятия – это определенная концепция управления, позволяющая сделать предприятие единственным, неповторимым, отличным от других. Это накопленные данные предприятием ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Миссия способствует созданию определенной корпоративной культуры, корпоративного духа предприятия [1, с.205].
Предприятие стремится стать первым среди всех банков, прикладывают все усилия для достижения этого. Для потребителей создаются все условия - это открываются новые вклады на все случаи жизни (Доверительный Накопительный, Мультивалютный), предлагаются новые удобные услуги, такие как оформление завещаний и доверенностей, открытие банковских карт дающих возможность снимать деньги в любом месте, не сидя в очередях, возможность отправить и получить перевод, как обычный, так и срочный Блиц - перевод и многие другие услуги, призванные облегчить жизнь современного человека. Проводятся акции, приуроченные к различным датам, например сейчас открывается вклад Победитель, приуроченный ко дню победы под более высокий процент.
В данный момент Сбербанк занимается открытием новых универсальных окон, в которых каждый клиент может выполнить любую операцию, как то открыть пластиковую карту, оплатить коммунальные услуги, получить компенсацию, положить средства под процент или отправить перевод, даже срочный.
Цель предприятия:
Цель - это тот самый стержень, вокруг которого и формируется предприятие как единая система[2, с.197].
Целями предприятия Сбербанк России является: продуктивная работа, при которой полностью удовлетворяются потребности покупателей, получение прибыли для дальнейшего развития, работа денег, сервис, завоевывающий клиентов, постоянное обновление предлагаемых услуг. Предприятие держит свою марку и стремится подняться на более высокую ступень среди банков, предлагающих аналогичные услуги, что с успехом выполняется.
Большое значение имеет профессиональный и тактичный подход к клиентам, для этого каждый сотрудник проходит проверку, сложнейшее обучение и последующую стажировку.
Для сотрудников так же создаются все условия. Сотрудникам хорошо показавших себя в работе повышается категория, соответственно -
повышение заработной платы. Предприятие создает стимул для своих сотрудников.
Организационная структура предприятия:
Важнейшей формой организации предприятия является организационная структура управления. Организационная структура предприятия Сбербанк России - линейно – функциональная.
Линейно- функциональная структура основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм, сохраняет принцип единоначалия. Линейный руководитель устанавливает очередность решения комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач.
Предприятие занимает далеко не последнее место в рыночных условиях и старается укрепить свои позиции на рынке как можно крепче. Только за последний год открылось несколько новых дополнительных офисов в городе Владимире и области, были отремонтированы несколько
уже действующих. Также производятся постоянные разработки программ, объединяются клиентские базы, что значительно облегчает работу, и позволяет клиентам совершать более широкий диапазон действий в любом городе.
Организационную структуру предприятия менять не стоит (ПРИЛОЖЕНИЕ 1)
Заключение
Эффективность менеджмента представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.
Методы оценки эффективности является одним из главных инструментов анализа продуктивности ведения бизнеса.
Повышение эффективности системы менеджмента организации предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев эффективности менеджмента.
Очень важно, чтобы Россия наконец переняла опыт ведения эффективного менеджмента зарубежных кампаний, конечно с учетом Российских условий (экономики, менталитета и т.д.). Применения новейших методов ведения эффективного менеджмента сыграет положительную роль для экономики России.
Список использованной литературы
1 «Менеджмент» учебник под редакцией М.М. Максимцова, М.А. Комарова 2002г.
2 Т.А. Акимова Менеджмент «Теория организации» 2003г.
3 Питер Ф. Друкер «Эффективный управляющий»
4 Дж. К. Лафта «Эффективность менеджмента организации»- Учебное пособие
5 Казаншинка В.Н « Пути повышения эффективности использования»/ статья
6 Басовский Л.Е. Менеджмент – Учебное пособие 2004г.
7 Виханский О.С. ,Наумов А.И. Менеджмент 2001г.
8. Басовский Менеджмент предприятия
рис. 1. Линейно- функциональная структура предприятия.
