Мотивация
Реферат выполнил студент 3-го курса гр.6212 Кирсанов Эдуард Александрович
Московский Государственный Индустриальный Университет (МГИУ)
Москва, 2001г.

Введение
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Данная работа охватывает широкий спектр проблем ,связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

1 . Смысл и эволюция мотивации

1 .1 . Понятие мотивации
Процесс труда имеет свою логику:
деятельности, определяемое ее целями и причинами;
деятельность, требующая определенных знаний, усилий и
деятельности, представляемое ее результатами и
размерами вознаграждения за труд.
человека, участвующего в процессе труда, есть аспекта:
1) побудительный, который определяет и обеспечивает направленность и активность поведения за счет четко определенных целей деятельности;
2) регуляционный который поддерживает активность поведения на определенном уровне за счет условий труда и различного рода психических процессов и состояний человека.
Главный смысл и цель деятельности руководителя заключается в. обеспечении выполнения необходимых работ. Чтобы предвидеть возможные состояния деятельности и управлять поведением подчиненных, руководитель должен знать логику труда и понимать, что движет людьми в данный момент и почему люди ведут себя так, а не иначе.
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать и выполнять поставленные задачи. Однако они считали, что для этого достаточно материального вознаграждения или различного рода насилия. Но деньги, а тем более насилие, не всегда побуждают человека работать усерднее.
Что же конкретно побуждает человека к труду и заставляет его вести себя определенным образом?
Поведение человека определяется множеством мотивов, которые способны побуждать, заинтересовывать, направлять и активизировать поведение человека.
Мотивы - это стимулы, причины, силы, страсти, вызывающие или стимулирующие активность человека, побуждающие его вести себя определенным образом. От реакции на эти стимулы зависит модель поведения.
От мотивов следует отличать мотивировки, то есть высказывания, определяющие то или иное поведение человека путем указания на побудившие его объективные или субъективные обстоятельства.
Мотивы оказывают огромное влияние на поведение человека как личности и на его социальную роль. Они выступают в сознании человека как цель, на которую направлено в конечном счете поведение.
Понимание мотивов дает ключ к объяснению поведения и организованной деятельности человека. Если у человека есть мотив, побуждающий к действию, то его энергия и усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при отсутствии такового. Наличие мотивов или мотивация заставляет человека действовать и вести себя определенным образом.
Мотивация - это заинтересованность человека, обоснование его желаний и стремлений. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно действует человек и в каком направлении сосредоточивается его энергия.
В отношении управления трудовым коллективом можно дать следующее определение мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения и стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности , к активности, к инициативе.
Она необходима для эффективной реализации принятых решений и для выполнения намеченных работ. Применяя на практике принцип мотивации, руководитель превращает свои решения в дела.
Некоторые руководители ошибочно полагают, что если некоторая организационная структура или некоторый вид деятельности прекрасно проработан на бумаге (в распоряжениях, приказах и т.д.), то они также хорошо будут работать и в жизни. Это далеко не так ...
Для действенного управления трудовым коллективом, укрепления дисциплины, формирования инициативы и сознательного отношения к труду руководитель должен знать индивидуальные особенности подчиненных и мотивы их поведения.

1.2. Первоначальные концепции
Хотя сейчас общепризнанно, что основные понятия, которые были заложены в первоначальных концепциях мотивации, неадекватны современному развитию теории управления и во многом неверны, рассмотреть эти понятия все же важно, поскольку они глубоко укоренились в нашем сознании.
Тысячи лет среди приемов воздействия на людей с целью получения желаемого результата использовался метод "кнута и пряника ". С античных времен над головой человека заносится меч или его ждет награда. Успех мотивации по типу "кнута и пряника " был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у многих руководителей.
Многие руководители испытывают сильное желание применять эти простые и прагматичные подходы. Хотя эти подходы по значимости и сейчас занимают не последнее место, но применение только их скорее всего будет ошибкой.
С развитием управления метод "кнута и пряника" совершенствовался и превратился в систему простейших административных и экономических санкций и стимулов. К ним можно отнести различные типы сдельных и повременных систем оплаты труда, доплаты или удержания за объем и качество работы, выполняемой при определенных условиях, и другие хорошо известные в настоящее время методы управления персоналом.
Подобные методы управления могут и сейчас применяться и приносить успех там, где качество выполняемой простой и рутинной работы может быть хорошо пронормировано, а также при работе в отдельных критических ситуациях.
С улучшением жизни людей руководители стали понимать, что простой "пряник" или гарантированная зарплата не всегда заставляют человека трудиться усерднее. Мотивы трудовой деятельности более образованных и обеспеченных людей оказываются более сложными и трудными для воздействия.
Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблем мотивации в психологическом аспекте. Но исследователи здесь не сразу нашли эффективные подходы и методы.
В начале 30-х годов начались исследования поведения человека на рабочем месте с применением теории подсознательного, разработанной австрийским психологом З. Фрейдом. Эти работы и исследования Э.Мэйо позволили осознать, что на производительность индивидуального труда значительно влияют человеческие факторы и групповое поведение людей.
Было установлено, что всякое поведение человека имеет свою целевую направленность, сопровождается какими - то действиями (физическими, умственными, словесными и т.п.), чем-то и кем-то побуждается.
Мотивы в психологии - это то, что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается. Ими обозначаются самые различные явления и состояния, вызывающие активность субъекта.
К мотивам относятся потребности и инстинкты, влечения и эмоции, установки и идеалы. Мотивы всегда так или иначе связаны с процессами познания: с восприятием, мышлением, памятью, речью. Мотивы есть только у человека в отличие от потребностей , которые есть у всего живого .
Наиболее многочисленные работы, посвященные мотивам поведения, были выполнены в 30-40-е годы представителями бихевиоризма (англ. "поведение") и исследователями глубинной психологии. Первые понимают под мотивами любые стимулы (внешние и внутренние), которые способны вызвать или активизировать поведение. В глубинной психологии роль главных мотивов приписывается заложенным в человеке биологическим инстинктам и влечениям, которые под влиянием социальных условий отчасти подавляются или выступают в своих непрямых, символических формах.
Но все же тогда не удалось точно определить, что же побуждает человека к труду, и создать прагматические модели мотивации.
Исследования последних 30-40 лет показали, что истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать максимум усилий, трудно определить и они (побуждения) слишком сложны
Тем не менее современные теории и модели мотивации дают некоторые объяснения этой проблеме. Овладев ими, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на цели организации.
Чтобы лучше понять смысл теорий мотивации, нужно сначала уяснить смысл таких основополагающих понятий как потребности и вознаграждение.

1.3. Потребности
Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психически недостаток чего-либо.
Наблюдая за людьми, психологи определили, что потребность служит исходным мотивом к действию. Зависимость между потребностями людей и их действиями дает возможность объяснять и понимать причины многих социальных явлений.
Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее внутреннее побуждение к действию, к различным формам активности.
Они составляют основу мотивов, определяющих поведение человека в труде.
Многообразие потребностей объясняет разносторонность интересов, так как интерес - это смысловая направленность потребности; это мощная движущая сила, по сути, мотивационная система в себе. Для совершения. тех или иных действий важны все компоненты мотивационной системы. Эффективно управлять можно, только понимая потребности и интересы.
Активность человека в труде проявляется на двух уровнях: физиологическом (элементарном) уровне и психологическом, сознательном (высшем) уровне. Активность деятельности и поведение человека складываются в зависимости от того, как удовлетворяются его потребности. В связи с этим все потребности разделяют на первичные потребности и вторичные потребности.
Первичные потребности являются по своей природе биологическими и, как правило, врожденными генетически. Они выступают в качестве инстинктов, безусловных рефлексов, мотивов, побуждающих человека к действию инстинктивно.
Вторичные потребности по своей природе психологические и выступают на сознательном уровне в качестве интересов, желаний, мотивов, которые предполагают более или менее осознанную деятельность. Они вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, зависят от условий существования человека и формируют его духовный облик.
Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.
Многие потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.
Когда потребность ощущается человеком, как некоторый недостаток в чем-то, то она вызывает в человеке интерес, желание, побуждает в нем состояние целеустремленности, направленности его деятельности.
Исходным пунктом формирования и развития потребностей человека является общество, конкретно-историческая среда, в которой протекает жизнедеятельность человека. При этом большое значение имеют место и роль, которые занимает и выполняет человек в данной среде.
На формирование потребностей и интересов решающее влияние оказывают экономические и социальные условия общества, трудовая деятельность и воспитание. В процессе воспитания человека происходит направленный отбор и формирование его ведущих потребностей и интересов.
По принадлежности потребности-интересы разделяются на личные, групповые и общественные. Личность - часть общества. Поэтому общественные интересы определяют в значительной степени личные и влияют на поведение человека. Каждый член общества в силу различных причин и обстоятельств по-разному понимает и соотносит личные, коллективные и общественные интересы.
Потребность выражается в цели и сконцентрирована в ее достижении.
Цель в этом смысле - это нечто, что осознается человеком как средство удовлетворения его потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной или частично удовлетворенной, или неудовлетворенной. (Например, потребность в сложной, интересной работе.)
Степень удовлетворения потребности, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое у них ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегают такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.
Этот факт известен как закон результата. Если вы видите, что, поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержательной и оплачиваемой работе, то вы будете и в будущем искать аналогичные задачи.
Поскольку потребности вызывают стремление к их удовлетворению, то руководитель должен создавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством такого поведения, которое приводит к достижению целей фирмы.
Но существует огромное количество конкретных потребностей, специфика удовлетворения которых для каждого человека индивидуальна.
Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается пригодным для мотивации одних людей, совершенно не годится для других. Все это усложняет практическую мотивацию. Где нет общности интересов, там не может быть единства целей и, стало быть, единства действий.
Удовлетворение многообразных потребностей и гармоническое их сочетание - это учет человеческого фактора в труде.
Задача сводится к тому, чтобы поставить нужного человека на нужное место. Тогда каждый человек почувствует, что он полностью использует свои силы и удовлетворяет свои потребности. Невнимание к удовлетворению потребностей может расцениваться работниками как равнодушие руководителя к их запросам-потребностям.

1.4. Вознаграждение
Слово "вознаграждение " (в разговоре о мотивации ) имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми оно часто ассоциируется. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфично, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительная ценность.
Вознаграждение - это то, что может удовлетворить потребности человека. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждений: внутренним и внешним.
1. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, чувство достижения результата, содержательность, значимость работы, чувство самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - точная постановка задачи и создание соответствующих условий работы.
2. Внешнее вознаграждение дается фирмой, а не возникает от самой работы. Например, зарплата, похвалы, признание, продвижение по службе. Чтобы определить, как и в каких пропорциях применять вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности у его работающих. В этом и заключается цель рассмотрения содержательных теорий мотивации.

2. Современные теории мотивации
Результаты психологических исследований поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать теории и модели мотивации.
Основной упор в теориях мотивации делается на выявление мотивов, движущих сил поведения людей в труде. Человеческая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, один из которых является основным, ведущим, а другие подчиненными, иногда выполняющими функцию дополнительной стимуляции.
Особенность ведущих мотивов состоит в том, что кроме функции побуждения и направленности деятельности они придают деятельности, ее объектам и условиям специфический личностный смысл. Каждая из теорий мотивации стремится отразить эту специфику.
Разработанные к настоящему времени теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.
1 .Содержательные теории мотивации. Они основываются на определении перечня и структуры потребностей людей, заставляющих действовать их так, а не иначе.
2.Процессуальные теории мотивации. Они основываются на поведении людей в определенных условиях, с учетом которых могут быть получены желаемые потребности.
Хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими и носят эволюционный характер. Важно понять, что теории мотивации могут использоваться в решении ежедневно возникающих задач, побуждая человека к эффективному труду.

2.1. Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Теория иерархии потребностей, разработанная А.Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней).
1. Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).
2. Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.
3. Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.
4. Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.
5. Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.
Все эти потребности можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.
В вершине пирамиды будут потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).
В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).
Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.
Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.
Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.
Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Он должен удовлетворять важнейшие потребности подчиненных посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.
Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Конечно, в принципе четкой пятиуровневой иерархической структуры потребностей в жизни, по -видимому, просто не существует.
Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.
На человека большое влияние оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п.
Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также необходимо учитывать руководителю.
Для удовлетворения потребностей высшего уровня могут быть рекомендованы следующие методы.
А. Социальные потребности.
1.Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.
2.Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3.Проводите с подчиненными периодические совещания.
4.Не старайтесь разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят фирме реального ущерба.
5.Создавайте условия для социальной активности членам фирмы вне ее рамок.
Б. Потребности в уважении.
1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2.Обеспечьте им положительную обратную связь с результатами работы.
3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4.Привлекайте подчиненных к формулировке целей и принятию решений.
5.Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7.Обеспечьте обучение подчиненных, которое повысит уровень их компетентности.
В. Потребности в самоуважении.
1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2.Давайте подчиненным важную и сложную работу, требующую их полной самоотдачи.
3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Вторичные потребности в той или иной мере руководят каждым из нас. Если руководителю удастся хоть немного расширить возможности их учета и реализации, а также связанные с ними мотивы деятельности в коллективе, то он увеличит активность деятельности своего коллектива.
С развитием трудовых и экономических отношений появилась необходимость уделить в теориях мотивации большее внимание потребностям высшего, психологического уровня.
Теория мотивации по МакКлелланду расширяет иерархию вторичных потребностей, предлагая между третьим и пятым уровнями три вида дополнительных потребностей: успеха, власти, причастности.
1. Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до завершающего конца с положительным результатом.
Люди с такой потребностью рискуют умеренно. Они любят ситуации, в которых можно взять на себя ответственность за поиск решения проблемы. Но они хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Для мотивации поведения таких людей необходимо:
а) ставить перед ними задачу с умеренной степенью риска или возможности неудачи;
б) делегировать им достаточные для развития инициативы полномочия;
в) регулярно и конкретно поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.
2. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.
Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как энергичные люди. Они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции, требуют повышенного внимания к себе со стороны других.
Управление привлекает таких людей, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать данную потребность.
Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Если у них отсутствует склонность к авантюризму и к тирании, то они могут быть хорошими руководителями. Таких людей (но не карьеристов) нужно выдвигать на руководящие должности.
3. Потребность в причастности привлекает возможностями широкого социального общения.
Люди с такой потребностью заинтересованы в налаживании дружеских отношений, в общении в компании знакомых, в оказании помощи другим. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты; должны уделять им больше времени и периодически собирать их отдельной группой.

2.2. Процессуальные теории мотивации
Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы , но не достаточное.
Важно установить "сколько стоит потребность", какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.
В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия).
Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.
Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.
Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.
Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.
Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д.
Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.
Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.
Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?
Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:
1) изменить уровень затрачиваемых усилий;
2) попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;
3) прекратить взаимоотношения.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор , пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

3. Комплексная модель мотивации
Для понимания механизмов мотивации в некоторых трудах по управлению приводится ряд моделей мотивации. Как лучшую среди них можно назвать комплексную модель Портера-Лоулера. Она увязывает основные факторы теорий ожидания и справедливости с видами вознаграждения, которые приводят к удовлетворению потребностей.
Упрощенная комплексная модель мотивации, построенная на базе модели Портера-Лоулера показана на рис.1
Рис.1 . Комплексная модель мотивации
В рассматриваемой модели следует отметить две особенности.
Первая особенность состоит в том, что любой вид деятельности рассматривается как процесс, протекающий во времени. Его целесообразно представить в виде отдельных временных интервалов, используемых для выполнения определенных работ. В процессе выделяются отдельные стадии, которые на рис.1 обозначены блоками: уяснение цели, мотивация деятельности, выполнение работы, получение вознаграждения. Каждая выполняемая работа проходит все стадии в течение одного интервала.
Результаты прохождения каждой стадии характеризуются определенными показателями. Цель деятельности рассматривается как средство и возможность удовлетворения первичных и вторичных потребностей. На этой основе определяются усилия, необходимые для выполнения работы.
В результате сочетания прилагаемых усилий, способностей исполнителя и выполняемой им в процессе труда роли достигаются определенные результаты, за которые выдаются внутреннее и внешнее вознаграждение.
Субъективно оценивая затраты усилий и соответствующие результаты, исполнитель ожидает получить вознаграждение, которое способно удовлетворить его потребности.
Вторая особенность модели заключается в том, что блок мотивации деятельности рассматривается как некоторый регулятор усилий деятельности. Их величины зависят не только от необходимых потребностей и интересов, но и от степени удовлетворенности работой за прошедшие интервалы времени. Эта особенность представлена на рис.1 двумя видами обратных связей, которые установлены в соответствии с процессуальными теориями мотивации.
Удовлетворенность работой зависит от двух основных факторов: степени ожидания вознаграждения и степени справедливости вознаграждения.
Степень ожидания вознаграждения определяется как отношение полученного вознаграждения к ожидаемому вознаграждению за один и тот же интервал.
Степень справедливости вознаграждения определяется как отношение полученного вознаграждения к вознаграждению, полученному коллегами за аналогичные работы.
Зависимость мотивации от потребностей и от указанных факторов можно представить в виде формулы :
               
где
МД - мотивация деятельности;
ПТ - потребность;
ВП - полученное ранее вознаграждение;
ВО - ожидаемое вознаграждение;
ВА - вознаграждение, полученное коллегами за аналогичные работы.
Комплексная модель мотивации основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия справедливости вознаграждения.
Модель включает основные понятия процесса мотивации и
показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, роль в процессе труда, результаты , удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Она демонстрирует необходимость учета всех особенностей мотивации, которые ведут к удовлетворению работника.
Анализ приведенной модели позволяет сделать вывод о том, что вознаграждение и удовлетворенность работника - дело сложное и многоплановое. При вознаграждении работника за труд нужно учитывать не только достигнутые им результаты, но и его потребности, и ожидание получения справедливого вознаграждения.
Какая-либо неудовлетворенность в процессе работы должна стать объектом пристального внимания руководителя и быть подвергнута тщательному изучению. Ибо неудовлетворенный работник - это "узкое место" в системе фирмы.
Комплексная модель показывает, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению ее результативности. Один из наиболее важных выводов из комплексной модели состоит в том, что результативный труд через вознаграждение порождает удовлетворенность. Именно результативный труд является причиной удовлетворения, а не его следствием.
Основным недостатком комплексной модели мотивации является невозможность понять психологические факторы мотивации и на основе этого более правильно подобрать работнику вознаграждение.

4. Мотивация и компенсация труда
Мотивация труда (деятельности) работника всегда сопряжена с компенсацией труда, то есть с общей системой вознаграждений.
Существует большое число факторов и способов воздействия на мотивацию труда человека.
Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека.
Каждая фирма может предложить большое разнообразие видов компенсации. При этом желательно наличие связи между видами компенсации и достигнутыми трудовыми результатами. Любой вид вознаграждения должен "подключать" работника к системе интенсификации труда. Хорошую жизнь делают не идеалы, а интересы, которые подключают человека к системе интенсификации труда.
Наиболее очевидный способ, которым фирма может вознаградить своих работников - это деньги (зарплата), которые могут удовлетворить целый ряд потребностей. Однако зарплата является стимулирующим фактором только в том случае, если люди придают ей большое значение и величина ее зависит от результатов труда.
Рост зарплаты тогда обязательно должен вести к увеличению производительности труда. Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и результатами, достигнутыми в итоге трудовой деятельности, предлагается следующая система оплаты труда. Заработная плата любого работника разбивается на три части.
Одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей. Она постоянна и одинакова для всех людей, которые занимают в данной фирме аналогичные должности.
Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Ее величина периодически пересматривается.
Третья часть варьируется для каждого работника фирмы. Ее величина определяется достигнутыми им результатами за прошедший период.
Смысл такой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами его деятельности за прошедший период.
Но следует помнить о непостоянном характере мотивации посредством денег. При достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях денежный фактор мотивации уменьшает свое влияние на поведение работника. В таком случае для удовлетворения потребностей необходимо воспользоваться нематериальными вознаграждениями и льготами.
Никто точно не знает, как действует механизм мотивации труда, какой силы может быть мотивирующий фактор и когда он срабатывает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что каждый работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника и проведения им досуга, а также дают уверенность и высокое качество жизни в перспективе.
Исследования последних 30-ти лет показывают, что истинные побуждения, которые заставляют работе отдавать максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но овладев современными теориями и моделями мотивации труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного и обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижения целей фирмы.

Заключение
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Список литературы
Смирнов С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение(Управление поведением человека в организации): Учебное пособие. – М.:МГИУ, 1999.-67с.
Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000. - 260 с.
Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.