Реферат Возможные решения проблемной ситуации на предприятии Трансформатор

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 22.11.2024

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Уфимский государственный авиационный технический университет»

Институт экономики и управления

Кафедра управления в социальных и экономических системах
КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Разработка управленческого решения»
На тему
Возможные решения проблемной ситуации на предприятии «Трансформатор»

Выполнил:

4 курс, группа ГМУ-411

Игнатьева Л. В.
Руководитель:

К.э.н., доц. Каф. УС и ЭС

Сайфуллина Л. Д.
Уфа 2010 год
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Уфимский государственный авиационный технический университет»

Институт экономики и управления

Кафедра управления в социальных и экономических системах

Задание на курсовую работу по дисциплине «Разработка управленческого решения»

Студенту Игнатьевой Л.В.

             (фамилия, имя, отчество)

1.Тема: Возможные решения проблемной ситуации на предприятии «Трансформатор»
2. Срок представления проекта к защите: «______»____________________200__г.
3. Исходные данные к проекту: предприятие «Трансформатор»

                                                               (базовая организация)
4. Содержание проекта (перечень подлежащих разработке вопросов):

Введение

1 часть

1.1. Характеристика и анализ объекта исследования

1.2. Выявление и оценка проблемной ситуации

1.3. Формирование целей, критериев и ограничений

1.4. Построение дерева решений

2 часть

2.1. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе метода цепных подстановок

2.2. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе SWOT-анализа

2.3. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе Функционально-стоимостного анализа

3 часть

3.1. Решение проблемной ситуации на предприятии "Трансформатор" методом SWOT-анализа
5. Источники информации:
1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРАМ, 2006. – 283 с. – (Высшее образование)

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 296 с.

4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71

5. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. – 2003. – №2. – С. 26-31

6. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.

7. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №2. – С. 112-125

8. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. – М.: Академия, 2004. – 192 с.
6. Дата выдачи задания                                             «______»____________________200__г.
Руководитель курсового проекта ______________                       ______________________

                                                       (подпись)                                (инициалы, фамилия)
Задание принял к исполнению     ______________                       ______________________

                                              (подпись студента)                        (инициалы, фамилия)
Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2
1 часть

1.1. Характеристика и анализ объекта исследования

1.1.1. Характеристика объекта исследования…………………………………........................................................3

1.1.2. Управленческий анализ………………………………………………………………………………5

1.1.3. Анализ внешней среды предприятия…………………………………………………………………..….12

1.2. Выявление и оценка проблемной ситуации

1.2.1. выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем…………………………………………………………………………...15

1.2.2. Анализ проблемной ситуации……………………………………………………………….…………16

1.2.3. Установление причин возникновения проблемной ситуации……………………………………………………………………….…17

1.3. Формирование целей, критериев и ограничений

1.3.1. Формирование целей……………………………………………………………………………...17

1.3.2. Формирование критериев…………………………………………………………….…………...19

1.3.3. Формирование ограничений……………………………………………………………………...20

1.4. Построение дерева решений……………………………….....…………..21
2 часть

2.1. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе метода цепных подстановок………………………………………...….22

2.2. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе SWOT-анализа……………………………………………..………..….23

2.3. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе Функционально-стоимостного анализа……………………………......25
3 часть
3.1. Решение проблемной ситуации на предприятии "Трансформатор" методом SWOT-анализа…………………………………………………………31
Заключение………………………………………………………………….….35
Список использованной литературы………………………………………..37
Введение

Современный период развития экономики характеризуется становлением системы рыночных отношений. Формирование этой системы происходит в условиях ужесточения конкурентной борьбы за достижение стабильного рыночного преимущества и сопряжено с целым рядом негативных факторов. Среди них особо выделяются кризис неплатежей, нехватка денежных средств, разрыв экономических связей между бывшими советскими республиками, а также несовершенство действующего законодательства, его частые изменения, затрудняющие планирование деятельности предприятий и прогнозирование последствий его применения. Все это обуславливает достаточно тяжелое состояние промышленных предприятий на современном этапе развития экономики.

Сгладить негативные последствия переходного периода в экономике и достичь стабильного рыночного преимущества можно за счет реструктуризации деятельности производственной сферы и приведение ее в соответствие с изменяющейся рыночной средой на основе совершенствования механизмов управления. При этом принципиальное значение приобретают рыночно-ориентированные методы планирования, управления, организации и контроля на базе разработки новых стратегических подходов к управлению промышленным предприятием.

Известный факт, что от того, насколько правильно и качественно разработана система управления организацией, зависит дальнейшая эффективность функционирования предприятия, его место на рынке.

Чтобы предвидеть возникающие угрозы и возможности, в нужный момент использовать свои сильные стороны и наоборот уменьшить влияние слабых сторон, организации необходима четко, но в тоже время гибко разработанная стратегия.

Стратегия разрабатывается на основе сформулированных ключевых целей и подцелей предприятия, которые вытекают из миссии.

Основной целью дипломного проекта является выявление путей совершенствования управления современным предприятием.

В качестве объекта исследования был выбран Тольяттинский завод "Трансформатор". На протяжении последних лет деятельность предприятия характеризуется стабильностью, постоянным приростом объемов производства и реализации. Предприятие постоянно ведет разработку и внедрение в серийное производство новых высокотехнологичных изделий для обеспечения нужд отрасли и потребительского рынка России.

Предприятие обладает достаточным уровнем технического и технологического оснащения, высококвалифицированным персоналом, высокой культурой производства и организации труда, которые позволяют выпускать продукцию в различном исполнении и модификаций в зависимости от конъюнктуры рынка.

1часть

1.1. Характеристика и анализ объекта исследования

1.1.1. Характеристика объекта исследования

Производственное предприятие Тольяттинский завод "Трансформатор" создано в соответствии с приказом Министерства электростанций и электротехнической промышленности СССР от 3 октября 1951 г. № 472.

В 1953 г. в соответствии с решением Совета Министров СССР в г. началось строительство предприятия по производству электрощитов управления с комплектующей и сигнальной аппаратурой.

1 августа 1956 г. предприятие уже начало производство электротехнической продукции. Эта дата считается началом его основной деятельности.

В его основную номенклатуру вошли силовые трансформаторы и низковольтная аппаратура.

Указом Президиума Верховного совета СССР от 16 февраля 1976 г. за создание и организацию крупносерийного производства высокоэкономичных комплектных трансформаторных подстанций для электрификации сельского хозяйства и досрочное выполнение задания 9 пятилетки предприятие награждено орденом "Знак почета".

На протяжении всей истории предприятие развивалось, технически перевооружалось.

Одновременно с вводом в действие новых площадей проводилось совершенствование производства, повышение уровня механизации, освоение новейших технологических процессов.

Производственное предприятие Тольяттинский завод "Трансформатор" - крупное, многопрофильное предприятие, выпускающее электрооборудование практически для всех отраслей промышленности. Изделия предприятия успешно работают более чем в 25 странах мира.

Современная производственная база, наличие уникальных технологий, высокий уровень конструкторских разработок, 50-летний опыт производства, стабильность коллектива предприятия позволили за последние три года удвоить номенклатуру изделий, обеспечить выполнение требований заказчика, как в отношении конструкции, так и в отношении климатического исполнения изделия.

Продукция соответствует международным стандартам, имеет сертификаты соответствия национальных систем сертификации Российской Федерации.

В феврале 2004 г. область сертификации CMK предприятия была расширена на проектирование, разработку, производство и поставку комплектных трансформаторных подстанций напряжением до 10 кВ мощностью до 1600 кВА.

В сентябре 2004 г. в области сертификации CMK была расширена на проектирование, разработку, производство и поставку трансформаторов малой мощности.

Предприятие постоянно поддерживает научно-техническое сотрудничество с научно-исследовательскими, проектными и академическими институтами:

по силовым трансформаторам - БНТУ г. Минск;

по КТП общего назначения - "Энергосетьпроект" г. Минск;

по КТП нефтедобычи - научно-внедренческое предприятие "Скад-Нефть" г. Гомель;

по катодной защите;

по катодной защите - ВНИИ ГАЗ ОАО "Газпром" г. Москва;

по КТПСН - НТЦ "Механотроника" г. Санкт-Петербург;

по сварочной технике и другим изделиям - БГУ им.В.И. Ленина г. Минск.

Деятельность предприятия направлена на высококачественное производство трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного оборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры.

Основной целью предприятия является выпуск конкурентоспособной продукции высокого качества и оказание услуг, наиболее полно удовлетворяющих требования и ожидания потребителя.

Миссией Тольяттинского завода "Трансформатор" является высококачественное производство, как уже было сказано выше, трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры.

Перед предприятием в ближайшей перспективе стоят следующие цели:

повышение технологии и улучшение качества выпускаемой продукции;

обновление парка технологического оборудования, расширение производственных мощностей по выпуску силовых трансформаторов;

разработка и создание опытных образцов щитового оборудования на новой элементной базе с применением электронной и микропроцессорной комплектации;

формирование и расширение дилерской сети предприятия, и создание на ее базе сервисных центров;

совершенствование технологии по продвижению продукции.
Динамика объема производства продукции "Трансформатор" по гг.

В целом темп роста объема товарной продукции в 2006 г. увеличился по сравнению с 2005 г. на 32% в сопоставимых ценах. Это увеличение было вызвано ростом спроса на продукцию , обусловленным, прежде всего благоприятной конъюнктурой российского рынка.
1.1.2. Управленческий анализ
Основным видом продукции, производимой "Трансформатором", являются трансформаторы - электромагнитные статические преобразователи электрической энергии, имеющие две или большее количество индуктивно связанных обмоток и предназначенные для изменения напряжения переменного тока. Трансформаторы используются на всех стадиях выработки, преобразования, использования электроэнергии.

Технологический уровень выпускаемой продукции достаточно высок; уровень технологии производства на электротехническом заводе получил высшую категорию по Акту аттестации технического уровня 26.6.1990 г. № 04-129 Министерства электротехнической промышленности СССР. Трансформаторы и другая продукция конкурентоспособны на мировом рынке по техническим характеристикам.
Некоторые сравнительные технические характеристики трансформаторов, производимых и его основными конкурентами (усредненно), представлены в табл.
Сравнительная оценка технических характеристик трансформаторов

Показатели	"Трансформатор" Тольяттинский завод	АББ (ФРГ)	Укрэлектро - аппарат	Московский электротехн. завод
Потери холостого хода, Вт	730	930	920	900
Потери короткого замыкания, Вт	5400	6000	5500	4800
Вес, кг	1350	1550	1800	1800

Потребительский спрос на продукцию "Трансформатор" имеет устойчивый характер, подразделяется на две основные составляющие: новое строительство и реконструкция, и замена оборудования. Новое строительство в странах СНГ и, особенно в России имеет большой потенциал в связи со структурными изменениями в экономике, появлением новых производств и технологий. Основными потребителями продукции электротехнического завода являются энергетические организации, нефте и газодобывающие предприятия.

Наиболее крупными покупателями продукции "Трансформатора" являются Торговый дом "Лукойл" (Минск), ОАО "Газпром", РАО "ЕЭС", "Инвар-сервис", "Тех-индустрия" (Москва), АО "Вест-Конта", АО "Риал" (Санкт - Петербург), ИКП "Интертранссервис" (Самара), АО "Сургутнефтегаз" (Сургут).

"Трансформатор" применяет различные формы и методы реализации продукции, включающие лизинговые поставки продукции, взаимозачеты за энергоносители, реализацию продукции на основе переуступки долгов по взаимным требованиям и др.
Производство продукции "Трансформатор" в 2006г., шт.

Наименование продукции	По плану	Фактически	% выполне- ния плана
1	2	3	4
1. Трансформаторы силовые, всего: в том числе:	20 500	20 933	102
Трансформаторы трехфазные масляные, всего в том числе:	6289	5610	89
ТМ - 10	969	964	99
ТМ - 25	1114	995	89
ТМ - 40	912	805	88
ТМ - 63	850	850	100
ТМ - 80	261	261	100
ТМ - 100	862	702	81
ТМ - 160	293	208	71
ТМ - 1000	114	104	72
ТМПН-63	694	504	72
ТМПН - 100	220	217	99
трансформаторы трехфазные масляные герметичные, всего: в том числе:	4444	5364	122
ТМГ - 25	50	86	170
ТМГ - 40	250	290	116
ТМГ - 63	380	480	126
ТМГ - 160	855	1181	138
ТМГ - 250	1040	1245	120
ТМГ - 400	870	990	114
ТМГ - 630	820	918	112
ТМГ - 1000	179	174	97,2
2. Комплектные трансформа- торные подстанции, всего: в том числе:	5630	5801	103
КТП - 25	588	608	103
КТП - 40	610	629	103
КТП - 63	840	774	92
КТП - 100	870	851	98
КТП - 160	914	873	96
КТП - 250	569	579	102
КТП - 400	225	202	90
КТП - 630	37	47	100
КТПСН - 250	67	77	100
КТПСН - 400	64	64	100
КТПСНВ - 1000	36	36	100
3. Трансформаторы малой мощности, всего: в том числе:	120 000	123 600	103
трансформаторы однофазные, всего в том числе:	83 426	89 722	108
ОСМ - 0,063	13 720	13 798	101
ОСМ - 0,1	9 300	10 484	113
ОСМ - 0,16	12 730	13 822	109
ОСМ - 0,25	22 614	23 599	104
ОСМ - 0,4	9 030	9 025	100
ОСМ - 0,63	5 750	6 747	117
ОСМ - 1,0	3 175	3 175	100
ОСМ - 1,6	2 800	2 790	99,6
ОСМ - 2,5	1 410	2 399	99
ОСС - 0,04	630	1 618	255
ОСМС - 0,05	347	1 346	387
ОСВР - 0,05	930	919	98,8
трансформаторы однофазные сухие, всего: в том числе:	2374	2596	109
ТСЗМ - 1,6	825	890	108
ТСЗМ - 2,5	929	986	106
ТСЗМ - 4,0	620	720	116
трансформаторы абонентские	990	992	100

Сильные и слабые стороны предприятия

Показатели	Степень важности (в баллах от 1 до 3)	Балльная оценка конкурентоспособности
		1	2	3		4	5
Сильные стороны: 1. Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции;	2			*
2. Территориальная близость к основным рынкам сбыта;	3						*
3. Тенденция наращивания объемов производства и услуг;	2					*
4. Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда;	2					*
5. Высокий имидж предприятия на рынках сбыта;	3					*
6. Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов (работа с финансово-промышленными центрами РФ);	3						*
7. Соответствие международным стандартам;	3			*
8. НИОКР, способность разработки новых видов продукции;	3			*
9. Технологические преимущества.	3			*
Итого				34
Слабые стороны: 1. Недостаточно высокий уровень управления;	3			*
2. Качество управления материально-финансовыми потоками;	2			*
3. Управление себестоимостью продукции;	2					*
4. Распределительная сеть; 5. Развитость службы маркетинга;	2					*
	2					*
6. Выполнение принятых на себя договорных обязательств;	2			*
7. Сервисное обслуживание.	3					*
Итого:					25

Из таблицы можно сделать вывод, что предприятие имеет высокую вероятность выйти на новые рынки, что окажет сильное влияние на дальнейшую деятельность "Трансформатора" Этим оно сможет привлечь новых покупателей и заказчиков, заинтересованных в приобретении их продукции и, тем самым, повысить рентабельность предприятия. Сильное влияние окажет также расширение производственной линии и добавление сопутствующих продуктов. Предприятие, тем самым, привлечет внимание заказчиков за счет возможности приобретения всей необходимой продукции и сопутствующих товаров в одном месте, что уменьшит их затраты. А прибыль "Трансформатора" будет увеличиваться.

Так же можно сделать вывод, что замедление роста рынка, несмотря на низкую вероятность, окажет отрицательное влияние на деятельность предприятия. В тяжелом состоянии окажется предприятие, если начнет возрастать конкурентное давление и расти продажи замещающего продукта. Это грозит потере потребителей и заказчиков продукции и уменьшению прибыли на предприятии. И, несмотря на то, что предприятие может получить "легкие ушибы" от появления новых конкурентов, необходимо провести дополнительные мероприятия по рекламе выпускаемой продукции, чтобы еще больше укрепить ее позицию на рынке.

Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.

Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции.

Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.

1.1.3. Анализ внешней среды предприятия

Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.

Категории основных рынков. Около 10% продукции "Трансформатора" реализуется на внутреннем рынке. До 2% продукции реализуется в дальнем зарубежье.

Характеристика основных потребителей и конкурентов.

Наиболее крупными покупателями продукции являются Торговый дом "Лукойл" (Минск), ОАО "Газпром", РАО "ЕЭС", "Инвар-сервис", "Тех-индустрия" (Москва), АО "Вест-Конта", АО "Риал" (Санкт - Петербург), ИКП "Интертранссервис" (Самара), АО "Сургутнефтегаз" (Сургут).

Основными конкурентами Минского электротехнического завода являются Биробиджанский завод силовых трансформаторов, "Запорожтрансформатор" (г. Запорожье, Украина), "Укрэлектроаппарат" (г. Хмельницкий, Украина), СП "АББ - Укрэлектроаппарат".
Поставщиками материальных ресурсов "Трансформатора" являются предприятия Украины (2%), Беларуси и других стран СНГ (1%).

Основными поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий являются:

по электротехнической холоднокатанной рулонной стали и листовому прокату черных металлов - АО "Новолипецкий металлургический комбинат" (Липецк), АО "Магнитогорский металлургический комбинат";

по легированному прокату черных металлов - АО "Мечел" (Челябинск);

по трубам электросварным - АО "Первоуральский новотрубный завод";

по алюминиевому прокату - Ступинский металлургический комбинат (Ступино), ПО "Красный Выборжец" (Санкт-Петербург);

по медному и латунному прокату - завод ОЦМ г. Кольчугино, завод ОЦМ г. Киров;

по обмоточному проводу - завод "Гомелькабель", ОАО "Москабельмет" (Москва);

по эмальпроводу - "Гомелькабель", ОАО "Москабельмет", АО "Псковкабель";

по установочному проводу, шланговому проводу, осветительному шнуру - ГП "Автопровод" (Щучин);

по трансформаторному маслу - АО "Ангарская нефтехимическая компания" (г. Ангарск, Иркутская область), ОАО "Русойл" (Москва), АО "Синтез" (Минск);

по полистиролу - "Прогрессцветмет" (Люберцы, Московская область), ООО "Пульсар" (Борисов).
Результаты анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Комментарии
Возможности 1. Поиск новых незанятых "ниш" на зарубежных рынках; 2. Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг; 3. Завоевание новых сегментов рынка; 4. Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей; 5. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции; 6. Производство сопутствующих товаров и оказание услуг Угрозы 1. Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг; 2. Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт; 3. Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли; 4. Кризисные явления в экономике России - основного зарубежного потребителя продукции завода; 5. Несовершенство существующих законопроектов по поставкам товаров на экспорт

Анкета для выявления проблем совершенствования отдельных направлений деятельности предприятия

Основные направления деятельности предприятия	Оргструктура управления	Методы управления	Кадры в управлении	Разработка и реализация решений	Технические средства в управлении
1.Научно-техническая	4	3	1	1	3
2.Производственная	8	6	5	2	6
3.Финансово-экономическая	-	3	-	-	3
4. Социальная	2	4	1	1	1
Итого проблем:	14	16	7	4	13

1.2. Выявление и оценка проблемной ситуации
1.2.1. Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем
Основная и самая главная проблема это снижение активности потребителей. Проблема снижения спроса на услуги вытекает из таких проблем, как высокая конкуренция на внутреннем рынке и ухудшение имиджа предприятия в целом.
Каталог проблем

1. Некоторая часть ресурсов предприятия используется неэффективно;
2. Часть своей продукции предприятие реализует по более низким ценам другим предприятиям, что отрицательно сказывается на его финансовых результатах;
3. Высокие цены разработок;
4. Развитие органической вместо механической системы руководства коллективом;
5. Нет заинтересованности в конечном результате;
6. Отсутствие программы мотивации;
7. Отсутствие программы обучения;
8. Противоречия меду обязанностями и полномочиями;
9. Некомпетентность менеджеров;
10. Низкое нравственное здоровье коллектива;
11. Комфорт коллектива.

1.2.2. Анализ проблемной ситуации
Снижение конкурентоспособности уровень 1

уровень 2 противоречия между обязанностями Ухудшение имиджа
Главной проблемой является снижение конкурентоспособности. А второстепенными отсутствие программ мотивации и ухудшение имиджа.
1.2.3. Установление причин возникновения проблемной ситуации

Противоречия между обязанностями и полномочиями

1.3. Формирование целей, критериев и ограничений
1.3.1.Формирование целей
Цели предприятия выражают оговоренные и конкретные пути и направления хозяйственной деятельности объекта управления.

Они достигаемы, измеримы, являются гибкими (что очень важно при изменении ситуации в окружении внешней среды), конкретно сформулированными, комплексными, согласованными и приемлемыми для основных субъектов организации.

К текущим целям можно отнести:

- увеличение объемов реализации продукции;

- достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий;

- создание материально-технической базы;

- обеспечение занятости персонала;

- удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия.

Среднесрочной целью предприятия будет расширение рынков сбыта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья, прежде всего в РФ.

А долгосрочной целью можно представить расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, за счет выявления потребностей рынка.

Необходимым условием для достижения поставленных целей является их детализация посредством формулировки конкретных задач. Как мы могли заметить, на это условие не выполнено, но, по крайней мере, сформулированные задачи нигде не оформлены.

Исходя из проведенного анализа, можно определить следующие задачи:

использование передовых материалов, сырьевых ресурсов и новейших технологий;

использование нового, современного оборудования;

маркетинговые исследования, выявляющие качественные требования, ценовые предпочтения покупателей;

четкий и своевременный контроль качества производимой продукции;

улучшение условий труда на рабочих местах;

улучшение социального климата в коллективе;

обучение персонала;

применение энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий.

Поставленные цели и задачи предприятия являются долгосрочным ориентиром стратегического планирования.
Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.

Так как основная стратегия"Трансформатора" направлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка, то стратегическими целями могут являться следующие:

обновление парка технологического оборудования, расширение производственных мощностей по выпуску силовых трансформаторов;

повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

разработка и создание опытных образцов щитового оборудования на новой элементной базе с применением электронной и микропроцессорной комплектации;

постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.
А финансовыми целями могут быть:

обеспечение среднего роста объемов продаж "Трансформатора" 3-5% в год.

снижение себестоимости производства и реализации продукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;
Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты:

Основные принципы формирования стратегии развития "Трансформатора" во внешней среде:

активный поиск потребностей в самых различных областях электротехнического производства, наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды "Трансформатора" :

наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т. ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

повышение эффективности производства.
1.3.2. Формирование критериев
Критерии достижения цели будут следующими:

высокий спрос на услуги;

привлечение новых клиентов;

увеличение прибыли;

повышение конкурентоспособности;

повышение доли доверия и престижа;

экономическая стабильность;

возможность дальнейшего развития.

Другие

Изменение приоритетов в сфере продаж

Цели управления

Маркетинговые

1.3.3. Формирование ограничений

Ограничением считается все, что не позволяет системе достигать наилучших результатов на пути к ее цели. Из определения следует, что природа ограничений не сводится исключительно к недостатку определенных ресурсов, материалов или рыночного спроса – физическим ограничениям.

Управленческие ограничения приводят к конфликтам (противоречиям), которые не имеют оптимальных компромиссных решений. Причина устойчивого существования таких конфликтов кроется во взглядах или моделях поведения, основанных как минимум на одном ложном допущении (убеждении). Выявление этих допущений открывает путь для уникальных прорывных решений, позволяющих разрешить конфликт и добиться стабильных и недосягаемых прежде результатов.

В условиях развития региональных рыночных отношений опыт вхождения в рынок для каждого хозяйствующего субъекта индивидуален, но существуют общие черты в улучшении экономического и финансового состояния предприятия. Каждому из предприятий, переходящему к функционированию в рыночных условиях, присущ и ряд общих трудностей. Природу этих трудностей можно объяснить на основе принципа трех ограничений. Первый вид ограничений - ограничения по ресурсам (предприятие не может выпустить продукции больше, чем имеет в своем распоряжении ресурсов). Второй вид - ограничения по спросу (предприятие не может реализовать продукции больше, чем ее могут купить при данном уровне цены). Третий тип ограничений - ограничение в источниках инвестирования (предприятие не может израсходовать средств больше, чем имеет в наличии собственных или привлеченных ресурсов). Различия в степени жесткости перечисленных ограничений зависят от многих факторов, в том числе и отраслевой особенности. Степень жесткости двух других ограничений определяется сложившейся ситуацией на предприятии: для предприятий с созданной сырьевой базой первостепенное ограничение - ограничение по сбыту; для предприятий с ресурсоограниченной системой хозяйствования, наоборот, - ограничение в инвестициях. В зависимости от имеющихся ограничений, причин их возникновения и последствий, а также от возможности понижения ограничений предприятия можно охарактеризовать с точки зрения и Ограничениями к данным критериям будут:

материальные ограничения, нужно следить, чтобы была материальная база для предлагаемых проектов;

трудовые ограничения, следить за тем, чтобы к организации работы по устранению проблем и поддержания деятельности фабрики в целом следил квалифицированный персонал.

Для решения проблемной ситуации в работе представлено следующее дерево решений
1.4.Построение дерева решений

2часть

2.1. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе метода цепных подстановок

Метод цепных подстановок - это универсальный метод факторного анализа. Он позволяет выявить влияние тех или иных факторов на анализируемый показатель при любой форме модели и любом числе факторов.
Анализируемый показатель Y может быть представлен как функция других показателей (факторов) a, b, ..., m, n:

Y = f(a, b, ..., m, n).

Представим базисное значение (Y0) анализируемого показателя Y при базисных значениях всех факторов в следующем виде (индексом (1) будем обозначать факторы, относящиеся к отчетному году, индексом (0) - факторы, относящиеся к базисному году):

Y0 = f(a0, b0, ..., m0, n0).

Далее рассчитаем значение (Ya) анализируемого показателя Y при условии, что фактор a устанавливается на уровне отчетного года (a1), а остальные факторы остаются на базисном уровне:

Ya = f(a1, b0, ..., m0, n0).

Аналогично рассчитывается значение Yb при условии, что факторы a и b устанавливаются на уровне отчетного года (a1, b1), а остальные на базисном уровне:

Yb = f(a1, b1, ..., m0, n0).

Подобные подстановки выполняются для каждого из факторов вплоть до последнего, в котором уже все факторы имеют значения отчетного года:

Yn = Y1 = f(a1, b1, ..., m1, n1).
Тогда:
ДЕЛЬТАYa = Ya - Y0 - влияние фактора a на анализируемый показатель Y;
ДЕЛЬТАYb = Yb - Ya - влияние фактора b на анализируемый показатель Y;
...
ДЕЛЬТАYn = Yn - Ym - влияние фактора n на анализируемый показатель Y.

2.2. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе SWOT-анализа

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
Методика проведения SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.).

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой. В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 2.

Внутренние факторы Внешние факторы	СИЛЫ КОМПАНИИ (S)	СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)	SO-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)	ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды	WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

Расширенная SWOT-матрица

По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.

2.3. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе Функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Порядок проведения

Один из основополагающих принципов ФСА — определенная последовательность его проведения. Она включает четыре взаимосвязанных этапа, каждый из которых состоит из нескольких отдельных работ:

/. Подготовительный этап

1.1. Выбор объекта и определение целей ФСА.

1.2. Подбор и утверждение состава исследовательской группы.

1.3. Обучение специалистов группы основам ФСА.

2. Информационно-аналитический этап

2.1. Сбор и изучение информации об интересующих затратах, условиях работы и недостатках системы управления.

2.2. Построение структурно-функциональной схемы системы управления.

2.3. Определение списка основных показателей и требований к системе управления, критериев ее развития.

2.4. Анализ и классификация функций структурных звеньев управленческой системы.

2.5. Определение и сравнение стоимостей функций.

2.6. Выявление функциональных зон наибольшего сосредоточения затрат в системе управления.

2.7. Постановка задач поиска более рациональных и оптимальных информационно-технологических решений.

3. Поисково-исследовательский этап

3.1. Поиск улучшенных структурно-функциональных схем системы управления.

3.2. Моделирование улучшенных систем управления.

3.3. Поиск оптимальных параметров улучшенных систем управления.

3.4. Экспериментальное испытание новых систем управления.

3.5. Выбор наилучших вариантов систем управления.

3.6. Оформление результатов в виде схемы организационной структуры предприятия и закрепления за каждым звеном определенных функций, их согласование с заинтересованными подразделениями и утверждение.

4. Разработка и внедрение результатов ФСА

4.1. Составление и оформление необходимой документации (Положение об организационной структуре, Положение о должностных обязанностях, Штатное расписание) и рекомендаций по реализации результатов ФСА с уточнением расчетов эффективности.

4.2. Согласование предложений по п. 4.1 с заинтересованными подразделениями, службами и их утверждение.

4.3. Организация работы по реализации предложений.

4.4. Материальное и моральное поощрение участников разработки и внедрения рекомендаций по ФСА. Оформление отчета о выполненной работе с предложениями по улучшению проведения ФСА.

Особое внимание нужно уделить сбору и анализу информации (2 этап). Для начала необходимо выделить организационную структуру системы управления, определить функции каждого звена, выявить функциональные связи между отдельными звеньями. Следующий шаг - классификация функции (п. 2.4). Функции могут быть распределены на четыре группы: главные, основные, вспомогательные, ненужные.

Главные функции имеют главные элементы системы, их можно обозначить Ф_0.

Основные функции относятся к элементам, которые непосредственно обеспечивают работу главных элементов; при исключении любой основной функции главная функция в принципе не может быть реализована.

Вспомогательные функции относятся к элементам, которые делают реализацию основной и главной функции более эффективной, более приемлемой или привлекательной для потребителя и т. п.; при исключении вспомогательной функции работоспособность исследуемой системы сохраняется, но ухудшаются некоторые показатели качества.

Ненужные функции относятся к элементам, которые не играют существенной (или никакой) роли в обеспечении работоспособности объекта и повышении его качества; таким образом, при исключении ненужной функции и соответствующих элементов показатели качества не ухудшаются, а некоторые могут даже улучшаться.
Определение и сравнение стоимости функций

Стоимость функций понимается в широком смысле, т. е. имеются в виду любые затраты, связанные с реализацией функций, связанные с реализацией функций.

Существуют два способа оценки стоимости функций. Первый — метод прямого расчета затрат на основании стоимости материалов, операций технологического процесса и т. д. Несмотря на высокую точность этого метода часто не удается (в связи с большой трудоемкостью сбора информации или отсутствием таковой) расчетным путем определить стоимость функций для изучаемого и аналогичных объектов.
Сравнение затрат на реализацию функции

№ по пор.	Варианты реализации функции	Показатели затрат
№ по пор.	Варианты реализации функции	Затраты на заработную плату, Y₁	Затраты времени, Y₂	Затраты материалов, Y₃	Прочие затраты, Y₄	Суммарная стоимость, СУМ(Yi)
1	Изучаемый объект	3	2	5	4		14
2	Аналог 1	1	3	3	5		12
3	Аналог 2	5	4	1	3		13
4	Патент 1	4	1	2	2		9
5	Патент 2	2	5	4	1		12

В связи с этим чаще используют менее трудоемкий и более универсальный метод экспертных сравнений стоимостей функций для изучаемого и аналогичных объектов. При использовании этого метода для каждой функции заполняют форму (табл. 1), в которой по каждому показателю и для каждого варианта реализации функции устанавливается относительная шкала порядка, т. е. лучшему варианту присваивается стоимость 1, худшему — стоимость т, равная числу сравниваемых вариантов. В табл. 1 приведен пример относительной оценки затрат для пяти вариантов реализации функции, где вариант 4 (патент 1) имеет наименьшие затраты.

Разумеется, набор показателей затрат в табл. 1 для разных функций будет различным.

Самая предварительная оценка затрат, определяемая по табл. 1, равна сумме оценок Yi. Более точная оценка затрат может быть сделана с учетом весовых коэффициентов:

где k_i| — весовой коэффициент, принимает значения на отрезке [1, 10]; чем важнее показатель, тем выше вес.

При относительной оценке стоимостей функций важно выделить минимальную стоимость по табл. 1 или формуле (1) и максимальную допустимую стоимость (обычно соответствующую изучаемому объекту). Обе эти величины являются хорошими ориентирами при поиске улучшенных вариантов ТР при выполнении третьего, поисково-исследовательского этапа.

Таблица 2

Сводная ведомость стоимостей функций

Описание функции	Наименование соответствующего элемента	Наименование показателей затрат (оценка стоимости функции)	Единица измерения	Стоимость функции
Описание функции	Наименование соответствующего элемента	Наименование показателей затрат (оценка стоимости функции)	Единица измерения	мини-мально возможная	макси-мально допустимая
1 ...	1 ...	1.1. ... 1.2. ...
2 ...	2 ...	2.1. … 2.2. ...

Работу по оценке стоимостей отдельных функций оформляют в виде сводной таблицы стоимостей функций, форма которой дана в табл. 2. Следует заметить, что функция может иметь несколько показателей оценки, при этом в табл. 2 приводят только основные показатели.

Оценка функций и установление стоимостных ориентиров в виде минимально возможной и максимально допустимой стоимости функций делают процесс снижения затрат целенаправленным.

Выявление зон наибольшего сосредоточения затрат (п. 2.6).

При выявлении функциональных зон наибольшего сосредоточения затрат в изучаемом объекте можно использовать несколько подходов.

1. После выявления затрат на выполнение функций элементов для каждой из них определяют значимость отдельной функции(P_i) в общем спектре функционирования отдельного объекта.

Далее определяют долю излишних и недостающих затрат

(2)

где Qi — относительные затраты на выполнение функции i-м элементом в процентах. Значение Ri соответствует доле повышенных (излишних) или пониженных (недостающих) затрат по отношению к стоимости изучаемого объекта.

Наибольшие положительные значения Ri соответствуют зонам наибольшего сосредоточения затрат. Если повышение эффективности работы объекта в целом является актуальной задачей, то следует рассматривать наибольшие отрицательные значения Ri повышения эффективности работы i-го элемента.

2. С помощью табл. 2 и 3 составляют таблицу наибольших разностей между существующей (в рассматриваемом объекте) и минимально возможной стоимостью функций, форма которой дана в табл. 3, где относительная разность берется между существующей и минимально возможной стоимостями по отношению к существующей. В этой таблице функции упорядочивают по уменьшению разностей до 5—10 %. Зоны наибольшего сосредоточения излишних затрат соответствуют наибольшим разностям стоимостей функций.

3. Для выявления зон наибольшего сосредоточения затрат используют АВС-анализ, который предполагает разбивку элементов объекта на три группы:

группа А — дорогостоящие элементы (детали, узлы);

группа В — элементы средней стоимости;

группа С – элементы низкой стоимости.

Таблица 3

Таблица наибольших разностей стоимости функций

Описание функции	Наименование соответствующего элемента	Относительная разность стоимостей
1. ...	…	…
2. ...	…	…

Таблица 4

Классификация зон сосредоточения затрат

Группа элементов	Доля от общего числа элементов, %	Доля от общих затрат на объект, %
А	5	75
Б	20	20
С	75	5

Для выявления зон наибольшего сосредоточения затрат используют данные расчетов по формуле (2) и данные табл. 3, на основе которых составляют список функций с наибольшими затратами. В этот список включают функции (элементы), которые одновременно имеют наибольшие значения в табл. 3 н наибольшие положительные значения Ri. Кроме того, выделяют функции с наибольшими отрицательными значениями Ri, для реализации которых необходимы дополнительные затраты.

Другой способ выделения зон наибольшего сосредоточения затрат состоит в том, что на основании табл. 3 и 4 составляют два списка таких зон: первый (главный) список включает функции (элементы), которые одновременно вошли в табл. 3 и группу элементов А в табл. 4, второй (дополнительный) список включает функции элементов, которые одновременно вошли в табл. 3 и группу В в табл. 4.

Существует еще один подход выявления зон наибольшего сосредоточения затрат. В соответствии с изложенной выше классификацией функций затраты обычно имеют следующее нормативное распределение:

основные функции 20—30 %;

вспомогательные функции 40—50 %;

ненужные функции 5—10 %.

При оценке функций нередко обнаруживается, что на осуществление вспомогательных функций приходится чрезмерно большая доля затрат (60—70 %), т. е. здесь заложены основные резервы снижения себестоимости.

Весьма характерной ошибкой является отвлечение на одну из первых идей, возникших в процессе сбора и анализа информации. Идея может показаться интересной, перспективной. Появляется желание заняться ее разработкой и, по существу, прекратить дальнейший сбор и анализ информации. От таких соблазнов следует уходить, не изменяя главным принципам системного анализа.

3 часть

3.1. Решение проблемной ситуации на предприятии "Трансформатор" методом SWOT-анализа

Определим сильные и слабые стороны завода "Трансформатор", а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 1.
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа "Трансформатор"

Силы	Слабости
S1 – Работа с клиентами: обширная клиентская база. S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников. S3 – Репутация: высокая репутация завода.	W1 – недостаточно высокий уровень управления W2 – Организационная структура: Противоречия между обязанностями и полномочиями W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 – Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции; O2 – Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг; O3 – Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей.	T1 – Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг; T2 – Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли; T3 - Несовершенство существующих законопроектов по поставкам товаров на экспорт

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. « Трансформатор» имеет не малый опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на предприятие. Однако в перспективе крупные конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что может несколько снизить значение данного параметра для « Трансформатора » и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности завода.

Параметр S3. Высокий рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране предприятий с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Недостаточно высокий уровень управления

Параметр W2. Организационная структура со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

          Параметр O1. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

          Параметр O2. Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

         Параметр O3. Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей.

Параметр T1. Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг в настоящее время не представляет собой большой угрозы для предприятия.

Параметр T2. Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли повышают значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

        Параметр T3.Несовершенство существующих законопроектов по поставкам товаров на экспорт

Проектирование SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем четыре типа проблем:

- проблемы вида SO – силы-возможности.

- проблемы вида ST – силы-угрозы.

- проблемы вида WO – слабости-возможности.

- проблемы вида WT – слабости-угрозы.

В таблице 2 представлены разработанные стратегии решения проблем, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

Таблица 2. Стратегии решения проблем, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO	стратегии вида WO
SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений.	WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия решений на местах WO2: W1 W3 – Снижение требований к сотрудникам, возможность повышения карьерного роста.
стратегии вида ST	стратегии вида WT
ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости. WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров.

В зависимости от целей предприятия возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий решения проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Производственное предприятие Тольяттинский завод "Трансформатор" - крупное, многопрофильное предприятие, выпускающее электрооборудование практически для всех отраслей промышленности. Изделия предприятия успешно работают более чем в 25 странах мира.

Современная производственная база, наличие уникальных технологий, высокий уровень конструкторских разработок, 50-летний опыт производства, стабильность коллектива предприятия позволили за последние три года удвоить номенклатуру изделий, обеспечить выполнение требований заказчика, как в отношении конструкции, так и в отношении климатического исполнения изделия.

Основная и самая главная проблема это снижение активности потребителей. Проблема снижения спроса на услуги вытекает из таких проблем, как высокая конкуренция на внутреннем рынке и ухудшение имиджа фабрики в целом.

Предприятие имеет высокую вероятность выйти на новые рынки, что окажет сильное влияние на дальнейшую деятельность "Трансформатора" Этим оно сможет привлечь новых покупателей и заказчиков, заинтересованных в приобретении их продукции и, тем самым, повысить рентабельность предприятия. Сильное влияние окажет также расширение производственной линии и добавление сопутствующих продуктов. Предприятие, тем самым, привлечет внимание заказчиков за счет возможности приобретения всей необходимой продукции и сопутствующих товаров в одном месте, что уменьшит их затраты. А прибыль "Трансформатора" будет увеличиваться.

Так же можно сделать вывод, что замедление роста рынка, несмотря на низкую вероятность, окажет отрицательное влияние на деятельность предприятия. В тяжелом состоянии окажется предприятие, если начнет возрастать конкурентное давление и расти продажи замещающего продукта. Это грозит потере потребителей и заказчиков продукции и уменьшению прибыли на предприятии. И, несмотря на то, что предприятие может получить "легкие ушибы" от появления новых конкурентов, необходимо провести дополнительные мероприятия по рекламе выпускаемой продукции, чтобы еще больше укрепить ее позицию на рынке.

Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.

Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции.

Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с. – (Высшее образование)

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 296 с.

4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71

5. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. – 2003. – №2. – С. 26-31

6. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.

7. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №2. – С. 112-125

8. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. – М.: Академия, 2004. – 192 с.

Bukvasha