Реферат Планирование маркетинговой деятельности 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Кафедра «Экономика и менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Планирование на предприятии»
на тему: «Планирование маркетинговой деятельности»
Выполнил:
Проверил:
старший преподаватель
Казань
2010
СОДЕРЖАНИЕ:
| ВВЕДЕНИЕ _________________________________________________ | 3 |
| 1 ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ________ | 5 |
| 1.1 Общие концепции планирования маркетинга __________________ | 5 |
| 1.2 Структура плана маркетинга и последовательность его разработки | 11 |
| 1.3 Организация планирования маркетинга_______________________ | 18 |
| 2 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ пЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КЭР-Автоматика» ___________________ | 20 |
| 2.1 Общие сведения об организации _____________________________ | 20 |
| 2.2 Предмет деятельности, цели и миссия предприятия _____________ | 21 |
| 2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ | 23 |
| 2.3.1 Внешняя среда предприятия _______________________________ | 23 |
| 2.3.2 Внутренняя среда ________________________________________ | 26 |
| 2.3.3 SWOT – анализ __________________________________________ | 32 |
| 2.4 Стратегические альтернативы, выбор оптимальной стратегии и мероприятия по её реализации ___________________________________ | 33 |
| 2.5 Повышение эффективности управления предприятием на основе системы маркетинга __________________________________ | 34 |
| Заключение ______________________________________________ | 36 |
| Список использованной литературы __________________ | 38 |
ВВЕДЕНИЕ
В последнее время все больше предприятий с целью совершенствования своей деятельности прибегают к разработке стратегий развития компании, основываясь на маркетинговых исследованиях современного динамично развивающегося рынка.
Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития, подкрепленной соответствующими маркетинговыми исследованиями, считается просто необходимым условием выживания. Именно наличие маркетинговой стратегии позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающей конкурентной борьбе.
Маркетинговая деятельность на предприятии актуальная тема на сегодняшний день. Процесс маркетинговой деятельностью подразумевает систему различных мероприятий, которые, необходимо проанализировать и выбрать оптимальный вариант.
Использование маркетинговой стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.
Грамотная и взвешенная маркетинговая стратегия – это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.
В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий, в последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, в распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организаций всей работы фирмы.
В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.
Таким образом, целью данной работы является исследование особенностей маркетингового управления организацией и соответственно совершенствование управления работы предприятия на основе полученных результатов,
Предметом исследования курсовой работы является система маркетинга предприятия. В качестве объекта исследования будет вступать ООО «КЭР-Автоматика». Основным видом деятельности выбранного предприятия является проектирование автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП), работы по анализу проектов.
Для достижения поставленной цели необходимо решать следующие задачи:
1. рассмотреть теоретические аспекты ведения маркетинговой деятельности на предприятии;
2. определить сущность и виды современных маркетинговых стратегий развития предприятия;
3. выработать и обосновать на основе проведенных маркетинговых исследований стратегию развития и совершенствования деятельности предприятия.
1 ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Общие концепции планирования маркетинга
Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга.
Деятельность маркетинга является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой[7,C.78].
В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам.
Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:
1. Маркетинговые исследования.
2. Продуктовая политика.
3. Ценовая политика.
4. Товарораспределительная политика.
5. Коммуникационная политика.
Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности зарубежных промышленных компаний показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных компаниях и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.
Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов — продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.
Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.
В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.
Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.
Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.
Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.
Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.
Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании [8,C.102].
Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.
То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.
Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).
Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.
Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.
Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры [20,C.96-103].
После утверждения плана маркетинга начинается его реализация.
Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий; организационной структуры; систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.
Система решений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.
Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.
Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).
Под культурой организации понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.
Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.
1. Системный подход к планированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
3. Многовариантный ситуационный характер планирования.
4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.
1.2 Структура плана маркетинга и последовательность его разработки
Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:
- продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
- исследования и разработка новых продуктов;
- план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
- план рекламной работы и стимулирования продаж;
- план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
- план цен, включая изменение цен в будущем;
- план маркетинговых исследований;
- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации) [6,C.216].
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.
Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.
Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).
Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.
Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.
В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.
Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально[5,C.238].
Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом, как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.
Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным.
Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ». На основе этих данных в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.
Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей компании. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. Они в подразделениях компании переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.
I. Анализ внешней среды маркетинга:
- Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
- Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
- Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность»[14,C.113].
Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность.
Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетинговых целей.
Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей.
Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга.
После завершения этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.
Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.
Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.
На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.
Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.
Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.
Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).
Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.
Следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.
1.3 Организация планирования маркетинга
Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.
Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.
В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».
Как правило, ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей — управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.
Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве случаев план маркетинга утверждают руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.
Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию своих разделов планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживая его выполнение в целом.
2 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ пЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
ООО «КЭР-Автоматика»
2.1. Общие сведения об организации
Предприятие «КЭР-Автоматика» является обществом с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.
Участниками данного общества являются юридическое лицо ООО «КЭР» и гражданин Арапов В.А.
Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «КамЭнергоРемонт-Автоматика», сокращенное: ООО «КЭР-Автоматика».
Основной офис предприятия находится в г. Набережные Челны.
Юридический адрес: 423877, РФ, РТ, Тукаевский р-н, с Бетьки, ул.Ключевая, д.10.
Учредительными документами данного общества являются устав и учредительный договор.
В
На данный момент времени размеры долей участников следующие:
- ООО «КЭР» – 51%;
- Арапов В.А. – 49%
Высшим органом управления является Общее собрание участников общества. Каждый участник имеет число голосов, пропорциональный его доле в уставном капитале.
Компанией «КЭР-Автоматика» реализовано сотни проектов в энергетике и промышленности: России, Казахстана, Беларуси, Украины.
Компания успешно сотрудничает с мировыми производителями: Emerson, Siemens, «Круг», «Волмаг» и рядом других.
Численность компании – свыше 600 работников: из них около 250 имеют высшее образование, около 200 - средне-техническое.
Основными конкурентами являются: ООО "НПФ Ракурс", ООО АВИАТЭКС, ООО "ЭнергоПромПроектАвтоматика».
2.2 Предмет деятельности, цели и миссия предприятия
Основным видом деятельности предприятия является проектирование автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП), работы по анализу проектов. Среди приоритетных видов деятельности выявляются:
- разработка, внедрение и продажа научно-технической продукции, программных продуктов, «ноу-хау», наукоемких технологий;
- разработка и внедрение автоматизированных систем контроля и управления тепломеханического и электротехнического оборудования;
- разработка научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектных работ по перспективным направлениям науки и техники, а также капитального строительства, внедрение в производство передовых достижений науки и техники;
- внедрение на предприятиях передовых технологий, машин, оборудования, приборов, средств механизации и автоматизации производственных процессов;
- производство инновационной продукции (программно-технических комплексов, датчиков давления и т.д.).
Помимо этого предлагаемыми основными услугами являются услуги по разработке и внедрению систем контроля и управления (АСУ ТП) в энергетике, нефтехимии и других отраслях промышленности, специализация в работах под «ключ» – от проектирования и монтажа до внедрения и сервисного обслуживания.
«КЭР-Автоматика» предлагает своим заказчикам полный комплекс услуг по промышленной автоматизации:
- Обследование объекта
- Разработка проектной документации
- Разработка инженерного решения
- Производство и поставка оборудования
- Разработка программного обеспечения
- Испытание систем
- Монтаж и пуско-наладка
- Ввод в промышленную эксплуатацию
- Обучение обслуживающего персонала
- Ремонт оборудования
- Гарантийное и сервисное обслуживание
Направления предприятия:
- Автоматизация в теплоэнергетике
- Автоматизация в электроэнергетике
- Автоматизация в ЖКХ
- Автоматизация в нефтедобывающей и нефтехимической промышленности
- Автоматизация в машиностроении
Люди входят в организацию, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. Это придает предприятию целевую ориентацию.
Когда речь идет о целевом начале, то упоминают о миссии организации. Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие ее от подобных.
Миссия ООО «КЭР-Автоматика»: «Обеспечение энергетического «здоровья» клиентов – как отдельных предприятий и отраслей, так и государства в целом».
В данной миссии учтены интересы покупателей (потребителей) продукта организации, отдающих ей свои ресурсы в обмен на продукт и удовлетворяющих с помощью этого продукта свои потребности. Также следует отметить, что миссия учитывает интересы общества в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития.
Цели предприятия направлены на совершенствование хозяйственных процессов, профессиональное и социальное развитие персонала, увеличение рынка сбыта
Главной целью предприятия является повышение качества, поддержание высочайшего уровня надежности и сервиса выполняемых работ.
2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ
2.3.1 Внешняя среда предприятия
Крупнейшим заказчиком является ОАО «Татэнерго». ООО «КЭР-Автоматика» является основным подрядчиком по проведению капитального ремонта систем контроля и управления, а также выполняет работы по проектированию и внедрению автоматизированных систем управления технологическими процессами электрических станций ОАО «Татэнерго».
Также ведутся работы на Экибастузской ГРЭС-1, ОАО «Мосэнерго» ТЭЦ-17, ОАО «Татнефть», ТОО «МАЭК-Казатомпром». По зарубежным проектам фирма работает в Казахстане, Ираке, Сирии и Пакистане
ООО «КЭР-Автоматика» использует наиболее надежные и эффективные зарубежные и отечественные разработки.
«КЭР-Автоматика» сотрудничает с ведущими производителями оборудования, проектными институтами, инжиниринговыми компаниями России, СНГ, зарубежных стран.
Среди них: Emerson, Siemens, НПФ «Круг», Danfoss, Yokogawa,ЗАО «Волмаг», НПО «Вибробит», ОАО «Доминанта-Энерджи», ЗАО «Взлет».
Долговременные сотрудничество с производителями оборудования и комплектующих позволяет предприятию добиваться максимальной оперативности и надежности таких капиталоемких процессов как строительство новых и модернизация устаревших энергообъектов.
Конкурентами предприятия являются:
ООО «НПФ Ракурс»
Создание комплектных систем управления производственными процессами и оборудованием на базе современных средств автоматизации в энергетике, перерабатывающей, целлюлозно-бумажной, металлургической и других отраслях промышленности.
Фирма занимается разработкой и внедрением АСУ ТП и АСКУЭ.
ООО «АВИАТЭКС»
ООО «АВИАТЭКС» более 15 лет работает в области промышленной автоматизации. Компания накопила уникальный опыт создания интеллектуальных автоматизированных систем измерения, контроля и управления для различных отраслей промышленности. «АВИАТЭКС» работает по трём основным направлениям: - Проектирование, внедрение, разработка программных и аппаратных средств, сопровождение и модернизация автоматизированных систем коммерческого и технического учёта различных видов энергии, АИИС КУЭ и АСУ ТП - Разработка специализированных устройств на базе микропроцессоров, микроконтроллеров, ПЛИС и промышленных контроллеров - Создание специализированных автоматизированных систем для промышленных испытаний и стендов отработки новой техники.
ООО «ЭнергоПромПроектАвтоматика»
Проектирование объектов энергетики, производство промышленного оборудования и систем автоматического управления.
Очень важно оценить ситуацию вне предприятия. Определение рыночных возможностей и угроз позволит более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, а также избежать опасностей.
Рыночные возможности и угрозы ООО «КЭР-Автоматика»
Рассмотрим возможности предприятия, ими являются следующее:
- заключение новых контрактов;
- проведение рекламных кампаний;
- формирование имиджа;
- развитие сети поставщиков (Возможность сотрудничества с Siemens, ЗАО «Взлет», Ниеншанц-Автоматика, ЗАО «ВОЛМАГ»);
- высокая степень внедрения инноваций;
- высокий уровень развития науки;
- экономический рост приводит к увеличению общего уровня спроса (Рост валового регионального продукта в РТ за
- развитие рынка энергоремонта в Венгрии, Румынии, Ливии, Индии, Вьетнаме.
Угрозами являются такие как:
- нестабильность национальной валюты;
- обострение конкуренции;
- выход на рынок иностранных компаний;
- политические риски на внешних рынках (Нестабильное положение в странах Ближнего Востока);
- высокие барьеры входа на отдельные рынки (Известность на зарубежных рынках инжиниринговой компании КНР);
- повышение цен на энергоносители, услуги связи и повышение оплаты за аренду помещений;
- уменьшение притока молодежи в энергоремонтные организации;
- повышение мировых стандартов качества (Переход от системы управления качеством в соответствии с ИСО 9001:2000 к всеобщему менеджменту качества TQM).
В таблице 2.3.1.1 приведены основные возможности и угрозы ООО «КЭР-Автоматика»
Таблица 2.3.1.1 – Возможности и угрозы предприятия
| Возможности | Угрозы |
| 1. заключение новых контрактов; 2. высокая степень внедрения инноваций; 3. увеличение инвестиций; 4. развитие рынка энергоремонта в Венгрии, Румынии, Ливии, Индии, Вьетнаме. | 1. обострение конкуренции; 2. выход на рынок иностранных компаний; 3. повышение цен на энергоносители, услуги связи и повышение оплаты за аренду помещений; 4. повышение мировых стандартов качества. |
2.3.2 Внутренняя среда
Источниками финансирования являются собственные (уставный капитал 10000 руб. и нераспределенная прибыль 11029000 руб.) и заемные (5000000 руб.) средства.
Каждый год наблюдается увеличение темпов роста основных показателей (выручки, прибыли), что связано с расширением производства, а также увеличением заказов на ремонт. Это в свою очередь способствовало выходу компании на зарубежные рынки (Казахстан, Ирак, Сирия).
Организационная структура предприятия характеризуется как линейно-функциональная.
Схема 2.3.2 – Организационная структура
Численность компании – свыше 600 работников: из них около 250 имеют высшее образование, около 200 - средне-техническое .
Одно из преимуществ ООО «КЭР-Автоматика» – высококвалифицированные и аттестованные инженерные кадры, многие из которых имеет за плечами 15-20-летний опыт в разработке и пуско-наладке АСУ ТП.
Головной офис «КЭР-Автоматика» находится в Набережных Челнах, а подразделения имеются в Казани, Нижнекамске, Елабуге, Уруссу и Заинске.
Основными подразделениями «КЭР-Автоматика» являются:
Департамент «АСУ ТП ТЭС» специализируется на разработке и внедрении АСУ ТП теплоэнергетического оборудования на электростанциях.
Департамент «Автоматизация и приводы» специализируется на разработке и внедрении комплексных решений по автоматизации и диспетчеризации в различных отраслях промышленности.
Департамент монтажа, ремонта и сервисного обслуживания осуществляет ремонт, монтаж, техническое и сервисное обслуживание оборудования АСУ ТП, КИПиА, охранно-пожарной сигнализации, видеонаблюдения, газовых блоков «Амакс», телемеханики, систем вибромониторинга. Участки по монтажу, ремонту и сервисному обслуживанию находятся на крупнейших энергетических объектах в республике Татарстан.
Электротехнический департамент специализируется на проектировании, монтаже, наладке и техобслуживании электротехнического оборудования, а также на его автоматизации - на объектах производства, распределения и потребления электрической энергии.
Департамент по внедрению систем оперативного учёта и контроля расхода энергоресурсов (СОКР) специализируется на проектировании, монтаже, наладке и техобслуживании систем учета энергоресурсов (тепло, вода, пар, газ).
Учебно-тренировочный центр специализируется на повышении квалификации персонала. 80% учебного времени посвящено отработке полученных знаний на тренажёре и в практических условиях. По окончании обучения выдаются сертификаты. Имеется опыт обучения специалистов из арабских стран.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.
Сначала рассмотрим сильные стороны предприятия:
1 Производство:
- значительный рост объемов производства;
- применение экологичных материалов;
- постоянное внедрение нового оборудования.
2 Маркетинг:
- высокий технический уровень продукции;
- продвижение на внешний рынок (Казахстан, Ирак, Сирия, Пакистан);
- наличие опыта и ключевой компетенции: предприятие является ген. подрядчиком ОАО «Татэнерго».
3 Менеджмент:
- опытный управленческий персонал (В среднем имеются 2 высших образования и 20-летний опыт работы в энергетике);
- комплексная автоматизация системы управления.
4 Финансы:
- повышение независимости от кредиторов (В течение года доля кредиторской задолженности в капитале уменьшается на 3-4%);
- значительный рост прибыли.
5 Персонал:
- рост среднесписочной численности сотрудников;
- постоянное повышение уровня квалификации через обучение (в т.ч. зарубежное) и совершенствование навыков.
- высокая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
6 Характеристика взаимодействия с клиентами:
- высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении потребителей;
- стремление к минимальным срокам сдачи готового объекта;
- высокое качество обслуживания;
- долговременные контракты с заказчиками.
7 Инновационная деятельность, исследования и разработки:
- разработка собственных технологий;
- постоянное внедрение новых технологий;
- возможность доработки продукта с учетом специфики конкретного объекта заказчика.
Слабые стороны «КЭР-Автоматика»:
1 Производство:
- отсутствие собственного помещения в г. Наб.Челны;
- географическая удаленность друг от друга производственных мощностей;
- система качества требует реформирования в связи с выходом на мировой рынок;
- отсутствие единого склада готовой продукции.
2 Маркетинг
- недостаточно активное продвижение на внутреннем рынке;
- неизвестность и неузнаваемость марки;
- отсутствие целенаправленной рекламной кампании.
3 Менеджмент
- организационная структура не успевает за изменениями во внутренней среде;
- недостаточно оптимальное распределение функций между сотрудниками.
4 Финансы
- снижение мобильности активов, что вызвано снижением доли оборотных средств;
- повышение затрат на транспортировку продукции;
- недостаточное финансирование работ в начале года (Задержка утверждения финансовых планов заказчиком).
5 Персонал
- недостаток инженерно-технических кадров;
- высокие показатели среднего возраста сотрудников (44 года).
6 Характеристика взаимодействия с клиентами
- отсутствие планово-диагностического ремонта по результатам контроля и испытаний;
- ориентация на централизованные поставки приводит к несвоевременным поставкам единичных, несерийных комплектующих;
- заказчик задерживает утверждение финансовых планов по НИОКР и по капитальному строительству на текущий год.
В таблице 2.3.2 представлена информация об основных сильных и слабых сторонах организации.
Таблица 2.3.2 – Сильные и слабые стороны организации
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Производство - значительный рост объемов производства; - постоянное внедрение нового оборудования. Маркетинг - высокий технический уровень продукции; - продвижение на внешний рынок (Казахстан, Ирак, Сирия, Пакистан); Менеджмент - опытный управленческий персонал; Финансы - повышение независимости от кредиторов; Персонал - постоянное повышение уровня квалификации через обучение (в т.ч. зарубежное) и совершенствование навыков. Инновационная деятельность, исследования и разработки - разработка собственных технологий; | Производство - географическая удаленность друг от друга производственных мощностей; - система качества требует реформирования в связи с выходом на мировой рынок; Маркетинг - отсутствие целенаправленной рекламной кампании. Финансы - повышение затрат на транспортировку продукции; Персонал - высокие показатели среднего возраста сотрудников (44 года). |
2.3.3 SWOT - анализ
Проанализировав возможности и угрозы, а так же сильные и слабые стороны ООО «КЭР-Автоматика» далее составим SWOT- анализ.
SWOT - анализ
| | | Возможности | Угрозы |
| | | 1. заключение новых контрактов; 2. высокая степень внедрения инноваций; 3. увеличение инвестиций 4. развитие рынка энергоремонта в Венгрии, Румынии, Ливии,Индии, Вьетнаме. | 1. обострение конкуренции; 2. выход на рынок иностранных компаний; 3. повышение цен на энергоносители, услуги связи и повышение оплаты за аренду; 4. повышение мировых стандартов качества. |
| Сильные стороны | 1. значительный рост объемов производства; 2. постоянное внедрение нового оборудования. 3. высокий технический уровень продукции; 4. продвижение на внешний рынок; 5. опытный управленческий персонал; 6. повышение независимости от кредиторов; 7. постоянное повышение уровня квалификации через обучение; 8. разработка собственных технологий; | 1.1. завоевание большей доли рынка. 3.3. информирование потенциальных инвесторов. 4.4. работа на внешних рынках. | 3.1. завоевание большей доли рынка. 4.4. удовлетворение всех мировых стандартов. 8.3. снижение себестоимости. |
| Слабые стороны | 1. географическая удаленность друг от друга производственных мощностей; 2. система качества требует реформирования в связи с выходом на мировой рынок; 3. отсутствие целенаправленной рекламной кампании. 4. повышение затрат на транспортировку продукции; 5. высокие показатели среднего возраста сотрудников (44 года) | 2.3. привлечение инвесторов. 3.1. проведение активных маркетинговых коммуникаций. | 3.1. проведение рекламных мероприятий. 4.3. заключение выгодных контрактов. |
2.4 Стратегические альтернативы, выбор оптимальной стратегии и мероприятия по её реализации
Проанализировав слабые, сильные стороны, а так же возможности и угрозы предприятия приступим к определению стратегии альтернатив. Выделим следующие альтернативы предприятия:
1. Завоевание большей доли рынка.
2. Заключение выгодных контрактов.
3. Привлечение инвесторов.
4. Снижение себестоимости.
5. Проведение рекламных мероприятий.
6. Проведение активных маркетинговых коммуникаций.
7. Удовлетворение всех мировых стандартов.
8. Работа на внешних рынках.
В перспективе предприятие должно применить стратегию завоевания большей доли рынка или, иначе говоря, стратегию развития рынка.
Выбранная стратегия поможет увеличить объем проектирования автоматизированных систем управления технологическими процессами, разработки и внедрения имеющейся научно-технической продукции, программных продуктов, научно- исследовательских и проектных работ на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию организации.
Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п.
Составим план реализации выбранной стратегии.
Процесс реализации состоит из следующих этапов:
Первый этап. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам.
Второй этап. Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.
Третий этап. Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.
Оценка и контроль выполнения стратегии.
1. Определение показателей проверки:
- объемы автоматизации и оказываемых услуг на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом;
- показатели рентабельности в сравнении со средними в отрасли.
2. Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.
3. Корректировка стратегического плана:
- изменение стратегической линии;
- корректировка стратегического поведения;
- изменение подцелей фирмы.
2.5 Повышение эффективности управления предприятием
на основе системы маркетинга
Главная потребность «КЭР-Автоматика» в системе маркетинга деятельности предприятия заключается в разработке теории на базе опыта предприятия и передового опыта других стран.
В области технологий управления необходимо освоение и создание:
- системы диагностики текущего состояния предприятия в режиме мониторинга;
- системы оценки стратегической позиции на рынках;
- внедрение анализа (социального, технического, экономического, политического);
- механизмов формирования внутренних рынков;
- систем текущего и стратегического планирования;
- систем контроля и управления качеством и эффективностью.
Стратегию технологического развития «КЭР-Автоматика» предлагается строить по следующей схеме:
1. Выбирается знаковый год, к которому привязываются миссия, генеральная цель, система целей, задач, проектов, программ.
2. Оценивается конкурентоспособность корпорации в целом, отдельных подразделений, на конкретных рынках по годам в разных горизонтах прогнозирования.
3. Устанавливаются приоритеты для завоевания конкурентных позиций на выбранных рынках сбыта конкретных продуктов, конкретных объемов продаж.
4. Формируется технологическая политика, включающая выбор прогрессивных технологий; системную модернизацию оборудования; системную подготовку производства под продукты знакового года; модернизацию инфраструктуры.
5. разрабатываются бизнес-проекты, реализующие технологическую политику, включая разработку схем финансирования, финансовых профилей проектов, комплекса средств управления проектами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.
Таким образом, маркетинг в наше время становится очень перспективной областью. Руководители должны понять, что нет смысла производить или оказывать то, что никто никогда не купит или не воспользуется, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли компании и занять достойное место в международной сфере экономических отношений.
Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как управление маркетинговой деятельностью, отметим, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации. Специалист по маркетингу должен хорошо уметь воздействовать на уровень, время, характер спроса, поскольку существующий спрос может не совпадать с тем, которого желает для себя фирма.
В Российской Федерации все большее число предприятий начинают успешно использовать основные принципы маркетинга в своей работе. К сожалению, маркетинговая деятельность требует больших денежных расходов, что в нашей пока нестабильной экономической ситуации практически невозможно. Однако, исследуя различные аспекты функционирования отечественных фирм и организаций, можно заключить, что маркетинговый подход к делу вскоре поможет предприятиям выйти из кризиса и занять достойное место в сфере международных экономических отношений.
Экономические показатели деятельности характеризуют рост ООО «КЭР-Автоматика». Большую роль играют квалификация персонала, а также технологии производства, поскольку деятельность предприятия тесно связана с проектированием автоматизированных систем управления технологическими процессами. Среди факторов внешней среды выделяются такие, как уменьшение притока молодежи в энергоремонтные организации, обострение конкуренции, нестабильная политическая ситуация на Ближнем Востоке.
Основными рекомендациями в связи с этим являются:
- привлечение молодых специалистов путем автоматизации труда;
- переход к мировым стандартам качества;
- проведение целенаправленных рекламных кампаний;
- применение гибких технологий;
- усовершенствование структуры управления.
В целом предприятие характеризуется как успешное, так как имеет высокую производительность и эффективность.
Основные направления маркетинговой политики ООО «КЭР-Автоматика»:
- завоевание большей доли рынка
- проведение активных маркетинговых коммуникаций
- проведение рекламных мероприятий.
- повышение конкурентоспособности за счёт улучшения потребительских свойств;
- расширение и разветвление дилерской и сервисной сети;
- введения новых форм обслуживания (кредитование, прокат, лизинг)
По результатам курсовой работы можно сделать следующие выводы:
Для совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии необходимо выделить следующие мероприятия:
- произвести совершенствование коммуникаций маркетинга.
- совершенствование взаимодействия отдела маркетинга и сбыта с другими службами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2007.
2. Устав ООО «КЭР-Автоматика»
3. Учетная политика ООО «КЭР-Автоматика» за 2008 год
4. Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Планирование на предприятии» для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»
5. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 804с.
6. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2006 - 416с.
7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009.
8. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2007 - 656с
9. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. - М.: «Инфра – М», 2005 - 305с.
10. Волков Д. SWOT-анализ на службе финансового директора // Финансовый директор.– 2005.– №2.-С.12-16.
11. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов/ А. И. Ильин. - 4-е изд., стереотип. - Минск: Новое знание, 2008.
12. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом. «Вильямс», 2008 – 105с.
13. Маркетинг: Учебник для вузов. / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 631 с.
14. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учебн. пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2005 — 304 с.
15. Официальный сайт ООО «КЭР-Автоматика» www.keravt.ru
16. Воронина В.М., Кокарев Д.В. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием // Практический маркетинг. – 2005. – №3 (97). – С.7-14.
17. Планирование на предприятии: прак. пособие; под ред. Ю.Н. Лапыгина. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2007. – 304 с.
18. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов.2-е изд. доп и переработ. - Ростов–на–Дону: издательский центр «МарТ», 2009
19. Маркетинг: общий курс. Учебное пособие Н.Я. Колюжнова, 2006
20. Маркетинг, Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006
