Характеристика конкурентных стратегий

Стратегия «лидирования на основе снижения расходов (цен)» базируется на оптимизации всех частей производственно-управленческой системы: производственных мощностей; уровня расходов на сырье, материалы, энергоносители; производительности труда, то есть сориентирована на высокий уровень показателей эффективности производства. с другой стороны, эта стратегия может способствовать снижению других параметров конкурентоспособности: качества изготовления отдельных деталей, соответствующего уровня сервиса и тому подобное. На рис. 4.3 изображенные основные факторы, что предопределяют возможность достижения преимуществ низких расходов [40].

Конкурентные преимущества низких расходов особенно важны в случаях, когда:

ü       на рынке преобладает ценовая конкуренция;

ü       продукция имеет высокий уровень стандартизации;

ü       расходы покупателей на переход к потреблению продукции конкурирующих фирм незначительны.

Стратегия дифференциации предусматривает использование элементов уникальности в производстве и сбыте продуктов, которые имеют ценность для потребителей. Эта дополнительная ценность, которой не имеют продукты конкурирующих фирм, позволяет фирме-производителю получать премию, которая представляет собой разницу между ценой, что назначает производитель, и средней ценой в отрасли. Успех конкурентной стратегии дифференциации требует соответствия между потребностями в дифференциации, которые имеют потребители, и возможностями фирмы обеспечить эту дифференциацию.

Стратегия дифференциации создает благоприятные условия для взаимодействия со всеми пятью элементами промежуточной среды организации и, при условии эффективной реализации, позволяет получать высшие прибыли, чем стратегия контроля над расходами [225].

Необходимым является рыночный анализ потенциала дифференциации по каждому продукту, что учитывает готовность покупателей платить за дифференциацию, а также позволяет определить наиболее перспективные направления позиционирования

Стратегия фокусировки – это более глубокая дифференциация продукции, выпускаемой фирмой, или достижение более низких расходов в обслуживаемом сегменте. Иногда обе стороны этой стратегии реализуются одновременно.

Для конкретного предприятия стратегия фокусировки представляет собой комплекс решений относительно перечня целевых сегментов, на которых будет работать фирма, и способа позиционирования товара (услуги) предприятия в каждом из целевых сегментов.

Укрупненно процесс разработки стратегии фокусировки состоит из пяти этапов (см. рис. 4.5).




Рис. 4.5. Последовательность этапов разработки конкурентной стратегии фокусировки

Дополнение и развитие концепции М.Портера путем видоизменения базовых стратегий конкуренции осуществил Г.Л.Азоев [1]:

В соответствии с его точкой зрения базовая конкурентная стратегия представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Пять базовых стратегий конкуренции за Г.Л.Азоевим – это:

-     стратегия снижения себестоимости
– ориентирована на массовый выпуск стандартной продукции, что более эффективно и нуждается в меньших удельных расходах, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. Стимулом к ее использованию является значительная экономия на масштабе производства и привлечения большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке;

-     стратегия дифференциации продукта - базируется на специализации в изготовлении особенной (иногда необычной) продукции, которая является модификацией стандартного изделия;

-     стратегия сегментации рынка - направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в отделенном и часто едином сегменте рынка, который выделяется на основе географического, психографического, поведінського, демографического или других принципов сегментации;

-     стратегия внедрения инноваций
– производители не связывают себя необходимостью снижать себестоимость продукции, что производится, дифференцировать ее и тому подобное. Главная цель – опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или очень малая;

-     стратегия немедленного реагирования на потребности рынка - имеет целью максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в разных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

4.3. Стратегии конкурентного поведения предприятия

Третий вопрос темы предусматривает рассмотрение такой составной системы конкурентных стратегий предприятия как стратегий конкурентного поведения. С этих позиций стратегии конкуренции описываются как наступательные или оборонные (а достаточно часто – и кооперационные) действия предприятий, направленные на достижение стойкого положения в отрасли, с целью успешного преодоления факторов конкуренции и, следовательно, гарантирование максимальной отдачи от капиталовложений [225].

Ел Райс и Джек Траут выделяют такие стратегии:

ü       оборонная война;

ü       наступательная война;

ü       фланговая война;

ü       партизанская война [236].

В свою очередь Ф. Котлер различает следующие виды наступательных и защитных стратегий:

ü       фронтальное наступление;

ü       фланговое наступление;

ü       контрнаступление;

ü       окружение;

ü       позиционная оборона;

ü       фланговая оборона;

ü       партизанская война [137].

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет наступательных стратегических действий предприятия. Насколько много времени понадобится успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от конкуренции в отрасли. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

ü  действия, направленные на то, чтоб противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

ü  действия, направленные на использование слабостей конкурента;

ü  одновременное наступление на нескольких фронтах;

ü  увлечение незанятых пространств;

ü  партизанская война;

ü  предупреждающие удары [265].

Наступательные стратегии – это стратегии для компаний, которые занимают второе или третье место после лидера. Удачная наступательная компания может вывести фирму на позицию лидера (Toyota,Canon, British Airways и др.) Главными принципами наступления есть:

ü       главное, что необходимо принимать во внимание: это сила позиции лидера. Необходимо следить за лидером, за его продукцией, ценами, торговым персоналом. Не возможно победить в категории, в которой победителем является лидер.

ü       найти слабое место в силе лидера и атаковать его. Так за свою широкую распространенность Kodak платит процессом старения ее пленки. Удачной наступательной стратегией на Kodak станет производство первой в мире замороженной пленки для непрофессиональных фотографов.

ü       атаку следует проводить на как можно узком фронте. Лучше это делать с одним продуктом, ведь „полный ассортимент” – это роскошь, которую может позволить себе лишь лидер.

Рассмотрим разновидности наступательных действий за подходом Элла Райса и Джека Траута [236].

Фланговое наступление. Красивый фланговый маневр должен быть направлен на неизведанную территорию, тактический сюрприз должен стать важным элементом плана, а преследование конкурента также важно, как и сама атака. Например конкуренты IBM Honeywell в США развернули свою деятельность в отдаленных штатах, которые выпали из поля зрения лидера. Фланговую атаку можно проводить низкой ценой, высокой ценой (самолеты и часы Concord, автомобили Mercedes и др.), малым калибром (классический пример автомобили ”фольксваген- жук”, малолитражные автомобили), большим калибром, по форме товара, меньшим количеством калорий.

Фронтальное наступление. Концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурентов. Победу получает тот, у кого имеется больше ресурсов и тот, кто преобладает соперника силой духа.

Окружение. Попытка окружения конкурента имеет целью ведение наступательных действий сразу же по нескольким направлениям и по фронту, и с флангов, и с тыла. Когда атакующая сторона предлагает рынку тоже именно, но немножечко больше, для того чтоб потребитель не смог ответить отказом. Попытка окружения имеет место тогда, когда имеется достаточно ресурсов, и что неожиданная атака придушит волю конкурента к контрнаступлению. Seiko, японская компания-производитель часов, достигла того, что ее продукция представлена на всех наибольших рынках мира. В США она представляет 400 моделей часов, а общий ее ассортимент составляет 2,3 тис моделей. „Они учитывают каждое веяние моды, мельчайшие детали, вкусы потребители, и все, что мотивирует покупателя”, – считает вице-президент конкурирующей кампании.

Партизанская наступательная стратегия заслуживает отдельное внимание. В бизнесе у партизана имеется запас тактического преимущества, которое позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты. Для удачной партизанской стратегии необходимо:

ü  найти достаточно маленький сегмент рынка, который можно защитить;

ü  какого бы успеха вы не достигли, никогда не ведите себя как лидер;

ü  будьте готовым свернуть свои дела в любой момент. Партизан должен уметь быстро сдаться и пойти на новое место.

Примером является американская марка пива Coors, которая была успешным партизаном. Это пиво пили знаменитости: Пол Ньюмен, Клинт Иствуд, С каждой поездки в Калифорнию они привозили пар ящиков этого пива. Но когда Coors решили наступать на национальный рынок, их стратегия с треском провалилась.

На конкурентных рынках все предприятия могут быть объектами атаки соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, что желают выйти на рынок, так и со стороны предприятий, что уже работают и стремятся усилить свои позиции. Цель оборонной стратегии заключается в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с наименьшими потерями, а если это и произойдет, то в осуществлении давления на тех, кто бросает вызов, чтоб переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Известно несколько путей, которые позволяют защитить конкурентное преимущество. Среди них:

ü  попытку помешать конкурентам начать наступательные действия;

ü  доведение к сведению конкурентов, что их действия не останутся без ответа и предприятие готово к атаке;

ü  попытка снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает их к наступательным действиям.

Существует порочная мысль, что в действительности намного легче удержать позицию лидера, чем ее завоевать. Однако реалии бизнеса часто опровергают ее.

Принцип оборонной (защитной) стратегии № 1 – оборонная стратегия только для рыночного лидера. Речь идет о настоящем лидере. Например в компьютерной индустрии лидеров много, но только один из них является настоящим лидером, – компания ИВМ.

Принцип защиты №2 – это мужество атаковать самого себя. Другими словами, лидер должен выпускать с каждым годом такие товары и услуги, которые делают их прошлые товары устаревшими. Так делает всем известная компания Gillette. Выпустив систему для бритья с тремя лезвиями, она почти дискредитировала систему с двумя, а тем более с одним лезвием.

Принцип защиты № 3 – сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Многие лидеры отказываются это делать, им мешает собственное самолюбие. Впрочем, следует помнить, что конкурентам намного сложнее произвести впечатление своим новым продуктом, для этого нужно время, которое играет в такой ситуации на лидера. Например, известно, что лидером автомобильного рынка Америки является компания General Motors (если не принимать во внимание японские марки). Но Ford был пионером практически на каждом новом рынке, Chrysler представлял такие новинки как усилитель руля, тормозов, генератор переменного тока и тому подобное. И всем этим пользуется конечно General Motors.

В пределах защитной стратегии лидер может использовать следующие приемы:

ü  позиционная оборона, когда вы крепко защищаете свои основные позиции;

ü  фланговая защита – защита наиболее уязвимых мест бизнеса;

ü  контратака, где используется экономическая и политическая блокада конкурента.

Лидер всегда должен быть настороже. Войны всегда идут парами: вторую войну начинает тот, кто проигрывает первую.

Достаточно распространенным, хоть и странным на первый взгляд, является такой вариант конкурентного поведения предприятий, как кооперация. Распространенной формой кооперации конкурентов выступают стратегические альянсы - долгосрочные соглашения между фирмами, которые выходят за пределы обычных деловых отношений, но не приводят к слиянию компаний.

Основными целями вступления предприятий в альянсы выступают:

ü  достижение экономии на масштабах производства та/або маркетинга;

ü  сокращение времени и расходов на внедрение продукции;

ü  доступ к местным рынкам и необходимым технологиям;

ü  распределение риска и тому подобное [224].

Участие в альянсах позволяет бороться со стратегическими недостатками, а иногда – и достигать стратегических преимуществ.

Партнеры обычно осуществляют свое взаимодействие путем:

ü  создание совместных предприятий;

ü  заключение лицензионных соглашений;

ü  подписание договоров относительно закупок на длительные сроки и соглашений относительно поставки;

ü  формирование общих программ осуществления НДДКР.

Кооперационные стратегии конкурентного поведения свойственные не только большим предприятиям, но и малым. В частности, небольшие украинские рибопереробні предприятия периодически совместно закупают судебные партии рыбы. Эти предприятия являются непосредственными конкурентами на этапе реализации своей продукции, что не мешает им соединять капиталы с целью получения весомых скидок за большие объемы закупки сырья (рыбы).

С раскрытия сути стратегий конкурентного поведения можно увидеть, что они приближаются к тактическому уровню и иногда имеют короткие сроки реализации (до одного года), хотя приводят к долгосрочным последствиям.

4.5. Ситуационное проектирование конкурентной стратегии

Учет динамических характеристик рынка выступает необходимым условием адаптации стратегии конкуренции к особенностям разных этапов жизненного цикла развития рынка: новый быстрорастущий рынок, рынок в период замедления роста и рынок в период застоя (табл.4.9). Г.Л. Азоев отмечает необходимость учета особенностей конкурентной среды на разных этапах развития рынка при формировании конкурентной стратегии [1].

Конкурентная стратегия в новых отраслях. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретений производственных мощностей, расширение сбытовой сети, привлечение на свою сторону потенциального покупателя, с проблемами разработки товара, с технологическими проблемами. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие расходы или на дифференциацию, обычно наиболее жизнеспособные. Стратегия фокусировки должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли очень много технологические достижения, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, что испытывают финансовые трудности, имеется создание стратегических союзов, совместных предприятий для получения необходимого опыта и средств.

Основные стратегии для компаний, что работают на быстрорастущих рынках [1]:

ü       управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования компании на рынке (инновационный подход позволяет фирме-пионеру создать «правила игры» в таких сферах, как качество продукта, его дизайн, стиль, отношения с поставщиками, особенности технологий, используемого сырья, и таким образом закрепить за собой исключительные права, которые позволят завоевать стойкое положение на рынке);

ü       поиск новых групп потребителей и территориальных рынков (целесообразно использовать маркетинговые средства для увеличения числа потребителей за счет конкурентов (например, путем снижения цен), средства рекламы и стимулирования торговли для формирования благосклонности потребителей к конкретному товару, его модификациям);

ü       быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий (позволяет занять лидирующую технологическую позицию и не растрачивать средства на каждую технологическую новость, что часто появляется в быстрорастущей отрасли);

ü       подготовка к моменту проникновения в новую отрасль мощных компаний с других отраслей (необходимо спрогнозировать новых конкурентов, время их входа в отрасль и обосновать стратегии конкуренции с ними; внедрение в отрасль больших компаний принуждает искать новые приемы и методы защиты собственных позиций).

Конкурентная стратегия в отраслях, что находятся в стадии зрелости. Хотя момент перехода в состояние зрелости, которое замедляет рост, нельзя точно спрогнозировать, его можно отсрочить на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержке рыночного спроса. Однако, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли, что необходимо учесть при коррекции существующих стратегий (табл.4.10).

Таблица 4.10

Стратегии фирм в ответ на изменения в конкурентной среде отрасли на стадии зрелости

Стратегия	Характеристика
Оптимизация обслуживания	Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупке, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар за оптимальным для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.
Агрессивные методы борьбы	Фирмы, что желают поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Распространение получают ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.
Коррекция производственных мощностей	Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов с увеличению производственных мощностей и регулировать собственные объемы выпуска продукции, чтоб не допустить перепроизводства по отрасли в целом.
Сокращение параметрического ряда	Производство великоватого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Цены на модификации товара, что медленно реализовываются, не всегда могут покрыть реальные производственные расходы. Снятие С производства такой продукции сокращает расходы и позволяет к центрировать усилие на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли, по которым фирма имеет конкурентные преимущества
Акцент на модернизацию производственного процесса	Усилия С модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие расходы, лучший контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выходом на рынок. Модернизация производственного процесса может коснуться механизации высокорасходных видов работ, переоборудование производственных линий с целью повышения производительности труда, создание самокерованих рабочих команд, реінженірінг производственной части, создание цепочки ценностей, использование современных технологий (робототехніка, компьютеризованный контроль)
Усиление внимания снижению расходов	Конкуренция, что усиливается, вынуждает фирмы сокращать расходы на единицу продукции. Усилия могут быть направлены на разные сферы деятельности: добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономически осуществлять разработку продукта, ликвидировать малоэффективные и дорогие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность, проводить реорганизацию внутрифирменного управления.
Увеличение объемов продажа существующим потребителям	Стратегии С увеличения продаж собственным клиентам могут включать подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставления дополнительных услуг.
Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене	Иногда можно дешево приобрести пострадавшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может способствовать уменьшению расходов, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя
Выход на международные рынки	По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается рост спроса на их товар и не такое сильное давление конкурентов. Стратегия интернационализации приобретает особенный смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

За Ю. Рубиним, в зависимости от целевых установок фирма-конкурент, что будет перебывать на стадии деловой зрелости, может применять в отношении к конкурентам следующие типы стратегий: стратегию механической монополизации; стратегию интегрирующей консолидации для сильных интеграторов; стратегию интегрирующей консолидации для слабых интеграторов; стратегию простого обособления; стратегию дезінтегруючого обособления; стратегию полного обособления (изоляции); стратегию кооперативной солидарности; стратегию компромиссного сотрудничества [242]. Охарактеризуем приведенные выше стратегии (табл.4.11).

Конкурентные стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, что находятся в состоянии стагнации или спада. Много фирм действуют в отрасли, где спрос растет медленнее, чем в среднем по промышленности, а иногда, даже, наблюдается его падение. В данной ситуации наиболее очевидной является стратегия «сбора урожая», что обеспечивает получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажу фирмы или прекращение деятельности. Но компании, что крепко стоят на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов за счет определенных стратегий, которые не являются взаємовиключними (табл.4.13). Следует принять к сведению, что все выше перечисленные стратегии являются производными от основных конкурентных стратегий и приспособленные к сложным внешним условиям отрасли.

Таблица 4.13

Варианты конкурентных стратегий для  фирм, которые действуют в отраслях, что находятся в состоянии стагнации или спада

Стратегия	Характеристика
Ориентация на стратегию фокусировки путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов	Рынки на стадии стагнации или падения спроса, как и все другие, состоят из множества сегментов. Часто один или несколько сегментов растут быстрыми темпами, тогда как отрасль в целом переживает застой. Концентрация внимания первым за других, на самом выгодном сегменте, не только позволит избежать спада в продаже и доходах, но и достичь конкурентных преимуществ на целевом сегменте.
Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций	Улучшенное качество либо товарные нововведения могут оживить спрос путем создания новых сегментов, на которых наблюдается рост, либо путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное нововведение открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, что базируется на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.
Ориентация на постоянное сокращение затраты и рост производительности	Фирмы могут достичь сокращения уровня расходов за счет: отказы от функций и видов деятельности, что могут быть выполнены другими фирмами с меньшими расходами; планирование внутренних процессов; консолидации неиспользованных производственных мощностей; использование большего количества бытовых каналов для достижения объема продажа, необходимого для снижения уровня расходов; отказы от мелких и дорогих сбытовых каналов; выделение С цепочки ценностей прибыльных видов.

Более привлекательными отраслями, что находятся в стадии спада, имеются те, где объем продажи сокращается медленными темпами, поскольку там всегда существуют встроенный спрос и прибыльные ниши. Типичные стратегические ошибки фирм, что работают на рынках, что стагнують: привлечение к изнурительной и убыточной конкурентной борьбе; слишком быстрое изъятие С оборота весомой части наличности; слишком оптимистичное отношение к ситуации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на лучшее.

Конкурентные стратегии в раздробленных отраслях (отраслях, что состоят из сотен и даже тысяч мелких и средних фирм). Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, что владеют огромной частью на рынке и признаны покупателями. Конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в границах от умеренно сильной к ожесточенной.
Таблица 4.14

Варианты конкурентных стратегий для раздробленных отраслей

Стратегия	Характеристика
Создание и эксплуатация типичных условий	Часто используется фирмами, если они осуществляют свою деятельность в разных географических районах (ресторанный бизнес, розничная торговля). Включает строительство типичных удобно расположенных помещений с минимальными затратами и доведения к совершенству процесса функционирования этих точек для достижения наивысшей эффективности.
Обеспечение низких расходов	Когда сильная ценовая конкуренция и уровень прибыли чувствует постоянное давление, фирмам целесообразно уделять большее внимание вида деятельности, что не являются второстепенными, требует низких накладных расходов, высокопродуктивной (дешевой) рабочей силы, небольших капитальных расходов, обеспечивает эффективное функционирование компании в целом.
Увеличение выгод для потребителя путем интеграции	Интеграция вперед или назад может предоставить возможность снизить расходы или увеличить выгоду от товара, что покупает потребителями (сборка узлов перед отгрузкой потребителям, обеспечение технической помощи, открытие региональных центров по сбыту).
Специализация на виде товару/послуг	Эффективная, когда в раздробленной отрасли выпускается большое разнообразие моделей товаров и предлагается много видов услуг. Мастеру по ремонту автомобилей специализируются на ремонте трансмиссий, кузова и т.д.
Специализация на типе потребителя	Фирма может выстоять в условиях растущей конкуренции, сконцентрировав внимание на обслуживании тех потребителей, которые: не борются за предоставление скидок, поскольку понимают, что сумма небольшая или объем покупок несущественный; менее чувствительные к изменению цен; заинтересованы в уникальных свойствах товара.
Фокусировка на ограниченных географических районах	Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать высшей эффективности производства, уменьшению срока доставки товара потребителю, познаваемости торговой марки, насыщенности рекламой, позволит избежать при этом перерасхода средств, что являются неминуемым при функционировании на большей территории. Супермаркеты, банки и магазины спорттовар успешно функционируют в ограниченном географическом районе, имея там множество филиалов.

Конкурентные стратегии на международных рынках должны четко отвечать ситуации, что складывается. Особенное внимание следует уделить тому, насколько вкусы и преимущества потребителей, сбытовые каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конкурентов на мировом рынке отличаются от условий национального рынка; которым является уровень производственных расходов, колебания валютных курсов, особенности торговой политики национальных правительств, характер международной конкуренции. Существует шесть стратегий деятельности фирмы на мировом рынке [6]:

ü    передача иностранным фирмам права на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности уровни размера получаемых по соглашению роялти);

ü    укрепление национального производства (в одной стране) и вывоз товаров на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы;

ü    многонациональная стратегия (разработка особенной стратегии для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность; стратегия лучше подходит для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция; преимущество - соответствие местным условиям страны; недостатки - не имеет в виду тесной стратегической координации по странам и недостаточно связана с конкурентными преимуществами);

ü    глобальная стратегия (подходит преимущественно для отраслей, что конкурируют на мировом уровне; однообразная в разных странах, что позволяет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного преимущества как над международными, так и над внутренними конкурентами).

Одним из самых важных направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени
ее доминирования на рынке, что обусловливает выделение четырех конкурентных позиций для: аутсайдера рынка; фирм, что имеют слабую и сильную конкурентные позиции; лидера рынка  [1;6].

Обычно принято говорить не о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка, а о направлениях возвращения бизнеса в нормальное состояние (табл.4.15). Стратегии возобновления используются в случае, когда направление деятельности, которое нужно сберечь и развивать, находится в кризисном состоянии. Их целью быстрейшее выявление и ликвидация источника конкурентной и финансовой слабости фирмы. Наиболее распространены причины возникновения кризисных ситуаций: слишком большой размер долга; переоценка перспектив роста объемов продажи; игнорирование негативного влияния на прибыль агрессивных попыток «купить» часть рынка за счет значительного снижения цен; высокий уровень постоянных расходов через неспособность рационально использовать производственные мощности; ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе; ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров; частое изменение стратегий; уступка конкурентных преимуществ соперникам, что имеют больший нрав.

На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов и тому подобное почти всегда подкрепляются комбинируемыми подходами, а не –рунтуються на конкретном С них. Усилие фирм по возобновлению — это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом.

Таблица 4.15

Направления поиска методов
нормализации бизнеса аутсайдера рынка

 

 

Стратегия	Характеристика
Пересмотр текущей стратегии	Задача пересмотра стратегии может быть решена через: 1) сдвиг в сторону нового конкурентного подхода для возобновления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияние с другой отраслевой компанией и следование пересмотренной стратегии, что базируется на общем потенциале; 4) сокращение числа продуктов и круга клиентов к оптимальному уровню с учетом текущих возможностей фирмы. Выбор варианта зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам, от глубины кризиса. Он должен быть связан с основными сторонами компании и ее конкурентными можливостямистями направлен на укрепление рыночных позиций
Стратегия увеличения доходов	Направлена на обеспечение роста объемов продажи; возможности увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий С сбыта, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Целесообразность реализации стратегии: 1) в бюджете не предусмотренные сокращения расходов и стабилизация точки безубыточности;. 2) средством для возобновления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей.
Стратегия последовательного снижения расходов	Акцент на снижение расходов наиболее эффективен, когда их структура является гибкой и быстро реагирующей, а бизнес в целом близкий к точке рыночного равновесия. Организационным сопровождением снижения расходов может быть усиление контроля за використовуваними ресурсами; исключение найма новых работников, модернизация существующих производств для достижения большей производительности; перенесение капитальных вложений на более поздние периоды.
Стратегия продажи части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения части бизнеса, что осталась	Направление является основой для спасения предприятия, когда быстрый приток финансовых ресурсов является последним средством. Наиболее полезным может стать: продажа некоторых активов предприятия (производств и оборудования, земли, патентов, инвентарю, прибыльных проектов и т.п.); исключение С производства ненужных товаров, закрытия, продажа старых или сокращение существующих производств, отход С некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг и т.д. Сокращение активов должно осуществляться не столько для лишения и получения денежных ресурсов, сколько советы пополнения оборотных средств или других фондов для осуществления намеченных операций по выходу С кризисной ситуации, что сложилась
Комбинация восстановительных стратегий
Применяется в кризисных ситуациях, что требуют быстрых решений по широким направлениям; при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений

В реальной действительности большинство усилий относительно выхода С кризисной ситуации оказывается безуспешным через: длинное ожидание компанией перед началом действий; нехватка необходимых средств и предпринимательского опыта, чтоб конкурировать в тех отраслях, которые отличаются жесткой конкурентной борьбой; значительную силу конкурентов. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны сделать целый ряд попыток С возобновления и изменений в управлении, прежде чем будет окончательно возобновлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы та ее прибыльность [6].

Для фирмы, что имеет слабую конкурентную позицию, предлагается строить свою политику, исходя из четырех основных стратегических возможностей:

ü       стратегия кругового наступления (концентрация на снижении расходов или на дифференциации продукта; условие - наличие в фирмы достаточных финансовых средств и кадров);

ü       стратегия обороны и укрепления (использование вариации существующей стратегии и ведения тяжелой борьбы борьбу за сохранение объема продажи, части рынка, прибыльности и конкурентной позиции на достигнутом уровне);

ü       стратегия немедленного отступления и побросало отрасли (продажа фирмы, или прекращение деятельности, если не можно найти покупателя);

ü       стратегию «сбора урожая» (минимизация к крайней границе своих реинвестиций и максимизация краткосрочных денежных потоков с целью подготовки выхода С отрасли).

Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилие фирмы по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Ф. Котлер выделяет семь индикаторов рассмотрению возможности выбора этой стратегии: компания работает на насыщенном или застойном рынке, и долгосрочные перспективы ее развития непривлекательные; бизнес занимает небольшую часть рынка, и ее расширение будет достаточно расходным или недостаточно выгодным; в фирмы имеется достаточная часть рынка, которую невозможно удерживать в дальнейшем; плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия; снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общего ухудшения рыночных позиций; фирма имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более привлекательными перспективами; бизнес не является основным для предприятия; главное направление деятельности фирмы не содействует развитию ее имиджа [136].

Последовательность реализации стратегии: оборотные средства сокращаются к минимальному уровню, осуществляются жесткие шаги С снижения расходов, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию немного поднимается при одновременном сокращении расходов на продвижение товаров. Цель - максимізувати поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации. Опыт практической работы подсказывает, что в такой ситуации объем продажа вероятнее всего упадет к некоторому базисному уровню спроса, однако сокращение расходов вызовет медленное падение массы получаемой прибыли. Если бизнес не может быть прибыльным и(или) генерировать приток капитала, его ликвидируют при достижении базисного уровня спроса.

Фирма с сильной конкурентной позицией. Попытка стать лидером по себестоимости для таких структур обычно возможная только, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе небольшая и контроль над большой частью рынка не дает ценовых преимуществ, направь адаптации стратегии конкуренции целесообразно сократить до шести возможных вариантов (табл.4.16).

Таблица 4.16

Направь адаптации стратегии конкуренции
для фирм
с сильной конкурентной позицией

Направление	Характеристика
Поиск незанятой ниши	Основной принцип подхода - концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Результатом анализа должны быть определения рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибылей; потенциал роста, что подходит предприятию за его возможностями и опытом и в то же время остается вне сферы интересов компаний-лидеров.
Приспособление к конкретной группе потребителей	Усилия должны нацеливаться только на поиск нескольких, тщательным образом отобранных сегментов рынка за схемой «товар-потребитель (области рынка, где компания имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые бы были высоко оценены потребителями). Результаты аналитических процедур во многом зависят от правильных подходов к сегментации рынка за характеристиках товара, цене, скорости сбыта, за географическим факторам, типом сервиса).
Создание лучшего товара	Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментации, которое позволило бы создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилие по анализу сбыта и маркетинга более рационально фокусировать на потребителях, что ценят качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального товара» - все это должно подкреплять данный подход.
Прохождение за лидером	Основное внимание уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта с целью имитации действий лидеров, которая не которая не вызовет агрессивной реакции со стороны конкурентов.
Увлечение небольших фирм	Агрессивная политика роста за счет мелких конкурентов требует выявления путей прямого поглощения (приобретение) небольших фирм для организации производства с более конкурентноздатним масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подходы требует аккумуляция средств и подготовки специальных приемов противодействия в ответ реакции конкурентов.
Создание характерного имиджа	Развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем создания у потребителей привлекательного образа компании, что хорошо запоминается. Предмет анализа: возможности компании в области снижения цен за счет сокращения расходов, создание престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшего обслуживания, проектирование уникальных признаков товара, улучшение работы каналов сбыта, лидерства в нововведениях, необычной рекламе.

Лидер рынка. В связи с тем, что лидер имеет доведенную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос в том, каким образом он будет сохранять и будет улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности:

ü              продолжение наступательной политики (оценить: достаточно ресурсов ли у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости, дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров; насколько стандарты поведения лидера приемлемые для других предприятий отрасли; возможная переориентация ли стратегии для сохранения наступательной политики лидера; какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов);

ü              сохранение текущих позиций (установить, каким образом лидер будет избегать ситуаций, что взрывают доверие к нему (если часть рынка достигает монопольных размеров) или будет поддерживать достигнутый уровень рентабельности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны); оценить возможности: установление серьезных входных барьеров в отрасль, сохранение умных и привлекательных с точки зрения качества цен, улучшение обслуживания потребителей, сохранение части рынка и предотвращения любому ее сокращению, направление свободных денежных средств в прибыльные производства.

ü              конфронтация с конкурентами (установить, насколько резко и как быстро лидер будет пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу или нарушение созданных неформальных правил бизнеса; оценить возможности лидера: разворачивать широкомасштабные бескомпромиссные кампании в ответ на попытку конкурентов увеличить свои части рынка, организовывать выгодные операции для поставщиков и потребителей, «напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следовать за лидером.
ТЕМА4. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ УСЛУГ В СУДОХОДСТВЕ 
И МЕТОДЫ ЕЕ ОЦЕНКИ


1. Факторы и критерии конкурентоспособности услуг

Конкурентоспособность товара является главным условием конкурентоспособности фирмы на рынке и важной основой прибыльности ее деятельности. Чаще всего под конкурентоспособностью продукции  имеют в виду:

ü       свойство (совокупность свойств) продукции и его сервиса, которая характеризуется степенью реального или потенциального удовольствия им конкретной потребности, в сравнении с аналогичными товарами, представленными на этом рынке;

ü       характеристику продукции, что отображает его отличие от продукции-конкурента за степенью соответствия конкретной общественной потребности и по расходам на ее удовлетворение;

ü       возможность продукции отвечать требованиям данного рынка в период, что анализируется;

ü       способность выдерживать конкуренцию на рынке (наличие весомых преимуществ над изделиями других товаропроизводителей).

Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, что влияют на приоритетность выбора и определяют объем их реализации на определенном рынке:

-     технико-экономических факторов, которые зависят от производительности и интенсивности труда, расходов производства, наукоемкости продукции - качество, продажная цена и расходы на эксплуатацию (использование) или потребление продукции (услуги;

-     коммерческих факторов, которые определяют условия реализации товаров на конкретном рынке - конъюнктура рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, что влияют на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); сервис (наличие ділерсько-дистреб’юторських пунктов производителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других услуг, что предоставляются); реклама (наличие и действенность рекламы и других средств действия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны);

-     нормативно-правовых факторов, которые отражают требования технической, экологической и морально-этической безопасности использования товара на данном рынке, патентно-правовые требования (патентная чистота и патентная защита); в случае несоответствия товара действующим нормам и требованиям стандартов и законодательства он не может быть продан на данном рынке.

При большом количестве факторов конкурентоспособности продукции на рынке, приоритетную роль играют следующие:

1)полезность для потенциального покупателя (потребительская стоимость или способность удовлетворить требования, что предъявляются к данному типу и виду товара со стороны потребителя);

2)цена (при ровной полезности покупатель отдаст преимущество более дешевому товару, но может приобрести и более дорогой товар, если он окажется для него более полезным; исключение - престижные или статусные товары, приобретение которых необходимо для поддержки определенного социального статуса покупателя);

3)инновационность продукции (введение важной для покупателя новизны в товар, что делает его оригинальным (эксклюзивным)).

Критерии (показатели) конкурентоспособности услуг. Первые три критерия определяют полезность услуги, причем перечень единичных показателей первого критерия специфический для каждой группы услуги, а содержание второго и третьего критериев в принципе идентичный для всех групп услуг.

Критерии
конкурентоспособности услуг

Критерий	Характеристика
Критерий результата выполнения услуги	Критерий регламентирован стандартами на материальные услуги. Результативность отдельных групп услуг определяют: услуги химчистки - чистота изделия, сохранения его формы, надлежащая отглаженность и тому подобное; транспортной услуги - прибытие за расписанием, четкость и разборчивость объявления остановок; услуги торговли – качество и ассортимент товаров, что реализуется. Для оценки результата выполнения социально-культурных услуг (допустим, образовательных) мнения потребителя (что учится, студента) недостаточно. Нужное участие экспертов и применение специальных стандартов (например, государственных образовательных стандартов). При оценке критерия необходимо обращать внимание не только на величину потребительского эффекта услуги, но и на стабильность уровня ее качества (наличие действующей и сертифицированной системы качества в организации сферы услуг).
Критерий условий обслуживания	Критерий определяется материально-технической базой организации и набором услуг, которые она предоставляет. Он должен охватывать лишь те услуги, которые создают удобства потребителю (организация и создание мест отдыха в помещении магазина, прием и сохранение вещей покупателей и тому подобное). Требования к материально-технической базе как фактору безопасности услуги регламентированы стандартами безопасности труда, строительными, санитарными нормами и правилами и другими обязательными нормами. Требования к условиям обслуживания однотипные для всех групп услуг. Требования к категории сферы услуг (звездность, класс, разряд и др.) могут устанавливаться в стандартах на классификацию предприятий (например, гостиницы) или в стандартах общих технических условий (услуги парикмахерскых).
Критерий культуры обслуживания	Критерий регламентирован специальными стандартами, что определяют требования к обслуживающему персоналу. Особенную роль он играет в обеспечении качества и конкурентоспособности услуг торговли и общественного питания. Культура обслуживания зависит от мастерства обслуживающего персонала в широком понимании этого срока.
Критерий доступности услуги	Критерий включает затраты денежных средств и времени. Расходы, что предшествуют обслуживанию, значительно превосходят затраты времени клиента на непосредственный контакт с исполнителем услуги, достигая соотношения 20:1. Оценка затрат времени при обслуживании не может быть однозначной: большие затраты времени на ожидание приема оцениваются потребителем негативно, а на контакт со врачом - положительно; большие расходы времени на консультацию с продавцом-консультантом оцениваются покупателем положительно, а на ожидание в очереди к продавцу-кассира -негативно. Не все расходы времени должны отображаться в критерии доступности (потери времени на ожидание приема врача могут быть учтены как в критерии условий обслуживания, так и в критерии доступности услуги). Важно избежать двойного счета и учесть эту характеристику в составе лишь одного критерия.

2. Методы оценки конкурентоспособности продукции

Успеваемость функционирования любой фирмы зависит от уровня конкурентоспособности продукции, что предлагается ею потребителям. Оценка конкурентоспособности продукции – определение ее уровня, что дает относительную характеристику способности продукции удовлетворять требования конкретного рынка в данный период, в сравнении с продукцией конкурентов.

Оценка конкурентоспособности продукции необходима для обоснования принятия решения при [158]: комплексном изучении рынка; оценке перспектив продажи конкретных отечественных товаров для внутреннего и внешнего рынков; оценке перспектив закупки конкретных импортных и отечественных образцов товаров; установлении и коррекции цен новых товаров отечественного производства, экспортных и импортных товаров; коррекции цен при поступлении новой партии известного товара; контроли качества экспортных товаров; снятии товаров из экспорта или их модернизации; прекращении закупки импортных товаров; подготовке информации для рекламы новых товаров отечественного производства, импортных товаров, товаров для экспорта; оптимизации торгового ассортимента; формировании товаропроизводителями политики в области качества и конкурентоспособности; позиционировании продукции; принятии управленческих решений относительно целесообразности расходов на разработку, проектирования и серий.

Конкурентоспособность в общем виде определяется соотношением полезного эффекта к суммарным затратам, которые включают расходы, связанные с приобретением и эксплуатацией товара.

Полезный эффект товара  характеризует фактическую способность товара удовлетворять конкретную потребность покупателя. Он рассчитывается как интегральный показатель качества товара, что включает три группы показателей: основные характеристики товара (технические, конструктивные); параметры, что регламентируются (отвечают стандартам); параметры и признаки, что характеризуют эстетичные свойства товара (дизайн, упаковка и т.д.). Каждый показатель входит в интегральный показатель со своим весом, зависимым от его значимости для потребителя.

Потребительские свойства — это характеристики товара, направленные на удовлетворение требований потребителя, которые он предъявляет к товару с учетом условий его использования по назначению. Измеряется в натуральных единицах (например производительность однопараметрических машин и оборудования), денежном выражении или в условных баллах (для объектов с несколькими важными параметрами, что дополняют друг друга).

Совокупные расходы в течение жизненного цикла - расходы, которые обязательно нужны сделать, чтоб получить от объекта соответствующий полезный эффект. Принимая решение о купле, покупатель учитывает не только цену товара, но и то, в сколько ему обойдется эксплуатация, содержание товара в процессе его использования. Поэтому, определяя уровень конкурентоспособности товара, следует учитывать расходы потребителя на приобретения и эксплуатации товара, а не только оценивать товар по степени его соответствия конкретным потребностям.

Вместе все расходы составляют величину цены потребления - объем средств, необходимый потребителю на протяжении всего срока службы товара.

В общем виде элементами цены потребления выступают: цена товара; расходы на транспортировку товара к месту использования; стоимость установки, монтажа, приведение в дееспособное состояние; обучение обслуживающего персонала; расходы на топливо ( электроэнергию); заработная плата обслуживающего персонала; расходы на послегарантийный сервис и приобретение запасных частей; налоги; расходы на утилизацию изделия по завершении срока эксплуатации; непредвиденные расходы; другие элементы, которые характеризуют индивидуальные свойства товара.

Конкурентоспособность объектов, для которых невозможно рассчитать полезный эффект или совокупные расходы, можно определить за результатами экспериментальной проверки при конкретных условиях потребления, пробной продажи, экспертных и других методов.

Наибольшей конкурентоспособностью  на рынке владеет тот товар, который благодаря своим потребительским свойствам обеспечивает наибольший полезный эффект по отношению к цене потребления, то есть условие конкурентоспособности товара имеет вид:

                                                                                (5.1)

Но определить, отвечает ли потенциально товар данному условию, можно лишь в результате сравнительного анализа совокупных характеристик товара с товарами-конкурентами за степенью удовлетворения конкретных потребностей и по цене потребления.

Таким образом, оценка конкурентоспособности товара, отражаемая в современной экономической литературе, основанная на учете только двух, хоть и интегральных, показателей — его качества и цены потребления, то есть конкурентоспособность можно представить как функцию этих двух показателей:

                                                                         (5.2)

На практике критерии, за которыми потребитель оценивает и выбирает товар, включают намного большее число показателей, чем цена и качество. Поэтому, при оценке конкурентоспособности товара необходимо учитывать не только требования потребителя к его цене и качеству, но и другие факторы (обеспеченность запчастями, организация сервиса, репутация страны-производителя и конкретного поставщика; степень популярности марки и расположения к ней потребителя. На разных рынках веса каждого из этих критериев могут быть разными, а тому оценку конкурентоспособности следует проводить для каждого рынка отдельно.

В зависимости от цели оценивания может быть определена прогнозируемая (ожидаемая способность товаров удовлетворять потребности)) или реальная (фактическая способность товаров удовлетворять потребности) конкурентоспособность. Для расчета прогнозируемой конкурентоспособности возможно применить показатели, нормируемые стандартами, предусмотренные при проектировании и разработке или свойственные товарам, что занимают доминирующее положение на рынке (цена лидера, подавляющая цена). Для оценки реальной конкурентоспособности следует определить настоящие значения показателей посредством эмпирических и эвристических методов (органолептичних, измерительных, экспертных и тому подобное).

Если в показателе конкурентоспособности учесть все критерии потребителей конкретного рынка, то он отобразит лишь ожидаемую, а не реальную конкурентоспособность, ибо для успешной продажи товара необходимо, чтоб он появился на том рынке, на котором действительно нужный, в нужном количестве, в нужный момент времени, чтоб потребитель был подготовлен к появлению данного товара, а маркетинговая программа бы была лучшая, чем у конкурентов. Все это зависит от эффективного выполнения маркетинговых функций: изучение рынка, управление разработкой и производством товара, управление сбытом и продвижением.

Таким образом, учитывая концепцию маркетинга, возможно говорите о более широком понимании реальной конкурентоспособности товара, которое зависит не только от соотношения «качество—цена и, не только от соответствия критериям потребителей, но и от конкурентоспособности всей маркетинговой деятельности фирмы, то есть:

(критерии потребителей + конкурентоспособность маркетинга фирмы) (5.3)


В целом, для определения конкурентоспособности продукции продуценту необходимо знать [85]: конкретные требования потенциальных покупателей (потребителей) к предлагаемого на рынке товару; возможные размеры и динамику спроса на продукцию; расчетный уровень рыночной цены товара; ожидаемый уровень конкуренции на рынке соответствующих товаров; определяющие параметры продукции основных конкурентов; наиболее перспективные рынки для соответствующего товара и этапы закрепления на них; срок окупаемости совокупных расходов, связанных с проектированием, продуцированием и продвижением на рынок нового товара.

Для определения уровня конкурентоспособности продукции на практике применятся разнообразные методы. Выбор конкретного метода (методики) определения конкурентоспособности зависит от специфики продукта (потребительский товар или продукция промышленного назначения), объемов доступной информации, срочности получения результатов оценки, аудитории, на которую они рассчитаны, ресурсных (в т.ч. бюджетных) ограничений и тому подобное. Наиболее известные на сегодня модели и методы оценки конкурентоспособности продукции можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Описание аналитических методов оценки конкурентоспособности приведено в табл.5.8.

Чаще всего расчет интегрального показателя конкурентоспособности товара (Kінт) осуществляют за формулой:

                                                                                                (5.4)

где  ИТП - индекс технических параметров (индекс качества); ИЕП  - индекс экономических параметров (индекс цен).

Для расчета индекса технических параметров используют формулу:

                                                                                              (5.5)

где  - единичный показатель і-го технического параметра;  - коэффициент весомости -го параметра.

Многочисленные единичные показатели технических параметров определяются таким образом: 

                                                                                             (5.6)

где Роцин — значение конкретного параметра оцениваемого изделия;  - значение этого же параметра базового изделия.

Для расчета индекса экономических параметров используют формулу: 

                                                                                            (5.7)

де— цена потребления соответственно оцениваемого и базового изделий, что рассчитывается в следующий способ:

                                                                                   (5.8)

где Цпродажу – продажная цена товара;  - суммарные расходы потребления, связанные с эксплуатацией товара в течение всего периода его службы.

Если Kінт>1, то оцениваемый товар считается более конкурентоспособным, чем товар-аналог, избранный базу для сравнения; если Kінт<1, то уровень конкурентоспособности оцениваемого товара является ниже, чем у товара - соперника; если Kінт=1, то эта ситуация интерпретируется как тождественность уровней конкурентоспособности обоих товаров. Безусловно, цель производителя — получить Kінт>1, целеустремленно увеличивая ИТП  и уменьшая ИЕП.

Преимущества: достаточно простое сравнение  с товарами-конкурентами; общий анализ делается на основе анализа отдельных показателей. Недостатки: применение экспертного метода, тяжесть в определении параметров и их значимости.

В табл.5.11 приведено основные этапы оценки конкурентоспособности промышленной продукции. Описанный метод является традиционным и во многих учебниках позиционируется как основной при оценке конкурентоспособности изделий, однако он имеет ряд недостатков. В частности, при определении единичных и групповых показателей: во всех случаях предусматривается линейная зависимость конкурентоспособности от значения критерия (за всеми параметрами эластичность спроса ровная 1); не учитывается существование для некоторых критериев объективных или субъективных ограничений, при нарушении которых конкурентоспособность товара стремится к нулю; при сравнении нескольких товаров необходимое проведение расчетов для каждого пара отдельно; сложно устанавливать весовые значения, особенно для большого количества критериев; невозможно оценить степень влияния на конкурентоспособность товара факторов, что не поддаются количественной оценке; существует определенная сложность выбора базы сравнения, особенно в случаях, когда как такая необходимо принять лучший из существующих образцов.

Данным методом рассчитывается конкурентоспособность одного объекта относительно другого, а не уровень конкурентоспособности объекта вообще. По мнению Родіонової Н.Л., альтернативой использования данного метода может служить определение конкурентоспособности продукции методом многокритериальной оптимизации[238].

Этапы оценки конкурентоспособности продукции

1. Проведение маркетинговых исследований по изучению рынка. Изучение рыночного потенциала (емкости рынка), исследование позиций конкурентов, изучение информации о потребителях. На основе маркетинговых исследований формулируются требования к товарам.

2. Формулировка требований к изделию. Главные критерии: технический уровень продукции; соответствие уровня качества продукции требованиям международных стандартов, законодательных актов страны-импортера и специфическим требованиям потребителей; соответствие уровня качества продукции в эксплуатации и потреблении требованиям нормативно-технической документации; уровень расходов потребителя на приобретение продукции, оплату таможенных пошлин, налоги, транспортировки, монтаж, наладку приобретенного оборудования, оплату запасных частей, обслуживание и ремонт изделий, оплату материалов, топлива, электроэнергии и тому подобное.

3. Определение цели анализа конкурентоспособности. Цели анализа конкурентоспособности формулируются в зависимости от стадии жизненного цикла изделия. Базируясь на установленных целях, осуществляется определение перечня параметров изделий, которые подлежат оценке и количественно характеризуют свойства продукции.

4. Определение перечня параметров изделия, что подлежат оценке. Среди качественных показателей можно выделить две категории параметров: «жесткие» и «мягкие».

«Жесткие параметры» описывают самые важные функции товара и связанные с ним основные характеристики, изменение и, тем более, замена которых могут осуществляться в определенных, относительно стабильных границах, заданных конструктивными принципами изделия (технические параметры, которые включают показатели назначения и показатели ергономічності; параметры соответствия международным и национальным стандартам, нормативам, законодательным актам и тому подобное).

«Мягкие параметры» характеризуют эстетичные свойства товара (дизайн, цвет, упаковку и т.п.). В настоящее время, когда рынок заполнен разнообразными товарами, в частности с похожими «жесткими показателями», растет значение «мягких параметров», что добавляют товарам особенную привлекательность. При определении перечня параметров изделия, которые подлежат оценке, анализе нормативных параметров целесообразно руководствоваться: действующими международными (ИСО, МЕК и тому подобное) и региональными стандартами, национальными, иностранными и отечественными стандартами; действующей нормативно-законодательной базой; техническими регламентами страны-экспортера и страны-импортера, которые устанавливают требования на продукцию, что ввозится к стране; документацией на поставку; каталогами, проспектами и стандартами фирм-производителей данной продукции; патентной и конъюнктурно-экономической документацией; результатами сертификации продукции.

Дальше необходимо эти параметры количественно определить, что просто осуществить для «жестких параметров», каждый из которых имеет определенные значения (или диапазон предельных величин), выраженные в тех или других единицах измерения, например, технические параметры: точность, мощность, сила света и т.п.

Более сложной проблемой является количественное определение «мягких параметров», которые не имеют, как правило, природной физической меры, и поэтому тяжело поддаются непосредственной количественной оценке. Возможные методы оценки: органолептичні (построены на субъективном восприятии человеком того или другого свойства объекта и выражении результатов восприятия в количественной (балловой) форме); экспертные методы (основаны на сравнении разных свойств изделия; проводятся группой экспертов, что ориентируются не столько на непосредственное восприятие свойств изделия, сколько на опыт работы на рынке, на понимание роли свойств изделия в удовлетворении потребностей покупателя).

При формировании номенклатуры критериев, в частности потребительских показателей качества, следует руководствоваться принципом квалиметрии, согласно которому принимается к рассмотрению лишь ограниченное число наиболее существенных характеристик объекта оценки – 8-10 главных показателей. При избыточной номенклатуре (характерно для сложно-технических товаров) имеется опасность «растворения» главных показателей в большом количестве второстепенных. В ряде случаев большое число показателей (более 30—40) создает только видимость точного решения, приводит к многократному росту сложности расчетов.

5. Выбор оценочной базы. Поскольку конкурентоспособность товара характеризует не само по себе его качество, а степень соответствия качества данного товара показателям качества аналогичного по назначению товара конкурента, то оценка конкурентоспособности товара включает сопоставление значений показателей качества продукции предприятия с показателями качества товара конкуренту (базовым или эталонным образцом). Причем выбор товару-эталону представляется одним из наиболее ответственных этапов процедуры оценки конкурентоспособности товара.

Как базовые могут быть выбраны следующие параметры: потребность покупателей;  конкурирующий товар; гипотетический образец товара; группа аналогичных товаров; величина полезного эффекта.

Если как база сравнения выступает потребность покупателей, необходимо выбрать номенклатуру и установить величины параметров потребности покупателей относительно оцениваемой и конкурирующей продукции. Перечень данных параметров состоит из тех показателей, которыми потребитель пользуется   при оценке продукции на рынке. При этом необходимо учитывать весомость этих параметров в их общем наборе.

Второй вариант оценочной базы — наличие конкурирующего товара. В этом случае товар-образец моделирует потребность и выступает как материализованные требования покупателей, которым должна удовлетворять продукция, что подлежит оценке.

Использование как сравнительная база гипотетического образца, что является «усредненным значением» для группы изделий, применяется в том случае, когда информации по конкретному образцу-аналогу недостаточно. Данная оценка обычно рассматривается как ориентирование и подлежит последующему уточнению.

На практике за базу берется группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции. Сначала из них выбираются наиболее представительские, а затем – наиболее прогрессивные изделия, что имеют наилучшие перспективы для последующего расширения объема продаж. Вовлеченные в группу аналогов изделия должны отвечать следующим критериям: конкурирующая та оцениваемая продукции должны быть аналогичными по назначению и условиями эксплуатации и ориентированы на одну группу потребителей; изделие-конкурент должно отвечать цели оценки уровня конкурентоспособности; существование изделия-конкурента на рынке в момент оценки и тенденции ее изменения на перспективу должны подтверждаться достоверной информацией. В группу аналогов входят: при оценке продукции, что разрабатывается - перспективные и экспериментальные изделия, поступление которых на мировой рынок прогнозируется на период выпуска оцениваемой продукции, значение показателей перспективных образцов прогнозируется на период выпуска продукции, которая разрабатывается; при оценке продукции, что изготовляется - образцы, которые реализуются на мировом рынке; значения показателей образцов устанавливаются на основе существующей на них документации и ( или) за результатами испытаний; при оценке не допускается в качестве аналогу использовать рекламные и экспериментальные образцы продукции, что не освоены производством.

В том случае, когда за базу сравнения берется величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, как эталон выделяется сам полезный эффект.

Источниками информации при выборе базового образца могут быть: правительственные внешнеэкономические издания; публикации международных, региональных и национальных организаций по стандартизации и сертификации продукции; отраслевая, периодическая и специальная литература; проспекты, каталоги, издание зарубежных фирм; отчеты специалистов о посещении выставок, ярмарке, зарубежных фирм.

6. Анализ технического уровня изделия, цени потребления и организационно-коммерческих показателей.

В основе расчета единичных, комплексных и интегральных показателей - показатели ( параметры), что характеризуют конкурентоспособность продукции, и разделяются на: технические; экономические; организационно-коммерческие.

Технические показатели характеризуют техническое совершенство продукции (совокупность наиболее существенных свойств продукции, которые определяют ее качество и характеризуют научно-технические достижения в развитии данного вида продукции) и включают классификационные и оценочные. Классификационные показатели характеризуют назначение и сферу применения данного вида продукции.

Значения этих показателей позволяют отнести образцы, что существуют на мировом рынке, к группе аналогов оцениваемой продукции. Для последующего сопоставления оцениваемого и базового образцов они не используются.

Техническое совершенство изделия измеряют посредством оценки его технического уровня относительно к образцу, используя: показатели технологичности (удельная конструкционная масса; удельная металоємкість); показатели транспортабельності (габаритные размеры); эргономичные показатели (параметры среды на рабочем месте оператора; параметры вибрации); показатели безопасности: путь торможения; предельные углы подъема и спуска); патентные-правовые показатели (показатели правовой защиты и патентной чистоты); показатели стандартизации и унификации (коэффициент применимости); эстетичные показатели. В зависимости от специфических особенностей продукции и условий ее применения система використовуваних оценочных показателей может дополняться или сокращаться, а часть указанных показателей может использоваться при оценке в качестве ограничений.

Экономические показатели характеризуют полные расходы покупателя на приобретение и эксплуатацию (или потребление) товара и представляют собой элементы цены потребления. Ценовая привлекательность товара измеряется на основе сопоставления фактурных цен товаров и цен потребления. Ценовая привлекательность может быть уточнена также и в сравнимые качества, упаковки, марки, условий обслуживания и тому подобное.

Организационно-коммерческие показатели определяют условия продажи продукции. К группе этих показателей можно отнести показатели, что характеризуют условия платежа, поставок, сроки и условия гарантии, условия скидок и т.п.

7. Расчет единичных, групповых показателей

При анализе технического уровня изделия, цени потребления и организационно-коммерческих показателей проводится расчет единичных, групповых показателей, на базе которых определяются интегральные показатели конкурентоспособности продукции.

Единичный показатель (параметрический индекс) определяется как процентное соотношение величины параметру оцениваемого изделия к величине параметру базового образца.

Групповой показатель рассчитывается на основе единичных показателей, как сведенный параметрический индекс методом середньозваженого. При расчете сведенного параметрического индекса сложностью является определение веса параметру. Необходимость установления веса параметру объясняется неоднозначностью для потребителя разных параметров товара. Исходя из этого, определяется значимость (вес) параметра для потребителя, при условии, что вся потребность принимается за 100%. Вес параметру может устанавливаться разнообразными методами. Наиболее часто для оценки конкурентоспособности применяются методы стоимостных регрессионных залежностей и экспертные методы.

8. Расчет интегральных показателей конкурентоспособности товара. Вывод о конкурентоспособности изделия, в сравнении с базовыми  образцами

Интегральный показатель – рассчитывается как отношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации или употребления продукции к суммарным затратам на приобретение и использование этой продукции.

9. Разработка технико-экономических решений  о повышении конкурентоспособности изделия

На основе сделанного вывода формируется политика предприятия касательно оцениваемого изделия. В случае позитивного результата оценки (показатели оцениваемого изделия превышают показатели базовых образцов), предприятие принимает решение о производстве и выходе на рынок с пробными продажами. В случае негативной оценки происходит разработка технико-экономических решений по повышению конкурентоспособности промышленной продукции.

10. Решение о производстве и выходе на рынок с пробными продажами.
ТЕМА 6. СИСТЕМА И ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
6.1. Факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия
Наиболее обобщенно конкурентоспособность предприятия можно определить как потенциальную или реализованную способность экономического субъекта к эффективному долговременному функционированию в релевантной внешней среде. Конкурентоспособность предприятия:

-              основывается на конкурентных преимуществах предприятия;

-              определяет способность предприятия выдерживать конкуренцию на определенном рынке;

-              отражает позицию данного предприятия относительно конкурентов.

В значительной мере конкурентоспособность предприятия определяется его способностью в сложившихся условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам являются более привлекательными для потребителей, чем товары их конкурентов. С другой стороны, конкурентоспособно, как правило, то предприятие, которое длительное время может оставаться прибыльным в условиях рыночной экономики.

Поскольку конкурентоспособность предприятия характеризует степень реализации потенциальных возможностей предприятия по приобретению и удержанию на протяжении длительного периода времени конкурентного преимущества, то под конкурентоспособностью следует понимать не только текущую эффективность, но и динамику приспособления предприятия к переменным условиям внешней среды. Таким образом с точки зрения системного подхода конкурентоспособность может быть представлена в виде свойства производственно-экономической системы (которым и является предприятие) изменять траекторию развития либо определенный режим функционирования в процессе адаптации к влияниям внешней среды с целью сохранения и развития уже имеющихся, либо создание новых конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособности предприятия присущие такие признаки:

-     релевантность - конкурентная позиция и конкурентные преимущества данного экономического субъекта относительно других субъектов могут быть определенной только в пределах релевантной внешней среды;

-     относительность – конкурентоспособность проявляется исключительно через сравнение характеристик данного экономического субъекта с характеристиками других субъектов, что действуют на том же рынке;

-     динамичность - часовой характер критерия конкурентоспособности характеризует положение субъекта в конкурентном поле в координатах времени как результат его конкурентной деятельности.

Прежде чем рассматривать факторы конкурентоспособности, определим, что означает термин “фактор” вообще. Фактор (или – фактор; от лат. factor – тот, что обусловливает) – это движущая сила или причина любого процесса или явления, что определяет его характер или отдельные черты. Отсюда выплывает, что факторами конкурентоспособности являются те или другие причины (существенные обстоятельства), которые частично влияют на уровень и характер конкурентоспособности предприятия, или же полностью определяют его.

Таблица 6.1

Классификация факторов конкурентоспособности предприятия

 

 

Классификационный признак	Группы факторов
Место возникновения	·         внутренние ·         внешние
Сфера происхождения	·         научно-технические ·         организационно-экономические ·          социальные ·         экологические ·          политические
Характер фактора
·         общие ·         специфические ·         индивидуальные
Длительность действия	·         постоянные ·         временные
Степень взаимообусловленности	·         независимые ·         производные
Степень полезности
·         стимулирующие ·         дестимулирующие
Роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия	·         основные ·         второстепенные

Факторы формирования конкурентоспособности предприятия действуют не изолированно, каждый сам по себе, а системно, что усиливает следствия действия каждого отдельно взятого фактора.

Ключевыми аспектами обеспечения конкурентоспособности предприятия является:

-                             производственный – ключевое значение имеют номенклатура и ассортимент товаров, качество продукции, характер технологии, масштабы производства, обеспеченность основными видами ресурсов, качество ресурсов, гибкость производства;

-                             маркетинговый – ключевое значение имеют исследование и прогнозирование рынка, система продвижения и сбыта товара, ценообразования, рекламная деятельность, обслуживание потребителя;

-                             финансовый – ключевое значение имеют степень ликвидности, активность, доходность, платежеспособность предприятия, привлечения внешних финансовых ресурсов, инвестирования имеющихся средств, общее финансовое состояние предприятия;

-                             инновационный – ключевое значение имеют осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) собственными силами, использование заимствуемых результатов, степень обновления продукции, технологии, степень использования информационных технологий;

-                             кадровый и организационно-культурный – ключевое значение имеют количественный и качественный состав персонала, тип лидера, характер организационных ценностей, коммуникации и процедуры;

-                             управленческий – ключевое значение имеют тип организационной структуры управления (ОСУ), гибкость и рациональность ОСУ, стиль и методы управления, адаптационные возможности, гибкость и гомеостатичность предприятия.

6.2. Методы оценки уровня конкурентоспособности предприятия

Базовыми принципами оценки уровня конкурентоспособности предприятия является:

-      комплексность – результаты исследования конкурентоспособности предприятия должны соединять и оценку эффективности процесса его адаптации к переменным условиям функционирования, и степень реализации стратегического потенциала, и конкурентные позиции предприятия относительно одного или нескольких конкурентов, которые рассматриваются как база сравнения;

-      системность – основой для оценки уровня конкурентоспособности и разработки соответствующих рекомендаций могут выступать лишь результаты системного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия с учетом между факторных взаимосвязей и обусловленного ими синергического эффекта;

-      объективность – результаты исследования и оценки конкурентоспособности предприятия должны базироваться на полной и достоверной информации о внешних и внутренних условиях его функционирования и отображать реальные конкурентные позиции субъекта ведения хозяйства;

-      динамичность – основным заданием исследования конкурентоспособности является не статическая оценка фактических конкурентных позиций предприятия на конкретный момент времени, а прогнозирование их изменений та разработка на этой основе эффективных управленческих решений;

-      непрерывность – процесс исследования и оценки конкурентоспособности и изменений ее уровня должен носить непрерывный характер (путем создания системы мониторинга рынка, факторов конкурентоспособности, конкурентных позиций предприятия), поскольку дискретные оценки не всегда дают возможность своевременно зафиксировать скачкообразные изменения факторов конкурентоспособности, оценить возможные тенденции динамики конкурентных позиций предприятия и своевременно принять и реализовать соответствующие управленческие решения;

-      оптимум – в соответствии с этим принципом объектом исследования является не только сам уровень конкурентоспособности, но и степень эффективности его достижения, поэтому очень необходимой является комплексная оценка путей достижения определенных конкурентных позиций с учетом как прямых расходов, связанных с реализацией мероприятий по регуляции конкретного фактора, так и потенциальных расходов на развитие и поддержку конкурентного преимущества в будущем.

Общий порядок исследования, оценки и, в целом, управления конкурентоспособностью предприятия охватывает такие принципиальные этапы:

1.    проявление факторов внешней и внутренней среды, влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия, та оценка их значимости;

2.    группировка факторов, анализ их внутригрупповых и межгрупповых взаимосвязей;

3.    оценка влияния избранных для исследования факторов (или групп факторов) на уровень конкурентоспособности предприятия и количественное определение этого уровня;

4.    прогнозирование изменений включенных в модель факторов в результате возможных изменений условий внешней и внутренней среды;

5.    прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия;

6.    выяснение путей и методов повышения конкурентоспособности;

7.    разработка комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности;

8.    оценка прямых и опосредствованных расходов на реализацию разработанных мероприятий;

9.    выбор критерия эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия;

10. определение эффективности разработанных мероприятий и выбор оптимального комплекса регулирующих влияний;

11. принятие соответствующих управленческих решений.

Конкурентоспособность предприятия определяют показатели, которые характеризуют:

-      конкурентоспособность продукции;

-      финансовое состояние предприятия;

-      эффективность сбыта и продвижения товаров;

-      эффективность производства;

-      имидж предприятия и тому подобное.

Конкретный набор показателей зависит от метода оценки конкурентоспособности предприятия.

Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятия предусматривает их деление на отдельные группы по определенным признакам. Чаще всего таким признаком выступает форма представления результатов оценки, соответственно которой выделяют графические, матричные, расчетные и комбинируемые (расчетно-матричные, расчетно-графические) методы.

Графический метод оценки конкурентоспособности базируется на построении так называемой “Радиальной диаграммы конкурентоспособности” или “Многоугольника” конкурентоспособности”. Построение многоугольников осуществлялось следующим образом: круг разделен радиальными оценочными шкалами на равные сектора, количество которых равнялось количеству избранных критериев (в данном случае – 9); шкалы на радиальных прямых было градуируемый так, чтобы все значения критериев находились внутри оценочного круга; значения критериев увеличивались по мере отдаления от центра круга; на каждой вехе с использованием соответствующего масштаба измерения было обозначенный точки, что отвечали значением критериев; по точкам соответственно для каждого из предприятий проведена ломаная черта, которая и сформировала многоугольник. Из черт. 7.3 видно, как отличаются предприятия друг от друга по отдельным критериям.

Преимуществом графического метода оценки конкурентоспособности предприятия является его простота и наглядность; недостатком следует считать то, что он не дает возможности установить значение обобщенного критерия конкурентоспособности предприятия.

Преимущества метода: дает возможность исследовать развитие процессов конкуренции в динамике и при наличии достоверной информации об объемах реализации позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки; как недостаток отмечают избыточную упрощенность метода та невозможность проведения анализа причин того, что происходит, в результате чего осложняется выработка управленческих решений. Кроме матрицы БКГ существует достаточно много матричных моделей, которые могут быть использованными для оценки уровня конкурентоспособности предприятия:

-      матрица “Привлекательность ринка/конкурентоспособность” (модель GE/Mc Kinsey);

-      матрица “Привлекательность отрасли/ конкурентоспособность” (модель Shell/DPM);

-      матрица “Стадия развития ринку/конкурентная позиция” (модель Hofer/Schendel);

-      матрица “Стадия жизненного цикла товара/конкурентная позиция"”(модель ADL/LC) и тому подобное.

Табличный метод оценки уровня конкурентоспособности предприятия фактически представляет собой вариацию матричного и поэтому не выделяется здесь в отдельную категорию.

Расчетные методы оценки конкурентоспособности предприятия являются весьма многочисленными. Они разделяются на:

-      специфические методы
– методы, что позволяют оценить конкурентоспособность предприятия по отдельным аспектам его деятельности – производственному, инновационному, маркетинговому, финансовому и тому подобное;

-      комплексные методы – методы, что базируются на комплексном подходе до оценке конкурентоспособности предприятия.

Среди комплексных методов оценки определяющее место занимают:

1.          метод, использующий в качестве главного подхода оценку конкурентоспособности продукции предприятия;

2.    метод, базирующийся на анализе сравнительных преимуществ предприятий-конкурентов;

3.    метод, базирующийся на основе теории эффективной конкуренции;

4.    интегральный метод;

5.    метод самооценки (Европейская модель делового совершенства, английская методика матрицы усовершенствования бизнеса (ВИМ)).

Сжатая характеристика комплексных методов представлена в табл. 6.2.

К ключевым методам оценки конкурентоспособности предприятия относятся методы, в основе которых лежит: жизненный цикл товара (услуги); оценка конкурентоспособности единицы продукции; часть рынка; теория эффективной конкуренции; конкурентное преимущество; метод бенчмаркинга; потребительская стоимость и тому подобное.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции [167]. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организованна работа всех подразделов и служб. На эффективность деятельности каждой из служб влияет множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделов допускает оценку эффективности использования ими этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей - критериев конкурентоспособности (табл.6.3).

Таблица 6.3

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке	Правило расчета показателя
1	2	3
1. Эффективность производственной деятельности предприятия
1.1. Расходы на производство единицы продукции, грн.	Отображает эффективность расходов при выпуске продукции.	Валовые расходы / Объем выпуска продукции.
1.2.Фондоотдача, тыс. грн.	Характеризует эффективность использования основных производственных средств	Объем выпуска продукции / среднегодовая стоимость основных производственных средств.
1.3. Рентабельность товара %.	Характеризует степень прибыльности производства товара.	Прибыль от реалізації*100/ Полная себестоимость продукции.
1.4.  Производительность труда, тыс. грн. /чел.	Отображает эффективность организации производства и использования рабочей силы.	Объем выпуска продукции / Среднесписочная численность работников.
2.Фінансовий состояние предприятия
2.1.Коэфициент автономии	Характеризует независимость предприятия от ссудных источников.	Собственные средства предприятия/ Общая сумма источников финансирования.
2.2. Коэффициент платежеспособности	Отображает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет достоверность банкротства.	Собственный капитал / Общие обязательства.
2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности	Отображает качественный состав средств, что являются источниками покрытия текущих обязательств.	Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги/ Краткосрочные обязательства.
2.4. Коэффициент оборотности оборотных средств	Характеризует эффективность использования оборотных средств. Отвечает времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.	Выручка от реализации продукции / Среднегодовой остаток оборотных средств.
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товаров
3.1. Рентабельность продажи %.	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара.	Прибыль от реализации х 100 % / Объем продажи
3.2. Коэффициент затоваренности готовой продукцией	Отображает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса.	Объем нереализованной продукции / Объем продажи
3.3. Коэффициент загрузки производственных мощностей	Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта	Объем выпуска продукции/ Производственная мощность.
3.4. Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.	Расходы на рекламу и стимулирование сбыта / Прирост прибыли от реализации
4. Конкурентоспособность товара
4.1. Качество товаров	Характеризует способность товара удовлетворять потребности соответственно его назначению.	Комплексный метод.
4.2. Цена товара	Характеризует доступность товара для потребителя	Определяется разными методами

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных расходов, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве. Во вторую группу объединенные показатели, что отображают эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем. В третью группу включенные показатели, что позволяют получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования, а в четвертую группу - показатели конкурентоспособности товара (качество товара и его цена).

В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия  , экспертным путем были разработаны коэффициенты весомости критериев.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия проводится по формуле средневзвешенной арифметической [167].

Коэффициент конкурентоспособности предприятия  рассчитывается по формуле:
                                      (6.1)

где   - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;   - значение критерия финансового состояние предприятия;   - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;   - значение критерия конкурентоспособности товара; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.

Критерии эффективности производственной деятельности   рассчитывается как:
                                                 (6.2)

где   - относительный показатель расходов производства на единицу продукции;   - относительный показатель фондоотдачи;   - относительный показатель рентабельности продукции;   - относительный показатель производительности труда; 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.

Критерии финансового состояния деятельности предприятия   рассчитывается по формуле:
                                               (6.3)

где   - относительный показатель автономии предприятия;   - относительный показатель платежеспособности предприятия;   - относительный показатель ликвидности предприятия;   - относительный показатель оборотности оборотных средств; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.
                                 (6.4)

где   - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара; РП - относительный показатель рентабельности продаж;   - относительный показатель затоваренности готовой продукцией;   - относительный показатель загрузки производственных мощностей;   - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта; 0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.

Критерий конкурентоспособности товара   рассчитывается как соотношение качества товара до его цене потребления.

В общем виде алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает три последовательных этапа:

1. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия 1.1-4.2 (табл.) и перевод показателей 1.1-3.4 в относительные величины (баллы).

Для перевода показателей 1.1-3.4 в относительные величины проводится их сравнение с базовыми показателями. Как базовые показатели (базы для сравнения) могут выступать: среднеотраслевые показатели; показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке; показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени.

В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балловая шкала. При этом, в 5-ть баллов оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; в 10-ть баллов - на уровне базового; в 15-ть - лучше, чем базовый.

2. Расчет критериев конкурентоспособности предприятия по представленных выше формулам.

3. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Преимущества метода. Приведенная выше оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб. Недостаток метода заключается в сложности расчетов, сбора необходимой информации.

Метод бенчмаркинга - один из новых и современных подходов к изучению продукции предприятия, который  успешно используется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов и ученых [89].

Бенчмаркинг - это метод современного менеджмента, посредством которого компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний с целью осуществления конкретных изменений, что позволяют улучшить деятельность и повысить ее конкурентоспособность. Особенности бенчмаркинга: общесистемный характер (обхват всех аспектов деятельности компании, включая ее коренные изменения как системы в целом); четкая направленность на достижение лучшего уровня; прикладная ориентация на достижение конкурентных преимуществ (нахождение практических решений вопроса «Как осуществить необходимые улучшения?).

Этапы бенчмаркинга [89].

1. Определение объекта. На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности его деятельности; выделяются и изучаются основные операции, которые влияют на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается, насколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

2. Выбор компании для сравнения. Установление типа бенчмаркинга. Внешний бенчмаркинг допускает сравнение качества работы данной компании с ее конкурентами на рынке. Внутренний бенчмаркинг предусматривает сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделов в пределах компании определенного времени.

3. Поиск эталонных предприятий. Устанавливаются контакты с этими организациями, формулируются критерии, за которыми будет осуществляться оценка и анализ. Объектом для сравнения может выступать как реальная компания данной отрасли (подотрасли), например, ближайший конкурент, так и гипотетическая компания с среднеотраслевыми показателями или лучшими достижениями в отрасли. Более точную картину дает сопоставление с гипотетической компанией аналогичного отраслевого профиля, построенной на средневзвешенных данных о расходах на производство единицы конкретного вида продукции. При сопоставлении с реальной компанией могут быть получены не совсем точные результаты, поскольку абсолютно одинаковых компаний не существует (всегда имеются отличия в номенклатуре).

4. Анализ. Проводится сбор информации о собственной организации и организациях партнеров по бенчмаркингу. Источники получения информации - результаты обмена передовым опытом между компаниями, использование данных коммерческих и торговых ассоциаций; обследований, проведенных независимыми организациями. Полученная информация классифицируется и систематизировал. Выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, которые определяют результат.

5. Внедрение. Разработка плана внедрения, процедуры контроля. Проводится оценка и анализ процесса внедрения.

6. Новая оценка. Бенчмаркинг — это непрерывный, систематический поиск изучения лучшей практики конкурентов и организаций из смежных отраслей, а также постоянное сравнение желаемых изменений и результатов бизнеса с созданной эталонной моделью. Поэтому на основе достигнутого осуществляется создание и поддержка системы непрерывных улучшений результатов бизнеса.

Бенчмаркинг является полезным инструментом в том случае, когда необходимо пересмотреть внутреннюю эффективность деятельности компании и определить новые приоритеты деятельности. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании, сравнительно с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области.

Проблемы применения интегрального показателя конкурентоспособности связаны с методологическими трудностями его количественного расчета, что приводят до очень широкому применению экспертных оценок, в результате чего адекватность реальности самих результатов расчетов вызывает понятные сомнения. Разные авторы об–рунтовують разные группы факторов, которые необходимо включать в совокупный (интегральный, групповой) показатель. Кроме того, предлагаются разные способы осуществления экспертных оценок, а часто просто указывается, что «взвешивающие коэффициенты определяются экспертно».

Так, широко распространенным выражением определения интегрального показателя конкурентоспособности:
                                                                                         (6.5)

где   — частичные показатели конкурентоспособности отдельных сторон деятельности предприятия общим числом  ;   - весомость отдельных факторов в общей сумме.

Например, И. Максимова, применяя эту формулу, получает для коэффициента конкурентоспособности предприятия следующее выражение [167]:
                                         (6.6)


где   - коэффициент конкурентоспособности предприятия;   — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;   — значение критерия финансового положения предприятия;   — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;  - значение критерия конкурентоспособности товара.

Показатели определены за взвешенными аддитивными выражениями. Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертно способом последовательных сравнений.

Инструментарием для решения стратегических заданий повышения конкурентоспособности может служить комплексный подход по разработке и построению модели конкурентоспособности промышленного предприятия [185].

1.   Конкурентоспособность изделия. Совокупность качественных и стоимостных характеристик товара способствует созданию преимущества данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя и, тем самым, позволяет количественно оценить конкурентоспособность товара.

Поскольку справедливо считается, что покупателя, прежде всего интересует эффективность потребления  , что понимается как отношение полезного эффекта   до полным расходам на приобретение товара  , условие конкурентоспособности товара с точки зрения потребителя принимает вид:
                                                                    (6.12)

Таким образом, интегральный показатель конкурентоспособности товара будет иметь следующий вид:
                                                                                              (6.13)

где   – общий показатель качества изделия;   – оценка конкурентоспособности товара по цене потребления.

В целом, общий показатель качества изделия может быть определен посредством сведенного параметрического индекса  , который рассчитывается за формулой:
                                                                                      (6.14)

где   – взвешивающий коэффициент   ‑  го показателя качества;   – параметрический индекс  - го показателя качества.

Определение взвешивающих коэффициентов как отдельных характеристик в составе комплексных показателей, так и для единичных показателей качества целесообразно осуществлять на основе экспертных оценок, которые уточняются в процессе мониторинга покупательного поведения.

Несоответствие характеристик товара значением, определенными стандартами, нормами, правилами и другими нормативно-техническими документами, что имеют юридическую силу, свидетельствует о невозможности использование товара, то есть о его абсолютной не конкурентоспособность. Поэтому для оценки этих параметров следует использовать отдельный комплексный показатель  , который рассчитывается за формулой:
                                                                                      (6.15)

где   – число регламентированных показателей качества;   – значение  го регламентированного показателя качества.

При этом специалисте рекомендуют применять для данных показателей только два значения: «1» и «0». В случае соответствия параметра обязательным требованиям его значения принимается ровным 1, иначе – ровным 0. Однако, как показывает практика оценки товаров наиболее прогрессивных производителей, часто стандарты предприятия оказываются «жестче» чем действующие нормы. Кроме того, при упрощенном подходе – «1» (да) или «0» (нет) – отсутствующая возможность дифференциации уровня качества по параметрам, что регламентируются, поэтому область допустимых значений для этой группы должна быть расширена до  .

В общем виде цена потребления   будет иметь следующий вид:

                                                                      (6.16)

где   – виды расходов потребителя, связанные с приобретением и использованием товара;   – величина соответствующих расходов потребителя в связи с приобретением и использованием товара на оплату: покупки товара; сохранение товара; транспортировка товара до месту назначения (использование); монтажа и установки; пусконаладочных работ; обучение персонала, занятого эксплуатацией; заработную плату персонала; электроэнергии и топлива; послегарантийного сервиса и запасных частей; расходов по модернизации; налоговых платежей; расходов по страхованию изделия; расходов по утилизации отходов, что образуются в процессе эксплуатации изделия; расходов по утилизации самого изделия по завершении срока его службы; другие непредвиденные расходы.

Оценка конкурентоспособности товара по цене потребления рассчитывается аналогично оценке качественных параметров и выражается посредством индекса конкурентоспособности товара по цене потребления  :

                                                                     (6.17)

где  - сумма расходов потребителя, связанных с приобретением и использованием товара конкурента (товара-эталона, аналога)

С учетом ассортимента производимых товаров комплексный показатель конкурентоспособности продукции предприятия  ) можно рассчитать как:

                                                                            (6.18)

где   – количество наименований товаров в номенклатуре выпускной продукции;   – часть  -го наименование в номенклатуре продукции, что выпускается.

2.   Финансовое состояние предприятия. Вместе с абсолютными показателями, финансовую стойкость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами  :

                                                                                        (6.19)

где   – собственные оборотные средства; ОА – общая величина оборотных активов.

Если коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация – неплатежеспособной.

3.   Эффективность маркетинговой деятельности. Эффективность маркетинговой деятельности - это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и расходов на маркетинговую деятельность.

Формула для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, с использованием параметров маркетингового потенциала и результирующих параметров коммерческой деятельности (валовой доход, расходы на маркетинг, валовые расходы) будет иметь следующий вид:

                                                      (6. 20)

где     - оценка эффективности маркетинговой деятельности;    - потенциал маркетинга; Дв – валовой доход;   – расходы на маркетинг;   – валовые расходы.

В свою очередь, потенциал маркетинга   возможно рассчитывать за формулой:

                                         (6.21)

где  
  – потенциал маркетинговых исследований;   – потенциал маркетинговой информационной системы;  - потенциал сегментации (выбора) целевого рынка;   – потенциал товарной политики предприятия;   – потенциал процесса ценообразования;   – потенциал сбытовой политики предприятия;   – потенциал персональных (личных) продаж;   – потенциал рекламной деятельности предприятия;   – потенциал стимулирования сбыта продукции (например, купонных продаж);   – потенциал формирования общественного мнения.

Окончательное выражение для расчета оценки эффективности маркетинговой деятельности промышленного предприятия  :

                               (6.22)

В процессе апробации все подкритерии оценивались за следующей шкалой: 0 – предприятие в своей маркетинговой деятельности не использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием; 1 – предприятие в своей маркетинговой деятельности не в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием; 2 – предприятие в своей маркетинговой деятельности в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием. Чтоб объективно оценить каждый подкритерий сформулированные характеристики, разработанные для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятий, в зависимости от отрасли ведения хозяйства они могут быть скорректированы или изменены.

4.   Рентабельность продаж.
Рентабельность продаж является комплексной характеристикой удельной прибыльности на одну гривню выручки от реализации продукции.

5. Имидж (марочный   капитал) предприятия. Удобной процедурой, что обеспечивает достаточную объективность количественной оценки имиджа организации, имеется анализ заявок на приобретение продукции, на основе которого устанавливается часть повторных обращений клиентов до товаропроизводителю.

В общем виде имиджевая составляющая конкурентоспособности предприятия  рассчитывается за формулой:

                                                                      (6.23)

где   - объем повторных заявок в стоимостном выражении;     - общий объем реализации.

6. Эффективность менеджмента.
Эффективностью менеджмента - его качество, что обеспечивает организации достижения намеченной цели. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата до необходимым расходам. Критерий эффективности менеджмента – это количественные показатели, что характеризуют его результативность и экономичность, которые позволяют раскрывать суть разрешимой организацией задания, определять главные, решающие связки и пути совершенствования менеджмента.

В самом общем виде выбор наилучшего варианта решения задачи достижения цели организацией можно представить математически как отыскивание максимума целевой функции  :

                                                       (6.24)

где   – заданные параметры (показатели) решения задачи, например, количество выделенных ресурсов;   – управляемые (изменяемы) параметры решения задачи (цены, сроки);   – неизвестные параметры решения задачи (рыночная конъюнктура, курс гривни, индекс инфляции и тому подобное).

Задание выбора наилучшего варианта решения при этом может быть сформулировано таким образом: найти такие значения управляемых параметров  , которые при заданных параметрах  , с учетом неизвестных параметров  , обеспечивают максимум целевой функции – критерия эффективности.

Суть менеджмента трактует как научная основа для принятия управленческих решений в условиях ограниченных ресурсов. С этой точки зрения результативность управления может быть количественно оценена, как отношение полученного в ходе осуществления хозяйственной деятельности коммерческого результата до стоимости ресурсов, что вовлекаются в производственный оборот. Следовательно, как показатель оценки деловой активности, что отображает эффективность менеджмента на предприятии, можно использовать показатель фондоотдачи его активов (ФО), определяемый отношением:

                                                                              (6.25)

где   – выручка от реализации продукции (работ, услуг);   - среднегодовая стоимость основных производственных фондов;   - среднегодовой остаток оборотных средств.

Количественной мерой эффективности управления (() предприятием является показатель, что рассчитывается за формулой:

                                                                   (6.26)

где   – прибыль от реализации продукции;

 - собственный капитал

Для обеспечения количественной сравниваемой показателей следует использовать понижающие коэффициенты расчетных значений: для эффективности маркетинговой деятельности – 0,05; для рентабельности продаж – 0,1; для финансового состояния предприятия – 10.

Белоусов В.Л. предлагает осуществить расчет конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности, группируя критерии конкурентоспособности за отдельными элементами комплекса маркетинга: продукт, цена; доведение до потребителю продвижения продукта (маркетинговые коммуникации) [41]. Предлагается следующая система показателей:

1.                  
По продуктам:

Коэффициент рыночной части
  рассчитывается за формулой:
                                                                         (6.38)

где ОП — объем продажа продукта фирмы;   - общий объем продажа продукта на рынке.

Коэффициент показывает часть, которую фирма занимает на рынке.

Коэффициент предпродажной подготовки
  рассчитывается за формулой:


                                                                    (6.39)

где   — сумма расходов на предпродажную подготовку;   - сумма расходов на производство (приобретение) продукта и организацию его продажа.

Показатель характеризует усилие фирмы до росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требует предпродажной подготовки за отчетный период, то   принимается за 1.

Коэффициент изменения объема продажи
  рассчитывается за формулой:
                                                        (6.40)

где   — объем продажа на конец отчетного периода;   - объем продажа на начало отчетного периода.

Коэффициент показывает рост (снижение) конкурентоспособности фирмы за счет роста продажа.

2. По цене:


Коэффициент уровня цен 
 рассчитывается за формулой:


                                                      (6.41)

где   - максимальная цена товара на рынке;   - минимальная цена товара на рынке;   - цена товара, установленная фирмой.

Коэффициент показывает рост (снижение) конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

3. По доведению продукта до потребителя:


Коэффициент доведения продукта до потребителю
  рассчитывается за формулой:

                                                                            (6.42)


где   - коэффициент изменения объема продажа;   - сумма расходов на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;   - сумма расходов на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает усилие фирмы до повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

4. По продвижению продукта:


Коэффициент рекламной деятельности
  рассчитывается за формулой:
                                                      (6.43)

где   - расходы на рекламную деятельность на конец отчетного периода;   - расходы на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Характеризует усилие фирмы до росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной компании.

Коэффициент использования персональных продажа
  рассчитывается за формулой:
                                      (6.44)


где   - сумма расходов на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;   - сумма расходов на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Характеризует усилие фирмы до росту конкурентоспособности за счет роста персональных продажа с привлечением торговых агентов.

Коэффициент использования связей с общественностью
  рассчитывается за формулой:
                                                                       (6.45)

где   - расходы на связки с общественностью на конец отчетного периода;   -  расходы на связки с общественностью на начало отчетного периода.

Характеризует усилие фирмы до росту конкурентоспособности за счет  улучшения связей с общественностью.

Подытоживая вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта - коэффициент маркетингового тестирования конкурентоспособности  :

                       (6.46)

где   - общее количество показателей в числителе (в данном случае, 8)

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеет разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов   для всех ее продуктов:

                                                                        (6.48)

где   - количество продуктов (услуг) фирмы.

Для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общие финансовые коэффициенты, которые рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период. В практике анализа результатов деятельности фирмы применяется сведенная таблица финансовых показателей, что включает коэффициенты ликвидности, коэффициенты стойкости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и тому подобное. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса за такими коэффициентами:

ü                                        коэффициент текущей ликвидности  ;

ü                                        коэффициент обеспеченности собственными средствами 

Полная формула расчета конкурентоспособности фирмы будет иметь такой вид:

                                                                         (6.49)

Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ, и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе. Для каждой группы конкурентов характерные конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы предлагается матрица группового ранжирования конкурирующих фирм  [41].

Матрица является прямоугольником, разбитым на девять квадрантов (секторов), каждый из которых отвечает определенному коэффициенту от –10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых отвечает определенной группе фирм, что различествуют между собой уровнем конкурентоспособности и относятся до таким группам участников рынка:

ü                               Лидеры — [0,1—10]. Рыночные лидеры — фирмы, что имеют максимальный коэффициент конкурентоспособности (КФ). Фирмы имеют максимальную рыночную часть при продажах, является лидерами в ценовой политике, оптимизации расходов, использовании разнообразных распределительных систем и тому подобное. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

ü                               Претенденты на роль лидера — [7,1—9]; [3,1—7]. Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы, как правило, борются за увеличение рыночной части продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерная стратегия атаки на всех направлениях деятельности.

ü                            Последователи —[1,1—3]; 1. Рыночные последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Проводят политику прохождения за отраслевым лидером, не рискую, но и не проявляют пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решение относительно их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более внимательнее и рассчитывают на меньшие ресурсы; склонны до атакам со стороны рыночных претендентов.

ü                            Фирмы, занявшие рыночную нишу — [–0,99—(–2,9)]; [–3 — (–6,9)]. Расчетный коэффициент конкурентоспособности группы фирм, что действуют в рыночной нише, лежит в диапазоне от –0,99 до –6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, какие другие участники конкуренции не видят или не учитывают.

ü                            Занявшие рыночную позицию — [–0,99—(–2,9)]; [–3 — (–6,9)]; Фирмы, что действуют в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от –0,99 до –6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, какие другие участники конкуренции не видят или не учитывают. Для них характерный высокий уровень специализации и цен, максимальная зависимость от клиентов, круг которых ограничен.

ü                            Банкроты — [–7-(–9)]; [–9,1—(–10)]. Банкроты — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от –7 до –10. Принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.
6.3. Системно-процессный подход к управлению конкурентоспособностью предприятия

Управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой определенный аспект менеджмента предприятия, направленного на формирование, развитие и реализацию конкурентных преимуществ и обеспечение жизнеспособности предприятия как субъекта экономической конкуренции.

Современная концепция управления конкурентоспособностью предприятия –рунтується на использовании базовых положений науки управления, соответственно которым основными элементами системы управления является цель, объект и субъект, методология и принципы, процесс и функции управления.

Целью управления конкурентоспособностью предприятия является обеспечение жизнеспособности и постоянного функционирования предприятия при любых экономических, политических, социальных и других изменениях в его внешней среде.

Управление конкурентоспособностью предприятия должно быть направленным на:

1.                          нейтрализацию (преодоление) или ограничение количества негативных (деструктивных) факторов влияния на уровень конкурентоспособности предприятия путем формирования защиты против них;

2.                          использование позитивных внешних факторов влияния для наращивания и реализации конкурентных преимуществ предприятия;

3.                          обеспечение гибкости управленческих действий и решений – их синхронизации с динамикой действия негативных и позитивных факторов конкуренции на определенном рынке.

Объектом управления конкурентоспособностью предприятия является уровень конкурентоспособности, необходимый и достаточный для обеспечения жизнеспособности предприятия как субъекта экономической конкуренции.

Субъектами управления конкурентоспособностью предприятия является определенный круг лиц, что реализуют его (управление) цель:

1.    владелец предприятия, который при любых условиях должен принимать непосредственное участие в формировании стратегических целей и заданий предприятия, связанных с экономическими интересами и финансовыми возможностями владельца;

2.                          высший управленческий персонал предприятия (директор, заместители директора и руководители тех подразделов предприятия, что формируют цепь ценностей предприятия);

3.                          линейные менеджеры операционных подразделов предприятия, которые являются ответственными за эффективную реализацию планов действий по обеспечению надлежащего уровня конкурентоспособности;

4.                          менеджеры-экономисты консалтинговых фирм, что привлекаются на предприятие на платной основе для разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности;

5.                          государственные и ведомственные управленческие структуры и органы, полномочие которых определяются соответствующими нормативными документами.

Методологической основой управления конкурентоспособностью предприятия являются концептуальные положения современной экономической и управленческой теории, в частности - ключевые положения теории рынка, теории конкуренции и конкурентных преимуществ, концепции стратегического управления, современной управленческой парадигмы, а также базовые принципы и прикладные инструменты, наработанные в рамках современных управленческих подходов, в частности – процессного, системного, ситуационного.

С позиции процессного подхода управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой процесс реализации определенной совокупности управленческих функций - целеполагание, планирования, организации, мотивации и контроля деятельности по формированию конкурентных преимуществ и обеспечению жизнедеятельности предприятия как субъекта экономической деятельности. При этом:

-                  функция “целеполагание” обусловливает ориентацию управления конкурентоспособностью предприятия на достижение определенных целей, под которыми понимается будущий уровень конкурентоспособности объекта управления, которого предусматривается достичь;

-                  функция “планирования” предусматривает формирование стратегии и тактики реализации целей и заданий, разработку программ, составления планов и графиков реализации отдельных мероприятий наращивания конкурентоспособности как в целом по предприятию, так и по его отдельным структурным подразделениям;

-                  функция “организация” обеспечивает практическую реализацию принятых планов и программ; с ней связанные вопросы распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов между отдельными направлениями операционной деятельности; также в процессе организационной деятельности обеспечивается необходимая согласованность действий операционных подразделов и отдельных специалистов в реализации принятых планов;

-                  функция “мотивация” обеспечивает использование мотивационных (как экономических, так и психологических) регуляторов активности субъектов управления конкурентоспособностью предприятия;

-                  функция “контроль” обеспечивает наблюдение и проверку соответствия достигнутого уровня конкурентоспособности предприятия потребованным; предусматривает разработку стандартов для контроля в виде системы количественных показателей, что дают возможность проверить результативность процесса реализации произведенных планов и программ, или их отдельных мероприятий, своевременно вносить изменения, которые способствуют достижению поставленной цели предприятия.

К базовым принципам управления конкурентоспособностью следует отнести:

-            принцип единства теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия – этот принцип предусматривает, что любое релевантное управленческое решение должно отвечать логике, принципам и методам управления конкурентоспособностью и решать по крайней мере одно из практических заданий;

-            принцип системности управления – этот принцип предусматривает рассмотрение любого объекта как системы; системный подход дает возможность учесть все необходимые взаимосвязи и взаимодействия в системе управления, позволяет при постановке целей всесторонне взвешивать факторы и направлять механизмы управления на достижение поставленных целей;

-            принцип научной обоснованности управление – этот принцип предусматривает учет при формировании системы управления конкурентоспособностью экономических законов и закономерности развития, применения научных подходов (в частности - процессного, системного, ситуационного) и методов моделирования, что способствуют повышению стабильности функционирования системы управления;

-            принцип ранжирование объектов управления за их важностью – этот принцип требует определения важности, весомости, ранга объектов (проблем, факторов) за их эффективностью, актуальностью, масштабностью, степенью риска; поскольку ресурсы предприятия всегда ограничены, поэтому сначала они должны укладываться в решение наиболее более важных проблем повышения конкурентоспособности;

-            принцип многовариантности – этот принцип предусматривает генерацию альтернативных вариантов развития событий;

-            принцип сопоставимости управленческих решений при анализе их вариантов – этот принцип предусматривает, что альтернативные варианты управленческих решений относительно тех или других вариантов развития событий приводятся до сопоставимого вида по параметрам реалистичности, приемлемости последствий реализации, соответствия имеющимся ресурсам предприятия, времени, качества, масштаба, риска и неопределенности, условий воплощения и тому подобное; выбор наиболее эффективного варианта управленческого решения осуществляется с учетом реалий функционирования предприятия;

-            принцип сохранения и развития конкурентных преимуществ предприятия – этот принцип предусматривает обязательность проявления сильных и слабых сторон объекта управления, на основе чего появляется возможность формировать эффективную конкурентную стратегию и добиваться преимуществ данного предприятия в той или другой сфере деятельности в сравнении с конкурентами;

-            принцип рыночной ориентации – этот принцип предусматривает, что определяющим моментом развития предприятия должны выступать возможности, что инициируются изменениями внешней среды его функционирования, в частности – развитием спроса и потребностями рынка;

-            принцип целевой направленности – этот принцип диктует необходимость соответствия программ повышения конкурентоспособности предприятия целям его конкурентной стратегии;

-            принцип комплексности – этот принцип предусматривает охватывание и интеграцию в единственный поток потенциала роста конкурентоспособности, который содержится во всех функциональных аспектах деятельности предприятия;

-            принцип гибкости – этот принцип предусматривает возможность стратегического маневрирования на рынке у раза принципиальных изменений его параметров и появления принципиально новых угроз и возможностей развития предприятия;

-            принцип этапности – этот принцип предусматривает, что процесс разработки и реализации конкурентных стратегий предприятия должен быть регламентирован процедурно и во времени.

Процесс управления конкурентоспособностью предприятия включает у себя следующие действия: мониторинг конкурентной среды и оценку конкурентной ситуации в отрасли и на рынке; диагностика конкурентоспособности предприятия и его основных соперников; конкурентное позиционирование предприятия – выбор стратегических хозяйственных подразделов с преимуществами в конкурентной борьбе; разработка концепции и стратегии управления конкурентоспособностью предприятия; реализация конкурентной стратегии предприятия.

ТЕМА 7. РАЗРАБОТКА И ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ

ПРОГРАММ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

6.1 Концепция разработки и обеспечения реализации программы повышения конкурентоспособности предприятия.

Концепция разработки и основные элементы программы повышения конкурентоспособности

Повышение конкурентоспособности представляет собой процесс изменений, и как любой процесс, особенно тот, который вызывает определенные противодействия, он нуждается в управлении и, в частности, стратегическом подходе. Поскольку изменения касаются всех основных организационных составляющих, включая структуру кадров, занятость, квалификацию, технологию, оборудование, продукцию, рынки сбыта, то, соответственно, исходным моментом повышения конкурентоспособности выступает разработка стратегии такого повышения с учетом всех аспектов содействия и противодействия. Дальше проводится работа по разъяснению целей и конечных результатов, направленная на преодоление сопротивления изменениям.

Процесс повышения конкурентоспособности нуждается в учете специфики взаимосвязи как между элементами организации, так и с их окружением, и представляет собой процесс принятия решений (включая цели, методы, планы) по достижению целей повышения конкурентоспособности. При этом менеджмент предприятия должен:

-объективно оценивать существующее положение организации;

-определять концепцию повышения конкурентоспособности;

-доводить необходимость изменений;

-наглядно представлять и объяснять ожидаемые результаты совершенствования деятельности.

Программой повышения конкурентоспособности принято считать особенным образом организованный комплекс работ, направленный на решение задания повышения конкурентоспособности продукции и/или  предприятия, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Управление программой повышения конкурентоспособности – это искусство координации человеческих и материальных ресурсов в течение разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности для достижения определенных в программе результатов относительно состава и объема работ, стоимости, времени, качества, целевого уровня конкурентоспособности и уровня удовлетворения участников программы. Успешное выполнение программы (проекта) повышения конкурентоспособности оценивается по совокупности установленных на этапе разработки критериев: сроки завершения программы, стоимость и бюджет программы, качество выполнения работ и специфика требований к результатам, степень удовлетворения заказчиков.

В основу управления разработкой и реализацией программы повышения конкурентоспособности возлагаются следующие принципы:

·                соединение единоначалия руководителя и коллегиальных полномочий представителей групп для общего принятия решений;

·                наделение руководителей полномочиями и ответственностью при принятии решений;

·                организация единого управления на всех стадиях разработки и реализации программы;

·                соблюдение сроков и сбалансированности ресурсов;

·                комплексный учет интересов всех привлеченных и заинтересованных сторон, и в первую очередь, – участников программы.

Участниками программы повышения конкурентоспособности могут выступать:

1.            Главный участник – это Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатов программы (для программы повышения конкурентоспособности предприятия Заказчиком чаще всего выступают владельцы предприятия и/или высшее звено менеджмента).

2.            Инвестор – это сторона, которая вкладывает денежные ресурсы в программу (может быть одним лицом с Заказчиком).

3.            Проектировщик – разработчик проектно-отчетной документации.

4.            Поставщик, который отвечает за материально-техническое обеспечение программы (проекта).

5.            Подрядчик – юридическое лицо, которое несет ответственность за выполнение работ согласно с контрактами.

6.            Консультант.

7.            Руководитель программы (проекта) – это обычно проект-менеджер, то есть, физическое лицо, которому Заказчик делегирует полномочие по руководству работами по программе (проекта) (планирование, контроль и координирования работ участников программы).

8.            Команда программы (проекта) – это организационная структура под руководством проект-менеджера, которая создается на период внедрения программы (проекта) с целью эффективного достижения ее целей.

9.            Банк – как инвестор (один ли из основных инвесторов).

Среди основных средств повышения конкурентоспособности предприятия можно выделить:

-промышленный инжиниринг: компьютеризация и автоматизация процессов на предприятии, обеспечение гибкости производственного процесса;

-организационное развитие;

-экономические средства: управление запасами, финансами;

-бихевиористические средства.

Одним из эффективных средств повышения конкурентоспособности является применение ЭВМ, которое позволяет сократить время в десятки раз, особенно при исследованиях, проектировании, разработке документации, модельных испытаниях, а фактор опережения во времени является одним из самых важных в конкурентной борьбе. Автоматизация бизнес-процессов, применение гибких производственных систем кроме повышения производительности и конкурентоспособности способствует и решению социальных проблем (высвобождает человека от однообразного физического труда и превращения ее у творческого участника производственного процесса).

Под организационным развитием понимают внедрение новых прогрессивных методов организации бизнес-процессов, технологий, способных революционизировать процессы, и даже создать принципиально новые направления деятельности.

Важным заданием повышения конкурентоспособности является также сокращение длительности производственно-коммерческих циклов.

Под бихевиористическим развитием организации понимают изменение поведения ее сотрудников и их взаимоотношений. Развитие человеческих отношений и обновление организации на основе широкого участия персонала в управлении, личной его заинтересованности и удовлетворенности результатами бизнес-процессов и моральным климатом в организации является или не основным средством повышения конкурентоспособности.

Основными сферами повышения конкурентоспособности выступают:

-управление инновациями и технологиями;

-процесс производства;

-использование информации;

-управление человеческими ресурсами;

-управление изменениями и тому подобное.

В сфере технологий весомые резервы повышения конкурентоспособности охватывают: исключение дублирования в исследованиях с целью избегания лишних расходов, установившееся финансирование государственного заказа на исследование и реализацию национальных целевых программ, совместные работы с зарубежными инвесторами и фирмами. Ввод инноваций способствует достижению рыночных конкурентных преимуществ благодаря опережению конкурентов во времени.

Перспективными направлениями повышения конкурентоспособности в производстве является: совершенствования использования оборудования, материалов и энергии, а также организации процесса производства, улучшения качества и своевременности получения информации всеми звеньями производственного процесса.

Активизация человеческого фактора в повышении конкурентоспособности сопровождается изменением системы организационных ценностей и правил поведения в целом и улучшением отношения к выполняемой работе отдельных работников в частности. Кадры являются крайне важным капиталом предприятия, а их обучение как краткосрочный систематический процесс, направленный на совершенствование умений и навыков, предназначен для решения заданий конкурентоспособности, способствует в том числе снижению социальной напряженности, улучшению внутриорганизационного климата.

К основным способам повышения конкурентоспособности можно отнести:

-основательное изучение запросов потребителей и анализ конкурентов;

-обоснованная рекламная политика;

-создание новой продукции;

-улучшение качественных характеристик продукции;

-модернизация оборудования;

-всестороннее снижение расходов;

-совершенствование обслуживания в процессе купли и послепродажного сервиса и тому подобное.

Повышение конкурентоспособности представляет собой процесс изменений, которые нужно мотивировать, стимулировать и генерировать. Эти изменения создают позитивные установки и организационную культуру, которые способствуют, в свою очередь, как выживанию организации в агрессивной внешней среде, так и достижению лидирующих позиций на рынке. Иногда возникают ситуации, при которых изменения должны быть внесены извне, невзирая на противодействие или нежелание части работников организации. Руководители программы в этих случаях должны без колебаний использовать свою исполнительную власть, чтоб начать введение изменений.

Метод управления, который вполне откидывает человеческие ценности в интересах организационных, не является эффективным, так же как и нереально ожидать, чтоб организационные цели вполне совпадали с человеческими.



6.2. Внешние и внутренние предпосылки, определяющие необходимость разработки программ повышения конкурентоспособности

Внешние предпосылки (формируют внешний контекст, в котором действует предприятие):

·         опосредствованного влияния:

Ø              экономические (возникновение новых товарных рынков, повышение требований к качеству продукции, заострения конкуренции, завершения жизненного цикла продукции, активная инвестиционная политика);

Ø              научно-технические (быстрое научно-техническое развитие, появление новых технологий, появление новых товаров-заменителей, повышение требований к сертификации продукции в отрасли);

Ø              политико-правовые (благоприятная для развития отрасли политика органов власти, защита отечественного производителя, законодательные ограничения);

Ø              социальные (демографическая ситуация, изменение потребностей и покупательной способности потребителей, наличие квалифицированной рабочей силы) и тому подобное.

·         непосредственного влияния (промежуточная среда предприятия). Эта группа предпосылок описывает влияние заинтересованных сторон программы (проекта) – отдельных внешних личностей или организаций, которые вовлечены в программу (проекта), а также тех, чьи интересы могут положительно или негативно повлиять на успешную их реализацию: бизнес-партнеры, клиенты (заказчики), поставщики, инвесторы, подрядчики, кредиторы, регулятивные органы.

От них требуется четкое понимание ситуации, в которой находится предприятие, представление о будущих изменениях, которых оно стремится достичь, согласие и готовность к этим изменениям и гарантии поддержки.

Внутренние предпосылки
(охватывают основные внутренние функциональные сферы):

·         организационно-управленческие:

-          возможность организации применить стратегическую деятельность, опираясь на постоянное организационное развитие;

-          осознание менеджментом необходимости внедрения программы повышения конкурентоспособности та ее поддержка высшим руководством;

-          экономическое обоснование целесообразности и оценка возможности осуществления изменений (готовности предприятия к внедрению программы);

-          наличие или выделение центров принятия решений, децентрализация управления;

-          готовность изменить стиль мышления и работы;

-          использование самых простых и конкретнее всего организационных решений;

·         технико-технологические:

-          соответствующий круг имеющихся технологий

-          знание новейших технологий;

-          большой научный потенциал;

-          достаточный уровень технической подготовки производства;

-          основательная конструкторская подготовка (в т.ч. придирчивая экономическая оценка конструкции изделия);

-          достаточно развитые и доступные информационные технологии;

·         финансовые:

-          наличие достаточного количества собственных та/або привлеченных средств на внедрение новых разработок;

-          финансовая стабильность и наличие надежных финансовых партнеров;

·         кадровые:

-          активное участие персонала в программе;

-          компетентность и профессионализм;

-          готовность к изменениям, гибкость и целостность видения проблем;

-          обучение персонала методам деятельности в условиях организационных изменений;

-          психологическая подготовка персонала к будущим изменениям на предприятии, гибкая система мотивации;

-          стремительное реагирование на сопротивление организационным изменениям и предотвращение возникновению организационных конфликтов;

-          разработка диаграммы ответственности и полномочий в пределах каждого операционного блока для документирования ролей и распределения ответственности в процессе реализации программы нововведений.

Своеобразными же индикаторами неотложности разработки и внедрения программы повышения конкурентоспособности для конкретного предприятия выступают:

-                        заострение конкуренции, что сопровождается потерей уже приобретенных предприятием позиций на рынке;

-                        замедление роста спроса на продукт, что производится предприятием, насыщение или же затухание рыночного спроса, в результате чего возникает угроза сокращения рыночной части предприятия;

-                        появление революционно новых технологий;

-                        рост интенсивности конкурентной борьбы, что делает невозможным для предприятия проникновения на новые географические рынки;

-                        снижение уровня конкурентоспособности продукции предприятия;

-                        убыточность или низкая прибыльность функционирования предприятия, высокий риск банкротства и тому подобное.

6.3. Этапы разработки программы повышения конкурентоспособности

Отечественные и заграничные предприятия разрабатывают и реализуют большое количество программ повышения конкурентоспособности, каждая из которых есть, как правило, уникальным набором мероприятий и процедур, адаптированных к условиям деятельности конкретного предприятия. Это обусловленное многообразию, комплексностью и багатоаспектністю проблем и целей, что встают перед теми или другими субъектами ведения хозяйства, а также отличиями окружения, в котором им приходится действовать. Поэтому проработка универсальной модели процесса разработки программы повышения конкурентоспособности является достаточно сложным заданием. На рис. 8.3 представлен один из возможных вариантов укрупненной постадійної декомпозиции такого процесса, что предусматривает прохождение трех стадий.

На практике количество этапов разработки программы повышения конкурентоспособности кое-что растет; их содержание и последовательность, как правило, такие (см. рис. 8.4):

-                        определение и упорядочение приоритетности целей;

-                        конкретизация целей та диагностика ресурсных и часовых ограничений;

-                        формулировка стратегий реализации программы;

-                        планирование действий и определение фаз программы;

-                        создание организационной структуры программы;

-                        установление методов и выбор инструментария измерения достигнутых результатов;

-                        определение расходов, связанных с реализацией программы;

-                        оценка эффективности мероприятий.

1. Доклад на тему Искусство Германии
2. Реферат Культура России в XIX - начале XX века
3. Сочинение Марина Цветаева. Судьба. Характер. Поэзия
4. Реферат на тему The Faulted Winter Of 98 Essay Research
5. Лекция на тему МПС цифрового оброблення сигналів
6. Реферат на тему Adolescence Essay Research Paper Adolescence is a
7. Реферат на тему Организация самоуправления учащихся
8. Реферат Изменения в политике
9. Статья Современное естествознание и методология научного познания
10. Реферат Стилистическая функция сквозных повторов в произведениях Сэлинджера