Реферат Теории лидерства 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Северо-западная академия государственной службы
Кафедра
Психологии управления и педагогики
РЕФЕРАТ
На тему :”теории лидерства”
Выполнил:
Студент группы 1201
Есипов И.И
Проверил
старший преполаватель
Лик Н.В
Санкт-Петербург
2010 г.
Содержание
Введение 3стр.
Глава 1.Общая характеристика лидерства 5стр.
Глава 2.Личностный подход 8стр.
Глава 3.Поведенческий подход 8стр.
3.1.Теория Д.Мак-Грегора 8стр.
3.2. Теория мотивации У. Оучи 10стр.
3.3.Три стиля руководства К. Левина 11стр.
3.4.Классификация Р.Лайкерта 14стр.
Глава 4.Ситуационный подход 15стр.
4.1. Модель ситуационного лидерства Фидлера 16стр.
4.2.Теория «путь – цель» Митчелла и Хауса.
17стр.
4.3.Стили лидерства (по П. Херси и К. Бланшару) 20стр.
Вывод 22стр.
Список литературы 23стр.
Введение
Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.
Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.
Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.
Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории
Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т. е. Выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров.
Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.
Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.
Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи.
Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.
Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.
Глава 1.Общая характеристика лидерства
Лидерство - это способность влиять на личности и группы, направляя их деятельность на достижение цели.
Достижение целей организации определяет и деятельность руководителя. Однако руководитель и лидер - не тождественные понятия. Руководитель может быть и лидером, но в то же время лидер может не являться руководителем всей организации либо вообще не занимать руководящей должности. Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членами организации устанавливаются и поддерживаются отношения доминирования и подчинения. И руководитель и лидер используют различные средства влияния. В идеале либо лидера должны назначить руководителем, либо руководитель должен стать лидером. Для практического воплощения этого требования необходима характеристика лидерства, которая может быть получена в ходе его сравнительного анализа с руководством.
1. Руководство может осуществлять “коллективный руководитель” - коллегиальный орган управления. Лидерство всегда персонифицировано, связано с личностью руководителя.
2. Цели руководителя и исполнителя могут быть не согласованы. В этом случае используются формы власти, имеющие организационную основу. Цели лидера должны согласовываться с целями его последователей.
3. Руководителя организации назначает ее учредитель. Например, акционеры назначают президента общества, правительство - руководителей государственных организаций. Лидером становятся - в первую очередь благодаря особым качествам личности, используемым ею формам влияния на других.
4. Руководитель воспринимает структуру организации как данную и в течение своей карьеры стремится обеспечить максимально быстрое свое продвижение по ступеням иерархии, достигая ее вершины в преклонном возрасте. Как отмечал Р. Таунсенд, современный руководитель высшего ранга, истощенный борьбой за “место под солнцем”, падает в изнеможении, как только достигает вершины, и засыпает мирным сном. Лидер, как правило, оказывает мощное влияние на формирование организации.
5. Руководитель должен направлять деятельность подчиненных. Правда, исследователи оценивают такое направляющее воздействие весьма скептически. “Большинство современных иерархий, - отмечают Питер и Халл, - настолько отягощены правилами и традициями, настолько связаны общественными законами, что даже руководители самого высокого ранга никуда и никогда не ведут за собой, если понимать руководство как указание направления движения и его скорости. Они просто следуют прецедентам, слушаются предписанных им правил поведения и идут во главе толпы. Подобные руководители управляют лишь в том смысле, что и фигура на носу управляет кораблем.”
Лидер увлекает за собой своих последователей. Значит, он должен отвечать более высоким требованиям, руководствоваться не только узко прагматическими ценностями. Настоящее лидерство - благодать для последователей и тяжкое бремя для лидера.
6. Руководитель может использовать различные формы влияния и власти, в том числе и имеющие организационную основу. Лидер, особенно не занимающий руководящей должности, сравнительно ограничен в применении, например, принуждения. В большей мере он должен полагаться на власть эксперта, использовать свои харизматические данные.
7. Руководитель, как правило, широко известен. И чем более высокий пост он занимает, тем шире его известность. Иное дело с лидером. Р. Таунсенд приводит очень интересную цитату Лао-Цзы. “Что же касается наилучших лидеров, то люди и не подозревают об их существовании. Затем идут лидеры похуже, этих люди хранят и почитают. Затем идут руководители, которых люди боятся; и, наконец, те, которых ненавидят.
Когда лидер завершил свое самое лучшее дело, люди говорят: “Мы это сделали сами!” Может быть, поэтому Р. Таунсенд скептически замечает: “Боюсь, что лидерство становится забытым искусством”
Существенное влияние лидерства на успех организации обусловило интерес исследователей к этой проблеме. В настоящее время сформировались три основных подхода к анализу лидерства (см. рис. 19).
Глава 2.Личностный подход
Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу. Поэтому его первые исследователи анализировали личностные качества руководителей, добившихся выдающихся успехов, либо лидеров, которые не занимали определенной должности, но оказали существенное влияние на большие группы людей. Анализ роли личности в истории можно считать исходным пунктом исследования лидерства. Важнейшая задача здесь - выяснение перечня и оптимального сочетания личностных качеств, обеспечивающих эффективное лидерство. Такими качествами являются внешность, общее и специальное образование, уровень интеллекта, профессиональный опыт. Однако не все известные лидеры обладали этими качествами в равной степени. Важно учитывать и соотношение личностных качеств лидера и других членов группы. Например, если в группе имеется несколько человек с ярко выраженной потребностью во власти, то неизбежны конфликты и руководство вряд ли будет эффективным.
История дала много ярких примеров влияния личности на важные события и процессы. В некоторых случаях можно было проследить прямые связи между наличием у лидера определенных качеств, принимаемыми им решениями и успехом организации.
Однако это еще не доказывает, что наличие определенных характеристик у личности сделает ее лидером. В конкретных ситуациях особую значимость могут иметь различные качества личности. На стиль руководства влияют и другие факторы, в частности, организационные условия, условия постановки конкретной задачи, характеристики и состояние внешней среды.
Поэтому развитие теории лидерства пошло по пути расширения перечня изучаемых факторов. Вначале это были характеристики, не отделимые от самой личности. Позднее стали исследоваться качества личности лидера, которые проявляются в его поведении, во взаимоотношениях лидера и других членов организации.
Глава 3.Поведенческий подход
Центральная проблема данного подхода - анализ поведения лидера по отношению к другим членам организации, обеспечивающего необходимое влияние на их деятельность.
В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории “X” и “Y” Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки (университета штата Огайо и Р. Блэйка и Д. Мутона).
3.1.Теория Д.Мак-Грегора
В теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория “X”) и демократичного (теория “Y”) лидеров. Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека – Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.
Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
ожидаемое время выполнения задания;
средства, имеющиеся для выполнения задания;
коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
инструкции, полученные подчиненным;
убеждение подчиненного в посильности задания;
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
размер вознаграждения за проведенную работу;
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика. Основные положения Теории X и Теории Y описаны в таблице.
Положения Теории X и Теории Y
Каким образом анализ Мак-Грегора согласуется с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структуре, представленной А. Маслоу. Теория X предполагала, что для человека доминируют потребности низшего порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду.
До своей кончины в 1964 т. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие(эта теория будет изложена ниже)
3.2.
Теория мотивации У. Оучи
Главная отличительная черта теории "Z" - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.
Таким образом, теория "Z" уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации "Ай-би-эм". Однако при всей близости теории "Z" принципам мотивации "Ай-би-эм" ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории "Z" никак не отрицает значимости опыта "Ай-би-эм" для теории и практики мотивации.
В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.
3.3.Три стиля руководства К. Левина
Характеристика стилей руководства
Возникновение понятия “Стиль руководства” и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К.Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые - сороковые годы 20 века. Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля. Наглядно-лаконичную характеристику этих трех стилей руководства в 1988 году представила Г.Андреева. Классификация по Андреевой представляет собой схему двухмерного описания каждого стиля, включая его формальную и содержательную сторону.
Авторитарный (директивный) стиль.
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| 1. Деловые, краткие распоряжения. 2. Запреты без снисхождения, с угрозой. 3. Четкий язык, неприветливый тон. 4. Похвала и придирки субъективны. 5. Эмоции в расчет не принимаются. 6. Показ приемов - не система. 7. Позиция руководителя - вне группы. | 1. Дела в группе планируются руководителем заранее и во всем их объеме. 2. Определяются лишь непосредственные цели, дальние цели коллективу не известны. 3. Голос руководителя - решительный. |
Демократический (коллегиальный) стиль.
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| 1. Инструкции в форме предложений. 2. Не сухая речь, а товарищеский тон. 3. Похвала и порицание - с советами. 4. Распоряжение и запреты - с дискуссиями. 5. Позиция руководителя - внутри группы. | 1. Мероприятия планируются в группе. 2. За реализацию предложений отвечают все. 3. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. |
Нейтральный (попустительский) стиль.
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| 1. Тон – конвенциальный. 2. Отсутствие похвалы, порицаний. 3. Никакого сотрудничества. 4. Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы. | 1. Дела в группе идут сами собой. 2. Руководитель не дает указаний. 3. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп. |
Эти три таблицы можно свести в одну сравнительную таблицу:
| Параметры взаимодействия с подчиненными | Стили руководства | ||
| Авторитарный | Демократический | Нейтральный | |
| принятие решений | решения принимаются единолично | решения принимаются после обсуждения в группе. | решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства |
| способ доведения решения | приказы, распоряжения, команды | предложения, советы | просьбы |
| отношение ответственности | или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных | коллективная ответственность | снимает с себя всякую ответственность |
| отношение к инициативе | подавляется | поощряется | отдается в руки подчиненных |
| отношение квалифицированным кадрам | стремится задавить | стремится максимально эффективно их использовать | отпускает их в “свободное плаванье” |
| отношение к недостаткам собственных знаний | недостатков нет “и не может быть по определению” | постоянно повышает свою квалификацию | нет “большого значения” |
| стиль общения | “держит дистанцию” | поддерживает дружеское общение | избегает общения |
| характер отношений с подчиненными | в зависимости от настроения | манера поведения со всеми как с равными коллегами | мягкая манера поведения |
| отношение к дисциплине | жесткая формализованная дисциплины | сторонник дисциплины “разумной достаточности” | формально-попустительское отношение |
| отношение к моральному воздействию на подчиненных | неотвратимость наказание - основной метод стимулирования | необходимо использовать различные методы поощрения и наказания | безразличное |
При применение вышеуказанного деления стилей руководства, следует иметь в виду, что нельзя, как правило, конкретный стиль в конкретной организации причислить к определенному "академическому" стилю. Это связанно с тем, что:
1. Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой.
2. В чистом виде тот или иной стиль руководства в каждом конкретном эпизоде может себя и не обнаружить, что связанно с рядом социально - психологических факторов, которые с неизбежностью приходится учитывать руководителю:
* специфика данной ситуации,
* своеобразие решаемых задач,
* квалификация, сработанность, личные особенности членов коллектива и т.д.
3. Демократическое и авторитарное руководство имеют своим результатом, как правило, примерно равные показатели продуктивности.
4. Удовлетворенность трудом, преимущественно - за демократическим стилем руководства;
5. В ситуациях, близких к экстремальным, наибольшая удовлетворенность наблюдалась в группах с авторитарным руководством.
6. Для членов коллектива, при авторитарным стиле руководства, удовлетворенность групповым членством зависит:
* от личностных характеристик;
* от уровня культуры и менталитета.
Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.
3.4.Классификация Р.Лайкерта
Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства.
Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию:
а) только на работу, достижение целей, получение результатов;
б) только на человека.
Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей ориентации.
Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений.
Авторитарный руководитель принимает решения самостоятельно. Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно на вознаграждение.
Демократический стиль может основываться на учете мнений исполнителей (консультативно-демократическое руководство) либо на участии исполнителей в принятии решений.
Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства проявлялось в переходе к двумерным классификациям стилей.
В университете штата Огайо исследовали влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства. Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации.
При демократическом, ориентированном преимущественно на человека стиле руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность работой. Высокая удовлетворенность работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой. Такие причинно-следственные связи проявляются достаточно четко, когда первичные потребности удовлетворены полностью. При высокой актуальности первичных потребностей авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный) стиль руководства может обеспечить более высокие результаты. Следовательно, руководитель должен владеть методами влияния, соответствующими различным стилям, и использовать их применительно к конкретной ситуации.
Глава 4.Ситуационный подход
Центральная задача, которую решает руководитель, - определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики.
4.1.
Модель ситуационного лидерства Фидлера
Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).
Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.
Ситуационные переменные:
- отношения в коллективе;
- структурированность работы;
- властные полномочия.
Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.
Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.
Структурированность работы: высокая-низкая.
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:
- ясность цели;
- множественность средств по достижению целей;
- обоснованность решений;
- специфичность решений.
Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.
Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.
Эффективность достигается, если
- в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
- в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
- в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).
Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.
4.2.Теория «путь – цель» Митчелла и Хауса.
Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилия –
производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность
вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь – цель»
пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение
руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда
подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать
подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения
этих целей.
Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции
руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки
и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения.
Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на
задачу.
Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: поощряющий участие подчинённых в
принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий
участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него
информацией со своими подчинёнными и использует их идеи и предложения для
принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль,
ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед
подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно
повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремиться
добиться высокой производительности, он в то же самое время старается вселить в
подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый
подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств
подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.
Когда у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и
принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у
подчинённых существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они,
вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее
желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить её, они
предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им
самим следить за решением задачи.
Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более
соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню
выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль,
ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более
соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе
управления.
В ситуациях, где характер задаче не вполне однозначен, предпочтительным
является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение
заданий и который увеличивает и удовлетворённость, и производительность.
Однако, для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное
структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься
как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль
поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если
задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз
уместен.
Теория «пут – цель» - одна из самых действенных, но тем не менее она не
является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства, как
говорят исследователи
4.3.Стили лидерства (по П. Херси и К. Бланшару)
| Степень зрелости исполнителей | Стиль лидерства | Основные черты стиля |
| Очень низкая - не хотят и не могут принять ответственность | Указания | Высокая ориентация на задачу и низкая - на отношения |
| Низкая - хотят, но не могут принять ответственность | Продажа | Высокая ориентация на задачу и отношения |
| Средняя - могут, но не хотят принять ответственность | Участие | Высокая ориентация на отношения и низкая - на задачу |
| Высокая - могут и хотят принять ответственность | Делегирование | Низкая ориентация на задачу и отношения |
При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден “давать указания” - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными.
Желание исполнителей принять ответственность при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. “В обмен” они активно работают над выполнением задания.
Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако исполнители имеют достаточно высокую самооценку и требуют внимания. Руководителю целесообразно привлечь исполнителей к принятию решений.
Исполнители имеют очень высокую квалификацию - они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата.
Ситуационный подход включает ряд положений из поведенческого подхода (например, рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, в частности, характеризующих конкретную ситуацию. Однако, несмотря на большое число подходов и моделей, эффективное лидерство, эффективный лидер - явление сравнительно редкое. Это обусловлено, в частности, необходимостью широкого применения качественных оценок различных факторов, влияющих на выбор определенного стиля. Достаточно ли у руководителя опыта для принятия качественного решения, структурирована ли задача, высока ли вероятность конфликта при выборе данного варианта решения, получит ли поддержку у подчиненных автократическое решение руководителя, являются ли отношения руководителя с подчиненными хорошими? Ответы на эти и многие другие вопросы определяют эффективность руководства, успех руководителя. Опора на науку помогает найти эффективные ответы. Однако руководство в значительной мере является и искусством.
Вывод
Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.
Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями
Список литереатуры:
1)Белинская Е., Социальная психология: Хрестоматия/ Белинская Е., Тихомандрицкая О.//- 257-268c.
2) Основные теории лидерства (Д. Ольшанский) .URL: http://psyfactor.org/lybr51.htm(дата обращения: 5 декабря 2010г)
3)Ельникова Н., Клуб бизнес-тренеров/Н. Ельникова// Лидерство. Теории лидерства. Обзор основных концепций-2007.-с.4-7
4) Государственное управление. ,Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2000. - 632 с.
5)Петров В.В., Менеджмент организации, Управление персоналом:учебное пособие/В.В. Петров//- «Экслибрис»-200c.
6) Макгрегор, Дуглас.URL.http://ru.wikipedia.org(дата обращения 4 декабря 2010г)
7)Чуйкин А.М.,Основы менеджмента:учебное пособие/А.М. Чуйкин//-КГУ
8)Большаков А.С.,Менеджмент:учебное пособие/А.С. Большаков.-2000г.-14с.
9) Филонович С.Р.,Введение в «Теорию и практику лидерства»:учебное пособие/С.Р Филинович-1999г
10)Виханский О.С.,Стратегическое управление/А.С Виханский-М.,-1999г.
11) Виханский О. С., Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов-М., Экономистъ-2004г.-528с.
12) Демченко Д., Бизнес./Д. Демеченко// Кружок моделирования-2009.-№56
13) Таунсенд Р. Секреты управления, или Как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли./Р.таунсенд- М., 1991. С.46
