Что такое организация

                Организация (франц. organisation, от позднелат. organizo — сообщаю стройный вид, устраиваю),
1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.

2) Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.

3) Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил.

                Понятие О. употребляется применительно к биологическим, социальным и некоторым техническим объектам, обычно в общем контексте с понятиями структуры и системы,причём последнее очерчивает тот круг явлений, более конкретные характеристики которых (обычно относящиеся к внутренним закономерностям системы) выражаются в понятиях структуры и О. В понятии "структура", как правило, фиксируются относительно инвариантные и статические, т. е. относящиеся к строению и способам взаимосвязи частей, закономерности, а в понятии "О." — динамические, т.е. относящиеся к функционированию, поведению и взаимодействию частей. Различают два аспекта О.: упорядоченность и направленность. Упорядоченность определяется количественно как величина, обратная энтропии системы и выражаемая в единицах количества информации (битах). Направленность О. характеризует соответствие (или несоответствие) системы условиям окружающей среды, целесообразность данного типа О. с точки зрения поддержания нормального функционирования системы, диапазон её приспосабливаемости к среде и т.п.

               Поскольку упорядоченность системы обычно бывает выше, чем упорядоченность окружающей среды, необходимы специальные механизмы, позволяющие сохранять и совершенствовать О. системы в условиях случайных, неупорядоченных воздействий среды. Эти механизмы могут находиться как вне, так и внутри системы. В последнем случае систему называют самоорганизующейся. Самоорганизация обеспечивается отрицательными (поддерживающими О.) и положительными (позволяющими повышать О.) обратными связями, внешними и внутренними. Существенная характеристика сложноорганизованных систем — иерархичность (см. Иерархия), т. е. наличие в них ряда соподчинённых уровней.

              Проблематика О. издавна рассматривалась в научном знании, но при этом обычно не осознавалась самостоятельная роль процессов О. Лишь к начала 20 в. в биологии и психологии было показано, что объекты, существенно различные по составу, могут демонстрировать сходные свойства благодаря общности в способах О. Дело в том, что не только части, но и способы их О. предопределяют свойства целого. Широкое разнообразие процессов и форм О. стимулировало попытки построить общее учение об О. Одной из первых концепций такого рода явилась тектология (все общая организационная наука), сформулированная (1913) и разработанная А. А. Богдановым, который дал общее описание весьма разнообразных процессов возникновения и распада О. Позднее обобщённый подход к проблемам О. нашёл выражение в кибернетике и в общей теории систем, которые воздействуют на все научные дисциплины, изучающие сложно организованные системы. Этот подход не привёл пока к построению общей теории О. в строгом смысле слова, но сыграл важную стимулирующую роль в изучении О. конкретных объектов, прежде всего биологических и социальных

Понятие «Культура организации»

            Опpеделений культуpы имеется немало. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную  веpсию. Вот размышления на эту тему А.Н.Занковского: «Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное                пространство и особое ощущение реальности».

             Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических                         средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые               составляют ее основу.

Cтруктура и модели организационной культуры

             Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

             Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

            В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Функции и содержание организационной культуры

           Содержание организационной культуры не является случайным или надуманным. Она вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

           Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через её функции. Организационная культура выполняет следующие функции:

·        создает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности фирмы;

·        формирует определенный имидж организации, который отличает её от других образований;

·        воспитывает чувства общности всех членов организации;

·        усиливает вовлеченность в деятельность организации и преданность ей;

·        укрепляет систему социальной стабильности в организации, помогает сплочению организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

·        является средством формирования образцов поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.

             В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

·        координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

·        мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

·        профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;

·        привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

           В принципе организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.

           В соответствии с рассмотренными выше функциями организационная культура имеет и определенную структуру. Эта структура может быть представлена набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

           Рассмотрим влияние функции формирования имиджа фирмы на структуру организационной культуры. Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит её успех и процветание.

           Имидж фирмы начинает складываться, когда фирма выходит на рынок, и часто этот процесс происходит стихийно. Управление созданием имиджа состоит из нескольких этапов:

1.      Фиксация уже сформированного имиджа (для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение).

2.      Выявление плюсов и минусов сложившегося имиджа (положительными чертами являются те, которые способствуют решению задач фирмы, а отрицательными - те, которые снижают организационную эффективность).

3.      Определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиление положительных, путем составления и реализации программы работы с имиджем

       Одной из наиболее преуспевающих организаций в мире является "McDonald's". Успех этой компании (ее сеть - около 10 000 ресторанов) объясняется не только тем, что её пища отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха.

       Функция формирования имиджа организации предполагает следующую структуру организационной культуры:

·        архитектуру офиса фирмы, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий и комнаты приема, стоянки автомобилей и сами автомобили;

·        применяемая технология и культура производства, качество продукции* и услуг;

·        наблюдаемое поведение, язык, лозунги, одежда, ценности и верования.

·       

·               С. П. Роббинс предлагает рассматривать содержание организационной культуры конкретной фирмы на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

·        личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

·        степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

·        направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

·        согласованность действий, т. е. положение, при котором действия подразделений и людей внутри организации определенным образом скоординированы;

·        управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям со стороны управленческих служб;

·        контроль, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

·        система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

·        конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт*;

·        модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

          Другие авторы [Ф. Харрис и Р. Моран] предлагают рассматривать конкретную организационную культуру также на основе десяти характеристик, но отличных от тех, которые предложены С. П. Роббинсом [ ].

Они выделяют следующие десять характеристик:

·        осознание себя и своего места в организации;

·        коммуникационная система и язык общения;

·        внешний вид, одежда и представление себя на работе;

·        что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

·        осознание времени, отношение к нему и его использование;

·        взаимоотношение между людьми;

·        ценности и нормы;

·        вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

·        процесс развития работника и обучение;

·        трудовая этика и мотивирование.

           Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

       Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

1.      допущений и предпочтений тех, кто её создал;

2.      опыта, привнесенного их последователями.

          Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Источником формирования организационной культуры в большинстве случаев являются основатели фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние на становление первоначальной культуры, на становление идеального образа будущей организации.

       Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Организационная культура передается новым сотрудникам в различных формах: истории, легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и др.

       Первоначально предпринимаются усилия помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации называется социализацией. В этот период проводится специальное обучение новых работников, за ними закрепляются опытные наставники. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.

       Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

История организации и ее культура

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты интериоризуются, начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по-разному относятся.

Но после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. И дело не только в том, начинал ли человек свой трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Существенно то, был ли этот опыт субъективно успешным.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

Но кроме, таких приоритетов возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, а затем выдвижение гипотез и их проверка в эксперименте. На заводе обязательным оказывается разработка подробной функциональной по операционной технологии, спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий, приказов в письменной форме.

Для работника министерства признаком статуса и необходимым для реализации работы будет стол или кабинет, желательно с секретаршей, хороший строгий костюм с галстуком, с контрагентами в среде, возникает привычка договариваться «сверху», через их начальство, по официальным каналам, либо через личные связи.

Для ученого важно наличие хорошего компьютера, доски, возможности одеваться, как хочется, лучше в джинсы, среда рассматривается как источник информации и новых идей, с попыткой взаимодействовать на равных, устанавливать неформальные отношения, или “выводить за скобки”, как не значительную величину.

 Для заводчанина нужен хороший склад, полный ресурсов и возможность пройтись по “цехам”, лично проследить, как идет работа, в крайнем случае, связаться по селектору в начале и в конце дня, со всеми подразделениями, форма одежды, как правило, не существенна, среда воспринимается как враждебная с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и контролер, и диктовать там, где она получатель продукта.

Это поверхностное описание трех типов культур, такими, какими они обычно складывались еще в советские годы.

Существенно, что получив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт. Это происходит и при выборе товара, и при конструировании социального атома, и при разработке технологии.

Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х выигрывали те, кто научился работать с клиентами, а в 98 году выиграли, те, кто работал с отечественными товарами.

Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу.

У тех, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что “нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база”.

Для начавших бизнес в 1998-ом актуален миф о безопасности работы с отечественными поставщиками.

Но на организационную культуру влияет и более частная история, история развития отрасли. Правила и мифы адекватные для производства и торговли мясом не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники в те же годы и практически противоположны работавшим в те же годы мифам на рынке программных продуктов и интернет-сервисов.

Но проекция всех этих факторов на организационную культуру задает еще один важнейший показатель. Это показатель связан с историей и опытом изменения самой организационной культуры.

В одних случаях, организациям удавалось изменять свою культуру, адекватно требованиям среды и при этом сохранять хотя бы на символическом уровне те существенные характеристики, которые собственно и воспринимаются ее членами как главная особенность их организации.

В других случаях организации удалось вообще прожить всю свою историю без существенных изменений культуры (такое тоже встречается в нашей стране).

В третьих, организация постоянно меняла и ценностные приоритеты и систему мифов и правил, для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и владельцам и менеджерам и исполнителям - своя культура не сложилась как целостность, она состоит из осколков (субкультур).

Факторы влияющие на культуру организации

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы.

Личностно-поведенческие факторы

Личностно-поведенческие факторы — это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли — эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.

Управленческие акценты — это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

Структурно-нормативные факторы

Структурно-нормативные факторы — это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.

Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах — более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

Коммуникационные каналы и организационные процедуры — это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.

Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

Внешние факторы

Внешние факторы — это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще — ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными «крышами» и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов — еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

Коррупция, а точнее — отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.

К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

Особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру — это национальные особенности.
Диагностика и изменение организационной культуры

Введение в проблему изменения организационной культуры

       По сравнению с тем, что было десятилетие назад, в 1990-е гг., практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение status quo. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.
       Отец современного менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) пришел к выводу, что “мы живем в один из исторических периодов, которые возникают каждые двести-триста лет, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего” (J. R. Childress & L. E. Senn, 1995). Непрекращающиеся, непредсказуемые и даже время от времени вызывающие тревогу изменения затрудняют организациям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Бросаются в глаза неудачи даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Хорошо, например, известно, что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, менеджмент всеобщего качества (TQM), стратегическое планирование и сокращение размеров организаций, оказывались полностью безуспешными. Кроме того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организаций (см. K. S. Cameron, 1997). Наиболее интригующим общим обстоятельством названных неудач является сходство в оценках их причин. Во многих исследованиях сообщалось, что наиболее часто упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации. Другими словами, неудача в деле изменения культуры организации доминировала над другими инициировавшимися сторонами организационных изменений (CSC Index, 1994; B. Caldwell, 1994; T. Gross, R. Pascale & A. Athos, 1993; J. P. Kotter & J. L. Heskett, 1992).

       Цель, которую мы преследуем в этой книге, состоит не в том, чтобы предложить еще одно лекарство от неурядиц нашего бурного времени или ввести в употребление какую-то новую управленческую уловку. Мы согласны с Томом Питерсом (Tom Peters) в том, что “вы ничему не станете уделять внимание, пока не запутаетесь”. Рецепты, предлагаемые на случай путаницы любого сорта, имеются в изобилии. Вместо преумножения этого богатства мы ограничились более скромным намерением, но надеемся, что потенциально книга полезнее советов и панацей. В ней очерчиваются рамки проблемы изменений, дается некий чувствительный измерительный инструмент, предлагаются набор систематических шагов и определенная методика, которые помогут менеджерам и их организациям адаптироваться к требованиям окружающей среды. Книга меньше акцентирует внимание читателей на правильных ответах, чем на необходимости полагаться на имеющиеся методы и механизмы, способные помочь изменить наиболее фундаментальные элементы организаций. Она открывает менеджерам практически любого уровня организационной иерархии некий путь, по которому они могли бы направлять процесс изменений самих основ организации, — действовать на уровне культуры. Агентам по реализации изменений, как приглашаемым извне, так и специалистам внутри организаций, она дает определенную систематическую стратегию, которая облегчит проведение самых фундаментальных изменений, а те, в свою очередь, поддержат и дополнят и другие инициируемые перемены.

Необходимость управления организационной культурой

       В основной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий (M. Porter, 1980). Шесть из них считаются принципиально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед лицом необходимости преодолевать различные препятствия на пути вхождения в бизнес, которым уже занимается ваша организация (например, высокие затраты, специальная технология или патентованные знания, препятствующие появлению других фирм на вашем рынке), у вас будет мало конкурентов, а возможно, и не будет вовсе. Незначительное количество соперников означает возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Когда другие организации не в состоянии дублировать товар или услуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать, что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье условие успеха — большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут договариваться о концессиях, прибегать к продажам со скидкой, осуществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших оборотов. Четвертое условие заключается в слабых возможностях покупателей при заключении сделок. Если, например, покупатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нет других альтернативных источников, рост оборотов явится очевидным результатом подобного положения вещей. Пятое условие — слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда поставщики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказываются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь более высокий уровень оборота финансов. Поставщики будут вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные цены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенные уровни качества и/или более высокопатентованные продукцию и услуги. Шестое и последнее условие определяется существованием соперничества среди ваших конкурентов. Оно способствует отвлечению внимания от стремления состязаться на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мишенью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперники сражаются друг с другом. В равной степени важным оказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция, вероятнее всего, способствует повышению стандартов показателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучшению деятельности являются продуктом жестокой конкуренции (см.: M. Porter, 1980).
       Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к разряду желательных особенностей, которые могут способствовать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, однако, что в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух десятилетий — фирмы, которые по оборотам финансов в буквальном смысле слова были вне конкуренции, — не располагали ни одной из так называемых необходимых предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались Southwest Airlines (оборот 21 775%), Wal-Mart (оборот 19 807%), Tyson Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishing (оборот 15 689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).

       Над этим стоит задуматься. Если бы вы затевали бизнес и намеревались кого-то убрать с рынка, вам почти наверняка пришлось бы держаться подальше от авиалинии, розничной торговли со скидками, распределения продуктов питания, торговли потребительской электроникой и издательского дела. Индустрии из этого списка, возглавляемые пятью самыми преуспевающими фирмами страны, грозят вновь входящим непреодолимыми бедствиями — мощной конкуренцией, ужасающими потерями, ширящимся банкротством, по существу полным отсутствием барьеров для появления на рынке новых поставщиков, отсутствием даже намека на возможность какой-то уникальной технологии и массой возможностей замены предлагаемой вами продукции или услуги. Ни одна из упомянутых фирм не занимает в своем производстве лидирующего положения по показателю освоенной доли рынка. И все же именно эти пять фирм превзошли всех соперников, не обладая никакими конкурентными преимуществами.
       Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других? Как они смогли добиться того, что не удалось другим? Каким образом Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart — двух крупнейших в мире розничных торговцев — и, фигурально выражаясь, пообедала за их счет? Wal-Mart преуспевала, пока ее крупнейшие соперники предпринимали усилия по распродаже подразделений, замене главных управляющих (причем не один раз), драматически сокращали свои размеры и закрывали оптовые склады. Как процветала Southwest Airlines, когда несколько ее конкурентов просто шли напролом (например, Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express)? Как добивались успеха Circuit City, Tyson Foods и Plenum Publishing, когда их конкуренты настолько быстро сдавали позиции, что теперь едва ли в состоянии сохранить бизнес? Ключевой составляющей в каждом конкретном случае является нечто не вполне различимое, что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем перечисленные выше рыночные факторы. Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций.

       Успех названных фирм определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. Вспомните имена наиболее преуспевающих фирм, начиная с таких ныне всем известных гиппопотамов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и кончая малыми начинаниями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидирующая организация, которую вы сможете назвать, будь она малой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками. В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по мере того как организация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Короче говоря, стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающие компании осуществляют нечто особенное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед (см.: H. Trice & J. Beyer, 1993). Таким образом фирма черпает силы при развитии и умелом ведении корпоративной культуры.
       Большинство ученых и обозревателей, занимающихся организационными проблемами, ныне осознает, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий. Впечатляющую картину влияния культуры на улучшение показателей их деятельности демонстрируют результаты эмпирических исследований (см. обзоры: K. S. Cameron & D. R. Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice & J. Beyer, 1993). Одна из публикаций (J. P. Kotter & J. L. Heskett, 1992) освещает результаты интервью с 75 всеми уважаемыми финансовыми аналитиками, работа которых заключалась в пристальном наблюдении за деятельностью определенных индустриальных организаций и корпораций. Каждый аналитик сравнивал показатели двенадцати наиболее преуспевающих фирм с показателями десяти фирм нижнего уровня. Хотя труд аналитика стереотипен, поскольку основан почти исключительно на твердо установленных данных, только один из семидесяти пяти показал, что культура мало влияет на показатели работы фирмы или вовсе не оказывает на них воздействия. Все остальные подтвердили, что культура является определяющим фактором долгосрочного финансового успеха. В приложениях мы даем обзор нескольких научных исследований, в которых говорится о позитивной взаимосвязи между измерениями организационной культуры и организационной эффективностью. Для тех, кому интересны эмпирические доказательства в поддержку рассматриваемых в книге процедур оценки и методологии изменения культуры, эти приложения послужат полезным обзором академической литературы.

       В дополнение к влияниям организационного уровня хорошо изучено и воздействие организационной культуры на отдельных людей, например на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие работающих по найму людей (см. обзор S. W. J. Kozlovski, G. T. Chao, E. M. Smith, & J. Hedlung, 1993). Когда затраты на заботу о здоровье по-прежнему растут, впустую сгорая на какой-то не знающей временных пределов высоте; когда размывание преданности наемных работников фирмам ежегодно выливается в миллионы долларов затрат на замену и переобучение персонала; когда организации утрачивают секреты в силу подрывной деятельности и дезертирства; когда не прекращаются судебные процессы и другие формы протеста недовольных наемных работников, воздействие на индивида, лежащее в самой основе организационной культуры, не может не стать сферой особой озабоченности. Более того, как мы покажем ниже, динамика культуры всей своей корневой системой органически связана с изменением людей. Если менеджеры не пожелают благосклонно отнестись к перестройке собственной личности, культура организации будет обречена на состояние окостенелости.
       Главной задачей этой книги является привлечение внимания менеджеров, агентов по изменениям и ученых к вспомогательным средствам, позволяющим лучше справляться с трансформацией организационной культуры. Наша цель — помочь людям лучше понять эффективный способ диагностики и изменения культуры, используемый для улучшения показателей деятельности организации. Мы даем некую теоретическую конструкцию, а также принципиальный подход к реализации процесса изменения. Мы предлагаем целостную модель изменений индивидуального уровня, представляющую собой способ ускорения культурной трансформации и соответствующих сдвигов в персональном поведении менеджеров. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, настоятельно необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение организационной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений. Данная книга помогает достичь этих целей.

       Мы начинаем с обсуждения крайней необходимости культурных изменений в наиболее современных организациях. Хаотические, распространяющиеся со скоростью пожара колебания внешнего окружения чреваты опасностью того, что вчерашняя организационная культура станет препятствием корпоративному успеху. Мы также вкратце затрагиваем смысловое значение самого понятия организационной культуры. Чтобы разобраться, каким образом изменение культуры может способствовать улучшению показателей деятельности организации, мы должны внести ясность в понимание того, что входит и что не входит в определение культуры. Все это позволяет соорудить фундамент для понимания нашей основы стержневых измерений организационной культуры. Вместе с теоретической рамочной конструкцией мы вводим инструмент и метод диагностики и инициализации культурных изменений, дополняя их инструментом оценки и аппаратом повышения личной управленческой компетентности, которые в полной мере соответствуют нашей основе. Мы даем ряд примеров компаний, которые успешно внедрили нашу методологию, и предлагаем несколько практических советов, которые могут позволить и другим добиться успеха в деле реализации культурных изменений.

       Другими словами, эта книга в равной мере является своего рода рабочей тетрадью и исходным руководством. Рабочей тетрадью ее можно назвать в том смысле, что она помогает менеджерам и агентам по изменениям работать в рамках систематической диагностики культуры, предпринимая системно выверяемые усилия для ее изменения. Она помогает выявить профиль текущего состояния организационной культуры и определить профиль предпочтительной культуры на будущее. В ней также очерчен процесс перехода из существующего состояния культуры в предпочтительное. Кроме того, она определяет связь методологии изменений личности с методологией организационных изменений.

       Назначение книги в качестве исходного руководства определяется в том смысле, что она помогает объяснить стержневые измерения культуры и предоставляет читателю теоретические основы для понимания форм культуры. То есть книга способствует пониманию того, что именно необходимо искать, когда инициируется изменение культуры и каким образом связаны между собой индивидуальные и организационные изменения. Для тех, кому интересно досконально разобраться в обоснованности этого подхода к культурным изменениям, в Приложении I представлен обзор научных доказательств.