Содержание

1.     Введение……………………………………………………………………3

2.     Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов…………5

3.     Особенности стратегий крупных и средних фирм………………………8

4.     Особенности стратегий малых фирм……………………………………10

5.     Заключение………………………………………………………………..13

6.     Список литературы………………………………………………………14

Введение

В данной работе рассмотрены альтернативные стратегии фирм и их разработка.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся страте­гия.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является акту­альной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

1. Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов

Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Если стратегия коммутантов ориентирована на местный рынок, то не стоит ей навязывать созидание нового товара или освоение нового рынка за тридевять земель.

Как вариант классификации стратегий нововведений, рассматривают 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей:

·                    Виоленты;

·                    Коммутанты;

·                    Патиенты;

·                    Эксплеренты.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного (стандартного) производства. Фундаментальный источник сил – производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили «Тоёта», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мышы». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (ЭППЛ, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Матрица «Издержки – потребительская ценность», определяющая место для различных форм инноваторов представлена на рисунке 2:
Издержки

Неудачник	Патиент, коммутант
Виолент	Эксплерент

Потребительская ценность

(качество) товара
Рисунок 2. Матрица «Издержки – потребительская ценность» для нахождения стратегии инноваторов
Анализ рисунка 2 показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу.

Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества.

2. Особенности стратегий крупных и средних фирм

Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

Типичное для «гордых львов» поведение – это выпуск новейшей продукции «звезд», не имеющей аналогов у конкурентов, быстрый и своевременный выход на рынок с новым продуктом, потребность в котором подтверждена маркетинговыми исследованиями.

Типичным поведением «могучих слонов» является постоянное пополнение ассортимента апробированными продуктами, все еще имеющими спрос, продуктами, ставшими из «звезд» «дойными коровами». «Могучие слоны» имеют широчайший ассортимент, и в каждой сегменте рынка имеют прибыль.

«Неповоротливый бегемот» - огромная межнациональная корпорация, владеющая производственными мощностями, выпускающими все необходимое для производства и сборки продукции. Проблемы подобных корпораций заключаются в их попытках производить все самостоятельно, что не всегда оправдано с экономической точки зрения. Нередко проще и дешевле заказать деталь у сторонней фирмы, находящейся в соседнем городе, чем производить самостоятельно и везти через несколько стран в сборочный цех.

Средние фирмы как бы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для сред них фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимуществ фирм малого размера — у них уже нет. Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.

1.    Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

2.    Стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

3.    Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях:

·        фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;

·        фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста.

4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

3. Особенности стратегий малых фирм

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, что бы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрым пескарем». Как в известной сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!» Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.

Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у малой фирмы.

Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент – это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

4.    Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики.
Заключение
Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Стратегическое планирование не является второстепенной задачей управления, а стоит на первом месте, когда речь идет о распределении финансовых, материальных и трудовых ресурсов фирмы.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как сово­купность двух сред: макроокружения и непосредственного окруже­ния.

Стратегическое планирование является следующим звеном цепочки целей после миссии фирмы.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.
Список литературы

1.     Бизюков П. Инновационные стратегии и практики инновационной деятельности // Инновации в постсоветской промышленности. Ч.1.

2.     Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд.- СПб.: Питер, 2004.

3.     Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003

4.     Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: 1996.

5.     Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989.

6.     Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

7.     Виханский О. Стратегическое управление. – 2-е изд.,– М.: Гардарика, 2003.

8.     Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. М.: «Финпресс», 2005.

9.     Гольдштейн Г. Л. Стратегический менеджмент. – Т.: Изд-во ТРУТУ, 2003.