Глава 1. Конкурентоспособность предприятия как фактор его

коммерческого успеха

1.1.  Понятие конкуренции и конкурентоспособности

В условиях постоянно меняющегося состояния маркетинговой среды  предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции.

         Конкуренция - один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу[1].

         В соответствии с Законом РФ «О конкуренции на товарных рынках» [2] конкуренция- состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

         Содержательная характеристика конкуренции дана авторами И.Бернаром и Ж.-К. Колли в работе [3], где эта категория рассматривается как состояние взаимоотношений, когда происходит свободное, полное и достоверное сопоставление всех хозяйствующих субъектов в плане, как предложения, так и спроса на товары и услуги. При проведении статистического анализа конкуренции принципиально важной является сформулированная здесь идея сопоставления.

       Для маркетолога и менеджера важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичной цели. В маркетинге такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле конкуренция- двигатель прогресса.

       В последнее время в России явно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее, на мно­гих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу кон­курентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что яв­ляется конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддер­живать и как грамотно реализовывать.

       Конкурентоспособность фирмы - это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов[1].

       Конкурентоспособность фирмы, как и всякого предприятия – производителя, характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

       Показатель конкурентоспособности производителя определяется по формуле

               Кп= Iт *I э ,                                                    (1.1)

     где    Кп - показатель конкурентоспособности производителя;

 Iт - индекса конкурентоспособности товара или товарной массы;

                              Iэ - индекс относительной эффективности производственной деятельности.

       В качестве показателей эффективности деятельности фирмы могут использоваться такие показатели, как рентабельность, объем продаж и их модификации (рентабельность продаж, рентабельность активов, оборачиваемость товаров и др.)

       Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке. В теории менедж­мента к основным конкурентам относят предприятия, близкие по характеристикам и стратегическому поведению. Эти предприятия образуют так на­зываемую «стратегическую группу»[3].

       Конкурентоспособность является многомерным свойством, что опре­деляется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов - они должны учитываться одновремен­но, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конку­ренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть пове­дение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование си­туаций и долгосрочное планирование.

       Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке.

       Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на упреждающем, превентивном характере тактических и стратегических действий фирмы в конкурентной среде.

       Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

       Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации на рынке, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [4].

       Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка.

         Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность фирмы предложить покупателю товар, обладающий большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

         Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Компании, которые исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, ориентированного на предвосхищение нужд и запросов потребителей, выигрывают в конкурентной борьбе. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Каждое предприятие - участник рынка проводит сравнение себя с конкурентом по различным параметрам, к которым относятся и характеристики продукта. Предприятие учитывает также различия в ассортименте, в имидже предприятия, в силе маркетинга, совершенстве производства и персонала, в достигнутых результатах деятельности, в видах деятельности по формированию и расходованию ресурсов.

         Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы;

2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

         Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо[6]:

1)     Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкурентном сегменте рынка без ущерба для производителя.

2)     Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель  характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

Анализ конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает оценку возможностей конкурирующих организаций в производстве и поставке на товарный рынок продукции, которая может повлиять на снижение интереса со стороны покупателя к предприятию и его продукции.

         Конкурентоспособность фирмы определяется ее про­изводственным, финансово-коммерческим потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить зани­маемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы.
         Конкурентоспособность - явление комплексное, оно включает в свою сферу и производственный, и торгово-сбытовой потенциал фирмы. Уровень конкурентоспособности зависит от наличия или от­сутствия плодотворных идей и разработок, способности быстро во­плотить их в жизнь, эффективности маркетинговой службы, действен­ности методов продвижения товара, экономического и финансового потенциала и, наконец, от ее имиджа. Важную роль в обеспечении конкурентоспособности фирмы играет ее интеллектуальный и научный потенциал. Одним из перспективных путей повышения конкуренто­способности является создание наукоемкой продукции за счет роста научно-технического уровня производства, внедрения методов логистики, а также сокращения времени производства и обращения, со­блюдения дисциплины поставок.

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е. Портера.

На рисунке 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1)     Появление новых конкурентов.

2)     Угроза замены данного продукта новыми продуктами.

3)     Сила позиции поставщиков.

4)     Сила позиции покупателей.

5)     Конкуренция среди производителей в самой отрасли[11].

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами.

1)     Экономикой масштабов.

2)     Привычностью марки товара.

3)     Фиксированными затратами, связанными со входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.)

4)     Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

Угроза со стороны новых конкурентов

Силь ная позиция поставщиков

Фирма С                                                                      ОТРАСЛЬ Фирма В      Фирма А         Внутриотраслевая конкуренция

Сильная позиция поку- пателей

Угроза со стороны товаров-заменителей

Рисунок 1. Модель движущих сил конкурентов М. Портера

        

5)     Доступом к системе товародвижения.

6)     Доступом к отраслевой системе снабжения.

7)     Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие
чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8)     Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов.

         Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов.

     Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

     Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предпри­ятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребите­лей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1)  Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и

2)  пре­доставляемых услуг.

3)           Наличием возможности смены поставщиков.

4)           Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков.

5)     Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки произ­водителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1)     Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2)     Затратами, связанными с этим переключением.

3)     Объемом закупаемых продуктов.

На уровень конкуренции внутри отрасли влияют различные факторы:

1)     емкость рынка по каждому конкуренту;

2)     число конкурентов;

3)     финансовые, технологические, трудовые и другие возможности конкурентов;

4)     объединение, слияние, сговор;

5)     темпы роста отрасли;

6)     увеличение цены и риска выхода из отрасли.

При многообразии методов и средств конкурентной борьбы позицию предприятия определяет конкурентное преимущество.

Как показывает анализ по Портеру, конкурентное преимущество может достигаться  за счет более низких издержек (стратегия доминирования по издержкам), или за счет особенностей, неповторимости, уникальности товара (стратегия дифференциации). Если предприятие  конкурирует на узком сегменте рынка, то может использовать сочетание стратегий.

Результаты анализа конкурентной среды, в которой работает предприятие, позволяет определить:

1)     основных конкурентов;

2)     степень конкуренции и ее виды;

3)     конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем;

4)     прогноз развития предприятия на рынке.

1.3. Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия

 Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке.  

Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества  в конкурентной борьбе[12].

Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Анализ деятельности конкурентов – это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях:

1)     выявления существующих и возможных конкурентов;

2)     определения настоящих и потенциальных конкурентов;

3)     исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;

4)     разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист- список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рисунок 2)

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:

1.           Каковы основные цели конкурента?

2.           Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3.           Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4.           Каковы их вероятные будущие стратегии?

Правовое             положение          Форма         собственности	фирмы:	Размер	фирмы
	Наименование фирмы, юридический адрес, год основания
Товар, предлагаемый фирмой, широта и глубина его ассортимента			Рынок, на котором выступает  фирма

Рисунок 2. - Матрица первичных характеристик конкурента
   Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

          Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов.

         Для этого используют различные приемы выбора конкурентов[13].

1)     Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия.

2)     Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше.

3)     Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка.

4)     Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов.

5)     Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

         Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.      

         В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно  с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.      

     С точки зрения результативности деятельности фирм – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения [7]:

1)     Имидж фирмы.

2)     Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3)     Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется  путем опросов или сравнительных тестов).

4)     Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса).

5)     Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6)     Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы.

7)     Мощность производственной базы, характеризующей возможности       перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов.

8)     Стабильность финансово-экономического положения.

9)     Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

10)Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

11)Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

12)Уровень рекламной деятельности.

13)Уровень послепродажного обслуживания.

         В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблице 1.1

Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры  для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.            

Далее балльные могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам; 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия.
Таблица 1.1

 Исследование конкурентоспособности фирмы в целом

критерий	наше предприятие	конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	конкурент 4	конкурент 5
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпро-дажная подготовка
уровень  послепро-дажного обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой маркетинга, во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих  структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 1.1 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 3). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.



Рисунок 3. Многоугольник конкурентоспособности
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Результаты  исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае определяются следующие данные:

1)     определяются веса показателей;

2)     устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

3)     определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.

На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Фирма, имеющая более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемой им продукции повышается, что способствует увеличению его доли на рынке за счет других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности компании ООО «Марс»

2.1. Экономико-хозяйственная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Марс» создано в 2003 году в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Марс». Общество является коммерческой организацией.

ООО «Марс» является пермским представительством ООО «Марс», представляющего в России корпорацию Mars Incorporated.

Корпорация Mars занимает лидирующие позиции на мировом рынке кондитерских изделий и кормов для домашних животных.

Цели деятельности компании:

Быть лидером в каждом сегменте деятельности.

Структура компании:

Компания Mars имеет более 130 автономных предприятий, осуществляющих свою деятельность более чем в 120 странах мира. Основные конкуренты: Nestle, Royal Canin. Российское представительство корпорации располагает производственными площадками в Ступине, Новосибирске и Луховицах (корма для животных и супы быстрого приготовления). Оборот по итогам 2006 года оценивается западными аналитиками в 20 млрд долларов.

Основные конкуренты:

Nestle, Royal Canin.

Перспективы развития компании:

Налажен выпуск конфет «Держава», уже третьей торговой марки, выпущенной компанией «Марс» исключительно для российского рынка, и первой торговой марки, выпущенной в абсолютно новом для корпорации сегменте — традиционных российских развесных шоколадных конфет. Будут развиваться и другие чисто российские брэнды, а также расширится спектр сегментов, производимых компанией в области продуктов питания.


Направления деятельности компании

Сегодня корпорация «Марс» (в России ООО «Марс») известна во всем мире как ведущий производитель фирменных кондитерских изделий, некоторых видов продуктов питания, готовых кормов для домашних животных, электронных систем автоматического платежа и продажи напитков. Ниже приведены некоторые торговые марки, принадлежащие Mars.

Многие из них представлены в России и СНГ — это Mars, Snickers, Bounty, Twix, M&M’s, Topic, Rondo, Tunes, Skittles, Fint, Uncle Ben’s, Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat, Trill, а также новый чисто российский брэнд «Держава». В основе работы каждого предприятия лежат «5 принципов фирмы Мars»: качество; ответственность; взаимовыгодность; эффективность; свобода.

Форма собственности

Компания находится в частной собственности. Ежегодный товарооборот компании в мире составляет свыше 13 млрд. долл. В Европе и СНГ реализуется 54% продукции компании, в Северной и Южной Америке — 37%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе — 9%.

Дата основания компании

Корпорация Mars, Incorporated («Марс») была основана в 1911 году. На российском рынке компания присутствует с 1991 года. 

Целями деятельности пермского представительства ООО «Марс» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

ü               коммерческая деятельность;

ü               торгово-закупочная деятельность;

ü               посреднические услуги;

ü               оптовая и розничная торговля;

ü               транспортные услуги, ремонт, сервисное обслуживание автомобилей;

ü               информационные услуги;

ü               маркетинг, менеджмент, брокерские, дилерские услуги;

ü               производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

ü               а также осуществление других видов работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Основным видом деятельности ООО «Марс» является оптовая торговля продуктами питания и кормами для домашних животных. По месту расположения компания находится в крупнейшем центре оптовой торговли в г. Перми, что позволяет покупателям снижать уровень затрат на приобретение товарной массы в ассортименте, необходимом для потребителя. Предприятие арендует оптовый склад, который имеет подъездные железнодорожные пути, автомобильную рапку, оборудованную для производства погрузочно-разгрузочных работ. С этого склада осуществляется централизованная доставка продуктов питания покупателям на основании заключенных договоров и в свою сеть мелкооптовых магазинов.

Ассортимент, предлагаемый компанией включает более 500 наименований. На протяжении нескольких лет деятельности компания успешно развивается, и выросла в одно из крупных предприятий оптовой торговли Уральского региона.

С начала своей деятельности и по настоящее время компания уделяет большое внимание работе с клиентами, это позволило расширить круг постоянных покупателей в г.Перми и Пермском крае более чем до двухсот.

Компания ООО «Марс» занимает на рынке Перми одно из ведущих мест, так как она имеет возможность реализовывать продукцию по ценам ниже среднего и имеет весьма значительный объем реализации товаров.

На данный момент в компании работают более тридцати квалифицированных сотрудников, имеющих большой опыт в данной области.

Благодаря наличию долгосрочной стратегии и менеджменту ООО «Марс» устойчиво работает и развивается в сложных условиях местного рынка.

Организационная структура ООО «Марс» представлена в приложении 1.

Для оценки эффективности коммерческой деятельности ООО «Марс» необходимо проанализировать систему показателей. Рассмотрим период с 2006 по 2008 г.

Значимость финансовых результатов может быть оценена с помощью рентабельности реализации товаров. Этот показатель отражает долю прибыли в сумме товарооборота.

Уровень рентабельности реализации определяется соотношением балансовой прибыли к товарообороту, умноженным на 100%.

Полученные результаты оформим таблицей 2.1.

Таблица 2.1

Рентабельность реализации.

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 к 2006 в %	2008 к 2007 в %
Товарооборот, млн. руб.	132	157,6	216,7	119,4	137,5
Издержки обращения, млн. руб.	19,8	24,9	32,7	125,8	131,1
Уровень рентабельности реализации, %	3,27	2,4	3,1	73,5	130,8

Динамику издержек обращения и товарооборота проиллюстрируем диаграммами (см. рис.2.1)

 
Рис. 2.1. Динамика показателей издержек обращения и товарооборота.

Падение рентабельности в 2007 г. происходит за счет медленного роста балансовой прибыли по отношению к товарообороту. Так как в отличии от товарооборота балансовая прибыль прямо пропорционально зависит от издержек, которые увеличивались быстрыми темпами благодаря открытию сети мелкооптовых магазинов ООО «Марс» в 2007 г.

Важной частью является анализ прибыли по следующим показателям: валовый доход, прибыль от реализации, балансовая прибыль, чистая прибыль.

Показателем, отражающим степень эффективности всех затрат, связанных с коммерческой деятельностью является сопоставление прибыли с произведенными затратами.

Обобщая все результаты, полученные в процессе анализа коммерческой работы ООО «Марс» составим таблицу 2.2.

По данным таблицы 2 видно, что в 2007 г., в основном из–за дополнительных расходов, связанных с содержанием вновь открытых мелкооптовых магазинов в других частях города, результаты деятельности, по сравнению с 2005 годом были ниже, прибыль от реализации снизилась на 12%.
Таблица 2.2

Основные экономические показатели ООО «Марс»

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 к 2006 в %	2008 к 2007 в %
Товарооборот, млн. руб.	132	157,6	216,7	119,4	137,5
Валовой доход, млн. руб.	23,8	28,4	39,1	119,3	137,6
Издержки обращения, млн. руб.	19,8	24,9	32,7	125,8	131,1
Прибыль от реализации, млн. руб.	4	3,5	6,4	88	181,8
Балансовая прибыль, млн. руб.	4,32	3,8	6,9	88,9	180
Чистая прибыль, млн. руб.	3,28	2,9	5,2	88,9	179,8
Уровень рентабельности реализации, %	3,27	2,4	3,1	73,5	130,8

В 2008 г. было приложено максимум усилий для того, чтобы вновь улучшить показатели и достичь хотя бы уровня 2006 г. Как видно из данных, приведенных в таблице 2.2, цель была достигнута. В основном этому способствовало  повышения товарооборота, увеличения объемов продаж в новых магазинах, так как в нише покупателей, на которую они рассчитаны, сформировался устойчивый спрос на услуги данных сбытовых точек. Это дало предприятию  силы и стимулы для дальнейшего развития.

Сопоставление прибыли с произведенными затратами показывает, что доля прибыли на каждый рубль расходов снизилась с 17 копеек в 2006 г. до 12 копеек в 2007 г., а в 2008 г. снова выросла примерно до уровня 2006 г. Это объясняется тем, что ООО «Марс» арендовал склад большей площади. В связи с этим предприятие понесло большие издержки, а следовательно и значительно упала прибыль на каждый рубль расходов. Но в 2008 г. произошло расширение сегментов, на которых работает фирма, что способствовало росту товарооборота и снижению складских издержек на 1 рубль товарооборота.

В связи с ростом спроса на товары, реализуемые ООО «Марс» в обслуживаемой им сегменте рынка, было принято решение о закупке товара более крупными партиями. Благодаря принятию данного управленческого решения  поставщики товара предоставили организации большие скидки, а у предприятия появилась возможность увеличивать наценку.  В результате изменения объемов закупочной деятельности увеличился валовой доход ООО «Марс».

 Проводимая предприятием торгово-сбытовая политика позволила ему постепенно расширять долю рынка и увеличивать прибыль.

2.2. Анализ конкурентов и конкурентоспособности ООО «Марс»

В целом, отрасль оптовой торговли находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы формируют рыночный уровень цен и, в основном, конкурируют по таким параметрам как обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги.

Также стоит учитывать, что методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, стремительно растет, так как отрасль привлекает большим оборотом денежных средств.

Для выработки предложений по повышению конкурентоспособности ООО «Марс» необходимо изучить работу фирм-конкурентов и товары-конкуренты. С этой целью ООО «Марс» собирает информацию по прайс-листам конкурирующих компаний или производителей товара-конкурента. С помощью прайс-листов проводится анализ цен, ассортимента и других факторов.

Рассмотрим основные преимущества и недостатки конкурентов, которые представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3

Преимущества и недостатки основных конкурентов



Таким образом, можно сделать вывод, что конкуренты ООО «Марс» практически не превосходят его по объему продаж, торговому обороту, площади торговых складов. Однако, следует учесть, что на рынке работает серьезный конкурент ООО «Марс» - компания «Фуд-трейд», которая занимается не только дистрибуцией продуктов питания, но и полиграфической продукции, имеет сеть кафе, розничных магазинов им другие направления деятельности. В таких условиях конкурировать приходится только на максимально быстром и качественном удовлетворении потребности покупателя. Так, ТФ «Май» имеет длительную процедуру оформления документов из-за нахождения офиса и склада в разных местах, удлиняется время поставки из-за нехватки собственного автотранспорта.

На основании данной информации проведен оценку конкурентоспособности предприятия. Данная оценка представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4

Оценка конкурентоспособности предприятия

№п/п	Показатель	Ранг коэффициента	Весомость коэффициента	Фуд-трейд	Продлайн	ТД Май	ТД Домино	Марс
1	Имидж фирмы	9	0,17	9	8	6	3	9
2	Ассортимент продуктов	8	0,15	9	9	7	2	9
3	Качество продуктов	7	0,13	8	7	6	5	9
4	Рыночная доля	5	0,09	8	6	4	2	8
5	Рыночная цена	4	0,08	4	4	6	6	6
6	Эффективность сбыта	8	0,15	8	5	6	8	4
7	Маркетинговая поддержка	6	0,11	7	3	3	3	3
8	Эффективность менеджмента	6	0,11	9	4	4	5	4
9	Интегральный показатель конкурентоспособности			8,02	6,06	5,40	4,23	6,68

На основании данных, представленных в таблице 2.5 построим многоугольник конкурентоспособности, представленный на рис. 2.3.



Рис. 2.3. Многоугольник конкурентоспособности
На основании данных таблицы можно сделать вывод, что ООО «Марс» достаточно конкурентоспособен на рынке, однако существуют области, где предприятие уступает конкурентам, а также области, где возможна утеря лидирующих позиций. В данной ситуации необходимо выявления слабых сторон предприятия и проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности на рынке.

1.3. Анализ конкурентных позиций предприятия на основе SWOT-анализа

Для выработки обоснованных предложений по повышению конкурентоспособности ООО «Марс» проведем анализ сильных и слабых сторон организации, а также  возможностей и угроз внешней среды.

В процессе выработки рекомендаций необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения данного анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Проведем анализ возможностей и угроз, которые воздействуют на предприятие из внешней среды.

Таблица 2.5

Внешние возможности и угрозы



Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и другие элементы.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Сильные и слабые стороны организации



Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, то есть наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, социальные гарантии.

Для выявления полного спектра сильных и слабых сторон предприятия необходимо провести анализ внутренней среды компании ООО «Марс».

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям. Однако, следует отметить, что в структуре ООО «Марс» нет специального сотрудника, который бы осуществлял функции анализа конкурентной ситуации, ценообразования конкурентов, анализа покупателей, стимулирования сбыта продукции. Сбором информации частично занимаются сотрудники коммерческой службы, а всю информацию аккумулирует у себя Коммерческий директор. Но, следует учесть, что это не является его основной деятельностью, он выполняет также и другие функции. Вследствие чего анализ этих данных не является полным и исчерпывающим, что необходимо для эффективной работы ООО «Марс».

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат значительно выше, чем средний по отрасли.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию деятельности на конкретном товаре, но предлагает определенной группе покупателей  реализацию товаров в социальной сфере. Фирма реализует широкий ассортимент товаров.

При проведении анализа были выявлены и недостатки в управлении и организации деятельности ООО «Марс», основными из которых являются следующие:

-         недостатки в системе стимулирования сбыта;

-         недостатки в организации по исполнению заявок;

-         отсутствие у некоторых сотрудников отдела сбыта специального образования.

Глава 3. Предложения по повышению конкурентоспособности предприятия3.2. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия

Таким образом, в таких жестких условиях конкурентной среды необходим переход к новой маркетинговой стратегии. На наш взгляд, необходимо ориентироваться в будущем на стратегию расширения рынка сбыта и стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования  услуги по продаже товаров на каждом покупательском сегменте по сравнению с конкурентами. Существует множество путей достижения этой цели. Для ООО «Марс» этими путями могли бы стать следующие:

1.     повышение качества системы продаж, работы с покупателями;

2.     совершенствование системы сбыта (обучение сотрудников службы сбыта);

3.     расширение рынка сбыта, рекламная деятельность, продвижение предприятия и продукции.

Обучение сотрудников

Одним из важнейших факторов эффективной работы торгового предприятия является высокий уровень квалификации торгового персонала, его опыт, уровень подготовки и мотивации. От успешной работы каждого менеджера по продажам складывается эффективность работы торгового предприятия в целом. При этом, необходимо учитывать, что на предприятии обучение персонала должно вестись непрерывно. Кроме обучения новых работников азам продаж, следует повышать уровень и опытных менеджеров, давая им дополнительный толчок к саморазвитию и повышению эффективности их работы.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

-         изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

-         для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

На первом этапе росту продаж компании будет способствовать дополнительная профессиональная подготовка сотрудников на базе программ РМЦПК ПГТУ.

С целью овладения эффективными технологиями продаж, развития навыков ведения успешных переговоров необходимо обучить пятерых сотрудников отдела сбыта по договору с РМЦПК ПГТУ для приведения их квалификации в соответствие с современными требованиями искусства продаж. 

Срок обучения – 1 месяц, занятия проводятся в нерабочее время.

В дальнейшем, с определенной периодичностью необходимо проводить один-двухдневные тренинги для сотрудников отдела продаж, способствующие повышению их мотивации, профессионального уровня. Наиболее действенными из них могут стать следующие: «Стрессоустойчивость», «Тайм-менеджмент», «Личностный рост».

Немаловажным является обучение сотрудников при возникновении изменений в законодательстве, оформлении документов, при появлении нового поставщика и новой продукции. В этом случае вся информация должна своевременно доводиться до менеджеров, при этом необходимо проводить аттестации сотрудников с целью выявления уровня знаний.

Мероприятия по продвижению

Перед фирмой стоит задача увеличить прибыльность деятельности. Одним из способов добиться этого  результата является увеличение объема продаж за счет проведения рекламных мероприятий, ориентированных на следующие группы покупателей:

–          розничные магазины г.Перми;

–          посреднические фирмы среднего и мелкого опта;

–          предприятия, занимающиеся производством полуфабрикатов;

–         мини-рынки г.Перми.

Целями рекламной кампании  ООО «Марс» являются следующие:

1. Доведение до потребителей информации о новом поставщике товара.

2. Доведение до потребителей информации о появлении новых марок и продуктов.

3.  Информирование покупателей о выгодных условиях работы.

Учитывая специфику деятельности ООО «Марс» и целевую аудиторию, на которую ориентирована рекламная кампания, в качестве средства размещения рекламы следует использовать в основном печатную прессу.

Реклама в прессе, а в частности в справочных изданиях, является приоритетной для ООО «Марс». Ее основными преимуществами являются гибкость, широкий охват, высокая степень доверия ко многим изданиям, высокие избирательные возможности специализированных изданий, долговременность существования. К основному недостатку можно отнести недостаточную оперативность.

Поэтому рекламу в справочниках необходимо дополнить рекламой в ежемесячном журнале «Пермские продукты».

1. Диплом на тему Бизнес планирование в кредитной организации
2. Контрольная работа Проблемы сознания в феноменологии
3. Книга Толстой Первая русская книга для чтения
4. Контрольная работа на тему Аналіз ефективності банківських операцій в комерційному банку ВАТ КБ Надра в 2004~~~2008 рр
5. Курсовая на тему Диетическое питание 2
6. Реферат на тему Система коммуникативных свойств в структуре личности
7. Реферат Диксикраты
8. Реферат Порядок выплаты окладов по воинским должностям военнослужащим, проходящим военную службу по приз
9. Реферат на тему Robert Edward Lee Essay Research Paper Robert
10. Реферат на тему A Rose For Emily 6 Essay Research