ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВОЛЖСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

(филиал)

ГОУ ВПО «Волгоградский государственный университет»

Экономический факультет

Кафедра «Экономическая теория и управление»
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: Управление и взаимосвязь конфликтов, стрессов и изменений на предприятие (ОАО «Волжский трубный завод»)
Выполнил:

Студент II Курса

группы ЭФ-081

Успанов Данияр Есатаевич
Научный руководитель:

к.э.н, доцент

Кучковская Наталья Валерьевна
Волжский 2010
Содержание

Введение………………………………………………………………………3

1. Теоретические аспекты исследования управления конфликтами,            стрессами и изменений на предприятии…………………………………….5

1.1 Понятие конфликтов и стрессов………………………………………..5

1.2 Взаимодействие конфликтов и стрессов……………………………….8

1.3 Управление конфликтами и стрессами в организации……… .……..12

2. Анализ управления конфликтами и стрессами на ОАО «Волжский  трубный завод»……………………………………………………….….…. 19

2.1 Общая характеристика предприятия …… ……… …………………..19

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельностью предприятия .... .21

2.3 Анализ конфликтов и стрессов и управление на предприятии…… .29

3. Совершенствование управления конфликтами и стрессами на предприятии…………………………………………………………….……34

3.1  Комплекс мер по управлению конфликтами и стрессами………..…34

3.2 Оценка предлагаемых мероприятий……………………………….….37

Заключение……………………………………………………….…………..41

Список использованных источников……………………………………….43
Введение
Актуальность темы заключается в том, что профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов и стрессов дол­жны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления пер­соналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда.

Стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как  на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассмат­риваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;

• четкое определение видов связи в организационной структуре управления;

• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:

• выполнение правил формирования и функционирования вре­менных подразделений (групп по выполнению комплексных про­грамм или проектов в условиях матричных структур, временных творческих бригад или групп, работающих на принципах команд­ной организации труда и т.п.) в целях эффективного использова­ния возникающего в этих условиях двойного подчинения сотруд­ников;

• выполнение правил делегирования полномочий и ответствен­ности между иерархическими уровнями управления;

• использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой до­лей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителя­ми. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта. 

Объект исследования ОАО «Волжский трубный завод».

Предмет исследования: управление и взаимосвязь конфликтов, стрессов и изменений на предприятии.

Целью   данной   курсовой работы является рассмотрение всех аспектов  управления конфликтами и стрессами в организации.

К задачам курсовой относятся:

1) Выяснить, что представляют собой разрешения   конфликтных ситуаций.

2) Рассмотреть основные подходы к исследованию              организационных  конфликтов.

3) Раскрыть, что представляет собой предупреждение и     урегулирование конфликтов и стрессов.

4) Разобраться в анализе управления конфликтами на ОАО    «Волжский трубный завод».

5) Дать экономическую оценку предлагаемых мероприятий.

1 Теоретические аспекты исследования управления конфликтами, стрессами и изменений на предприятии
1.1 Понятие конфликтов и стрессов
Задачи нового на­правления в изучении конфликта и стресса, были сформулированы Д. Колб. В общем и целом можно выде­лить четыре подхода: каузальный, функциональный, диалектический (или радикаль­ный) и целевой.

Каузальный подход. По мнению его сторонников, "причины являются элементом объяснения конфликта". В.Н. Шаленко выделяет следующие три группы при­чин конфликтов: 1) условия, которые способствуют подъему несовместимых различий; 2) агрессивные диспозиции, которые ведут прямо к конфликтному поведению (Л. Козер); 3) психологические процессы, которые влекут за собой уверенность в несовместимости различий (Раппопорт; К. Томас). Л. Понди рассматривал конфликт как следствие дефицита ресурсов, престижа или власти, по поводу которых в со­циальных организациях любого типа или между ними время от времени вспыхивает конкуренция.

Функциональный подход наиболее полно отражен Л. Козером. Он  показал, что конфликт способствует скорее эволюционному, чем революционному изменению. Конфликт действует подобно предохранительному клапану, способствуя сохранению устойчивости организации перед внутренними и внешними изменениями. Основные положения данного подхода: а) конфликт неизбежен и связан с изменением; б) кон­фликт детерминирован структурными факторами; в) низкий уровень конфликта поле­зен, особенно если используется конструктивно. Конфликт есть сущность организации, а не ее случайное состояние.

При целевом подходе конфликт рассматривается как средство достижения организа­ционных задач. Л. Понди отмечает: сам по себе конфликт ни плох, ни хорош; он должен быть оценен в терминах его функций и дисфункций. Источником конфликта выступают индивиды и группы, преследующие собственные интересы. М. Далтон описал организацию как структуру, состоящую из конфликтующих клик, которые вовлекаются в борьбу за власть.

Диалектический подход. К нему относятся представления о конфликте, основанные на восприятии организационных отношений как изначально противоречивых. В основе данного подхода лежит диалектическая теория конфликта Р. Дарендорфа. Конфликт, по Дарендорфу, является неизбежным следствием системы управления; он присущ любой иерархической социальной организации и в принципе неустраним. Конфликт по­рождается теми же структурами, что и интеграция.[1, c.248]

Можно выделить следующие источники, которые в своей совокупности образуют некое "конфликтное поле". 1) Организация — инструмент реше­ния общественных задач, средство достижения целей. 2) Организация есть разно­видность социальной общности, часть социальной системы общества, элементом которой является человек. 3) Организации представляют собой безличную иерархическую целевую структуру.

В настоящее время в отечественной литературе организация рассматривается как целеориентированная система, где функционируют различные по своим социально-экономическим интересам иерархически соподчиненные группы. Они являются струк­турным элементом организации и субъектами целеполагания. Они склонны к абсо­лютизации своих целей, что создает почву для рассогласования интересов подраз­делений в организации. Кроме этого, для реализации своих целей группы нуждаются в ресурсах: материальных, финансовых, человеческих, властных и т.д., которые всегда ограничены. В типологии Ф.М. Бородкина и Н.М. Коряк выделяются два типа орга­низаций: инструментальная, являющаяся средством достижения поставленных извне целей, и субъектная, опирающаяся на субъектность отдельных индивидов и групп в процессе реализации извне заданных целей. Современные российские организации еще не достигли рубежа объектности, жесткой структурированности и формализован­ное. При тоталитаризме организации (особенно производственные) могут быть только предельно инструментальными и неэффективными. Западные организации, столкнувшись с этим явлением, стали использовать новые способы структурирования деятельности, основанные на придании большей субъектности. Современные организа­ции представляют собой скорее адхократии, т.е. управляются ситуативно, с упором на самостоятельность подразделений. Они в меньшей степени иерархичны и опреде­ляются проектными командами, которые могут быстрее изменить стратегию организа­ции в ответ на требования рынка. Конфликты по мере развития организации как институализированной коллективной деятельности не исчезают, а нарастают как по количественным, так и по качественным параметрам. [1, c.250]

Важным моментом в изучении конфликта в организации является вопрос о его локализации и структурированности во времени. Теоретические модели, описываемые в литературе, можно разделить на три большие группы. В первую группу входят модели, рассматривающие конфликт как "эпизод", который имеет свое начало во времени и заканчивается с его разрешением. Л. Понди выделяет пять стадий конф­ликта: 1) предшествующие условия (предпосылки); 2) латентный конфликт; 3) осознанный конфликт, который ведет к 4) манифестации конфликта, а затем к 5) по­следствиям конфликта. Филли (1975) добавляет к этим стадиям методы разрешения конфликта, такие как решение проблемы. Тибо и Волкер (1975) выделяют стадию процесса, когда стороны представляют обоснования своей позиции и стадию решения, когда эти обоснования оцениваются. [2, c.50]

Во вторую группу входят описания конфликта как фазового циклического процесса, проходящего ряд последовательных фаз (этапов, стадий) в своем развертывании, каждая из которых имеет специфические характеристики, условия возникновения, параметры и т.д. (Р. Дарендорф, Р. Раммель и др.). Р. Раммель выделяет пять после­довательных фаз конфликта: 1) латентная фаза, содержанием которой является нали­чие потенциальных различий в ценностях, объективных обстоятельствах, взглядах; 2) инициирующая фаза, или фаза инцидента, когда потенциальные различия становят­ся актуальной основой взаимодействия; 3) балансирование сил - фаза реального конф­ликтного взаимодействия, когда стороны оценивают силы друг друга и противостоят возникшей проблеме в попытке достичь решения; 4) баланс сил - фаза временного приспособления к вытекающим из конфликта последствиям; 5) стадия раскола, когда у сторон появляется убеждение, будто обстоятельства опять созрели для проявления потенциального конфликта.

Авторы моделей, входящих в третью группу, в частности, Дж.П. Фолджер и М.С. Пул, предостерегают от рассмотрения конфликта как хорошо структурирован­ного, последовательного процесса, развивающегося по определенной схеме, так как конфликты слишком часто становятся неуправляемыми. Отмечается, что для пра­вильного понимания того, что происходит внутри зоны конфликта, необходимо учиты­вать, что он детерминирован особенностями восприятия и интерпретации субъектов. В этом подходе конфликт рассматривается не просто как разверты­вающийся стадийно процесс, или "эпизод", но как процесс, трансформирующийся под воздействием механизмов восприятия и интерпретации участников конфликтного процесса.
1.2  Взаимодействие конфликтов и стрессов

Конфликты в организации взаимопереплетены, оказывают влияние друг на друга, редко прояв­ляются в чистом виде как хорошо структурированный процесс. Они встроены в повсе­дневное взаимодействие членов организации, зачастую протекают в скрытой, незавершенной форме. [2, c.50]

Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают взаимодействие конфликтов и стрессов.

1. Перегрузка  или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое       следует завершить за конкретный период времени.

 Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

2. Конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.

Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

3. Неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная работа. Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

5. Существуют также и другие факторы.

Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к   другу тоже могут вызвать стресс.

Существует много факторов, вызывающих стрессы. Те из них, которые влияют на возникновение стресса личности в организации, можно подразделить на организационные, внеорганизационные и личностные.

Примерами организационных факторов являются:

Недостаточная нагрузка сотрудника, при которой ему не предоставляется возможности продемонстрировать свою квалификацию в полной мере. Такая ситуация часто встречается, например, во многих отечественных организациях, перешедших на сокращенный режим работы или вынужденных сокращать объемы работ из-за неплатежей заказчиков;

Недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсутствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста;

Необходимость одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных. Данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления;

Неучастие работников в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкого изменения направлений ее активности. Такое положение характерно для значительного количества крупных и средних российских предприятий, на которых не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса принятия решений. На многих фирмах Запада существуют целые программы вовлечения персонала в дела фирмы и разработки стратегических решений, особенно при необходимости увеличения объема производства или улучшения качества выпускаемых изделий;

Изменение задач наемного работника при переходе на работу в частные структуры, осознание этим работником своей основной задачи — увеличение прибыли владельца фирмы.

Внеорганизационные факторы вызывают возникновение стрессов в результате действия следующих обстоятельств:

·       Отсутствия работы или длительного ее поиска;

·       Конкуренции на рынке труда;

·       Кризисного состояния экономики страны в целом и региона в частности;

·       Семейных трудностей.

Личностные факторы, вызывающие стрессовые состояния, формируются под воздействием нереализованных потребностей личности, эмоциональной неустойчивости, заниженной или завышенной самооценки и др.

Последствия воздействия стрессовых ситуаций очень разнообразны и во многом зависят от характера ситуации и индивидуальных особенностей подвергшихся стрессу сотрудников. К числу субъективных последствий стресса можно отнести возникновение у работников чувства вины, повышенную тревожность, утомленность, расстроенность. Поведенческими последствиями стресса является возникновение сплетен, повышенная опасность инцидентов. В физиологическом плане стрессы приводят к ухудшению состояния здоровья сотрудников, возникновению у них коронарных заболеваний, колебанию артериального давления и пр. И, наконец, организационные последствия стрессов находят свое выражение в росте текучести кадров, увеличении числа прогулов, росте неудовлетворенности сотрудников выполняемой работой.

Управление стрессами представляет собой способы адаптации личности к стрессовой ситуации. Существует несколько уровней управления стрессами.

Первый — на уровне организации, в результате изменений в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. В некоторых организациях регулярно проводятся тренинги релаксации под руководством психолога, коммуникативные тренинги для развития коммуникативной культуры сотрудников, обучения навыкам сброса напряжения, выездные игровые тренинги с целью снятия напряжения в коллективах, укрепления связей между сотрудниками. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить свои силы.

Второй уровень управления стрессом осуществляется на уровне отдельной личности. Этот способ состоит в том, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя рекомендации и специальные программы по нейтрализации стрессов.

1.3Управление конфликтами и стрессами в организации
Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным пре­одолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конф­ликтами, спровоцированными с целью стимулирования творчес­кой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В пос­леднем случае может возникнуть необходимость усиления напря­женности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизо­вать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в органи­зации самодовольство, самоуспокоенность. [5, c.142]

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликта­ми, в которые руководство организации втягивается в силу скла­дывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в ра­боте. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конф­ликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:  внутриличностные;  структурные; межличностные;  переговоры; ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведе­ния, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется Метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предме­ту без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек из­менил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превра­щая оппонента в противника, «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет выска­зать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участ­ников организационных конфликтов, возникающих из-за непра­вильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стиму­лирования работников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят; разъяснение требований к работе, использование коорди­национных механизмов, разработку или уточнение общеорганиза­ционных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффектив­ных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каж­дый работник должен четко представлять, в чем состоят его обя­занности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распре­деление функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в кон­фликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтую­щими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри орга­низации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопро­су, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководи­телю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение лю­дей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, что­бы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конф­ликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. На­ряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересует­ся мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недо­статок этого стиля заключается в том, что он подавляет инициати­ву подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала. [5, c.144]

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант пре­одоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разно­образие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мне­ний надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль реше­ния проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1. Определяется проблема в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявляются решения, ко­торые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредотачивается внимание на проблеме, а не на личных каче­ствах другой конфликтующей стороны.

4. Создается атмосфера доверия, увеличивается взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создается положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой сто­роны, а также сводят к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры,выполняют определен­ные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприем­лемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависи­мости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительно­го различия в возможностях (полномочиях) участников конфлик­та; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут прини­мать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них перего­воры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начи­нать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия— методы, являющиеся крайне
нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Приме­нение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта, возможно только данными методами.    

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможности последующих столкновений и проч. Для этого у руководства завода есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечи­вать их реализацию, анализ результатов.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода со­стоит в том, что решение принимается, как правили, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также це­лесообразно применять в случаях: банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информа­ции и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надви­гающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данно­го конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается ни откуп вре­мени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в усло­виях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет умень­шения собственных требований. Этот метод используется, когда, администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет стол­кновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который использу­ется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значитель­ны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преумень­шаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно дей­ствующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план. [5, c.146]

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использо­вание различных методов. Например, метод скрытых действий при­меняется в случаях, когда: стечение экономических, политических, социальных или психо­логических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;  отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противо­положной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, при­нимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях: острого дефицита времени для принятия обстоятельного рeшения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;  существенного изменения одной из сталкивающихся в конф­ликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой  стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;  когда конфликтная ситуация не является остро противостоя­щей интересам сторон;  уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.
2 Анализ управления конфликтами и стрессами на ОАО «Волжский трубный завод»
2.1 Общая характеристика предприятия
ОАО «Волжский трубный завод» – одно из крупнейших предприятий в российской трубной отрасли – по объемам отгрузки трубной продукции в 2009 г. (820,7 тыс. тн) занял второе место в России (в 2008 г. – третье), хотя в натуральном выражении отгрузка завода уменьшалась на 20,2%.

В 2009 г. ОАО «Волжский трубный завод» обеспечил своей продукцией свыше 6% российского рынка труб. Среди российских потребителей продукции ВТЗ – Газпром, Роснефть, ТHK-BP, Сургутнефтегаз, Лукойл, ведущие машиностроительные предприятий РФ (АвтоВАЗ, КАМАЗ, Уралвагонзавод и др.).

Фактором риска, который негативно влиял на конкурентные позиции завода на внутреннем рынке в 2009 г., по-прежнему остаются поставки импортных труб в Россию, особенно украинских и китайских.

Доля экспорта в производстве труб ОАО «Волжский трубный завод» в 2009 г. составила 36%. Волжский трубный завод является одним из лидеров среди экспортеров трубной продукции из России, в 2009 г. предприятие обеспечило 23% всего российского экспорта труб.

Несмотря на то, что в натуральном выражении экспорт труб ОАО «Волжский трубный завод»  в 2009 г. по сравнению с 2008 г. сократился на 28,4%, эффективная инвестиционная политика ТМК способствовала повышению конкурентоспособности продукции ОАО «Волжский трубный завод»  и позволила ему освоить новые перспективные рынки стран СНГ, Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии и Северной Америки. Среди зарубежных потребителей продукции ОАО «Волжский трубный завод» – национальные и крупные нефтяные компании Саудовской Аравии, ОАЭ, Ирака, Сирии, Вьетнама, США и др.

В 2009-2010 гг. российский и мировой рынки труб будут развиваться под влиянием экономического кризиса. Спрос на трубы будет определяется с учетом принимаемых мер по нейтрализации падения цен на энергоносители, возможностей по сохранению объемов добычи нефти и газа, инвестиционных планов нефтяных и газовых компаний, объемов работ в строительной отрасли, развития промышленности в целом и эффективности мер по поддержке различных ее отраслей.

Таблица 1 -Темпы роста ОАО «Волжский трубный завод» за 2006 - 2009 гг., %.



Для оценки деятельности предприятия большое значение имеет анализ выпуска основных видов продукции. В таблице 1 представлены данные по производству основных видов продукции (труб и стали) за период с 2006 года по 2009 год.

Таблица 2 -Динамика объемов выпуска продукции на ОАО «Волжский трубный завод» за 2006 - 2009 гг., тыс.т.



Как видно из таблицы 2 за период с 2006 по 2009 гг. наблюдался неуклонный подъём производства, производство стали увеличилось в 1,86 раза, труб - в 1,38 раза.

В результате проводимой работы доля завода в российском производстве труб постоянно росла. Существенно рос и объем экспорта.

Исходя из изложенной постановки задачи, были определены и сформулированы цели на долговременную перспективу:

 -обеспечение высокой конкурентоспособности по основным видам продукции за счет сочетания различных методов ее обеспечения;

 -увеличение объема продаж с увеличением доли рынка до 15% по России, 10% - по СНГ, до 1% - в мире;

-обеспечение прибыльности производства за счет высокой его эффективности;

-создание благоприятной атмосферы на предприятии, в т.ч. включая социальную ответственность перед работниками.

Обладая значительным производственно-техническим потенциалом и накопленным опытом, ОАО «Волжский трубный завод» продолжал в 2009 году осуществлять корпоративную рыночную стратегию ТМК, направленную на усиление позиции общества, как на российском, так и на зарубежных рынках.

Российский рынок труб в 2009 г. находился в сложнейших политических и экономических условиях. В I полугодии наблюдалась высокая активность рынка, сопровождавшаяся резким подъемом цен на трубную продукцию (+50-75%). С начала II полугодия 2008 г. начали сказываться последствия мирового финансового кризиса, отчетливо проявившиеся в реальном секторе экономики начиная с сентября, что привело к стремительному падению объемов трубного рынка и цен на трубы (-20-30%).

В итоге, производство труб в РФ в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилось на 12,1%, объем внутреннего потребления – на 17,6%.

Основными направлениями сбытовой политики ТМК и ОАО «Волжский трубный завод» являются стремление к наиболее полному удовлетворению запросов клиентов, развитие сервисного обслуживания и комплексности поставок.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельностью предприятия
Для того чтобы иметь наиболее точную информацию о финансовом положении предприятия проводят анализ его финансового состояния, который включает анализ структуры баланса, расчет показателей деловой активности, анализ платежеспособности и финансовой устойчивости. Наиболее доступными источниками информации о средствах и ресурсах предприятия является бухгалтерский баланс (форма № 1) и отчет о финансовых результатах (форма № 2), поэтому расчеты основываются на данных указанных документов.

3.2 Оценка предлагаемых мероприятий

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудо­вой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отно­шений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех ви­дов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в Организации во многом зависит от того, насколько точно и своевре­менно будут выявлены все источники роста социальной напряженно­сти и их суммарные показатели. Для этого применяют различные ме­тоды и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности



где: К — коэффициент социальной напряженности;

х¹ — фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенно­сти);

х² — фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

х — другие факторы;

п — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность бо­лее чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К=0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе. Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выя­вить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по сте­пени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникаю­щих проблем.

Используя «График оценки организационного конфликта»; предложенный А. И. Пригожиным, можно отслеживать динамику раз­вития социальной напряженности (рис. 4).

Кn

К2

К1

Рисунок 4 - График оценки организационного конфликта
Где K₁, K₂,..K_n — показатели социальной напряженности;

К₂ — критическая точка, за которой напряженность идет на спад.

Методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудо­вых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:  неудовлетворенность не превышает 20% — удовлетворенное состояние отношений; неудовлетворенность находится от 20 до 40% — неустойчивое состояние отношений; от 40 до 70% — предкризисное состояние отношений; от 70 до 100% — кризисное состояние отношений.

Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий — наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной орга­низации — Коллективный договор, в котором, как правило, огова­риваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной право­вой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посред­ника или арбитра — неформальные лидеры. [12, c.41]

Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссий и выбора альтернатив. Для решения этих проблем мож­но также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в об­ласти управления.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изме­няться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске новой продукции и др. Значительные измене­ния неизбежно затронут интересы определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулиро­вание во многом зависит от методов управления организацией. Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авто­ритарного управления. Их применение может быть оправдано толь­ко в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под конт­роля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.

Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации; ложная или искаженная информация, слухи; неопределенность, неуверенность в перспективе; ограничения в коммуникациях и т. д.  Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформирования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как: разработать детальный план реформирования организации;  оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах; организовать открытое обсуждение плана реформирования орга­низации; организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест; содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;  предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам;  согласовать свои действия с профсоюзами. [12, c.45]

Если возникшие противоречия не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за по­мощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, созда­ние которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения кол­лективных трудовых споров».

Заключение

Для управления конфликтом и стрессом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуа­цию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противопо­ложных целей, методов у оппонентов, определить самих участни­ков конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иног­да конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отно­шении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтую­щие стороны.    

3. Согласовав процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предме­том конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сто­рон, определяются точки наибольшего разногласия и точки воз­можного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны пред­лагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждо­му из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного об­суждения вариантов решений стороны приходят к общему реше­нию, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резо­люции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и прини­мать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, ког­да процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвав­шие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, оп­ределить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нуж­но помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, располо­жение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеж­дения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то нелад­ное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.
Список использованных источников

1.                 Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 2005.

2.                 Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. — М.: Эльф К, 2005.

3.                 Виханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент. –М., 2005.

4.                 Ворожейкин И.Е. Конфликтология –М.: ИНФРА-М, 2007.

5.                 Галкина Т.П Социология управления: от группы к команде –М.: 2007.

6.                 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2005.

7.                 Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2005.

8.                 Гидденс Э. Конфликтология –М.: ИНФРА-М, 2006.

9.                 Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социол. исслед. 2007. № 5. С. 142—147

10.            Кабаченко Т.С. Психология  управления. –М.: 2006.

11.            Козырев Г.И.  Структура и функции организации: конфликтологический  аспект//Социально-гуманитарные знания –2008. №1-с.112-122.

12.            Крисберг Л. Миро-созидание, миро-сохранение и разрешение конфликтов // Социол. исслед. 2008. №11. С. 32-37

13.            Сальков В. Конфликт в социальном управлении // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 3. С. 54-63

14.            Сальникова  В.П. Социология.- Санкт-Петербург. 2008.

15.            Свенцицкий АЛ. Промышленная социальная психология. Л., 2007.

16.            Удальцова  М.Б. Конфликтология –М.: 2006.

17.            Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. М.: Изд-во МГУ, 2007.

18.            Шило И.Н.  Конфликт как предмет социологии  организаций//Социс –2008. №10-с.27-30.

19.            Официальный сайт Волжский трубный завод. www.tpp.volzhsky.ru/item=1&subitem=3