Реферат Формирования группового поведения в организациях
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
Глава 1 . Теоретические и методологические исследования у зарубежных и отечественных ученых. 6
1.1. Понятие и типы групп. 6
1.2. Формирование группы и ее основные характеристики. 11
1.3. Потенциал группы и его результативность. 22
Глава 2. Эффективность трудового коллектива ООО «Мелета». 27
2.1. Общие сведения о предприятии. 27
2.2. Исследование психологического климата в трудовом коллектива ООО «Мелета 41
Заключение. 47
Список использованной литературы.. 50
Приложения
Введение
В результате увеличения изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику в настоящее время требуются новые подходы к управлению организаций.
Управление организацией это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.
Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения в условиях реформирования государственных структур, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях для выработки наиболее оптимальной модели группового поведения в организации.
Цель работы состоит в изучении формирования группового поведения в организации ООО «Мелета».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- рассмотреть понятие и типы групп;
- охарактеризовать основные формы групп;
- раскрыть потенциал группы и его результативность;
- дать общую характеристику предприятия ООО «Мелета»;
- провести анализ психологического климата на предприятии.
Разработанность темы курсовой работы прослеживается в работах зарубежных авторов, таких как Джеймс Л. Гибсон, К. Дэвис, В. Зигерт, Д. Иванцевич, В. Мёде Джон В. Ньюстром и др., а также в работах отечественных авторов: Карташовой В.Л., Никонов Т.В., Томилова В., Травина В., Уткина Э.А. и др.
Предмет исследования – система отношений в части формирования группового поведения в организации.
Объектом исследования является групповое поведение в ООО «Мелета».
В курсовой работе использованы следующие методы:
1. Анализ научной литературы;
2. Беседа с персоналом;
3. Тестирование:
1) Определение индекса групповой сплоченности Сишора;
2) Экспресс методика по изучению социально - психологического климата в трудовом коллективе. Авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.
3) Методика определения стиля руководства трудовым коллективом. Разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева.
4)Оценка межличностных отношений по методике Т. Лири.
Гипотеза – Формирование группового поведения (групповая сплоченность) зависит от благоприятного психологического климата.
Апробация. Курсовая работа подготовлена на кафедре менеджмента Врожского филиала Московского автомобильно-дорожного государственного технического университета, где произведено ее рецензирование и обсуждение.
Отдельные положения и выводы, изложенные в курсовой работе, нашли свое отражение в выступлениях на научно-практической конференции студентов.
Практическая значимость. Исследование данной проблемы может быть использована в службах занятости, на курсах повышения квалификации менеджеров по управлению персоналом.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.
Глава 1 . Теоретические и методологические исследования у зарубежных и отечественных ученых1.1. Понятие и типы групп
Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой.
Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач.
Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп.
Группа - относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого [2, 73].
Существуют разные критерии, по которым классифицируют группы. Например, в зависимости от характера совместной деятельности они могут быть производственные, учебные, семейные и т.п.; в зависимости от длительности и существования – постоянные или временные и т.д.
Однако большинство ученых в основу типологии групп берут наиболее общий критерий – принцип их создания.
Одни группы создаются директивно по воле руководства организации для выполнения ее целей, другие – добровольно самими работниками для удовлетворения своих различных потребностей. Первые называют формальными, вторые – неформальными.
Формальные группы бывают двух типов: административные и оперативные. К административным относятся группы, предусмотренные организационной структурой: отделы, участки и т.д. оперативные включают рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект. К такому типу относится, например, команда.
Неформальные группы также делятся на два вида: группы по интересам и группы на основе дружбы.
Примером первого типа могут служить объединения людей на основе стремления к саморазвитию, повышению своего профессионального мастерства или коллекционеры.
Источником формирования групп второго типа являются симпатии друг к другу и сходство личностных ценностей и установок.
Формальные и неформальные группы имеют много общего.
Во-первых, и те, и другие проходят похожие стадии развития. Во-вторых, они одинаково организованы – у них есть иерархии, лидеры, роли, нормы (правила), статус, размер. В-третьих, групповой динамики тех и других свойственны одинаковы характеристики: сплоченность и конфликты.
Вместе с тем между ними существует принципиальные различия. Наиболее важными из них Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис считают следующие (таблица 1).
Таблица 1
Различия формальных и неформальных групп [13, с. 43]
| № | Основа для сравнения | Неформальная группа | Формальная группа |
| 1 | Общие взаимоотношения | Неофициальные | Официальные |
| 2 | Основные концепции | Власть и политика | Права и обязанности |
| 3 | Основное внимание к | Человеку | Должности |
| 4 | Источник власти | Исходит от группы | Делегируется руководством |
| 5 | Руководство к поведению | Нормы | Правила |
| 6 | Источник управления | Санкции | Вознаграждение и штраф |
Как видно из таблицы, в неформальных группах основную роль играют члены групп и их взаимоотношения, в формальных же – официальные роли в терминах должностных прав и обязанностей индивидов.
Неформальная власть, таким образом, обращается к человеку как к личности и, следовательно, носит личностный характер; формальная – как к должностному лицу, она устанавливается официально.
Власть эту лидер неформальной группы получает от товарищей по работе, формальный – от руководства организации. Далее. Поведение в неформальной группе регламентируется групповыми санкциями, в формальной – правилами и должностными инструкциями.
Наконец в неформальной группе в качестве методов воздействия на управление поведением служат групповые санкции, в формальной – награждения и штрафы.
Все эти различия способствуют созданию в неформальных группах особых межличностных отношений, которые оказывают порою более сильное влияние на поведение работников, чем административная власть.
Поэтому, хотя неформальные группы создаются не по воле руководства, каждый менеджер должен считаться с ними. От того, как взаимодействуют неформальные группы с формальными, зависит в конечном счете эффективность организации.
Неформальные группы имеют много своих достоинств. Они облегчают управленческую нагрузку менеджмента: если члены такой группы разделяют цели организации, то сами осуществляют контроль.
Неформальные группы способствуют сотрудничеству и кооперации, получению удовлетворения от труда, служат своего рода клапаном для выхода эмоций работников, улучшают коммуникации в организации.
Использование всех этих возможностей для повышения эффективности организации – прямая обязанность менеджмента.
Существуют ряд проверенных на практике правил, которых должен придерживаться в своей работе с неформальными группами каждый менеджер. Суть их сводится к тому, чтобы:
1. признать существование неформальной группы и осознавать, что ее подавление повлечет за собой ослабление организации.
2. выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, чтобы знать их настроение.
3. перед тем как принимать какие-либо действия, просчитывать их возможные последствия для неформальной группы.
4. для ослабления сопротивления изменениям в организации со стороны неформальной группы привлекать ее членов к принятию управленческих решений.
5. своевременно выдавать работникам точную информацию, препятствуя тем самым распространению слухов.
Таким образом, группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин, рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.
Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Среди множества видов групп наибольший интерес вызывают неформальные группы. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджмент должен признать их существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению их неформальных лидеров.
В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и деятельность принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций.
1.2. Формирование группы и ее основные характеристики
В литературе имеется несколько моделей формирования группы, и в каждой из них стадии ее жизненного цикла называются по-разному. Например, Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцевич и Джеймс Х. Доннели – младший считают, что в самом развитии каждая группа проходит через стадии: взаимного признания, общения и принятия решений, мотивации и продуктивности, контроля и организации [12, с. 67].
По мнению Л.В. Карташовой, Т.В. Никоновой и Т.О. Соломанидиной, таких стадий пять: начальная стадия формирования, стадия внутригруппового конфликта, обеспечение сплоченности группы, стадия наивысшей работоспособности и заключительная стадия (для временных групп) [1, с. 35].
Е.Г. Молл, как и американские ученые, выделяет также 4 этапа: образование группы, стадию «бури и шторма» (конфликтации), стадию нормирования (дифференциации) и стадию исполнения [1, с.56].
Недостатком всех этих определений является некоторая их произвольность, отсутствие методологического критерия.
В основе авторской модели лежит концепция, основанная на процессах, которые определяют особенности развития каждой группы. Процессы эти, по общепризнанному мнению психологов, таковы: адаптация, идентификация, интеграция и коммуникация.
Адаптация характеризует начальный этап формирования группы, когда ее члены узнают и принимают друг друга, формируют задачи, вырабатывают нормы поведения, когда начинают проявляться структура, иерархия, статус, роли, лидерство.
Идентификация связана с формированием чувства принадлежности индивида к группе. Этот процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном – как умение сопереживать; ценностно-мировоззренческом – как способность стать на точку зрения другого человека или всей группы и поведенческом – как стремление подчиниться складывающимся групповым нормам.
Интеграция знаменует собой этап, когда уже завершена борьба за власть в группе, окончательно установлены групповые нормы, роли каждого, то есть когда объединение индивидов превратилось в единичный коллектив.
Интеграция приводит к превращению коллектива в саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности.
Для данного этапа развития группы характерны следующие признаки [12, с. 71]:
· четко обозначены цели;
· достигнута совместимость индивидов в группе;
· лидер группы доказал на практике право на лидерство;
· группа успешно выполняет поставленные перед ней задачи;
· размер группы позволяет знать мнение каждого ее члена и оценивать его;
· люди чувствуют свою принадлежность к группе, поддерживают друг друга, преодолевая совместно трудности и решая групповые задачи;
· конфликты и стрессы, проявляющиеся на первых порах особенно часто и болезненно, возникают все реже и разрешаются наиболее щадящими способами с участием всей группы.
Показателем эффективности интеграции является степень сплоченности группы. Наиболее высокая сплоченность присуща группе на ступени ее зрелости. Распад группы начинается с проявления разобщенности между ее членами.
Таким образом, если следовать логике развития группы и тем процессам, которые его сопровождают, можно выделить следующие стадии:
1. Адаптация.
2. Идентификация.
3. Интеграция.
4. Распад.
При этом следует заметить, что стадии эти не являются изолированными друг от друга формами эволюции группы. Они лишь указывают на доминирующие тенденции, которые определяют тот или иной ее жизненный цикл.
В жизни все сложнее. Бывает, что процессы и адаптации, и идентификации, и интеграции происходят одновременно. А случается и так, что, достигнув уровня интеграции, группа переходит на более низкую ступень, потому что в ней появился новый лидер или изменились ее задачи.
Что же касается процесса коммуникации, то он сопровождает развитие группы на всех ее стадиях. Коммуникация является средством, с помощью которого члены группы взаимодействуют, общаются, строят свои отношения, формируют характеристики группы, управляют своим поведением. Поэтому о ней мы поговорим отдельно.
Обобщая сказанное, можно схематично представить модель формирования и развития группы (таблица 2).
Таблица 2
Модель формирования и развития группы [2, с. 79]
| Причины образования группы | Типы группы | Стадии развития групп | Основные характеристики групп | Потенциальные конечные результаты |
| Удовлетворение Потребности в: – общении, – самоуважении, – безопасности, – усилении власти, – получении определенного общественного статуса, – достижении социальных, экономических и других целей | Формальные 1. Администра-тивные 2. Оперативные Неформальные: 1. группы по интересам 2. группы на основе дружбы | 1. Адаптации 2. Идентифи-кации 3. Интеграции 4. Распада | 1. структура 2. размер 3. состав 4. статус 5. роли 6. нормы 7. сплоченность 8. коммуникация и взаимопонимании 9. лидерство 10. конфликт | – индивидуальная результативность – групповая результативность – организационная результативность |
В соответствии с этой моделью рассмотрим основные характеристики группы и потенциальные конечные результаты ее деятельности.
Структура группы. Каждая группа имеет свою структуру. Она зависит от типа группы, ее размера и состава, взаимоотношений и норм в ней, статуса и роли каждого члена группы.
Размер и состав группы. Одним из важных факторов, который во многом определяет эффективность группы, является ее размер. Практика показывает, что наиболее продуктивными оказываются группы, состоящие из 5–9 человек. Такая численность позволяет, во-первых, учитывать при принятии решений разные мнения, во-вторых, создает прозрачность, при которой хорошо виден вклад каждого и, в-третьих, обеспечивает благоприятные условия для взаимодействия и сплоченности.
Эффективность группы зависит также от ее состава. Исследования подтвердили такую закономерность: чем больше общих признаков у группы (по возрасту, квалификации, взглядам и т.д.), тем плодотворней работают ее члены, тем быстрее они находят правильные решения вопросов, которые перед ними возникают. В то же время разнородность группы по какому либо признаку при определенных условиях может быть источником конфликтов.
Статус. Под статусом принято понимать место человека в обществе или группе.
Различают формальны и неформальный статус. Формальный определяется должностью, официальным званием. Например, профессор или победитель конкурса «лучший по профессии»; неформальный – личными качествами человека и признанием людьми этих качеств.
Если установленный групповой статус соответствует ожиданиям личности, личность признает групповые нормы и ведет себя в соответствии с ними, если нет, между личностью и группой возникает конфликт.
Роли. Роль – это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность управления организационным поведением здесь заключается в том, что в жизни люди одновременно выполняют несколько ролей. Человек в одно и то же время может быть руководителем, подчиненным, товарищем, родителем и т.д. в каждой роли от него ожидают определенного поведения. Когда член группы не оправдывает ожиданий группы, возникает ролевой конфликт.
Существуют разные ролевые конфликты:
1. Конфликт «личность – роль». Он возникает тогда, когда требование роли нарушает основные ценности индивида либо его потребности. Например, человек может уйти из группы, если его представления о нравственности или справедливости расходятся с групповым мнением.
2. Конфликт внутри роли. Такой конфликт появляется тогда, когда человек оказывается как бы между двух огней. С одной стороны, например, руководитель группы по служебной иерархии принадлежит к начальству и должен вести себя в соответствии с положением; с другой, он – член группы и хочет сохранить с ней дружеские отношения.
3. Конфликт между ролями. В его основе лежат противоречия между ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. В частности, сплоченная группа, цели которой не совпадают с целями формальной организации, может стать причиной межролевого конфликта для ее членов. Исследования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно. Однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для этого надо знать причины возникновения противоречий и своевременно вмешаться в процесс их развития.
Нормы. Под групповыми нормами принято понимать общепризнанные стандарты, которые сложились в группе в результате длительного взаимодействия ее членов. В отличие от ролевых ожиданий, которые обращены к отдельным людям, нормы обращены сразу ко всем членам группы.
Как формальные, так и неформальные группы могут иметь разнообразные писаные или неписаные нормы. Одни из них формализованы в различных письменных документах. Другие официально не объявляются, тем не менее становятся известными всем членам группы. И хотя они носят неформальный характер, их влияние на взаимоотношения в группе и эффективность ее работы часто оказывается сильнее писанных норм.
Основные нормы можно свести к нескольким типам.
1. к первому типу относятся те, которые определяют нормы деятельности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.
2. ко второму – нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощрения, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.
3. к третьему – нормы, касающиеся неформальных социальных соглашений. Сюда входят правила, регулирующие проявление профессиональной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.
4. четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания определенного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д.
Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы.
Значение норм трудно переоценить.
Во-первых, они способствуют предсказуемости поведения членов групп, сокращению количества межличностных проблем и конфликтов.
Во-вторых, нормы позволяют людям определить ценность своей группы, отличающую ее от других, и на этой основе построить модель собственного поведения.
В-третьих, оказывают влияние на формирование сплоченности группы.
Сплоченность. Концепция сплоченности имеет важное значение для понимания роли группы в организации. Эта роль может быть либо положительной, либо отрицательной, все зависит от того, совпадают групповые цели с целями организации или нет.
В первом случае члены группы культивируют лучшие деловые и нравственные качества, гордятся принадлежностью к своему коллективу. Все это вместе способствует тому, что возникающие проблемы решаются по-деловому, творчески, с учетом общего мнения.
Во втором случае на первом месте в жизни группы выступают межгрупповые конфликты. Общепроизводственные проблемы отступают на второй план. Сплоченность такой группы в конце концов разрушается. Однако пока это не случится, группа оказывает негативное влияние на поведение всей организации.
Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности применять те или иные меры воздействия.
Существуют различные методики, которые позволяют количественно оценить степень сплоченности и ее направленность. Одна из них предложена Р.С. Вайсманом. Суть ее заключается в следующем. Членам коллектива дается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением. Среди этих качеств – постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, настойчивость, лояльность к групповым нормам, искренность и др. Из этого набора они должны выбрать пять качеств, которые, по их мнению, необходимы для продуктивной работы и которые культивируются в группе. Сопоставление повторений отдельных качеств с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.
В зависимости от этого коэффициента менеджер может предпринять действия либо по укреплению сплоченности, либо по ее разрушению.
Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие рекомендации.
Для укрепления сплоченности:
1. помогите группе испытать общий успех;
2. постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру;
3. развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающейся в совместной работе;
4. позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;
5. поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.
Для разрушения сплоченности:
1. в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;
2. покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;
3. посейте недоверие между людьми и прежде всего к лидеру группы;
4. образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего – превратите в перебежчика лидера группы;
5. ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства;
6. устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.
Менеджеру могут пригодиться и советы американских ученых, которые рекомендуют:
Для укрепления сплоченности:
1. сделать группу меньше;
2. поощрять согласие с целями группы;
3. стимулировать соревнование с другими группами;
4. выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;
5. если необходимо, изолировать группу от негативного влияния других работников.
Для разрушения сплоченности:
1. сделать группу больше;
2. расформировать группу;
3. выдавать вознаграждения не всей группе, а отдельным ее членам;
4. поощрять несогласие с задачами группы;
5. не изолировать группу.
Наконец заслуживают внимания и рекомендации отечественного ученого Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «…И проснешься боссом» приводит 22 правила управления группой [7, с. 85]:
1. оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;
2. обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи;
3. поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель – это и его личная цель;
4. распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;
5. обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин;
6. предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность;
7. стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);
8. развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада;
9. разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;
10. веди коллективный и публичный разбор противоречий;
11. поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей;
12. раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле;
13. децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но не забудь, о чем говорилось в п. 4);
14. поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок;
15. не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;
16. все групповые проблемы разрешай совместно и гласно;
17. давай постоянную информацию о достижениях каждого;
18. всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;
19. назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;
20. выслушивай различные точки зрения и критику также спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;
21. отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них;
22. выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои.
Таким образом, в своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп, чтобы подготовиться к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, чтобы повысить результативность групповой работы для достижения целей организации.
Члены группы играют в ней определенные роли: формальную и неформальную. При этом большинство людей может играть несколько неформальных ролей. Это обусловливает сложность индивидуального поведения.
1.3. Потенциал группы и его результативность
На формирование потенциала группы оказывают влияние все ее основные характеристики. но особое место среди них занимают групповые нормы. Они являются стержнем всех процессов групповой динамики и напрямую связаны с результативностью потенциала как самой группы, так и каждого ее члена и всей организации.
Исследования, проведенные примерно в одно и то же время В.М. Бехтеревым в России и Э. Мейо в США, позволили им прийти к одинаковым выводам. Оказывается, человеку легче работать, если группа, членом которой он является, поддерживает его и ждет от него высоких результатов. В том случае продуктивность группы значительно возрастает за счет повышения индивидуальной производительности. Более того, групповая норма производительности может увеличиться в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха [11].
Э. Мейо объяснил этот феномен тем, что нормы способствуют созданию атмосферы, которая не только определяет поведение каждого, кто считает группу «своей», но и усиливает проявление так называемого синергетического эффекта, когда общая результативность в коллективе складывается по формуле либо 2+2 = 5, либо 2+2 = 3.
Положительный или отрицательный характер воздействия этой неформальной структуры на результативность зависит от целого ряда факторов. Ю.Д. Красовский делит их на две группы: основные и переменные. Мы будем их называть качественными и количественными [7, с. 102].
К качественным относятся:
1. профессиональная сработанность группы, показателями являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность;
2. морально-психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки;
3. стиль лидера.
В группу количественных факторов Ю.Д. Красовский включает:
1. групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;
2. квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;
3. требования к конечному результату, который определяет групповую работу;
4. открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества;
5. половозрастной состав;
6. внутригрупповые межличностные коммуникации;
7. время существования группы;
8. групповую норму производительности.
Каждый из перечисленных факторов по-своему проявляется при воздействии неформальной структуры межличностных отношений на результативность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма. Это подтверждают исследования Ф. Бородина и Н. Корняка, которые были ими проведены на основе многочисленных ситуаций. Одна из них приводится в их книге «Внимание: конфликт» [16, с. 76].
В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполнял норму. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы распределяли его между собой, помогая друг другу.
В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу каждого и сообщал о работе на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточно опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь.
И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и вечера, работая даже в выходные дни.
Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в разработках. Ее переводы оказались высокого качества, объем работы значительно превысил тот, который был в группе.
Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.
Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудников резко изменилось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности, прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.
Однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание.
Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.
Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода.
– Есть нормативы, мы по ним и работаем.
Группа стала неуправляемой.
Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.
Эта ситуация раскрывает внутригрупповые отношения с разных сторон.
Она показывает, во-первых, что производственные группы формируются на основе общей для всех членов нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.
Во-вторых, в таких группах существуют определяющие роли, статусы, у каждого своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к тем, кто выпадает из нее, свои претензии к руководству.
Группа вместе с лидером защищает себя от посягательств на сложившиеся межличностные отношения.
В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно она является самым уязвимым местом.
Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволится.
В-четвертых, каждый руководитель группы должен строить с работниками отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Однако этого не учел руководитель отдела информации.
Он допустил целый ряд ошибок:
1. принял управленческие решения, не считаясь с мнением группы;
2. ответил на вызов инициативной сотрудницы, но проглядел реакцию группы на этот вызов;
3. противопоставлял ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные;
4. отсадил ее в отдельную комнату и получил «формальное» отношение переводчиц к работе: от и до;
5. наконец, окончательно разрушил все отношения, когда добился пересмотра премиальной системы.
Таким образом, в регуляции эффективности коллективистской деятельности участвуют самые разные системы факторов:
внегрупповые (физические и социальные)
внутригрупповые (нормы, межличностные отношения)
внеличностные (однородность - разнородность по индивидуально-психологическим параметрам)
внутриличностные (индивидуально-психологические особенности членов группы, их состояние, исходные мнения, оценки)
Фактором, связывающим все перечисленные системы, пронизывающим их, является фактор общественной значимости, совместной деятельности группы людей. Он является стержневым, оптимально сочетающим личностно значимые и общественно ценные ориентации коллектива.
Итак, из выше сказанного можно сделать вывод:
1. В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением задания осуществляют и функции управления.
2. Члены группы играют в организации определенные роли: формальную и неформальную. При этом большинство людей может играть несколько неформальных ролей. Это обусловливает сложность индивидуального поведения.
3. Фактором, связывающим все перечисленные системы, пронизывающим их, является фактор общественной значимости, совместной деятельности группы людей.
Глава 2. Эффективность трудового коллектива ООО «Мелета»
2.1. Общие сведения о предприятии
Общество с ограниченной ответственностью «Мелета»- современное деревообрабатывающее предприятие. ООО «Мелета» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Предприятие было создано и зарегистрировано 8 июня 2004 года.
Общество является дочерним обществом ООО «Антенор». ООО «Антенор» является основным хозяйственным обществом по отношению к ООО «Мелета» в силу преобладающего участия в его уставном капитале, так и в силу заключенного между Участниками Общества учредительного договора определяющего возможность изменять решения, принимаемые ООО «Мелета».
Место нахождения общества: Россия, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 98. Почтовый адрес : 424006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 98.
Основными видами деятельности ООО «Мелета согласно Устава являются:
- деревообработка и изготовление изделий из древесины;
- производство деревянных строительных конструкций, включая сборные деревянные строения и столярные изделия.
Высшим органом общества является общее собрание участников. Общее собрание участников общества может быть очередным и внеочередным.
Все участники имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый участник общества имеет на общем собрании число голосов, пропорционально его доле в уставном капитале общества.
Руководство текущей деятельностью ООО «Мелета» осуществляется единоличным исполнительным органом общества – директором, который подотчетен собранию участников общества.
Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников управления. На предприятии существуют постоянно-действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определенных функций на производстве. Работники этих подразделений несут ответственность за результаты производственной деятельности. Организационная структура предприятия штабная и представлена на рис. 1.
|
|
Рис 1. Организационная структура ООО «Мелета»
Отдел бухгалтерии состоит из специалистов – главного бухгалтера и бухгалтеров, занимающихся вопросами оперативного учета и контроля. Стратегию фирмы определяет заместитель директора по коммерции, который занимается изучением проблем по сбыту и разрабатывает рекомендации для руководства предприятия по совершенствованию товарной стратегии на базе изучения рынка, прогнозов в планировании объемов сбыта и управления товародвижением, а также формирования ценовой политики.
Качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающим выполнение поставленных задач.
Коммерческий отдел в фирме ООО «Мелета» выполняет определенные функции:
- изучение проблем сбыта и рекомендации по улучшению товарной стратегии;
- прогнозирование в планировании объемов сбыта;
- управление товародвижением;
- формирование ценовой политики.
Внешняя среда ООО «Мелета» включает в себя все условия и факторы, возникающие в окружающем мире, независимо от деятельности предприятия, но оказывающие воздействие на состояние его внутренней среды. Основные факторы внешней среды анализируемого предприятия подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия.
Наиболее важным фактором прямого воздействия на систему предприятия, являются поставщики сырья. Основные поставщики ООО «Мелета» представлены в таблице 3. Структура объема поставок сырья и материалов от поставщиков представлена на рис. 2.
Таблица 3
Основные поставщики сырья и материалов ООО «Мелета» в
| № п\п | Поставщики | Удельный вес в объеме поставок, % |
| 1 | Компания МСМ- Лоск (г. Москва» | 9,0 |
| 2 | ПКФ «Зеркальная фабрика « (Кировская область) | 12,0 |
| 3 | ООО «РусАгро» (Республика Марий Эл) | 54,0 |
| 5 | ОАО «Шелагерский химзавод Сайвер» (Республика Марий Эл» | 25,0 |
| | Итого | 100,0 |
Рис. 2 . Структура объема поставок сырья и материалов от поставщиков ООО «Мелета» в
Данные таблицы 3 и диаграмма на рис. 2 свидетельствуют о том, наибольший объем поставок сырья и материалов для ООО «Мелета» осуществляет ООО «РусАгро», поставляющее высокачественный пиломтериал для изготовления дверей, мебели и столярных изделий (54 %). Наименьший объем поставок приходится на компанию «МСМ-Лоск» - 9 %, осуществляющего поставку фурнитуры для межкомнатных дверей.
Покупатели - центральная фигура на потребительском рынке, на котором предприятие реализует свои товары. Покупателями продукции ООО «Мелета» выступают как юридические, так и физические лица как в Республике Марий Эл, так и за ее пределами. Постоянные покупатели фирмы «Алена» - ООО «Сударушка» (г. Ульяновск), ООО «Светлица» (г. Казань), ООО «Мир дверей» (г. Чебоксары), ООО «Стиль» (г. Чебоксары).
ООО «Мелета» имеет собственную сбытовую сеть, которая представлена двумя фирменными магазинами в двух районах города Йошкар-Олы. Магазины осуществляют оптовую и розничную продажу изделий собственного производства ООО «Мелета».
В таблице 4 приведен анализ сбыта по различным группам продукции ООО «Мелета» за 2008-2009 гг. Для наглядности информации изобразим сбыт продукции ООО «Мелета» за 2008-2009 гг. в виде диаграммы на рис. 3.
Таблица 4
Показатели сбыта продукции ООО «Мелета» за 2008-2009 гг.
Наименование продукции. | | | ||||
| Число позиций, ед. | объем сбыта, тыс. руб. | доля в общем объеме сбыта, % | число позиций, ед. . | объем сбыта, тыс. руб. | доля в общем объеме сбыта, % | |
| 1. Межкомнатные двери | 57 | 8638 | 46,8 | 60 | 9221 | 52,8 |
| 2. Мебель | 23 | 6405 | 34,7 | 28 | 6147 | 35,2 |
| 3. Столярные изделия | 57 | 3415 | 18,5 | 54 | 2096 | 12,0 |
| Всего: | 137,0 | 18458 | 100,0 | 142 | 17464 | 100,0 |
Рис. 3. Динамика сбыта продукции ООО «Мелета» в разрезе отдельных видов продукции за 2008-2009 гг.
Из таблицы 2 и диаграммы на рис. 3 видно, что в абсолютном и в относительном значении наибольшую долю в объёме сбыта занимают межкомнатные двери ( в 2008г. – 46,8 %, в
Конкурентову ООО «Мелета» много. К ним можно отнести как предприятия, расположенные на территории Республики Марий Эл, так и за ее пределами. В Марий Эл конкурентами ООО «Мелета» являются – ДП «Цаервококшайские двери», ООО «Дор», за пределами Республики Марий Эл– в Приволжском федеральном округе – известная в России Фабрика дверей «Триада» (г. Ульяновск), ООО Эстет (г. Чебоксары), деревообрабатывающий завод (г. Чебоксары).
В современных условиях именно от государства зависит эффективность деятельности российских предприятий, в том числе и ООО «Мелета». На государство возлагаются следующие основные функции:
- создание правовой основы. Известно, что без правовой основы экономика, да и общество в целом не могут нормально развиваться. Государство разрабатывает и принимает законы, определяющие право собственности, регулирующие предпринимательскую деятельность, обеспечивающие качество продукции и т.д.;
- обеспечение надлежащего правопорядка в стране и ее национальной безопасности. Государство должно обеспечить права и безопасность каждого гражданина, общества в целом и всех субъектов рыночной экономики;
- стабилизация экономики. Под стабилизацией понимается устойчивое развитие экономики, т.е. когда достигаются и поддерживаются на оптимальном уровне основные макроэкономические показатели: объем ВНП и национальный доход, уровень инфляции и безработицы, структура бюджета и др.;
- обеспечение социальной защиты и социальных гарантий;
- защита конкуренции. В рыночной экономике конкуренция является одним из основных регулирующих инструментов. Она является основой прогресса во всех сферах экономики, заставляя производителей товаров и услуг внедрять все новое и передовое, улучшать качество продукции и снижать издержки на ее производство. Поэтому государство всей своей мощью должно стоять на защите конкуренции;
- разработка, принятие и организация выполнения хозяйственного законодательства, т.е. правовой основы предпринимательства, налогообложения, банковской системы и т.д. Для выполнения этих и других функций государство использует все имеющиеся его распоряжении рычаги и ресурсы.
Далее охарактеризуем факторы косвенного воздействия внешней среды.
Географическая среда определяется тем, что ООО «Мелета» находится в центре г. Йошкар-Ола, в промышленном районе, в непосредственной близости от автомагистрали «Казань-Йошкар-Ола-Вятка», выходящей на соседние республики Марий-Эл, Татарстан, Чувашскую Республику, Кировскую область.
Природно-сырьевые ресурсы Республики Марий Эл развиты хорошо, вследствие чего ООО «Мелета» не является зависимой от поставок сырья, материалов для производства со стороны, кроме матированного стекла, которое предприятие завозит из соседнего региона.
Правовые основы деятельности для ООО «Мелета» заложены в Конституции РФ, кодексах, законах и подзаконных акты как федерального, так и областного республиканского значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.
Правовая деятельность ООО «Мелета» осуществляется в соответствии с Федеральными законами:
1) Трудовой Кодекс от 30.12.2001г № 197- ФЗ. Целью трудового законодательства является установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей;
2) Налоговый Кодекс часть 1-2 от 31.07.1998г № 146- ФЗ; от 50.08.2000г №117-ФЗ. Налоговый Кодекс устанавливает систему налогов и сборов, а также общие принципы налогообложения и сборов в Российской Федерации;
3) Гражданский Кодекс от 30.11.1994г № 51- ФЗ. Гражданское законодательство основывается на признании равенства участников регулируемых им отношений, неприкосновенности собственности, свободы договора, недопустимости произвольного вмешательства кого-либо в частные дела, необходимости беспрепятственного осуществления гражданских прав, обеспечение восстановления нарушенных прав, их судебной защите;
4) в соответствии с Федеральным законом РФ «О бухгалтерском учёте» №129 ФЗ от 21.11.96 г. ответственность за организацию бухгалтерского учёта в ООО «Мелета», соблюдения законодательства при выполнении хозяйственных операций несёт директор фирмы. Директор учредил бухгалтерскую службу как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером.
Для оценки экономической компоненты макроокружения ООО «Мелета» необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение в промышленности и торговле.
Рост промышленного производства в январе-июне 2010 года составил 103,7% против 106,4% в январе-июне 2009 года (в июне 2010 года рост промышленного производства составил 91,3% к июню 2009 года и 89,2% к маю 2010 года).
При этом снижающуюся динамику роста показывают обрабатывающие производства – 105,4% против 109,7% и добыча полезных ископаемых - 100,4% против 102%.
Повышение динамики роста в январе-июне 2010 года «обеспечили» производство кокса, нефтепродуктов (103,3% против 102,8%), производство кожи, изделий из кожи и производство обуви (103,1% против 102,1%).
В июне 2010 года цены производителей промышленных товаров в обрабатывающих производствах снизились на 6,9% к маю 2010 года. При этом значительное снижение цен произошло в производстве кокса и нефтепродуктов (81,6%), химическом (87,6%) и металлургическом производстве и производстве готовых металлических изделий (91,3).
За период январь-июнь 2010 года оборот розничной торговли составил 12399,6 млрд.руб., 114,1% по сравнению с соответствующим периодом 2008 года. При этом в июне 2010 года по сравнению маем 2010 года оборот розничной торговли сократился на 3,4 процента.
Сокращение производства происходит из-за падения спроса потребителей (темп роста отгруженных товаров собственного производства в июне 2010 года снизился на 18-28 % к маю 2010 года и на 7-13% июню 2009 года).
Научно-технические достижения серьезно влияют на среду функционирования предприятия. Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятий. ООО «Мелета» постоянно осуществляет капиталовложения на покупку современного технологического оборудования для производства деревянных изделий. Из-за своевременного обновления производственной базы уменьшаются издержки, при этом снижается себестоимость производимой продукции и, тем самым, повышается конкурентоспособность продукции ООО «Мелета». Данная компонента не оказывает сильного влияния на ООО «Мелета», так как современное оборудование для таких предприятий производится за рубежом. Производство деревянных изделий в ООО «Мелета» осуществляется в основном на оборудовании немецкого и японского производства.
Ситуация, складывающаяся в социальной сфере, оказывает значительное влияние на деятельность ООО «Мелета», так как подавляющий объем продукции организации потребляется населением, чей уровень доходов растет, постоянно происходят прибавки к пенсиям. Но несмотря на это происходит увеличение смертности как в стране, так и в республике в целом, что негативно сказывается на социальной обстановке в России, В первой половине 2009 года в демографической ситуации произошли положительные изменения, которые дают основания надеяться на улучшение в целом по году показателей, достигнутых в 2009 году.
В первом полугодии
Темпы роста денежных доходов превысили показатели соответствующего периода 2009 года. Номинальные денежные доходы населения выросли по сравнению с январем-июнем
Реальные денежные доходы населения выросли по сравнению с январем-июнем
Влияние факторов международной среды создает предпосылки расширения внешнеэкономических связей. В нынешних условиях местные производители не в состоянии выдержать конкуренцию с импортными товаропроизводителями. В связи с этими условиями государство приняло меры по защите национальных товаропроизводителей, повысив ввозную таможенную пошлину.
Институциональная среда характеризуется совокупностью институтов, обслуживающих предприятие во всех сферах деятельности. При расчетах с поставщиками предприятие взаимодействует с банковской сферой. ООО «Мелета» имеет текущий счет в АКБ «АК-Барс», г. Йошкр-Ола.
Ценообразование на анализируемом предприятии зависит от направления продаж/ закупок. Цены в основном рыночные. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.
В ООО «Мелета» применяется традиционная система налогообложения, учета и отчетности, в связи, с чем информационная база для проведения оценки экономического потенциала хозяйствующего субъекта представлена в полном объеме.
Принципы налогообложения ООО «Мелета» отражены в Положении об учетной политике предприятия для целей налогообложения.
Прибыль, полученная по данным бухгалтерского учета, корректируется для целей налогообложения
Для ведения налогового учета предприятие утвердило двухступенчатую систему налогового учета, т.е. вариант, в котором данные бухгалтерского учета формируются таким образом, что на их основании могут быть сформированы регистры налогового учета с отражением данных, пригодных для заполнения налоговой декларации.
Согласно главе 25 «Налог на прибыль организаций» НК РФ предприятие использует метода учета доходов и расходов для целей налогообложения: метод начисления, т.е. доходы и расходы признаются в том периоде, к которому они относятся, независимо от даты оплаты.
Таким образом, влияние внешней среды на деятельность ОО «Мелета» проявляется в основном со стороны государства, потребителей, поставщиков материалов, конкурентов.
Процесс формирования внутренней среды ООО Мелета» происходит под влиянием многих переменных и оказывает различное влияние на реализацию продукции. Эта среда включает в себя структуру: ресурсы, производственную деятельность, финансовое состояние, маркетинговую деятельность и корпоративную культуру.
Основные показатели деятельности предприятия за 2008-2009 гг. ООО «Мелета», рассчитанные на основании бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (приложения 3-4) представлены в табл. 6.
Таблица 6
Основные показатели деятельности ООО «Мелета» за 2008-2009 гг.
| Показатели | Годы | Отклонения, (+,-) | Темп изменения, % | |
| 2008 | 2009 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.1. Основные фонды | | | | |
| -среднегодовая стоимость, тыс. руб. | 2820 | 1905 | -915 | 67,6 |
| - фондоотдача , руб. | 8,2 | 8,7 | 0,5 | 62,6 |
| - фондорентабельность, руб. | 69,3 | -42,9 | -112,2 | 63,6 |
| -фондовооруженность, тыс. руб. | 67,1 | 43,3 | -23,8 | 64,5 |
| 1.2. Оборотные средства - среднегодовая сумма, тыс. руб. | 3488 | 3818 | 330 | 109.5 |
| - оборачиваемость, дни | 6,8 | 5 | -1,8 | 73,5 |
| - количество оборотов, раз. | 53,3 | 71,9 | 18,6 | 134,9 |
| - доля собственных средств, % | 67,7 | 89,4 | +21,7 | - |
| 1.3. Трудовые ресурсы | | | | |
| - численность работников (среднесписочная), чел. | 42 | 44 | 2 | 104,8 |
| - расходы на оплату труда тыс. руб. | 3427 | 3877 | 450 | 113,1 |
| - доля в затратах (издержках), % | 55,3 | 61,4 | 6,1 | - |
| - среднемесячная заработная плата , руб. | 6780 | 7343 | 563 | 108,3 |
| - производительность труда работников, тыс. руб. | 439,5 | 396,9 | -42,6 | 90,3 |
| 2. Показатели объемов, состава, структуры деятельности | | | | |
| 2.1. Выручка-нетто от продаж, тыс. руб. | 17464 | 13073 | -4391 | 74,9 |
| 3. Показатели финансовых результатов | | | | |
| 3.1. Затраты, издержки | | | | |
| а) в сумме, тыс. руб. | 6197 | 6314 | 117 | 101,9 |
| б) в % к объему деятельности (выручке-нетто) | 33,6 | 36,2 | 2,6 | - |
| 3.2. Прибыль (убыток) | | | | |
| - валовая | 3066 | -214 | -3280 | - |
| - от продажи | 3066 | -214 | -3280 | - |
| - до налогообложения | 1955 | -817 | -2772 | - |
| - чистая | 1269 | -631 | -1900 | - |
По данным табл. 6 видно, что в
Увеличение суммы оборотных средств в
В
В
Доля расходов на заработную плату в общих затратах в
Объем деятельности ООО «Мелета» в
Средняя сумма заработной платы в месяц составила 7243 тыс.руб. в
Затраты ООО «Мелета» в
Деятельность ООО «Мелета» в
Рассмотрев внешнюю и внутреннюю среду деятельности ООО «Мелета», перейдем к анализу психологического климата трудового коллектива данного предприятия.
2.2. Исследование психологического климата в трудовом коллектива ООО «Мелета
Штатное расписание ООО «Мелета» и схема функциональных взаимосвязей приведены в Приложении 1.
Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения – командных ролей (табл. 7). С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше.
Таблица 7
Характеристика групповых ролей персонала по классификации М. Белбина [14, c. 32]
| Тип внутригрупповой роли | Ключевые характеристики типа | Внутригрупповое предназначение типа – «миссия» | Сильные стороны типа | Возможные недостатки типа |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Трудоголик | Консервативен, обязателен, предсказуем | заботится и систематически контролирует ежедневное выполнение трудового задания; воплощает план в реальные поступки, действия; | Организаторские способности; практичен; коллективный дух; трудолюбив; самодисциплинирован; | Слабая гибкость; невосприимчивость к новым идеям; |
| 2. Координатор | Спокойный, самоуверенный, сдержанный | вырабатывает единую точку зрения путем консолидации различных взглядов; признает и учитывает сильные и слабые стороны сотрудников в совместной деятельности; | Уважение к сотрудникам; творческий энтузиазм; развитое чувство времени и равновесия; четкое осознание целей; | Не больше чем у обыкновенного человека с точки зрения умственных и творческих способностей |
| 3. Критик | Энергичный очень нервозный | определяет направления к достижению цели команды; способен формулировать четко цели деятельности; способен определять приоритеты в работе и добиваться их достижения совместной деятельностью; | Желание и готовность бросить вызов бездеятельности, самодовольству самообману; увлеченность работой; ориентирован на результат; | Легко раздражителен, нетерпелив в достижении результата |
Продолжение табл. 7
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. Мозговой центр | Индивидуалис-тичен, независим от мнения других, серьезен; | ориентирован на инновации в совместной деятельности | Развитое воображение; созидатель; одаренность, интеллект, знания | Не практичен «летает в облаках», склонен не замечать частности в работе; |
5. Политик | Экстраверт, энтузиаст; любопытный, коммуникабельный; | ориентирован на достижение согласия сторон в совместной деятельности; занят поиском идей, новой информации за пределами команды; | «Открытая» личность; творческая направленность выраженная положительная реакция на проблему; | Склонен терять интерес к проблеме по мере исчезновения увлеченности ею; способен обеспечивать поддержку реализации своих идей |
| 6. Контролер | Благоразумие, беспристрастен; | анализирует проблемы; оценивает идеи; рекомендует возможный порядок разрешения проблемы; | Объективен; способен видеть сложность проблемы; рассудителен; | Страдает критиканством, серьезностью; скучен; слабо способен к стимулированию других через работу; |
| 7. Коммуникатор | Социально ориентирован; мягкий; чувствителен; | ориентирован на сохранение и развитие «духа коллективизма»; совершенствует систему коммуникаций в организации; | Полезность; гибкость; популярность; ярко выраженное умение слушать; | Нерешителен в критический момент; не умеет спорить, доказывать свою правоту; |
| 8. Детерминатор | Аккуратен; внимателен, добросовестен; | ищет и анализирует элементы, требующие повышенного внимания. | Способен к детальному расследованию факторов повышения эффективности труда. | Мелочность; стремление все «держать в своих руках». |
В приложении 2 приведена анкета Белбина, по которой проводился опрос среди работников предприятия. Проведенное анкетирование (Приложение 3) позволило сделать следующие выводы: среди исследуемого персонала выделились следующие роли (рис. 7).
Рис. 4. Распределение групповых ролей среди работников
ООО «Мелета»
Таким образом, мы получили, что в данном коллективе есть представители 6 из 8 групп. В таблице 8 представлена сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп.
Таблица 8
Сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп персонала
| Возрастная группа | «+» поведения | «–» поведения |
| сотрудники 17–23 лет (рассматриваются те, кто начал работать сразу после школы или учится на вечернем отделении); | Потребность в достижении; отсутствие ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке | Ориентация на игру; потребность привлекать к себе внимание; много действий совершается в свободных времяпрепровождениях |
| 24–35 лет (молодые специалисты); | Потребность в достижении; стремление оказывать помощь; группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей | Потребность привлекать к себе внимание; потребность в разнообразии |
| 36–50 лет (зрелые специалисты); | Потребность в порядке; потребность в достижении; потребность в социальных контактах; | Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими |
| 51 год и более (сотрудники предпенсионного возраста, не имеющие реальной возможности получить место). | Потребность в порядке; потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке | |
Рассмотрим их более подробно.
Потребность в достижении – значимые показатели выявлены в зависимости от социометрического статуса и принятия взаимопомощи. Таким образом, можно говорить о том, что группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей.
Потребность привлекать к себе внимание – на потребность быть в центре внимания, как мы можем увидеть, имеет влияние стаж и возрастная категория. Можно говорить о том, что чем ниже стаж, и, следовательно, возрастная категория, тем выше потребность быть в центре внимания.
Потребность в порядке – зависимость от социометрического статуса. Чем выше статус, тем больше желание запланированности, порядка.
Ориентация на игру – возникает при принятии взаимопомощи, стремлении оказывать помощь, много действий совершается в свободных времяпрепровождениях.
Потребность в поддержке – свидетельствует об отсутствии ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке.
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке характера для более авторитетных людей.
Потребность в социальных контактах свидетельствует о большой степени доверительных отношений и связей с коллегами и не зависит от стажа, возраста, социометрического статуса.
Потребность ставить себе сложные цели и достигать их, характерна для людей с более высоким стажем работы.
Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими не выражена в данных исследованиях и, следовательно, не вызывает конкуренции в коллективе.
Потребность в разнообразии особенно сильно выражается у людей с более высоким разрядом, большим стажем и возрастной категории. Можно увидеть взаимосвязь возраста, стажа и готовности к переменам. Чем выше данные характеристики, тем большую готовность к переменам мы можем увидеть.
В таблице 9 приведена групповая социометрическая матрица работников ООО «Мелета».
Таблица 9
Групповая социометрическая матрица ООО «Мелета»
| № п/п | Кто выбирает | Кого выбирают среди членов группы А Б В Г Д Е | Количество отданных выборов + – всего | |||||||
| 1. | А | X | + | - | 0 | 0 | - | 1 | 2 | 3 |
| 2. | Б | 0 | X | 0 | 0 | 0 | + | 1 | 0 | 1 |
| 3. | В | 0 | + | X | + | + | 0 | 3 | 0 | 3 |
| 4. | Г | 0 | 0 | + | X | + | 0 | 2 | 0 | 2 |
| 5. | Д | 0 | 0 | + | + | X | 0 | 2 | 0 | 2 |
| 6. | Е | - | 0 | + | 0 | 0 | X | 1 | 1 | 2 |
| | Количество полученных «+» выборов | 0 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 10 | - | - |
| Количество полученных «–» выборов | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | - | 3 | - | |
| | Всего полученных выборов | 1 | 2 | 4 | 2 | 2 | 2 | - | - | 13 |
Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов (табл. 10).
Таблица 10
Соотношение выборов
| Всего получено выборов по группе | Положительных выборов | Отрицательных выборов | Нейтральных выборов | ||||
| ед. | % | ед. | % | ед. | % | ед. | % |
| 13 | 100 | 10 | 76,9 | 3 | 23,1 | 0 | 0 |
Индекс социально-психологического климата:
К = М: В,
где: К – индекс социально-психологического климата в команде;
М – количество взаимовыборов в команде;
В-количество всех выборов в команде.
Таким образом, К = 6: 13 = 0,46
Индекс социометрического статуса:
Сi = Ri: (n-1),
где Сi – индекс социометрического статуса i-го работника в команде;
Ri – число полученных i-членом группы выборов;
n – число сотрудников в команде.
Сi = 6: (16–1) = 0,4
Индекс социометрической экспансивности:
Еj = Qj: (n-1),
где Еj – индекс экспансивности;
Qj – число выборов, отданных i-тым членом группы.
Еj (1) = 3: (16–1) = 0,2 Еj (2) = 2: (16–1) = 0,13
Индекс объема взаимодействия:
Аi = (R'i – R''i): (n-1),
где: R'i – количество положительных выборов, полученных i-тым членом группы;
R''i – количество отрицательных выборов, полученных i-тым членом группы;
n – число сотрудников в команде.
Аi (1) = (1 – 1): (16–1) = 0
Аi (2) = (1 – 0): (16–1) = 0,06
Аi (3) = (3 – 0): (16–1) = 0,2
Аi (4) = (2 – 0): (16–1) = 0,13
Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности 1 гр:
1 гр = [(Вn-Во) × 100]: n (n – 1),
где: Вn – число взаимно положительных выборов в группе;
Во-число взаимно отрицательных выборов в группе;
n – число членов группы, участвовавших в опросе.
1 гр = [(4 – 1) × 100]: 13 (13 – 1) = 1,92
Таким образом, можно говорить о том, что группа ООО «Мелета», в которой проводился опрос, является довольно сплоченной.
Заключение
Организационное поведение является научной дисциплиной, которая занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур или организаций.
Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в организации, что бы совместно осуществлять трудовую деятельность, которая имеет существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью.
В организационном поведении выделяются два аспекта: поведение организации как целостного образования и поведение людей, ее составляющих.
В данной курсовой работе мы исследовали сущность группового поведения организации. В 1 главе мы рассмотрели теоретические аспекты формирования группового поведения. Во второй главе исследовали психологический климат коллектива в ООО «Мелета» и его влияние на групповое поведение. Таким образом можно сделать выводы:
1. Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента. Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.
2. Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.
Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.
Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановку сил в «коммуникативном пространстве». Руководитель обязан знать, кто его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; кто выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.
Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобы преодолеть расхождение в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.
3. Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.
4. Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждению людей к достижению общих целей.
5. Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:
- психологическая характеристика индивида;
- квалификация членов команды;
- психологический климат внутри команды.
Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.
Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.
Проведенный анализ сплоченности ООО «Мелета». Группа ООО «Мелета», в которой проводился опрос, является довольно сплоченной.
Таким образом, наша гипотеза, поставленная во введении курсовой работы доказана: на формирование группового поведения (групповая сплоченность) зависит от благоприятного психологического климата в коллективе
Список использованной литературы
1. Артамонова, Н.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, Л.П. Фрумкин, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2006. – 52 с.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник. – М.: Инфра-М, 2007. – 375 с.
3. Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2009. – 176с.
4. Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №9. – С. 17-25.
5. Васильев Д.А. Организационное поведение/ Д.А. Васильев, Е.М. Деева. М.:ЮНИТИ-ДАНА,2007. – 402 с.
6. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2007., 1. - 256с.
7. Званковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов/ Москов. психол. – социал. ин- т. – М.: Флинта: МПСИ, 2008. – 647 с.
8. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 352с.
9. Комаров А. Г.,КудашевА. Р.,Брандукова А. А., Муфтиев Г. Г. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А. Г. Комарова, Г. Г. Муфтиева. — СПб.: Питер, 2008. – 396 с.
10. Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений. – СПб.: Питер, 2008. – 316 с.
11. Лютанс, Ф. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему / Ф. Лютанс -http://www.big.spb.ru.
12. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск: СибАГС, 2007. 225 с.
13. Мункоев, А.К. Организационное поведение: учеб. пособие / А.К. Мункоев – Улан-Удэ: ВСГТУ, 2009. – 184 с.
14. Построение команды по Мередиту Белбину (интервью с М.Белбином). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №3. – С. 32-36.
15. Савеленок, Е. Идеология управления в организации / Е. Савеленок -http://hghltd.yandex.net
16. Сарычев, С.В, Социально-психологические аспекты надежности группы в напряженных ситуациях совместной деятельности / С.В. Сарычев, А.С. Чернышев - Курск: Изд-во КГПУ, 2006. – 295 с.
17. Серый А.В, Яницкий М.С. Ценностно-смысловая сфера личности / А.В. Серый, М.С. Яницкий. - Кемерово: КГУ, 2004. - 92 с.
18. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор - http://rusneb.ru
Приложение 1
Штатное расписание предприятия
| Наименование подразделений и должностей | Число штатных единиц | Месячный должностной оклад, руб. | Персональная надбавка, руб. | Итого зарплата, руб. |
| 1. Руководство предприятия | ||||
| 01 Директор предприятия | 1 | 15000 | | 15000 |
| 02 Заместитель директора по производству | 1 | 13000 | 1000 | 14000 |
| 03 Заместитель директора по коммерции | 1 | 13000 | 500 | 13500 |
| Итого | 3 | 21000 | 1500 | 22500 |
| 2. Специалисты при руководстве | ||||
| 04 Секретарь-референт | 1 | 12000 | - | 12000 |
| 05 Юрисконсульт-кадровик | 1 | 12000 | 500 | 12500 |
| Итого | 2 | 14000 | 500 | 14500 |
| 3. Производственно-технический отдел | ||||
| 06 Начальник отдела | 1 | 12500 | 500 | 13000 |
| 07 ст. Экономист по планированию | 1 | 12000 | 400 | 12400 |
| 08 Программист-оператор | 1 | 11800 | - | 11800 |
| 09 Инженер-диспетчер | 1 | 11600 | - | 11600 |
| 10 Инженер по новой технике и качеству | 1 | 11600 | 200 | 11800 |
| Итого | 5 | 109500 | 1100 | 110600 |
| Всего по предприятию | 40 | 17200 | 8000 | 18000 |
| В расчете на 1 работника | 1 | 11800 | 200 | 12000 |
Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации
| Наименование функций управления персоналом | Функциональные подразделения и должностные лица | ||||||||||
| 1. Подбор и расстановка кадров | У | | | | | О | | | | С | Р |
| 2. Составление плана потребности в персонале | П | П | П | П | П | О | П | П | П | Р | |
| 3. Оформление приема, перевода, увольнения работников | | С | | С | | О | | С | | С | Р |
| 4. Изучение причин текучести кадров | | | | | П | О | П | | | Р | |
| 5. Осуществление контроля за использованием персонала | | | | | П | О | У | | | Р | |
| 6. Создание резерва кадров и его обучение | | | | | | О | | | | Р | |
| 7. Ведение учета личных дел | | | | | | О | | С | | Р | |
| 8. Оформление документации для награждения | У | | | С | У | О | | | П | С | Р |
| 9.Осуществление работы по профессиональному продвижению | П | П | П | П | П | О | П | П | П | С | Р |
| 10. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений | | | П | | | О | | | | С | Р |
| 11. Осуществление трудовой мотивации | П | П | П | П | П | О | П | П | П | С | Р |
| 12. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом | | | | | | О | | | | С | РР |
| 13. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. | П | П | П | П | П | О | П | П | П | Р | |
Примечание: 1- юридический отдел; 2 - отдел безопасности; 3 - канцелярию; 4 - финансово-экономический отдел; 5 - отдел социально-бытового обслуживания; 6 - отдел управления персоналом; 7 - лабораторию социологических исследований; 8 - бухгалтерию; 9 - второй отдел; 10 - начальник отдела управления персоналом; 11 - руководитель организации. О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции; С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.
Приложение 2
Описание восприятия самого себя - "Белбин"
Инструкция: В каждом распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по Вашему мнению, лучше всего характеризуют Ваше поведение. Эти баллы можно либо распределить между несколькими утверждениями, либо в редких случаях все 10 баллов можно отдать какому-то одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.
Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:
а Я считаю, что я могу быстро заметить и использовать преимущества тех или
иных новых открывшихся возможностей
б Я могу хорошо работать с разными людьми
в Создание идей - это один из моих природных навыков
г Я помогаю другим людям выдвигать их идеи
д Я способен очень эффективно работать и мне нравится интенсивная работа
е Я согласен быть непопулярным, если, в конечном счете, это приведет к хорошим результатам
ж Обычно я чувствую, что может быть реально осуществимо, и каков будет результат в группе
з У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия
Если и есть у меня недостаток в совместной деятельности группы, то это скорее то, что:
а Я чувствую себя напряженное, если мероприятие плохо спланировано, не контролируется, не проведено
б Я даю слишком большую свободу людям, чью точку зрения я считаю обоснованной
в Я склонен слишком много говорить, когда группа начинает обсуждать новые идеи
г Мои амбиции мешают мне быстро и с энтузиазмом присоединиться к коллегам
д Я авторитарен в ситуациях, когда что-то должно быть выполнено
е Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, т.к. я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе
ж Я склонен быть слишком поглощенным своими собственными идеями и поэтому теряю нить происходящего
з Мои коллеги склонны полагать, что я зачастую напрасно волнуюсь по мелочам в совместной деятельности
Когда я включен в работу с другими:
а Я влияю на людей, не подавляя их
б Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может
в Я готов оказывать давление с тем, чтобы мероприятие не было пустой тратой времени и основная цель его была достигнута
г Я могу внести оригинальное, новое в результаты совместной деятельности
д Я всегда готов поддержать хорошее предложение на благо общих интересов
е Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям
ж Окружающим нравится моя холодная рассудительность
з Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена
В групповой работе для меня характерно, что:
а Я заинтересован в более близком контакте с коллегами
б Я не против того, чтобы оспаривать мнения других или придерживаться взглядов меньшинства
в Обычно я могу найти правильный и сильный аргумент в ситуации необходимости фильтра слабых идей, предложений
г Я считаю, что у меня есть талант начинать новые дела в случае их необходимости
д Я предпочитаю избегать очевидные идеи (решения) и предлагать неожиданные
е В работе я стремлюсь добиться совершенства ее исполнения
ж Я готов устанавливать контакты и вне группы
з Несмотря на мой интерес к различным взглядам по проблеме, я, не колеблясь, могу принять собственное решение, если это необходимо
Я получаю удовольствие от своей работы потому, что:
а Мне нравится анализировать ситуации и проигрывать все возможные варианты
б Я заинтересован в нахождении практического решения проблемы
в Я ценю морально-психологический климат в коллективе и проявляю заботу о сохранении хороших рабочих отношений
г Мне приятно оказывать сильное влияние на принимаемые решения
д У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое
е Я могу достичь согласия между людьми по поводу совместных их действий
ж Я люблю полностью погружаться в выполнение задания
з Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и
творческие способности
Если неожиданно мне поручат выполнить сложное задание в ограниченное время с незнакомыми людьми, то:
а Я бы хотел забиться в угол и уйти
б Я был бы готов работать с человеком, проявившем наиболее позитивный подход к проблеме
в Я бы нашел способ уменьшить объем задания путем уточнения вклада каждого работника
г Моя настойчивость будет способствовать своевременному выполнению задания
д Я считаю, что я буду оставаться спокойным и в состоянии ясно мыслить
е Несмотря на давление, я буду целенаправленно и спокойно работать
ж Я буду готов взять осуществление работы на себя, если я замечу, что группа не справляется
з Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели
Мои слабые стороны в групповой работе:
а Я обычно нетерпелив с теми, кто затрудняет / тормозит прогресс
б Меня могут критиковать за чрезмерный логический анализ проблемы и недоверие к интуиции
в Мое желание удостовериться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство
г Я склонен быстро терять интерес к работе и полагаюсь на одного – двух коллег, которые меня вдохновляют
д Мне трудно начать, если цели не ясны
е Мне иногда бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум
ж Я сознательно требую от других того, чего не могу сделать сам
з В случае с серьезной оппозицией мне трудно четко изложить мою точку зрения
Приложение 3
Результаты анкетирования
человек - детерминатор
| № вопроса | CW | СН | SH | PL | RL | ME | TW | CF | ||||||||
| 1 | ж | | г | 1 | е | 3 | в | | а | | з | | б | 3 | д | 3 |
| 2 | а | 5 | б | 3 | д | | ж | | в | | г | | е | | з | 2 |
| 3 | з | | а | | в | 3 | г | | е | 3 | ж | | д | 3 | б | 1 |
| 4 | г | | з | | б | | д | | ж | | в | | а | 4 | е | 6 |
| 5 | б | 2 | е | | г | | з | | д | | а | 4 | в | 4 | ж | |
| 6 | е | | в | | ж | 5 | а | | з | | д | | б | | г | 5 |
| 7 | д | 3 | ж | | а | | е | 2 | г | | б | | з | | в | 5 |
| Итого | | 10 | | 4 | | 11 | | 2 | | 3 | | 4 | | 14 | | 22 |
человек - детерминатор
| № вопроса | CW | СН | SH | PL | RL | ME | TW | CF | ||||||||
| 1 | ж | | г | | е | | в | | а | | з | | б | 6 | д | 4 |
| 2 | а | 10 | б | | д | | ж | | в | | г | | е | | з | |
| 3 | з | | а | | в | 3 | г | | е | | ж | | д | | б | 7 |
| 4 | г | | з | | б | | д | | ж | | в | | а | 2 | е | 8 |
| 5 | б | | е | | г | 4 | з | | д | | а | 4 | в | | ж | 2 |
| 6 | е | | в | | ж | 3 | а | | з | | д | | б | | г | 7 |
| 7 | д | | ж | 5 | а | 5 | е | | г | | б | | з | | в | |
| Итого | | 10 | | 5 | | 15 | | | | | | 4 | | 8 | | 28 |
человек - координатор
| № вопроса | CW | СН | SH | PL | RL | ME | TW | CF | ||||||||
| 1 | ж | | г | | е | | в | | а | 3 | з | | б | | д | 7 |
| 2 | а | | б | 4 | д | | ж | 3 | в | | г | 1 | е | | з | 2 |
| 3 | з | | а | 7 | в | | г | 2 | е | | ж | 1 | д | | б | |
| 4 | г | 4 | з | 2 | б | | д | | ж | | в | | а | | е | 4 |
| 5 | б | 5 | е | 3 | г | | з | 2 | д | | а | | в | | ж | |
| 6 | е | | в | 4 | ж | 1 | а | | з | | д | 5 | б | | г | |
| 7 | д | | ж | 2 | а | 3 | е | 4 | г | 1 | б | | з | | в | |
| Итого | | 9 | | 22 | | 4 | | 11 | | 4 | | 7 | | | | 13 |
