Реферат Сущность и значение управления в развитии экономики
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1.Сущность и значение управления в развитии экономики
1.1.Сущность управленческой деятельности
Ни одна из организаций не может успешно функционировать без определения и четкого формулирования целей своей деятельности.
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре блока.
1. Экономические цели, т.е. получение расчетной величины прибыли от реализации товаров (услуг).
1. Научно- технические цели, т.е. обеспечение заданного научно – технического уровня товаров (услуг), рост производительности труда за счет внедрения новых технологий.
2. Производственно- коммерческие цели, т.е. производство (оказание) товаров (услуг) в заданном объеме и с заданным ритмом.
3. Социальные цели, т.е. достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
В условиях рыночных отношений главная цель – экономическая, но социальная цель является основой формирования системы управления персоналом. Система целей для управления персоналом рассматривается двояко:
1. она должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они требуют от администрации;
2. какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она создает.
С точки зрения работников социальные цели делятся на две группы:
1. Нормальные условия труда: соблюдение психофизических и эргономических условий труда; техническая вооруженность; здоровый социально- психологический климат; правовая защита.
2. Мотивация труда: оплата труда; стимулирование труда; творческая самореализация.
С точки зрения администрации цели делятся на следующие группы:
1. Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации: отбор работников; расстановка кадров.
2. Достижение рациональной степени мобильности: поддержка здорового микроклимата; воздействие на мотивы поведения; нормальные условия труда.
Первая и вторая группы не противоречат друг другу.
Система целей является основой для функций управления персоналом.[ ]
Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Принцип действия процесса управления в организации представлен на рис.1
Рис.1 Принцип действия процесса управления в организации: сплошная линия- влияние (ход процесса), штриховая – поступление информации
Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
Т.е. управленческий труд- это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.
Можно выделить специфические особенности управленческого труда:
- умственный труд работников аппарата управления, состоящих из трех видов деятельности:
- организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);
- аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);
- информационно-техническая работа (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции);
- участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц);
- предмет труда - информация;
- средства труда - организационная и вычислительная техника;
- результат труда - управленческие решения.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.
Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.
Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления. [ ]
Таким образом, с ростом масштабов производства и развитием экономических связей в обществе управление непрерывно усложнялось. Однако до эпохи развития рыночных отношений функции управления оставались более или менее универсальными.
С развитием рыночных отношений управление становилось деятельностью, в сферу корой вошли как сфера материального производства, так и сфера духовной жизни. Благодаря такой эффективно функционирующей системе рыночная экономика проявляет гибкость и способна удовлетворять многообразные потребности человека, обеспечивая эффективное ведение хозяйства.
1.2. Субъекты и объекты управления
Совокупность средств производства и производственных процессов по преобразованию предметов труда в готовую продукцию представляет собой физическую (вещественную), или производственную, систему. Особенностью производственной системы в условиях рынка является то, что в нее входят и нематериальные элементы: постоянные деловые связи, положение на рынке, приобретенная репутация, клиентура.
Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Для осуществления функции управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий.
Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами: устройства связи, сигнализации и т.д. В первую очередь это линейное управление: президент АО, директор предприятия, его заместители, начальники цехов, мастера. Сюда также входят и функциональные, или штабные организации: служба заводоуправления и цехов. В каждом хозяйственном звене управление решается по- разному, т.е. количество ступеней и количество управляющих органов на каждой ступени определяется целями, задачами и функциями управления.
Каждая организация, объединение, отрасль и народное хозяйство в целом управляется только определенным органом. Этот орган наделен полнотой прав и имущественной самостоятельностью, требуемых для управления. Для оперативного решения вопросов необходим минимум инстанций управления. При этом требуется четкое разграничение ответственности отдельных ступеней управления и их функций.
В свою очередь, управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющей производством и управляющей процессами дальнейшего совершенствования как производства, так самой управляющей подсистемы.
В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства); регулирующий (направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы предприятия); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состоянии управляющей подсистемы). Необходимость наличия этих элементов в системе основана на самой сущности управления и потребности выполнения соответствующих функций.
Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий и т.д. Их функционирование взаимосвязано и взаимообусловлено.
Управляющая и управляемая подсистемы образуют систему управления хозяйством.
Управляющая подсистема непрерывно посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений. Основой для выработки управленческих решений является информация управляемой подсистемы и информация, поступающая из внешней среды.
Каждая из подсистем самоуправляющаяся, однако, постоянно находящаяся под воздействием систем более высокого уровня. Они характеризуются наличием структуры, уровнем организации, способностью воспринимать воздействие от внешней среды и в свою очередь воздействовать на нее.
Под структурой понимают соотношение подразделений системы, их взаимосвязь и соподчиненность. Под организацией - создание подразделений, обеспечение их взаимодействия, функционирования и развития системы.
Сложность народного хозяйства предполагает необходимость системного подхода к формированию и решению задач управления. Системный подход требует, во– первых, рассматривать каждый объект управления как систему, состоящую из множества подсистем; во- вторых, четко определять цели системы и ее подсистем; в – третьих, эффективно обеспечивать эти цели. Важной чертой системного подхода является то, что здесь не задачи приспосабливаются к сложившейся организации, а организация строится исходя из характера задач и методов их реализации.
Управление выступает как свойство системы, которая постоянно стремится сохранить свою структуру, развить внутренние связи и на этой основе совершенствоваться.
Система управления отвечает ряд требований. Во – первых, наличие между элементами (подразделениями) причинно – следственных связей, которые должны быть установлены между управляющей и управляемой системами. Эти подсистемы должны взаимно реагировать на изменения, возникающие в одной из них. Это возможно только при наличии обратной связи. При ее отсутствии эффективность управления сводится к минимуму.
Во – вторых, система управления является динамичной, т.е. обладает способностью менять качественное состояние.
В – третьих, управление осуществляется лишь при наличии в системе параметра, воздействуя на который можно изменить течение процесса.
Система управления носит целостный характер. В ней созданы условия передачи, накопления и преобразования управляющей информации.
По функциональному признаку управляемая система подразделяется на ряд подсистем: технологическую, техническую, организационную, экономическую, социальную.
Техническая подсистема представляет собой взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс машин и оборудования, которые могут решать конкретные задачи. Для этого необходимо, чтобы отдельные их виды были расположены определенным образом на производственных площадях и сочетались друг с другом по мощности. Непосредственно на предприятии техническая подсистема – это производственные мощности.
Технологическая подсистема – это ряд последовательно протекающих по определенным правилам и нормам процессов и стадий производства. Ее элементами являются предметы труда, отдельные операции и процессы. По сравнению с технической технологическая подсистема под воздействием научно- технического прогресса изменяется быстрее, что позволяет рационально и эффективно использовать оборудование, заводские площади и труд людей.
Современное производство многообразно, сложно, оно требует соответствующего обеспечения и обслуживания. Поэтому важнейшее место занимает организационная подсистема, которая заключается в единстве технических и экономических процессов и выражается в упорядочению всех процессов. Целью организации является обеспечение наивысшего производственного эффекта с наименьшими затратами.
Экономическую подсистему нужно рассматривать в широком и узком смысле. В широком смысле ее представляют как подсистему общественного производства, т.е. совокупность производственных отношений. В узком смысле под экономической подсистемой подразумеваются производственные отношения, которые соответствуют данному способу производства.
Экономическая подсистема всегда целенаправленна, выступает как единый целостный организм. Создается она по сложной иерархической структуре, которая рассматривает сочетание централизованного управления с самостоятельностью отдельных элементов и наличие вертикальных связей между элементами одного уровня.
Постоянно воздействую на другие подсистемы, экономическая подсистема одновременно находится под влиянием этих подсистем. Управляемая (производственная) подсистема может рассматриваться как трудовой коллектив бригады, участка, предприятия. Единство социальных отношений составляет социальную подсистему. Цели производства определяются социальной и экономической подсистемами, которые отражают социально- экономическую сторону управления производством.
Наличие технической, технологической, организационной, экономической и социальной подсистем предполагает их совместное функционирование, что позволяет создать систему в ее законченном виде.
В качестве объекта управления вообще выступают различные организационные формы общественного производства: отрасли, объединения, предприятия, индивидуальная трудовая деятельность или организации, целью деятельности которых является выполнение определенных функций.[ ]
Таким образом, как субъект, так и объект управления имеют сложную, многоуровневую структуру. В качестве субъекта управления выступают и социальные институты, организации (в том числе общественные), производственные коллективы и личности. В конечном счете, управленческие решения фактически принимают реальные личности, которые облечены соответствующей властью, предполагающей высокую меру ответственности. К субъекту управления предъявляются повышенные требования: компетентность, наличие именно управленческого (административного) склада ума, который, с одной стороны, готовится всей системой воспитательных и образовательных
средств, а с другой - предполагает и природную одаренность. Необходимым условием принятия субъектом эффективного управленческого решения и осуществления разумного контроля за его исполнением является высокое качество информации, ее полнота, своевременность и оперативность, а также переработки. Все это предполагает глубокие и
всесторонние знания субъектом существенных свойств, состояний, тенденций движения управляемого им объекта, а также условий его существования. В этом и заключается компетентность управляющего органа или лица. Объектом управления, в какой бы форме и на каком бы уровне он не выступал (будь то предприятие, организация, учреждение или даже общество в целом), реально и фактически являются люди: коллективы или отдельные личности, которые наделены соответствующими человеческими качествами -
умом, волей, талантом, а потому способны принимать соответствующие решения и выполнять их. В этом отражается фундаментальная закономерность всех социальных процессов: чтобы быть реализованным, любой из них должен «очеловечиться», то есть воплотиться в действиях конкретных людей.
В обществе осуществляется управление не только коллективами людей, но и природными процессами, например экологическими, а также технологией производства, размещением хозяйственных зон и т.д. Однако управление последними также всегда опосредствовано управленческими взаимодействиями между людьми. Субъект и объект управления- понятия относительные. То, что в одном взаимодействии выступает как субъект, в другом - как объект управления, и наоборот. И даже в пределах одного и того же взаимодействия субъект также управляется со стороны объекта, который в этом случае выступает уже в качестве субъекта управления. Поэтому эффективное управление возможно только при условии разумного контроля и за самим решением, и за его использованием не только сверху, но и снизу: бесконтрольный работник, как правило, морально разлагается, то же самое, впрочем, происходит и с руководителем. Принцип обратной связи применительно к социальному управлению выражается не только в исполнении и систематическом контроле, но, что самое важное, предполагает широкую инициативу, активное понимание, сотворчество и даже настоящее творчество тех, кто выступает в данной ситуации в качестве объекта управления.
Управленческий замысел не только исполняется «от и до», а творчески конкретизируется и развивается, превращается в нечто большее, чем первоначальный замысел, влияя на корректировку исходной управленческой позиции на других ступенях управленческих решений. Обратная инициатива предполагает наличие в объекте управления не только некоторой суммы психологических начал, но и высокого чувства гражданственности, ответственности за свое дело, полного единения воли и действий руководителя и руководимого. В сущности, в этом раскрывается смысл и содержание демократизации управления, столь необходимой для его эффективного осуществления, особенно в экономической сфере жизни общества, реализующейся в работе каждого конкретного предприятия и трудового коллектива. Свое высшее выражение социальное управление находит в форме социального самоуправления, которое невозможно без высокой культуры как объекта, так и субъекта управления, выражающейся в таких нравственно-психологических качествах, как честность, добросовестность, бескорыстие, критичность и самокритичность в оценке работы [ ]
1.3. Зарубежный опыт управления промышленных предприятий
Структура управления крупными промышленными фирмами формируются под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштаба производства, усилением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и т.д. Хотя каждая из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.
В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяется историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятия, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделами современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.
В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно – технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего, отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.
Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил производственную большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.
Однако на ряду с многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в различных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например, «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд моторс», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности.
В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно – хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выполняют сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности, где они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально – техническое снабжение своих предприятий.
Организационная структура западноевропейских , американских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.
Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в собранных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощения и слияний.
В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:
· дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно- технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;
· стремление повысить эффективность научно- технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;
· изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышение гибкости в оперативной деятельности фирмы.
Следует заметить также, что стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК – это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100 % участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.
Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:
· участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
· соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
· отсутствие четких должностных инструкций, определенных обязанностей работника;
· исполнение специфической системы управления персоналом, предусматривающий в основном пожизненный найм работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет;
· постоянное совершенствование искусства управления.
Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определения ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, а разработка новых изделий принимается высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала.
Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху вниз».
Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном усилении централизованных начал.
Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе белее высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалом из-за боязни утечки секретов через партнеров.
Японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.[ ]
Анализирую японские, западноевропейские и американские промышленные предприятия, наблюдаются преимущества именно первых.
Японские предприятия отличаются совершенствованием стиля и методов управления, принятием групповых решений, использованием экономических методов во внутрифирменном управлении, уникальной инфраструктурой.
2.Анализ структуры и функций аппарата управления промышленного предприятия
2.1.Организационно-экономическая характеристика промышленного предприятия
Открытое акционерное общество «Жлобинский ремонтно-механический завод» (далее - Общество) создано учредительной конференцией (протокол от 26.03.1997) путем преобразования арендного предприятия «Жлобинский опытный ремонтно-механический завод» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.
Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.
Фирменное наименование Общества:
на белорусском языке: Адкрытае акцыянернае таварыства «Жлобiнcкi рамонтна-механiчны завод»; сокращенное: ААТ «Жлобинкi рамонтна-механiчны завод»;
на русском языке: полное: Открытое Акционерное Общество «Жлобинский ремонтно-механический завод»; сокращенное: ОАО «Жлобинский ремонтно-механический завод».
Место нахождения Общества: г. Жлобин Гомельской области. Почтовый адрес: 247210, ул. Школьная, 8, г. Жлобин, Беларусь; факс/тел: 207-77,225-68.
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
· деятельность в области промышленной безопасности
· деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц
· деятельность, связанная с производством алюминия, свинца, цинка, олова, меди и отливкой готовых изделий и полуфабрикатов из алюминия и тяжелых цветных металлов
· перевозка пассажиров и грузов (исключая внутрихозяйственные перевозки пассажиров и производство грузов, выполняемые юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями для собственных нужд) автомобильным, внутренним водным, морским транспортом
· розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание
· производство резинотехнических изделий
· производство строительных металлических конструкций
· строительных металлических конструкций
· производство строительных металлических изделий
· производство металлических цистерн, резервуаров и контейнеров
· производство готовых металлических изделий или полуфабрикатов путем ковки, прессования, штамповки и прокатки
· основные технологические процессы машиностроения
· производство ножевых изделий
· производство инструментов
· производство замков и петель
· производство прочих готовых металлических изделий
· производство насосов, компрессоров и гидравлических систем
· производство промышленной трубопроводной арматуры
· производство подшипников, зубчатых передач, элементов механических передач и приводов
· производство прочего оборудования общего назначения
· производство станков
· производство машин и оборудования для металлургии
· производство машин и оборудования для добычи полезных ископаемых и строительства
· производство прочих машин и оборудования спецназначения, не включенных в другие группировки
· и т.д.
Общество отвечает по своим обязательствам всем имуществом.
В собственности Общества находится имущество, переданное в его уставный фонд учредителями и приобретенное Обществом в процесс его деятельности по основаниям, допускаемым законодательством.
В обществе формируются органы управления и контрольный орган.
Органами управления Общества являются: общее собрание акционеров; наблюдательный совет; исполнительные органы - дирекция и директор.
Дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и директор (единоличный исполнительный орган) осуществляют текущее руководство деятельностью Общества.
К компетенции дирекции относятся: подготовка программ развития Общества и его унитарных предприятий, в том числе инвестиционных; решение о поставах продукции за пределы Республики Беларусь без предварительной оплаты; утверждение положений о филиалах и представительствах Общества; выполнение иных функций в соответствии с решениями общего собрания акционеров и наблюдательного совета и т.д.
Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях.
Директор: осуществляет текущее руководство деятельностью Общества, обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров и наблюдательного совета, несет ответственность за деятельность Общества в соответствии с законодательством; без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки от его имени; в пределах своей компетенции и в порядке, определенном настоящим уставом, распоряжается имуществом Общества, открывает счета в банках; принимает на работу и увольняет работников Общества; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества и т.д.
На любом предприятии ответственность за целеполагания и развитие предприятия в целом несет первый руководитель. Под развитием предполагается понимать качественный переход организации из состояния «как есть» в состояние «как будет», сформированное, соответственно, на основе «видения» целей. У первого руководителя в подчинении находятся руководители второго уровня ( заместители, функциональные директора и т. д.), ответственные за развитие закрепленных за ними направлений. Развитие направления включает, в том числе, развитие организационной структуры управления своих подразделений и подразделений, находящихся в функциональном подчинении (по процессу)[ ].
Для осуществления внутреннего контроля финансовой и хозяйственной деятельности Общества собрание акционеров ежегодно избирает ревизионную комиссию в составе не менее 3 человек.
Общество вправе направлять прибыль, остающуюся в распоряжении после уплаты налогов и иных обязательных платежей, на формирование фондов Общества. Общество с учетом требований законодательства самостоятельно определяет необходимость создания, порядок формирования и расходования фондов.
Реорганизация Общества может быть осуществлена по решению общего собрания акционеров либо по решению уполномоченных государственных органов, в том числе суда. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.
В случаях, установленных законодательными актами, реорганизация Общества может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.
Рассматриваемое ОАО относится к линейно- функциональной структуре управления. В ней сочетается два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и функциональные (штабные) подразделения. При такой структуре управления всю полноту власти бреет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает функциональный аппарат. Функциональные подразделения занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь.
Более подробно структура и функции аппарата управления будут рассмотрены в следующей главе.
При рассмотрении организационной структуры ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода» необходимо дать качественную оценку кадрового потенциала работников (Приложение ). Рассмотрим следующие данные.
Таблица 2.1.1
Динамика численности и образования работников ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода» за 2005-2006 гг.
| Наименование показателя | Годы | Динамика, % | Отклонение(+;-) | |
| 2005 | 2006 | |||
| Всего работников, чел. | 390 | 405 | 103,85 | 15 |
| в том числе имеют образование: | | | | |
| высшее | 65 | 64 | 98,46 | -1 |
| среднее специальное | 80 | 84 | 105,00 | 4 |
| профессионально-техническое | 101 | 108 | 106,93 | 7 |
| общее среднее | 126 | 132 | 104,76 | 6 |
| общее базовое | 18 | 17 | 94,44 | -1 |
По результатам данной таблицы 2.1.1 численность работников предприятия в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 15 человек или на 3,85%. Работников с высшим образованием стало меньше на 1 человека или 1,54%, со средним специальным образованием - увеличилось на 4 человека или на 5%, с профессионально – техническим – увеличилось на 7 человек или 6,93%, с общим средним – на 6 человек или 4,76%, с общим базовым - уменьшилось на 1 человека или 5,56%. В целом численность работников имеет положительную динамику.
Не менее важным является учет половозрастного состава работников, отраженный в табл.2.1.2.
Таблица 2.1.2
Половозрастной состав работников ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода» за 2005-2006 гг.
| Наименование показателя | Годы | Отклонение(+;-) | Темп роста,% | |||
| 2005 | 2006 | |||||
| всего, чел. | удельный вес,% | всего, чел. | удельный вес,% | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Всего работников | 390 | 100 | 405 | 100 | 15 | 103,85 |
| до 16 | | | | | | |
| 16-17 | | | 1 | 0,25 | 1 | |
| 18-24 | 75 | 19,23 | 57 | 14,07 | -18 | 76,00 |
| 25-29 | 42 | 10,77 | 48 | 11,85 | 6 | 114,29 |
| 30 | 3 | 0,77 | 9 | 2,22 | 6 | 300,00 |
| 31 | 2 | 0,51 | 2 | 0,49 | 0 | 100,00 |
| 32-39 | 49 | 12,56 | 90 | 22,22 | 41 | 183,67 |
| 40-49 | 96 | 24,62 | 78 | 19,26 | -18 | 81,25 |
| 50-54 | 63 | 16,15 | 58 | 14,32 | -5 | 92,06 |
| 55-59 | 53 | 13,59 | 49 | 12,10 | -4 | 92,45 |
| 60 лет и старше | 7 | 1,79 | 13 | 3,21 | 6 | 185,71 |
Проанализировав данные, можно сделать вывод, что численность работников в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 15 человек, соответственно - на 3,85%, работников в возрасте 16-17 лет в 2006 году числится 1 человек, соответственно 0,25%, работников 18-24 лет стало меньше на 18 человек или 24%, 25-29 лет - стало больше на 6 человек или 14,29%, 30 лет - на 6 человек или 200%,31 года - не изменилась численность, 32-39- увеличилась на 41 человек или 83,67%, 40-49 лет - уменьшилась на 18 человек или 18,75%,50-54 лет - уменьшилась на 5 человек или 7,94%, 55-59 лет-уменьшилась на 4 человека или 7,55%, 60 лет и старше- стало больше на 6 человек или 85,71%. Наибольший удельный вес занимают работники от 32-39 (22,22%) лет и работники от 40-49 лет (19,26%). Это говорит о том, что на данном предприятии больше работников, имеющих богатый профессиональный опыт. Также в табл.2.1.2можно рассмотреть удельный вес каждого возраста работника в общей численности.
Проведем качественный анализ работников, результаты которого отразим в табл.2.1.3
Таблица 2.1.3
Качественный анализ работников ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода» за 2005-2006 гг.
| Наименование показателя | Годы | Отклонение (+;-) | Темп роста,% | |||
| 2005 | 2006 | |||||
| всего, чел. | удельный вес,% | всего, чел. | удельный вес,% | |||
| Всего работников | 390 | 100 | 405 | 100 | 15 | 103,85 |
| в том числе: | | | | | | |
| служащие | 97 | 24,87 | 99 | 24,44 | 2 | 102,06 |
| руководители | 51 | 13,08 | 49 | 12,10 | -2 | 96,08 |
| специалисты | 43 | 11,03 | 47 | 11,60 | 4 | 109,30 |
| другие служащие | 3 | 0,77 | 3 | 0,74 | 0 | 100,00 |
| рабочие | 263 | 67,44 | 306 | 75,56 | 43 | 116,35 |
Данная таблица свидетельствует о том, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом качественный состав работников улучшился. Количество служащих увеличилось на 2 человека (2,06%), руководителей уменьшилось на 2 человека (3,92%), специалистов увеличилось на 4 человека (9,3%), другие служащие остались в таком же составе, рабочих стало больше на 43 человека (16,35%). Число служащих, специалистов и рабочих растет, значит, есть тенденция к росту производства.
Достаточно важным является рациональное использование экономических законов хозяйственной деятельности, основанной на деятельности экономических факторов рыночной экономики. Для этого рассмотрим следующие показатели.
Показатели деятельности ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода» за 2005-2006 гг.
Таблица 2.1.4
| Показатели | Годы | Темп роста, %; | Отклонение (+;-) | |
| 2005 | 2006 | |||
| Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млрд.р. | 12899 | 16998 | 131,78 | 4099 |
| Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг, млрд.р. | 10162 | 13169 | 129,59 | 3007 |
| Прибыль от реализации, млрд.р. | 357 | 823 | 230,53 | 466 |
| Операционные доходы, млрд.р. | 402 | 242 | 60,20 | -160 |
| Операционные расходы,млрд.р. | 389 | 223 | 57,33 | -166 |
| Внереализационные доходы, млрд.р. | 24 | 31 | 129,17 | 7 |
| Внереализационные расходы, млрд.р. | 52 | 244 | 469,23 | 192 |
| Прибыль (убыток) за отчетный период, млрд.р. | 328 | 601 | 183,23 | 273 |
| Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млрд.р. | | -5 | | -5 |
| Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млрд.р. | -29 | -217 | 748,28 | -188 |
| Прибыль (убыток) к распределению, млрд.р. | 109 | 294 | 269,72 | 185 |
| Рентабельность реализованной продукции,% | 3,51 | 6,25 | | 2,74 |
Таким образом, проанализировав основные показатели хозяйственно- финансовой деятельности ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода» можно сделать вывод о том, что предприятие в целом работало прибыльно. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 31,78 % или 4099 млрд. руб.
Себестоимость продукции в 2006 году по сравнению с 2005 годом также увеличилась на 29,59 % или 3007 млрд. руб. Это не повлияло на прибыль от реализации, которая в связи с этим тоже возросла на 130,53 % или 466 млрд. руб.
Операционные доходы в 2006 году снизились по сравнению с 2005 годом на 39,8 % или 160 млрд. руб. Операционные расходы уменьшились на 42,67 % или 166 млрд. руб.
Внереализационные доходы в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличились на 29,17 % или 7 млрд. руб. Внереализационные расходы вместе с тем увеличились на 369,23 % или 192 млрд. руб.
Причиной увеличения внереализационных доходов и расходов являются следующие: расходы на содержание обслуживающих производств и хозяйств- 34 млрд. руб.; штрафы, пени, неустойки по неисполнению хозяйственных договоров в доходах – 17 млрд. руб. и в расходах- 3 млрд. руб. за 2006 год; благотворительная помощь в расходы – 28 млрд. руб.; прочие доходы и расходы, в доходы -8 млрд. руб., а в расходы- 162 млрд. руб. [Приложение ]
Прибыль за отчетный период возросла на 83,23 % или 273 млрд. руб.
Прибыль от операционных доходов и расходов составляет убыток в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 5 млрд. руб., за счет уменьшения операционных доходов и расходов.
Прибыль от внереализационных доходов и расходов в 2006 году по сравнению с 2005 годом является убытком на 648,28 % или 188 млрд. руб.
Прибыль к распределению возросла в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 169,72 % или 185 млрд. руб.
Рентабельность реализованной продукции в 2006 году по сравнению с 205 годом увеличилась на 2,74 процентных пункта, благодаря увеличению объема реализованной продукции.
Различные показатели деятельности предприятия более детально можно рассмотреть в приложении.
Рассмотреть организационную структуру управления ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода» можно в приложении данной курсовой работы.
Каждое предприятие и отрасль имеют свои специфические особенности внутренних экономических отношений, их необходимо учитывать, но в основу управления должны быть положены общие закономерности, отражающие сущность рыночной экономики, где производство подчиняется запросам и интересам потребителей.
2.2.Система управления промышленного предприятия, его органы управления и функциональный аппарат, их задачи
Управление – это функция любой организованной системы, направленная на сохранение ее качественной определенности, на поддержание динамического равновесия со средой и на ее развитие. Управление есть своеобразный отклик на всю сумму информационных взаимодействий системы, направленный на придание ей такого поведения и состояния, такой структурной организации и тенденции развития, которые соответствовали бы всей накопленной этой системой информации и учитывали бы ее объективные потребности. Оно ориентировано не только на информационное прошлое системы, но и на ее будущее.
Управление обществом принципиально отличается от управления в живых организмах и технических устройствах. Будучи сложной структурой, включающей в себя материальные и духовные процессы, оно выступает как специфический вид человеческой деятельности. Особенность ее заключается в том, что управляющее воздействие присутствует во всех сферах жизни общества, то есть, представляет собой особый вид
общественных отношений. А это значит, что управленческие отношения образуют
необходимый момент социальной среды.
ОАО «Жлобинский ремонтно-механический завод» в своем составе имеет множество структурных подразделений, которые обеспечивают деятельность предприятия в различных отраслях. Для того, чтобы взаимосвязано и эффективно действовали все структурные подразделения, необходимо правильно организовать аппарат управления. Структура аппарата управления изображена в Приложении.
В обществе формируются органы управления. Органами управления являются: общее собрание акционеров; наблюдательный совет; исполнительные органы - дирекция и директор.
Обще собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Общее руководство деятельностью Общества в период между общими собраниями акционеров осуществляет наблюдательный совет. Исполнительные органы подотчетны общему собранию акционеров и наблюдательному совету и организуют выполнение решений этих органов.
Правление ОАО возглавляет директор завода.
Руководитель является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он (как, впрочем, и исполнители) должен относиться как к своим собственным.
Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. Поэтому он сегодня становиться организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды.
В работе руководителя много привлекательного. Она приносит человеку авторитет и уважение окружающих, престижна, предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающа и увлекательна.
Руководителю, особенно крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо подобрать свой ключик.
Руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:
§ профессионал- автор решений, стратегий, планов;
§ организатор- создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;
§ начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.
Директору завода подчиняются: бухгалтерия, главный инженер, заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по качеству.
Бухгалтерии подчиняется отдел маркетинга и сбыта, отдел идеологической, кадровой и режимной работы, охрана. В подчинении гл. инженера находятся: технический отдел, отдел механизации и подготовки производственных заказов, энерго - механический отдел.
Заместитель директора по производству отвечает за: экономический отдел, производственно- диспетчерский отдел, цеха №1,2,3.
Заместитель директора по ком. вопросам несет ответственность за отдел материально- технического снабжения и административно- хозяйственный отдел.
В компетенцию заместителя директора по качеству входят отдел технического контроля, группа управления качеством и стандартизацией.
Материальное стимулирование работников, единовременные выплаты, материальная помощь производятся в соответствии с положением об оплате труда и положении о премировании.
Планово- экономический отдел руководит всей планово- экономической работой и подчиняется непосредственно заместителю директора по производству.
Начальник экономического отдела осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности в ОАО.
Так как ОАО «Жлобинский ремонтно-механический завод» функционирует в виде линейно- функциональной структуры, то в нем существует два типа подразделений: линейные и функциональные. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Функциональные подразделения занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывая им помощь.
Таким образом, во главе ОАО стоит Общее собрание акционеров, им подчиняется директор завода, которому подчиняются бухгалтерия, главный инженер, заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по качеству. Каждый из них имеет в своем подчинении ряд сотрудников.
Система управления ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода» достаточно консервативна. Линейно- функциональный тип структуры с централизованным процессом управления позволяет сосредоточить принятие решений в одном органе управления и преимущественно на верхних ступенях управленческой иерархии.
Функции специалистов, руководителей совершенствуются под воздействием современного общества. Они динамичны. А организационная структура управления не так быстро изменяется. Поэтому необходимо привести в равновесие и организационную структуру и функции, чтобы они находились в соглашении друг с другом.
2.3 Основные документы, регламентирующие деятельность аппарата управления промышленного предприятия, их анализ
Для осуществления эффективной деятельности в ОАО каждое подразделение имеет свои права и обязанности.
Чтобы обеспечить наибольшее удовлетворение спроса населения и рационально использовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы, необходима такая работа, как изучение и обобщение социально- экономических показателей деятельности, учет бухгалтерии, маркетинговая работа и т. д.
Главным документом, регламентирующим деятельность ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода» является устав открытого акционерного общества. Он состоит из 15 глав: общее положение; имущество общества; уставный фонд, акции общества; права и обязанности акционеров; органы общества; компетенция общего собрания акционеров и формы его проведения; созыв общего собрания акционеров, подготовка к его проведению; проведение общего собрания акционеров; наблюдательный совет; исполнительные органы общества; контроль финансовой и хозяйственной деятельности общества; сделки, в совершении которых имеется заинтересованность; прибыль общества и выплата дивидендов; учет и отчетность, документы общества; реорганизация и ликвидация общества.
В каждом разделе Устава в полной мере оценена деятельность ОАО, в связи с нормативными документами; рассмотрены права и обязанности органов управления и контрольного органа; описано в каких случаях производится реорганизация и ликвидация общества и многое другое. [Приложение ]
Одним из важнейших документов, разрабатываемых в организации, является должностная инструкция.
Должностная инструкция- это правовой акт, регламентирующий организационно- правовое положение работника, его обязанности, права и ответственность и обеспечивающий условия для его эффективной работы.
Должностные инструкции разрабатываются службой управления персоналом организации (менеджером по персоналу).
На примере некоторых должностных инструкций можно проанализировать функциональный аппарат и его важнейшие задачи. Рассмотрим должностную инструкцию экономиста.
В первой части должностной инструкции, в общем положении, описывается, что на должность экономиста назначается лицо, имеющее высшее экономическое (инженерно- экономическое) образование без требований к стажу работы, либо среднее специальное экономическое образование и стаж работы в должности техника не менее 3 лет. В своей деятельности экономист руководствуется нормативными правовыми актами, другими руководящими методическими документами и материалами по вопросам выполняемой работы; приказами директора ОАО, распоряжениями руководства отдела; правилами трудового распорядка, охраны труда, пожарной безопасности; настоящей должностной инструкцией.
Экономист должен знать нормативные, методические и другие руководящие материалы по экономическому планированию, учету и анализу хозяйственной деятельности предприятия; планово- учетную документацию; методы экономического анализа и учета показателей деятельности предприятия; правила эксплуатации вычислительной техники, возможности ее применения для экономического планирования и т.д.
В обязанности экономиста входит: подготовка исходных данных для составления перспективных, годовых и месячных планов предприятия, разрабатывает отдельные разделы бизнес- плана предприятия, доводит плановые показатели до подразделений; выполняет расчеты по материальным и финансовым затратам, необходимые для подготовки договоров, производства продукции; участвует в анализе хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, выявлении резервов; подготавливает данные для составления статистической и иной отчетности. Экономист имеет право знакомиться с проектами решений руководства; выносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с должностными обязанностями; сообщать руководству отдела обо всех недостатках, выявленных в процессе выполнения своей работы; требовать от своих руководителей оказания содействия в осуществлении своих должностных обязанностей и прав.
Экономист несет ответственность за ненадлежащее исполнение (неисполнение) своих должностных обязанностей; правонарушения, совершенные в процессе работы и причинении материального ущерба в пределах, определенных законодательства т. д. [Приложение ]
Далее рассмотрим должностную инструкцию начальника экономического отдела.
Должностная инструкция начальника экономического отдела состоит в следующем.
Из общего положения руководителем структурного подразделения является начальник экономического отдела. В своей деятельности начальник руководствуется законодательными и нормативными правовыми актами; уставом ОАО, приказами и распоряжениями его руководства; Трудовым Кодексом Республики Беларусь; положение об экономическом отделе; политикой и целями предприятия в области качества. Он должен знать нормативные, методические , другие руководящие материалы по организации экономической работы на предприятии; методы планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия, нормирования материальных и трудовых затрат, ценообразования; методы определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, новой продукции, рационализаторских предложений и изобретений; порядок заключения договоров купли- продажи, аренды, безвозмездного пользования, подряда, трудовых договоров; политику и цели предприятия в области качества; документы СМК; основные положения трудового законодательства.
Начальник экономического отдела выполняет следующие обязанности: осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности в ОАО, направленной на повышение эффективности производства; осуществляет методическое руководство экономической работы; контролирует выполнение долгосрочных прогнозов развития ОАО, его годовых бизнес- планов инвестиционных проектов; возглавляет разработку структур управления, штатных расписаний работников, смет расходов; руководит работниками отдела, вносит предложения об их поощрении и привлечении их к дисциплинарной ответственности.[Приложение ]
В крупных и средних организациях функции управления выполняются самостоятельными подразделениями, иногда обособленными территориально и имеющими хозяйственную и административную самостоятельность. В целях эффективной координации их деятельность должна регламентироваться положением о подразделении, утвержденным руководителем организации.
Структурное подразделение является самостоятельной частью организации, выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурном подразделении.
Положение о структурном подразделении является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении разрабатывается и подписывается руководителем подразделения, согласовывается с компетентными должностными лицами, доводится до сотрудников под расписку с указанием даты ознакомления и утверждается руководителем организации с указанием даты и скрепляется печатью.[ ]
Рассмотрим должностную инструкцию экономического отдела.
Экономический отдел (ЭО) является самостоятельным структурным подразделением предприятия и непосредственно подчиняется заместителю директора по производству. В своей деятельности ЭО руководствуется действующим законодательством, Уставом предприятия, приказами и распоряжениями, документами системы менеджмента качества (СМК), настоящим положением.
В соответствии с основными задачами на ЭО возложены следующие функции: руководство подготовкой проектов перспективных, годовых и текущих планов предприятия по всем видам деятельности; разработка норм трудовых затрат, своевременный их пересмотр; проведение экономических анализов и расчетов; участи в разработке учетной политики предприятия; методическое руководство организацией экономической работы в подразделениях предприятия и т.д.
Для выполнения функций и реализации прав экономический отдел взаимодействует: с производственно- диспетчерским отделом; с отделом маркетинга и сбыта; с техническим отделом, отделом механизации и подготовки заказов; с отделом идеологии и кадровой работы; с энерго - механическим отделом и производственными цехами; с бухгалтерией; с группой управления качеством.
Экономический отдел имеет право представительствовать от имени завода во взаимоотношениях со сторонними организациями; проводить совещания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
Ответственность за качественное и своевременное выполнение возложенных настоящим Положением на отдел функций и задач в соответствии с действующим законодательством. [Приложение ]
Штатное расписание – локальный нормативный акт ( организационный документ), который содержит сгруппированный в структурном порядке перечень структурных подразделений организации, должностных служащих и профессий рабочих с указанием количества единиц по каждому их наименованию, тарифных разрядов по Единой тарифной сетке работников Республики Беларусь (ЕТС), классов, категорий, размеров должностных окладов (тарифных ставок), надбавок, доплат.[ ]
Рассмотрим штатное расписание должностей руководителей, специалистов и служащих ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода». В нем расписан персонал основной деятельности и непромышленный персонал, выделены различные отделы, расписаны категории, количество единиц, тарифный разряд. [Приложение ]
Функции экономиста и начальника экономического отдела в некоторых пунктах схожи между собой. Однако обязанности начальника ЭО намного шире. В целом должностные инструкции достаточно полно отражают деятельность специалистов. Все остальные документы отвечают нормативным требованиям.
3.
Пути совершенствования структуры и функций аппарата управления промышленного предприятия в условиях перехода к рыночным отношениям
3.1. Оценка эффективности управления предприятием
В настоящее время большинство крупных промышленных предприятий при проектировании организационных структур управления использует метод аналогий, значительно реже метод экспертных оценок и нормативно- функциональный метод с применением математических моделей. Однако указанные подходы не позволяют полноценно соединить изменение производственной и организационной структур управления предприятием. Необходимо объединить два типа моделей проектирования: модель, основанную на регрессионных зависимостях, и модель производственной структуры объекта.
Резервы оптимизации численности персонала связаны с совершенствованием процессов сокращения персонала и текучести кадров. Представляется, что в современных условиях управления сокращением персонала и текучестью кадров должно охватывать:
· установление критериев отбора кандидатов на увольнение (в том числе формирование системы оценки персонала);
· выявление, материальное и моральное стимулирование работников, добровольно соглашающихся на увольнение;
· мониторинг увольнений «по собственному желанию» и разработка мер перевода части сокращаемых работников в категорию увольняемых по собственному желанию.[ ]
Современные тенденции в организации управления предполагают все большую ориентацию структуры управления на трудовой потенциал работников (японский подход), естественно, при одновременном обеспечении профессионально - квалификационного развития кадров управления.
Показателями общей экономической эффективности используемых ресурсов являются: показатели использования трудовых ресурсов; показатели использования фондов обращения, капитальных вложений (фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств).
Перейдем к расчету показателей.
ФО= В/ОФ, где
ФО - фондоотдача;
В- выручка;
ОФ - среднегодовая стоимость основных фондов.
Рассчитаем фондоотдачу за 2005 и 2006 годы.
ФО2005=12899/10469,5=1,23 млрд. руб.
ФО2006=16998/11917=1,43 млрд. руб.
Можно сделать вывод о том, что эффективность использования основных фондов в 2006 году возросла на 0,2 млрд. руб.
Следующим обратным показателем является фондоемкость.
ФЕ= ОФ / В, где
ФЕ- фондоемкость;
ОФ - среднегодовая стоимость основных фондов;
В- выручка.
Рассчитаем показатели.
ФЕ2005=10469,5/12899=0,81 млрд. руб.
ФЕ2006=11917/16998=0,70 млрд. руб.
Фондоемкость снизилась на 0,11 млрд. руб.
ФВ= ОФ/Ч, где
ФВ - фондовооруженность;
ОФ - среднегодовая стоимость основных фондов;
Ч - среднесписочная численность.
Рассчитаем фондовооруженность за 2005 и 2006 годы.
ФВ2005=10469,5/375=27,92 млрд. руб./чел.
ФВ2006=11917/386=30,87 млрд. руб./чел.
В 2006 году по сравнению с 2005 годом фондовооруженность увеличилась на 2,95млрд. руб., благодаря увеличению среднесписочной численности.
Показателем эффективности труда является производительность труда.
ПТ= В/Ч, где
ПТ - производительность труда;
В- выручка;
Ч - среднесписочная численность.
Рассчитаем производительность труда.
ПТ2005=12899/375=34,40 млрд. руб.
ПТ2006=16998/386=44,04 млрд. руб.
Производительность труда в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 9,64 млрд. руб.
Коб.= В/Обс., где
Коб.- коэффициент оборачиваемости;
В-выручка;
Обс.- оборотные средства.
Посчитаем этот показатель.
Коб.2005=12899/3725,5=3,46 раз
Коб.2006=16998/5075=3,35 раз
В 2006 году по сравнению с 2005 годом этот показатель снизился на 0,11 раз.
В табл.3.1.1. можно рассмотреть рассчитанные данные.
Таблица 3.1.1.
| Показатели | Годы | Отклонение | |
| 2005 | 2006 | ||
| ФО | 1,23 | 1,43 | 0,2 |
| ФЕ | 0,81 | 0,7 | -0,11 |
| ФВ | 27,92 | 30,87 | 2,95 |
| ПТ | 34,4 | 44,04 | 9,64 |
| Коб. | 3,46 | 3,35 | -0,11 |
Таким образом, под эффективностью производства понимается оптимальное использование ресурсов. Различают социальную и экономическую эффективность. Экономическая эффективность позволяет определить ценой каких затрат достигнут результат. Социальная эффективность характеризует степень достижения социальных целей- удовлетворение материальных и духовных потребностей, повышение содержательности условий труда.
3.2.Основные направления совершенствования структуры аппарата управления и распределения функций
Оргструктура может меняться вследствие большого разнообразия причин. И зачастую руководителям приходится принимать решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Между тем любое изменение организационной структуры – это своего рода проект.
Тем не менее существующие наработки в проектировании организационной структуры сводятся обычно к какому-то единовременному масштабному явлению с большими трудовыми и временными затратами (моделирование, хронометраж, экспертный анализ, структуризация целей, бенчмаркетинг). Между тем такие глобальные перестройки, которые принято сегодня называть реинженирингом, не всегда эффективны.
Таким образом, изменение организационной структуры управления- это непрерывный процесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ.
Отсюда следует первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения оргструктур (как непрерывной деятельности). В ликвидации этого пробела следует воспользоваться процессным подходом.
Второй недостаток - плохо обозначенная последовательность действий при проектировании оргструктур. Здесь поможет проектный подход.
Третий недостаток существующих методов проектирования - отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют: нормативно- функциональный подход; метод аналогий; экспертно- аналитический метод; метод структуризации целей; метод организационного моделирования.
Вновь необходимо выделить отдельно процессный подход. Он должен быть заложен в основу анализа. Методика протекания процессов позволит визуализировать процессы, определить входы и выходы проектов.
Таким образом, процессный подход используется применительно к осуществлению организационных изменений и как подход к проектированию организационной структуры управления.
При проектировании организационной структуры управления немаловажным будет обратится к финансовой стороне вопроса. Выполняя свои функциональные обязанности каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат.
В силу ограниченности учетной политики в организациях сложным представляется точно определить затраты на отдельные группы работников. Расчет обычно сводится к определению фонда заработной платы. Но здравый смысл и практический опыт свидетельствует о том, что это далеко иная сумма затрат. Более объективно подойти к определению затрат поможет методика определения затрат на развитие организационной структуры управления , основанная на учете всех весомых затрат с привязкой к конкретным категориям должностей, к их уровню управления и функциональной направленности.
Одним из решений структурного характера может стать решение о выводе функций за организационные физические границы предприятия.
Очевидно, что развитие организационной структуры управления- это одновременно и проект, и процесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструменты анализа и внедрения. Но в то же время это не самоцель, а лишь средство на пути к достижению целей организации и удовлетворению потребностей потребителя.[ ]
Наличие развитой инфраструктуры позволяет передать выполнение ряда управленческих функций и составляющих их работ различным субъектам рыночных отношений - аудиторским, консалтинговым, инновационным, инжиниринговым, другим научно- производственным предприятиям и т.д. Возможно использование также потенциала различных научно- исследовательских и проектно- конструкторских организаций, высших учебных заведений. Если подобные связи с субъектами рыночно-производственной инфраструктуры носят устойчивый характер, то такая организация управления часто называется «сетевой» (по аналогии с сетевой организацией многих современных корпораций).
При экономическом подходе к организации сетевого управления возможна значительная экономия в сфере управления предприятием.[ ]
В условиях изменяющихся объемов производства необходимо повышение гибкости использования рабочей силы. К основным формам гибкого использования рабочей силы на предприятии относят:
- наем на постоянной основе и увольнение необходимого числа работников;
- наем по срочным трудовым договорам;
§ сверхурочные работы;
§ маневрирование рабочей силой на основе профессиональной мобильности (совмещение профессий, перемещение работников с одного рабочего места на другое).[ ]
В современных условиях претерпела существенные изменения мотивации
руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-
экономические и социально-психологические методы управления персоналом
над административными; руководство теперь направлено на осуществление
сотрудничества персонала для достижения намеченных целей; получил
развитие принцип коллегиальности в управлении. Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат. Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Таким образом, все методы совершенствования структуры аппарата управления и распределения функций должны опираться на глубокое и всестороннее использование экономических законов, на рост образованности, сознательности, квалификации и опыта трудящихся, то есть человеческий фактор в его конкретном выражении, и, кроме того, учитывать и социальные потребности, нужды людей.
Список литературы
1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / Е.Е. Вершигора.- М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова.-М,1994.
3. Егорщин А.П. Управление персоналом : учеб. для вузов / А.П. Егорщин. – Новгород: НИМБ, 2005.
4. Ефремова Л. Совершенствование стратегического управления предприятием/ Лидия Ефремова // Проблемы теории и практики управления.-2006.-№ 9.
5. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда : учеб. пособие/Л.Н. Зудина- Москва ИНФРА-М,1997
6. Иванов Ю.С. Реструктуризация персонала предприятия / Иванов Ю.С., Гаврилова Е.В., Асмолов А.С. // Управление персоналом.-2005.-№ 23.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие./ Н.И. Кабушкин.-М.: ТОО «Остожье», 1999.
8. Климович Л.К.Основы менеджмента: учеб. пособие для ссузов / Л.К. Климович.- Мн.: Дизайн ПРО, 2005.
9. Коноков Д.Г., Рожков К.П. Организационная структура предприятия// Экономика. Финансы. Упр.- 2003.-№1.
10. Кудрявцева Т.В. Менеджмент : курс лекций для студ. дн. и заоч. форм обуч. экон. спец. и слуш. спец. фак. по переподгот. кадров ОСП «Ин-т повыш. квалиф. и переподгот. кадров Белкоопсоюза» / Т.В. Кудрявцева, Е.А. Левченко, Н.В. Анисимова.- Гомель: БТЭУ,2006.
11. Левкович А. Управленческий учет «по понятиям» и «по жизни» / Александр Левкович // Финансовый директор.-2007.- № 1.
12. Самойлов В.В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно- синергетический подход // Менеджмент в России и зарубежом.- 2005.-№ 2.
13. Тимофеев А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях / Тимофеев А.В. // Менеджмент в России и зарубежом.- 2006.- №1.
14. Феденя А.К. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / А.К. Феденя.- Мн.: Бестпринт,2003.
15. Хусаинов М. Модель развития организационной структуры управления / Марат Флюрович Хусаинов // Управление персоналом.-2007.-№ 5.
16. Ясников Г.Е. Факторы, влияющие на организационную структуру управления предприятием // Кадровая служба.- 2003.-№ 11.
Введение
Тема данной курсовой работы «Структура и функции аппарата управления промышленного предприятия на материалах ОАО «Жлобинского ремонтно- механического завода»» является актуальной, так как эффективная деятельность предприятия зависит именно от правильно организованного управления. Именно поэтому необходимо заниматься более глубоким изучением данной темы для того, чтобы добиться высоких результатов деятельности, посредством проведения ряда мероприятий по совершенствованию структуры и функций аппарата управления.
Целью данной курсовой работы является изучение структуры и функций аппарата управления промышленного предприятия.
Основными задачами данной курсовой работы являются:
- Определение сущности и значения управления в развитии экономики;
- Анализ структуры и функций аппарата управления промышленного предприятия;
- Определение путей совершенствования структуры и функций аппарата управления промышленного предприятия в условиях перехода к рыночным отношениям.
Объектом исследования курсовой работы является хозяйственная деятельность ОАО «Жлобинского ремонтно- механического завода». Предметом - структура и функции аппарата управления ОАО «Жлобинского ремонтно- механического завода».
Работа с пользованием целого ряда общенаучных и экономических методов исследования. к числу применяемых методов относятся: метод наблюдения, метод сравнения, метод анализа и синтеза, индукции и дедукции.
Тема курсовой работы полно раскрыта в таких источниках как:
- Вершигора Е.Е.Менеджмент.
- Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.
- Герчикова И.Н. менеджмент.
В курсовой работе были использованы следующие формы бухгалтерской отчетности:
- баланс ОАО «Жлобинского ремонтно- механического завода»;
- приложения к бухгалтерскому балансу Ф-№ 2 «Отчет о прибылях и убытках»;
- «Отчет по труду» Ф-№1, № 6.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения, в котором цифровой материал подтверждается документально. Работа выполнена на 39 листах печатного текста, содержит 5 таблиц.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, с ростом масштабов производства и развитием экономических связей в обществе управление непрерывно усложнялось. Определили, что является субъектом и объектом управления. Субъект и объект управления- понятия относительные. То, что в одном взаимодействии выступает как субъект, в другом - как объект управления, и наоборот. И даже в пределах одного и того же взаимодействия субъект также управляется со стороны объекта, который в этом случае выступает уже в качестве субъекта управления.
В результате курсовой работы выяснилось также , что современные тенденции в организации управления предполагают все большую ориентацию структуры управления на трудовой потенциал работников ( японский подход).
ОАО «Жлобинский ремонтно-механический завод» имеет линейно- функциональную структуру управления. Свои функции, задачи, обязанности ответственность руководители и специалисты выполняют должным образом. Этому свидетельствуют документы в приложении.
Экономическая характеристика «Жлобинского ремонтно-механического завода» показала рост таких важных показателей как: выручка от реализации, прибыль от реализации, прибыль отчетного года, рентабельность продукции. Но вместе с тем снижаются доходы от операционной деятельности и прибыль от внереализационных доходов.
Оценка эффективности управления показала, что фондоотдача увеличивается, фондоемкость уменьшается, фондовооруженность увеличивается, производительность труда значительно возросла, а коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился.
Система управления не может стоять на месте, проявляя
гибкость и эластичность, она должна всегда соответствовать динамике
изменений общественной жизни. Совершенствование управления осуществимо при
прочной опоре на прогнозы социально-экономического развития, позволяющее
видеть целостность направлений развития, а также продумывать целостность
и комплексность самой структуры управления. Совершенствование управления -
задача комплексная, то есть не только экономическая или
политическая, но и нравственная, связанная с совершенствованием
гуманистических начал управления, с его ориентацией на человека.
План
Введение
1. Сущность и значение управления в развитии экономики………………......
1.1. Сущность управленческой деятельности ………………….............................
1.2. Субъекты и объекты управления………………………………………………
1.3. Зарубежный опыт управления хозрасчетных предприятий…………………
2. Анализ структуры и функций аппарата управления хозрасчетного предприятия……………………………………………………………………………..
2.1. Организационно- экономическая характеристика хозрасчетного предприятия……………………………………………………………………………..
2.2. Система управления хозрасчетного предприятия, его органы управления и функциональный аппарат, их задачи…………………………………………………..
2.3. Основные документы, регламентирующие деятельность аппарата управления хозрасчетного предприятия, их анализ…………………………………..
3. Пути совершенствования структуры и функций аппарата управления хозрасчетного предприятия в условиях перехода к рыночным отношениям……….
3.1. Оценка эффективности управления предприятием…………………………..
3.2. Основные направления совершенствования структуры аппарата управления и распределения функций ………………………………………………………………
Заключение……………………………………………………………………………….
Список литературы………………………………………………………………………
Приложения………………………………………………………………………………
БЕЛКООПСОЮЗ
Учреждение образования
«Белорусский торгово-экономический университет
потребительской кооперации»
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: «
Структура и функции аппарата управления хозрасчетного предприятия» на материалах ОАО «Жлобинского ремонтно-механического завода.
Студентки ФЭУ
Группы Ш-41
Очкиной А.П.
Руководитель асс.
Дубень Т.П.
Гомель 2007
