Реферат Разработка Ит Стратегии организации

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 11.11.2024

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Факультет Автоматизации и информационных технологий

Кафедра экономики и организации

Отраслей химики – лесного

комплекса.
РАЗРАБОТКА ИТ – СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
 

                                                Руководитель:

                                                                       _____________Ледяева Н.Я.

                                              ^{(подпись)}

                                                                          __________________________

                                                                   ^{(оценка, дата)}
                                          Разработал:

                                                 Студент гр.25-8

                                                                         _____________Шаламов А.Н.

                                                                             ^{(подпись)}

                                                                                __________________________

                                                                                                        ^(дата)

 
                        

Красноярск 2010

Министерство образования Российской Федерации

Сибирский государственный технологический университет

Факультет Автоматизации и информационных технологий
Учебная дисциплина: Менеджмент в ИТ
ЗАДАНИЕ

на курсовую работу
Тема: «Разработка ИТ – стратегии организации»
Студент: Шаламов А.Н. гр.25-8
Дата выдачи: 1.09.2010г.
Срок выполнения 7.12.2010г.
Руководитель: Ледяева Н.Я.
Реферат
   Данная курсовая работа содержит материал по разработке IT стратегии организации.

 Целями данной работы являются:

·        Закрепление теоретических знаний по дисциплине «Менеджмент в информационных технологиях»;

·        Получение практических навыков по принятию решений при разработке и реализации ИТ – стратегий;

·        Анализ существующей стратегии на предприятии и внесение предложений по корректировке или изменению стратегического направления организации.
Содержание


Задание………………………………………………………………………………2Реферат………………………………………………………………………………3Содержание…………………………………………………………………………4Введение…………………………………………………………………………….51.Общая характеристика стратегического управления……………………….....6
Сущность и основы стратегического управления…………………………..6
Стратегия создания конкурентных преимуществ и основные виды
ИТ-стратегии      ……………………………………………………………………9
2. Анализ и оценка стратегического управления……………………................16
Организационно-правовая характеристика предприятия...……………………16
Технико-экономический анализ деятельности предприятия………………….22
Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды...……………………23
Внешняя среда организации ……………………………………………………..23
Внутренняя среда организации…………………………………………………..26
Анализ сильных и слабых сторон организации………………………………...27
2.4. Определение ИТ-стратегии….………………………….…………………...31
3. Предложения по разработке ИТ-стратегии………………………………….33
Заключение………………………………………………………………...………35
Библиографический список………………………………………………………...36
Введение

   Любой компании в современных условиях, в условиях жесткой конкуренции, быстро меняю­щейся ситуации необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного вы­живания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Стратегическое поведение играет большую роль в вопросе выживания фирмы в конкурентной борьбе. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние пробле­мы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в теку­щей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального ис­пользования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адапта­цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

   ИТ-стратегия позволяет более эффективно решать стоящие перед пред­приятием задачи за счет приведения информационных технологий в соответ­ствие с этими задачами. ИТ-стратегия необходима, и в случае изменений биз­неса компании, и в условиях стабильного бизнеса ввиду морального и физиче­ского устаревания компонентов информационной системы. Формирование ИТ-стратегии также снижает риски реализации ИТ-проектов и повышает ве­роятность их успеха. ИТ-стратегия позволяет обеспечить наибольший эффект от развития информационных технологий и наиболее рациональное использо­вание ресурсов предприятия, необходимых для развития ИТ, а также опреде­ляет способы перехода из существующего состояния информационной систе­мы предприятия в целевое. Информационные технологии в соответствии с ИТ-стратегией должны помогать выполнять людям более эффективно прини­мать решения в компании и только в этом случае можно будет сказать, что у компании есть будущее.
1. Общая характеристика стратегического управления.


1.1 Сущность и основы стратегического управления.

   Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

   Объектами стратегического управления являются организации, стратегиче­ские хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

    Предметом стратегического управления являются: проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации; проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоя­щее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме; проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

   Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, на­учно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на бу­дущее организации (ист.5).

   Необходимо отметить, что термин «стратегическое управление» часто используется как синоним термина «стратегический менеджмент», хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — термина­ми «управление» и «менеджмент». Существует множество определений поня­тия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направлен­ная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в послед­нее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления (ист.6).

  

   Процесс стратегического управления применяется при появлении новых и более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды, которые характеризуются быстрой сменяемостью и требуют быстрой реакции. Его необходимо рассматривать как динамическую совокуп­ность взаимосвязанных управленческих процессов, которые могут быть объе­динены в пять этапов, логически вытекающих один из другого. Следует отме­тить, что между этими процессами существует не только устойчивая обратная связь, но и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю совокупность (ист.3, 126с).

   Сущность стратегического управления состоит в формировании и реали­зации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

   Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

·        Планирование стратегии.

·        Организация выполнения стратегических планов.

·        Координация действий по реализации стратегических задач.

·        Мотивация на достижение стратегических результатов.

·        Контроль за процессом выполнения стратегии.

   Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

   Составлению стратегических планов предшествует собственно прогнозирование. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутрен­них и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический про­гноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.
   С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет пер­спективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратеги­ческих целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразде­лений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

   Организация выполнения стратегических планов предполагает форми­рование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и сис­темы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

   Координация действий менеджеров по формированию и реализации ге­неральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегиче­ских результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процес­сом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно опреде­лять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

   Реализация функций стратегического управления осуществляется по­средством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопря­жены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтро­лируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для пред­приятия (ист.5).

   Основные принципы стратегического управления:

Ø     сознательный и обоснованный выбор целей и стратегий развития;

Ø     непрерывный поиск новых форм и видов деятельности с целью повы­шения конкурентоспособности;

Ø     создание гибкой организационной структуры, обеспечивающей поиск наилучших условий функционирования и развития, а также адаптации к внешней среде;

Ø     выработка стратегий с учетом уникальных особенностей предприятия;

Ø     четкое разграничение вопросов стратегического и оперативного управ­ления предприятием.

   Идею стратегического управления можно представить как концепцию «7П»:

Ø     Профессиональное командное творчество на основе принципа «Три П»;

Ø     Процесс управления как философская категория;

Ø     Процедуры;

Ø     Процессы;

Ø     Планирование как интегрированная система;

Ø     Плакирование как эволюционный процесс;

Ø     Подход, ориентированный на рынок.

(http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_l7/article_860/)
   Такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управле­ния в современных экономических условиях поможет высшим руководителям предприятий в совершенствовании систем управления. Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения орга­низации к все более высокому уровню качества продукции и управления - ак­туальная проблема в современном мире
1.2 Стратегия создания конкурентных преимуществ и основные виды ИТ-стратегии

   Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основ­ными источниками создания ценовых преимуществ являются:

·        рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

·        экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу про­дукции при росте объема производства;

·        экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

·        оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

·        интеграция распределительных сетей и систем поставки;

·        оптимизация деятельности фирмы во времени;

·        географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее доби­ваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

   Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преиму­ществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогич­ных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отри­цательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смеши­ваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

   Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупа­тель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сде­лать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

   Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получе­ния надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

   В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ по­средством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уни­кального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. По­этому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

1. достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

2. изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок по­ставки и т.п.);

3. определить факторы, формирующие представление покупателя о про­дукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

   После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствую­щей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позво­лять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

   Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное созда­ние продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная по­требность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к про­дукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентри­рованного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциа­цией.

   Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стра­тегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь меж­ду этими стратегиями, и это также должны учитывать организации при созда­нии конкурентных преимуществ (ист. 5).

Основные виды и специфика ИТ стратегии


   ИТ-стратегия является составной частью корпоративной стратегии на­равне с коммерческой, логистической, маркетинговой и производственной стратегиями. Ее отличие от остальных стратегий состоит в том, что ИТ-стратегия является в большей степени следствием формирования требований бизнеса, представлением о путях их реализации с точки зрения управленче­ской и информационной поддержки. «Разработать ИТ-стратегию - значит за­дать функциональную стратегию предприятия, некий механизм, в котором указаны пути достижения бизнес-целей посредством информационных тех­нологий. ИТ-стратегия дает основу для автоматизации и оптимизации биз­нес-процессов. Есть сферы, в которых бизнес построен на ИТ — это банки и телекоммуникационные компании. Именно для них ИТ-стратегия будет иг­рать первоочередную роль в достижении бизнес-целей. В других сферах, на­пример торгово-розничного сектора, ИТ играет косвенную роль. Необходимо понимать, что ИТ-стратегия — это не стратегия развития ИТ-департамента. Кардинальную ошибку допускают ИТ-директора, которые описывают разви­тие ИТ-отдела по штату, по аппаратно-программному обеспечению и т.д. Это никакого отношения к ИТ-стратегии не имеет». Большинство компаний осознает, что разработка ИТ-стратегии возможна и оправданна только при наличии четких целей развития компании, утвержденных топ-менеджментом. Только в том случае, когда ИТ-стратегия основывается на бизнес-стратегии и особенностях управления, затраты на информационные технологии становятся инвестициями в бизнес и конкурентные преимущест­ва компании. Цели разрабатываемой ИТ-стратегии должны быть конкретны­ми, измеряемыми, значимыми и привязанными к определенным временным рамкам. Описание пути достижения цели обязательно должно включать кри­терии, по которым определяются достижение цели, дата, к которой она должна быть достигнута, а также резервы и варианты оперативных коррек­ций. Корректная реализация ИТ-стратегии - один из ключевых факторов ус­пеха предприятия, так как именно информационные технологии являются основным связующим звеном современного предприятия. Ошибки в проек­тировании ИТ-стратегии или выборе решений по ее реализации зачастую тормозят развития бизнеса (пример - невозможность реализации большего количества автомобилей из-за сложностей с их учетом и проведением сделки купли-продажи).

   ИТ-стратегия является своеобразной меркой стратегического капитала компании. Поэтому, в первую очередь, она имеет значение для акционеров и менеджеров компании. С точки зрения собственников и высшего менедж­мента, ИТ-стратегия является инструментом принятия решений о том, какова будет целевая информационная система, какие задачи она будет решать, в какие сроки будет реализована и, самое главное, сколько это будет стоить. «Этот подход во многом позволяет примирить интересы бизнеса, не желаю­щего тратить значительные средства на аппаратную составляющую и про­граммное обеспечение, с реальной потребностью информационного обеспе­чения производственных бизнес-процессов.

   Для пользователей ИТ-стратегия - некий стандарт информационного обеспечения их деятельности, причем как в настоящем, так и в ближайшем будущем. Это может означать, например, что складской учет надо будет вес­ти в специализированной системе с отражением всех внутрискладских пере­мещений для расчета себестоимости продукции.

   ИТ-стратегия является низлежащей по отношению к остальным функ­циональным стратегиям. Но из этого вовсе не следует, что требования биз­нес-пользователей должны удовлетворяться все и сразу. Наоборот, в процес­се согласования ИТ-стратегии и формирования бюджета на ее реализацию происходит достаточно болезненный отсев большинства (до 80%) бизнес-требований, в результате которого в планах реализации остаются только дей­ствительно жизненно необходимые изменения или улучшения, имеющие четко рассчитанный экономический эффект. Как правило, эффект от реали­зации качественно спроектированной ИТ-стратегии проявляется в сокраще­нии издержек предприятия, например исключении дублирующих функций подразделений, минимизации складских запасов, снижении времени обора­чиваемости средств, снижении дебиторской и кредиторской задолженности, уменьшении выплат пени и т.д. Другим положительным эффектом от вне­дрения современных средств ИТ является повышение производительности труда персонала.

Как правило, ИТ-стратегия содержит:

 -   краткое описание бизнеса предприятия;

 - описание ИТ и информационной поддержки существующих бизнес-процессов;

 -    разрывы в информационной поддержке бизнес-процессов;

 -    ключевые требования к информационной поддержке целевой КИС;

 -    функциональная и техническая архитектура целевой КИС;

 -    бюджет реализации целевой КИС;

 -    портфель проектов по реализации целевой КИС.

   Как и для общей стратегии предприятия - для ИТ стратегии выделяют три основные части:

 -  текущее состояние ИТ в компании, с учетом сильных и слабых сторон этого состояния;

 -   будущее состояние ИТ в компании, необходимое для реализации стра­тегии развития бизнеса и достижения стратегических целей развития бизне­са;

-      стратегический план перехода из одного состояния в другое.

   Структура первой части отражает имеющиеся ИТ-системы и ИТ-услуги, их техническую, программную и информационную архитектуры, а также людские и материальные ресурсы.

   По структуре вторая часть должна быть аналогичной первой - для луч­шего понимания будущего состояния ИТ. Формулируются стратегические цели ИТ, отражающие и обеспечивающие достижение стратегических целей развития бизнеса.

   Стратегический план перехода составляется, как правило, методом ди­намического программирования - поэтапного формирования «возвращения» из требуемого, будущего состояния в текущее. При этом определяются со­держание проектов и мероприятий по внедрению ИТ-систем и организаци­онным преобразованиям ИТ-департамента, необходимым для перехода из те­кущего состояния в будущее, цели и сроки реализации этих проектов и меро­приятий, требуемые людские и материальные ресурсы, бюджеты. «Чтобы до­кумент не был формальным, в самой же ИТ-стратегии следует обозначить внутренние и внешние факторы, влияющие на реализацию ИТ-стратегии. Та­кой SWOT-анализ позволяет оценить риски, связанные с достижением стра­тегических целей компании в области ИТ. Необходимо предусмотреть набор контрмер по снижению рисков, обозначить промежуточные сроки для прове­дения анализа хода реализации стратегии и ее корректировки».

   Разработка ИТ-стратегии, как правило, ведется отдельным проектом, выполняем в строгом соответствии с принятой методологией. При определе­нии границ проекта, как правило, учитываются следующие факторы: сущест­вующие элементы корпоративных стратегий, функциональные области ин­формационной поддержки, существующее ИТ-обеспечение, ИТ-персонал, географическое размещение объектов.

   Разработка ИТ-стратегии выполняется в несколько этапов:

1. Анализ текущего состояния бизнеса и ИТ:

 -   определение ключевых требований к КИС со стороны бизнеса и ИТ;

 -  анализ существующих информационных систем и текущего уровня ав­томатизации;

 -   анализ основных и вспомогательных направлений деятельности;

 -   анализ существующей технической инфраструктуры.

2. Проектирование и разработка концепции КИС:

 -   выбор и обоснование возможных вариантов реализации КИС;

 - разработка функциональной архитектуры КИС: структура, покрытие бизнес-областей, анализ и выбор программных платформ;

 -  разработка высокоуровневой технической архитектуры КИС. Совмест­ный с заказчиком анализ (вариантов и выбор проектных решений.

3. Оценка выгод и необходимых инвестиций:

 -   оценка необходимых инвестиций;

 -   анализ выгод от реализации ИТ-стратегии.

   Критическим фактором успеха является включение в команду и актив­ное вовлечение в процесс разработки ИТ-стратегии ключевых представите­лей бизнес-подразделений, причем наиболее эффективно привлечение имен­но тех специалистов, которые участвовали в разработке своих профильных функциональных стратегий.

   Еще одним ключевым фактором успеха в создании ИТ-стратегии явля­ется максимальное отражение специфики бизнеса. Современные методы ве­дения бизнеса становятся все более и более контекстно-зависимыми, т.е. ори­ентированными на методы и способы ведения дел, адаптированными под конкретную отрасль или даже бизнес-нишу. Все это не может не сказываться на тех решениях, которые можно и нужно предлагать при разработке ИТ-стратегии. Например, в энергетических компаниях все большее значение приобретает развитие АСКУЭ, в нефтегазовом секторе - ЛСКУЕ, собствен­ные специализированные решения имеют ЖКХ и сбыт. Разработка ИТ-стратегии для вертикально-ориентированных компаний должна основываться на глубокой отраслевой экспертизе.

   К важным факторам, влияющим на выбор и реализацию ИТ-стратегии, относится также географическая структура компании, от которой зависят способ построения коммуникаций и, следовательно, режим обновления дан­ных в информационных системах. В ситуации значительной удаленности це­на реального режима обновления информации может быть существенно вы­ше возможных погрешностей при логистических операциях или управленче­ском учете. В этом случае целесообразно проработать необходимые меры корректировок расхождений и оценить вероятный ущерб от возможных оши­бок (ист. 6, 58с).



2
Анализ и оценка стратегического управления в организации
   2.1 Организационно-правовая характеристика организации

   Компания «Мебель-дизайн» является обществом с ограниченной ответственностью, коммерческим предприятием, специализирующимся  на производстве мебели и  торгового оборудования и осуществляющее свою деятельность на территории Сибири и прилегающих регионов. Головной офис предприятия находится  в Красноярске. ООО «Мебель-дизайн» основано в 1997 года в г.Красноярске.

   Предприятие учреждено и функционирует в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 8-ФЗ. ООО «Мебель-дизайн» создано несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах неоплаченной стоимости вклада каждого участника общества. Учредительными документами общества являются учредительный договор и устав.

   Участники общества внесли вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, предусмотренные Федеральным законом и учредительными документами общества, обязались не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества, также несут другие обязанности в соответствии с Федеральным законом и уставом общества.

 Основные виды деятельности

   «Мебель-дизайн» специализируется на производстве и продаже мебели для дома и офиса, торгового оборудования (стеллажи, витрины, стенды и др.), сейфов. Мебель реализуется как собственного производства, так и партнеров. Компания предлагает большой выбор мебели для дома, созданной в различных оригинальных дизайнерских решениях  — программах. В большинстве программ можно найти мебель для разных частей квартиры: гостиной, спальни, кухни, детской, ванной комнаты и прихожей. Компания производит широкий ассортимент мебели из ЛДСП, мебели на металлокаркасе и трансформируемой мебели (кровати раскладные). Предприятие оснащено высокопроизводительным качественным импортным оборудованием и укомплектовано высококлассными специалистами. Мебель сертифицирована и соответствует действующим ГОСТам РФ.

   Для изготовления мебели в производстве используется оборудование известных зарубежных фирм Италии и Германии. Вся продукция сертифицирована в соответствии с нормами РФ. Мебель, как и любой другой товар, включает в себя три фактора, которые определяют его успех на рынке: дизайн, качество и цена. Конечные цены на продукции рассчитываются исходя из себестоимости, не превышают конкурентного уровня и соответственно являются привлекательными для потребителя. Ценовой сегмент – средний.  Особая забота компании «Мебель-дизайн» — это качество продукции. Производство мебели, расположенной в Красноярске, оснащено современным высокотехнологичным немецким и итальянским оборудованием. Сертифицированное по международному стандарту ISO 9002, предприятие изготавливает экологически чистую и эргономичную мебель высокого качества. В складских помещениях компании созданы оптимальные условия для хранения и отгрузки мебели. Все это позволяет компании соответствовать постоянно растущим требованием рынка, удовлетворять запросы клиентов и планировать завтрашний день. Компания насчитывает уже более 120 сотрудников. Сегодня «Мебель-дизайн» — это динамично развивающаяся компания, выступающая за социально ответственный бизнес, экономический прогресс, за честную и добросовестную конкуренцию. Стратегическая задача — достойное представление на российском уровне.

Структура управления

   Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятии и реализации управленческих решений.

   «Мебель-дизайн» пользуется типичной структурой управления, принадлежащей к линейному типу, в которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.



Производственная структура

   В настоящее время компании принадлежат помещения расположенные в г.Красноярске общей площадью около 3650 кв.метров:

·        Офисное помещение(250 кв.м)

·        Выставочный зал(400 кв.м)

·        Складское помещение(700 кв.м.)

·        4 производственных цеха(2150 кв.м.)

·        Автомобильный гараж(150кв.м)

Изначально производственная структура зависит от таких факторов как:

·        Размер и масштабы производства на предприятии;

·        Технологические и продуктивные особенности производимой продукции;

·        Объемы выпуска по каждому виду продукции;

·        Номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции;

·        Формы специализации подразделений предприятия;

·        Формы кооперирования с другими предприятиями по выпуску конкретных видов продукции;

·        Нормативы численности и управляемости производственных подразделений.

   Предприятие обладает предметной структурой, которая позволяет организовать конвейерное производство, расста­вить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокопроизводитель­ное оборудование и компьютерную технологию, которые способствуют сокращению пути движения деталей, упрощают и удешевляют межцеховую транспортировку продукции, способствуют сокращению длительности, производственного цикла. Цеха предприятия находятся в небольшой удаленности друг от друга, что повышает эффективность их взаимодействия, рентабельность и понижает расходы по логистике. Производственные цеха «Мебель-дизайн» являются конечными пунктами в цепи производства готовой продукции. Компания не имеет вспомогательных и побочных цехов, что касается последних, то они реализованы непосредственно при основных цехах, т.к. предприятие не является крупным. Особенность организации рабочего процесса заключается в том, что практически все необходимое сырье и комплектующие для производства готовой продукции закупается у других компаний, следовательно «Мебель-дизайн» концентрирует производственные мощности исключительно на вторичной обработке сырья (распиловка, кромка и т.д.) и сборке. Цеха содержат деревообрабатывающие станки: кромочные, распиловочные, прессовочные, а также станки для обработки стекла.
   Производственная структура предприятия изменяется на протяжении длительного времени, она динамична, так как, на предприятиях происходят процессы: развития техни­ки и технологии, углубления общественного разделения труда, повышения уровня органи­зации производства, развития специализации и кооперирования, соединения науки и про­изводства.

   Ежегодно увеличивая объем выпуска продукции, компания вводит в эксплуатацию дополнительные производственные площади, закупает новое оборудование.

Состояние отрасли

  Уверенность покупателя в том, что российская продукция уступает по качеству продукции импортной, не далека от истины. Поэтому при небольшой ценовой разнице покупатели, как правило, предпочитают импортные аналоги, поскольку на протяжении более чем 70 лет мебельное производство было направлено на удовлетворение ажиотажного спроса населения и не уделяло должного внимания вопросам качества и дизайна продукции.
  Действительно, сегодня в массе своей отечественная мебельная продукция не вполне конкурентоспособна с импортными аналогами и лишь несколько десятков российских фирм успешно конкурируют с товаропроизводителями из других стран. Развитие мебельной отрасли тормозит целый ряд объективных и субъективных причин. Среди них российские производители отмечают небольшой опыт работы в новых условиях хозяйствования и тот факт, что многие уважаемые в доперестроечный период руководители оказались не готовы менять стереотипы, учиться и применять на практике новые знания и приемы работы.
  Серьезным тормозом стало и то, что в России практически отсутствует производство современного оборудования и комплектующих. Главными же причинами невысокого качества продукции и как следствие низкой конкурентоспособности считаются нестабильность экономики в переходный период, опережающий рост внутренней инфляции по сравнению с курсовой разницей рубль-доллар, а также мощное давление стран-импортеров на российский внутренний рынок.

   Российские мебельщики, объединившиеся в последние годы в различные ассоциации и союзы, не намерены мириться с таким положением и  пытаются доказать истину, давно усвоенную мировыми развитыми державами - защита интересов собственного производителя есть первейшая обязанность и главная корысть правительства, желающего вести государство к экономическому благополучию.
  Чтобы понять серьезную обеспокоенность мебельщиков по поводу государственной таможенно-тарифной политики, которая во всем мире, а значит и в нашей стране, является мощнейшим рычагом экономического регулирования, необходимо посмотреть на российскую мебельную промышленность глазами не покупателя, а производителя. И первое, что можно отметить, это вопиющее несоответствие потенциала отрасли и ее нынешнего весьма бедственного положения.

    Россия обладает почти четвертью мировых запасов лесных ресурсов, и уже одно это ставит ее в уникальное положение относительно других держав, имеющих хорошо развитую мебельную промышленность. Помимо этого мы обладаем достаточным опытом производства мебели и, как отмечают зарубежные коллеги по мебельному цеху, высоким профессионализмом кадров. Есть еще одно преимущество, немаловажное для этой сферы производства, - Россия издавна славилась высоким уровнем школы дизайна.
   Однако отпущенная государством в "свободное плавание" отрасль потеряла за последнее десятилетие то, без чего выпуск конкурентоспособной продукции практически невозможен. Речь идет о производственной базе, которая по оценкам специалистов изношена до критического уровня. Сегодня у предприятий попросту нет достаточного количества современного оборудования, к тому же наши специалисты не владеют многими новейшими технологиями. Поскольку в стране не развито производство качественных плитных материалов, фурнитуры и других комплектующих, наши мебельщики вынуждены использовать импортные плитные материалы и комплектующие (достоинство которых, кстати, уже вполне оценено российским потребителем). Это значительно удорожает производство продукции, а значит, увеличивает цену изделия, что при засилье импорта просто загоняет российского производителя в угол. В результате, большинство российских предприятий не имеет достаточных финансов на развитие производства.
   Согласно расчетам специалистов агентства объем рынка мебели в 2008 году составил $6,5 млрд. или 160,9 млрд. рублей. Рынок мебели достаточно инертен, поэтому по итогам 2008г. кризис еще не успел оказать значительного влияния. Однако уже в 2009г. объем рынка упал на 27% (в рублевом эквиваленте) и составил 117,5 млрд. рублей. В долларовом выражении рынок просел еще сильнее – почти в 2 раза, до $3,7 млрд. Доля мебели отечественного производства на внутреннем рынке составляет более 60%. Объем импорта в стоимостном выражении в 2009 году по сравнению с 2008 годом упал на 40% – с $2,8 до 1,7 млрд. Девальвация рубля в конце 2008 - начале 2009 годов по отношению к основным валютам (доллар и евро) существенно отразилась на импорте мебели в Россию. Объемы экспорта в 2009 г. также упали – на 30% с $366,1 млн. до 256,3 млн. При этом в рублевом эквиваленте падение составило всего 10%.

    В условиях кризиса спрос на офисную мебель падает быстрее, чем на мебель для дома. Отметим, что на домашнюю мебель формируется отложенный спрос населения. В тоже время увеличения продаж в летний период 2010 г. не произойдет, однако уже к осени ожидается увеличение покупательской активности.

    Основной потребительской тенденцией является смещение спроса в сегмент эконом-класса. Один из наиболее активно используемых приемов стимулирования продаж - внедрение систем скидок и проведение различных маркетинговых акций для привлечения потребителя. Большинство производителей также стремятся расширить ассортиментную линейку, привлекая более широкий круг покупателей.

    В наибольшей степени от кризиса пострадали производители мягкой мебели. Во-первых, в этом сегменте отмечается наибольшее падение спроса, а во-вторых, отечественные производители мягкой мебели больше зависят от импортных комплектующих, цена на которые в результате девальвации рубля повышается, что вынуждает производителей повышать цены.

 Анализ положения предприятия на рынке

   «Мебель-дизайн» — участник различных российских выставок, обладатель более трех десятков дипломов, отмечающих высокое качество и современный дизайн мебели. Компания входит в число пятидесяти лучших предприятий Красноярского края и признано экспертами компанией высокой корпоративной культуры. Мебель компании является одной из самых покупаемых в нашем регионе.

   В настоящее время компания «Мебель-дизайн» имеет долю рынка своей отрасли в таких городах как Красноярск, Иркутск, Братск, Ачинск, Канск, Норильск, Сосновоборск, Дудинка, Боготол, Берёзовка, Железногорск, Енисейск, Зеленогорск, Прокопьев, Лонинск-Кузнецкий, Киселевск, Междуреченск, Юрга, Ангорск, Чермхово, Шелехов, Томск, Северск, Стрежевой, Чита, Краснокаменск, Улан-удэ, Якутск, Бородино, Минусинск, Шушенское, Лесосибирск, Иланский, Назарово, Ужур, Шарыпово, Дивногорск, Абакан, Кызыл, Черногорск, Саяногорск, Абаза, Усть-Абакан, Сорск, Шира, Новокузнецк, Кемерово, Нерюнгри. Потребителями продукции фирмы являются как частные лица, так и юридические, а также зачастую компания занимается муниципальными заказами.

Сотрудничество с  компанией — это:

• Профессиональное обслуживание отгрузок и сервис клиентов
• Конкурентоспособный товар
• Качественный сервис
• Пакет услуг по продвижению товара в местах продаж
• Рекламная поддержка и сопровождение
• Выгодные торговые условия
• Поддержка в области информационных технологий

• Боярд
• Валмакс
• Дис-пак
• Кламет
• Ламис
• МДФ профиль
• Рехау
• Стеклокомплекс
• Термопласт
• Флайдерер
• Хеттих-Рус
• Эггер

Основные поставщики оборудования:

• HOMAG
• CHEFLA
• KOCH
• Altendorf