Реферат Отбор персонала, как составляющая системы развития безопасности предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение..................................................................................................................3
Глава 1 Научно-методические принципы обеспечения безопасности предприятия при подборе персонала....................................................................5
1.1. Условия подбора и отбора персонала.............................................12
1.2. Подбор персонала - привлечение кандидатов на работу в организацию…………......………………………………………………………..……..16
1.3. Отбор персонала - методы оценки персонала................................24
Глава 2 Исследование процессов подбора и отбора персонала в Обнинском филиале ООО «ЕвроСтандарт»……......………………….......……….....27
2.1. Общая характеристика ООО «ЕвроСтандарт», структура организации.......................................................................................................................27
2.2. Особенности процесса подбора и отбора персонала в Обнинском филиале ООО «ЕвроСтандарт»...........................................................................28
2.3. Эффективность использования различных методов подбора персонала.....................................................................................................................34
Заключение............................................................................................................36
Список использованной литературы...................................................................38
Приложения...........................................................................................................40
Введение
В начале века на первый план озабоченности специалистов ИБ[1] вышли внутренние угрозы утечки информации. Многие годы игнорирования проблемы заставили бизнес буквально ужаснуться тому, что творилось буквально у него под носом, какую гигантскую опасность составляли собственные сотрудники. В тройку наиболее опасных угроз информационной безопасности вошли: «утечка данных», «халатность служащих», и лишь на третьем месте «вирусы»[2].
Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в данной работе будет уделено особое внимание рассмотрению научно-методических принципов и организационных мероприятий подбора персонала, позволяющих успешно решать задачи развития системы безопасности предприятия.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, а соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.
По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.
Автор работы считает необходимым разделить смысловые значения понятий «подбор» и «отбор» персонала. Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: “отбор кандидатов на вакантную должность”, “отбор сотрудников для продвижения по службе” и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.
Предметом исследования курсовой работы является организация процесса подбора персонала в Обнинском филиале ООО «ЕвроСтандарт».
Объект исследования – подбор персонала.
Целью данной работы является анализ процесса подбора и отбора персонала на примере Обнинского филиала ООО «ЕвроСтандарт».
Задачи исследовательской работы – анализ профессиональной литературы по теме работы, изучение существующих методов подбора и отбора кандидатов, изучение условий эффективности подбора персонала. В качестве практических задач курсовой работы выступают такие как: анализ системы подбора и отбора персонала в Обнинском филиале ООО «ЕвроСтандарт», анализ методов используемых Специалистом по подбору персонала ООО «ЕвроСтандарт» методов подбора и способов оценки персонала, оценка эффективности этих методов.
1.
Научно-методические принципы обеспечения безопасности предприятия при подборе персонала.
Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Главное - отобрать людей для имеющихся вакансий с учетом требований, установленных работодателем. Поэтому перед рекрутинговым агентством, когда оно занимается поиском и отбором кандидатов, наилучшим образом подходящих для заполнения конкретных вакансий, часто не ставится особой задачи обеспечить безопасность компании. Главное - это эффективность работника, который будет в итоге предложен работодателю. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.
Важнейшим инструментом, обеспечивающим безопасность компаний, обращающихся в рекрутинговое агентство, являются гарантии агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данных.
При проверке работников в ходе отбора приходится иметь в виду различные риски, выделяет следующие виды рисков[3]:
· материальные;
· профессиональные (степень соответствия работника установленным требованиям);
· социальные.
Проверка сведений, представленных кандидатом, и получение дополнительной информации о кандидате позволяют снизить вероятность каждого из этих рисков.
Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:
· стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами;
· стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.
· проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.
Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.
Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.
Методы обеспечения безопасности.
Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников.
Первый подход – это приглашение в фирму (в особенности на ответственные должности) родственников и знакомых. Этот метод гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.
Этот подход, безусловно, имеет право на существование, но проблема здесь состоит только в «пустяке» – «свой» человек, преданный руководителю и лояльный к организации, далеко не всегда оказывается хорошим специалистом или хорошим руководителем. Может возникнуть ситуация, когда стремление обеспечить безопасность организации этим «проверенным дедовским» методом вступит в конфликт с основной задачей организации – обеспечением максимальной эффективности по всем направлениям ее деятельности.
Все большее число компаний сегодня уже пришли к тому, что следует искать другие способы обеспечения собственной безопасности. Среди наиболее распространенных подходов можно назвать следующие.
Служба безопасности. Возможно подключение собственных служб безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.
Кадровая служба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы. Особую роль в обеспечении безопасности компании играет менеджер по персоналу. Он должен быть хорошим психологом, должен хорошо понимать людей и видеть их «насквозь» (это умение далеко не всегда приходит с получением диплома профессионального психолога). Его проницательность, понимание человеческой психологии помогают распознать “проблемных” кандидатов, то есть людей, которые в случае их приема на работу в организацию могут создать ряд проблем, приводящих к подрыву ее безопасности. Эти проблемы могут относиться как к экономической сфере, так и к информационной или кадровой (ухудшение психологического климата в коллективе и уход из компании сильных работников).
Многие компании внимательно изучают документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.
Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником. Ниже приведены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи.
Советы по проверке рекомендаций[4]
Рекомендации имеют смысл, когда информация, содержащаяся в них, имеет отношение к работе. Запрашиваемая информация должна относиться к знаниям, умениям и навыкам или другим характеристикам кандидата, необходимым для успешного выполнения работы. Акцент следует ставить на те характеристики, которые отличают эффективных работников от неэффективных.
Проверка рекомендаций должна быть справедливой и валидной. Если система проверки рекомендаций несправедливо дискриминирует какую-либо группу или не имеет отношения к успешности выполнения работы, следует изменить эту систему или отказаться от нее. Без этого проверка рекомендаций будет не только юридически неправомерна, но и поставит под сомнение способность организации отбирать компетентных работников.
При проверке рекомендаций следует опираться на объективную информацию (биографическую или наблюдения за поведением кандидата), а не на субъективную (например, экспертная оценка личностных качеств).
У кандидатов следует запрашивать письменное разрешение на контакт с теми лицами, которые дали им рекомендации. При контакте с лицом, давшим рекомендацию, следует выяснять, как долго он (она) знает рекомендуемого и какую должность он (она) занимает. Эта информация может оказаться полезной для определения обоснованности, достоверности и валидности информации, указанной в рекомендательном письме, и выяснения того, имеет ли человек, давший рекомендацию, соответствующие полномочия на это.
Люди, производящие проверку рекомендации по телефону или в личных контактах, должны пройти соответствующее обучение тому, как проводить собеседование (интервью) с лицом, давшим рекомендацию. Необходима соответствующая подготовка, чтобы знать, как правильно формулировать вопросы и как записывать полученную информацию, чтобы повысить ее объективность.
Вся информация, полученная в результате проверки рекомендаций, должна фиксироваться в письменном виде.
Если кандидат представил рекомендации, но эта информация не поддается проверке, попросите у кандидата дополнительные рекомендации. Зачисление в штат кандидата, не прошедшего полной проверки рекомендаций, - дело достаточно рискованное.
Проверяйте всю информацию, приведенную в форме “Сведения о кандидате” и в резюме. В частности, следует проверять информацию из школы, которую закончил кандидат (подтверждение наличия грамот, медалей за успеваемость), института (наличие красного диплома) и с прежних мест работы (правильность указанных сроков работы, наименование занимаемой должности, исполняемые обязанности). Если при проверке обнаруживаются какие-то расхождения - это сигнал к тому, что здесь требуется особое внимание.
Используйте негативную информацию осторожно. Негативная информация, полученная в ходе проверки рекомендаций, часто служит основанием для отказа кандидату. До того как использовать полученную негативную информацию, следует подтвердить ее точность через другие источники. Кроме того, решения, принимаемые по разным кандидатам, должны быть последовательными (т.е. на основе сходной информации должны приниматься сходные решения).
Обращение к специализированным фирмам, проверяющим безопасность (в основном на наличие криминального прошлого) на коммерческой основе
Иногда проверку работников на предмет их связи с криминальными структурами, наличие судимостей и т.п. компании-заказчики просят провести рекрутинговую фирму.
Часто компанию-заказчика интересует благонадежность кандидата с точки зрения отсутствия в прошлом опыте случаев неаккуратного обращения с материальными ценностями компании, разглашения конфиденциальной информации, возникновения внутренних и внешних конфликтов. Раз в год большинство рекрутинговых агентств обновляют свои базы данных. Это позволяет длительное время наблюдать деловую карьеру конкретных людей, дает хорошую обратную связь о действенности используемых агентством методов работы с кандидатами и с организациями-работодателями При отборе кандидатов на позиции в высшем руководстве встает задача не только проверить сведения, представленные кандидатом, но и собрать о нем дополнительную информацию по доступным каналам. Сбор информации из разных источников (начальник, бывшие подчиненные, супруг/супруга, друзья, родители, соседи) позволяет составить достаточно полное впечатление о человеке.
Иногда человек проявляет свою ненадежность уже на стадии собеседования - сообщает излишнюю информацию с последнего места работы, фамилии, зарплату работников, их рабочие функции и др. Собеседование часто позволяет выявить скрываемые человеком мотивы, цели, которые стоят за его стремлением устроиться работать в компании.
Встречаются случаи, когда человек, представляющий интересы конкурирующей фирмы, намеревается устроиться работать в компанию через рекрутинговое агентство. При проведении собеседования, возможно, выявить определенные противоречия в мотивации и установках этого кандидата, связанных с намерением работать в компании. Подозрение о наличии у него скрываемых мотивов позволяет вовремя исключить его из числа соискателей.
Многие компании при заполнении вакансий в высшем руководстве избегают называть себя при рекламе в средствах массовой информации, просят рекрутинговые агентства не открывать до конца название компании, которая ищет кандидатов для заполнения имеющихся вакансий. Это важно, так как нельзя допустить утечку информации, которая может показать конкурентам, клиентам или партнерам, что в компании в высшем руководстве отсутствуют ключевые фигуры.
Ошибки при отборе, чреватые угрозой безопасности компании, часто связаны с недостаточной квалификацией работников, занимающихся отбором. Совершенно необходимо, чтобы специалисты, занимающиеся отбором, проходили специальное обучение, чтобы они расширяли свое представление о методах этой работы и формах ее организации.
При отборе следует отдавать себе отчет, что и соискатели тоже готовятся. Они становятся все более и более подготовленными, а значит - все выше должен быть уровень профессионализма тех людей, которые занимаются отбором.
1.1. Условия подбора и отбора персонала.
Для успешного и эффективного подбора персонала необходимо осуществить ряд предварительных действий, от которых в дальнейшем будет зависеть результат и качество работы всей организации:
1. Планирование потребности в персонале;
2. Анализ кадровой ситуации в регионе;
3. Анализ деятельности. Должностные инструкции.
Планирование потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
· Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
· Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
· Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
· Реализацию оценочных мероприятий;
· Разработку программ развития персонала;
· Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Анализ кадровой ситуации в регионе
На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существенен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа – выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Менеджеру по персоналу или специалисту, выполняющему кадровые функции, необходимо проанализировать информацию об:
· Основных профессионально-возрастных группах;
· Региональном рынке профессий;
· Уровне оплаты труда по категориям;
· Уровне занятости по категориям;
· Учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
· Демографической ситуации и демографическом прогнозе;
· Национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры – это недостаточность практических навыков, а с другой – большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.
Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:
· Высший слой работников нефизического труда;
· Низший слой работников нефизического труда;
· Высший слой работников физического труда;
· Низший слой работников физического труда;
· Фермеры и сельскохозяйственные работники.
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведения, занимающихся подготовкой специалистов, с учетом уровня учебного заведения, его специализации.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.
Анализ деятельности. Должностные инструкции:
Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
1) Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
2) Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
3) Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
4) Какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
5) Какими характеристиками должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
6) Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, называется профессиографическим анализом.
Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.
Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.
Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические, социально-психологические стороны конкретной профессиональной деятельности.
Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.
Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы[5].
Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.
1.2.
Подбор персонала - привлечение кандидатов на работу в
организацию.
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
· сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
· структурная реорганизация или использование новых схем производства;
· временный наем;
· привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
· законодательные ограничения;
· ситуация на рынке рабочей силы;
· состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
· кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма, и др.;
· образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
· при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
· при перераспределении персонала;
· при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
2. Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
· повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
· повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
К внешним источникам подбора персонала относят:
1. Центры занятости. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
Оценка эффективности подбора персонала
От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации.
Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.
Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:
1. доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);
2. разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);
3. наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.
Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необходимых источников информации) зависит от целей, которые ставит организация.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
1. уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
2. доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
3. финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
4. уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
5. уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
6. частота поломок оборудования;
7. эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
8. уровень производственного травматизма среди новых работников;
9. количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.
Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.
Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться:
1. соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;
2. степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей;
3. удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;
4. общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;
5. уровень расходов на заполнение вакансии;
6. другие параметры оценки.
Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:
1. уровень производительности труда принятого на работу специалиста;
2. доля работников, не прошедших испытательный срок;
3. уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;
4. уровень текучести кадров;
5. информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;
6. уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;
7. другие параметры оценки.
Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч,
Где КН – качество набранных работников, %; РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками; ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
С завершением последнего этапа процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом.
1.3. Отбор кандидатов - методы оценки персонала
Ниже приведены наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Обычно используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы
Некоторые организации используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией, применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.
Иногда в качестве метода оценки персонала пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Приведем сравнительные показатели эффективности методов оценки кандидатов (Таблица 1):
Таблица 1: «Эффективность методов оценки кандидатов»
| Метод оценки | Оценка уровня эффективности, % |
| Центры оценки персонала Тесты на профпригодность Общие тесты способностей Биографические тесты Личностные тесты Интервью Рекомендации Астрология, графология | 70-80 60 50-60 40 40 30 20 10 |
2. Исследование процессов подбора и отбора персонала в Обнинском филиале ООО «ЕвроСтандарт»
2. 1. Общая характеристика ООО «ЕвроСтандарт», структура организации
ООО «ЕвроСтандарт» является дочерним предприятием ОАО «Алнас» и специализируется на производстве оборудования и программного обеспечения для автоматизированных информационно-измерительных систем контроля и учета энергоресурсов, а также на разработке и производстве систем управления погружными электроустановками.
ООО «ЕвроСтандарт» реализует «под ключ» комплексные решения по автоматизации коммерческого и технического учета электроэнергии на основе новейшего оборудования и программного обеспечения, а также поставляет компоненты АИИС КУЭ для системных интеграторов.
Наши основные заказчики - электроэнергетика, нефтегазовая отрасль и промышленные предприятия. ООО «ЕвроСтандарт» располагает уникальным опытом реализации крупных территориально-распределённых проектов АИИС КУЭ для ОАО «Калугаэнерго», ОАО «Курганэнерго», ОАО «Кировэнерго», ОАО «Северные магистральные нефтепроводы», ОАО «МГЭСК ».
Все оборудование и системные решения ООО «ЕвроСтандарт» удовлетворяют требованиям российских и международных стандартов, НП АТС и имеют сертификаты, разрешающие их применение в России и СНГ.
Для достижения поставленных задач ООО «ЕвроСтандарт» намерен:
· расширять и постоянно совершенствовать спектр предлагаемых клиентам продуктов и услуг;
· привлекать к работе высокопрофессиональных специалистов для успешной реализации стратегии предприятия.
2.2. Особенности процесса подбора и отбора персонала в Обнинском филиале ООО «ЕвроСтандарт».
В ООО «ЕвроСтандарт» подбором персонала занимается Менеджер по подбору персонала, в Обнинском филиале существует только один человек, выполняющий эти функции.
Процесс найма персонала для Менеджера по подбору персонала строится по следующей схеме:
1. Получение заявки на подбор специалиста от руководителей структурных подразделений;
2. Работа с Заявкой;
3. Проведение интервью с кандидатом и дальнейшие действия.
Заявка на подбор персонала[6] поступает Специалисту по подбору персонала. В Заявке указывается необходимая численность персонала и сроки подбора. Стандартный установленный срок подбора персонала для ООО «ЕвроСтандарт» составляет 6 недель.
После получения заявки, специалист по подбору персонала работает с Заявкой, т.е. ведет поиск кандидатов, проводит собеседования и тестирование.
Для поиска кандидатов используются следующие ресурсы:
1. Internet
2. СМИ
3. Кадровые агентства
Осуществляя поиск кандидатов через Интернет необходимо соблюдать несколько условий, если Специалист по подбору персонала самостоятельно размещает на сайте вакансию:
1. не указывается в объявлении название предприятия (допустимая формулировка - «Крупная, динамично развивающаяся компания в связи с расширением деятельности открывает вакансию»);
2. не указывается в объявлении размер предполагаемой заработной платы.
Работа со средствами массовой информации заключается в размещении объявлений о вакансиях в специализированных газетах, журналах, на радио и телевидении. Эти объявления разделяются на две категории: бесплатные объявления и платные объявления. При подаче бесплатных объявлений, Специалист по подбору персонала размещает их самостоятельно. Платные объявления размещают через провайдера.
Кадровые агентства Начальники групп по работе с персоналом ищут самостоятельно.
Условно кадровые агентства подразделяются на две группы:
1. Агентства, сумма вознаграждения которого составляет до 10 % от годового дохода кандидата.
Для привлечения Агентства необходимо провести личные переговоры, получить рекомендации их заказчиков. Начальник группы по работе с персоналом данного региона принимает решение о привлечении такого кадрового агентства самостоятельно, информируя Делопроизводителя Отдела подбора г. Москва.
2. Агентства, сумма вознаграждения которого составляет более 10 % от годового дохода кандидата. Данные агентства «подключаются» только после согласования с Начальником Отдела подбора персонала и Зам. Начальника Отдела подбора персонала г. Москва (по электронной почте).
При выборе кадровых агентств важно уделять внимание следующим факторам:
· агентство должно существовать на рынке не менее 2-х лет;
· оно должно иметь опыт подбора для иностранных или местных локальных компаний;
· подбор по профильным позициям (работа в сфере энергетики);
· с кадровыми агентствами, имеющими опыт подбора только низкоквалифицированного персонала, (например, позиции: грузчики, гувернантки, водители и т.п.) контракт не заключается. Работа ведется только с кадровыми агентствами, услуги которых, являются платными как для работодателей, так и для и соискателей.
После выбора агентства (а при необходимости – согласования), начинается процесс «подключения». «Подключение» кадрового агентства состоит из следующих этапов:
1. Устная беседа с представителем кадрового агентства, выяснение условий работы с агентством.
2. Сроки подбора через агентство – составляют 2 недели с момента подачи Заявки с описанием позиции.
3. Если все условия устраивают и они согласованы (при необходимости), в кадровое агентство пересылаются:
· Заявки на подбор[7]
· форму договора о сотрудничестве[8].
Делопроизводителю Отдела подбора персонала г. Москва необходимо переслать по электронной почте информацию о кадровом агентстве и контактах, т.к. эта информация нужна для документооборота с агентством.
При размещении заявки на подбор в кадровом агентстве его можно информировать о названии компании, круге обязанностей кандидата, «рамках» заработной платы (но агентство ни в коем случае не должно озвучивать эту информацию кандидату).
Специалист по подбору просматривает присланные от кадрового агентства резюме и выбирает тех кандидатов, с которыми будет проводить интервью. Встречу с кандидатами назначает кадровое агентство.
Если после собеседования с кандидатом и его согласования, принято решение об оформлении этого кандидата в штат, следует сообщить об этом в кадровое агентство, если кандидату отказано в приеме, то необходимо сообщить агентству причины отказа (за исключением ситуаций связанных с сокращением количества ранее запланированных позиций). Также необходимо написать письмо Делопроизводителю Отдела подбора персонала г. Москва, в котором следует указать Ф.И.О. кандидатов, которые принимаются на работу и от какого кадрового агентства.
Весь документооборот с КА ведет Делопроизводитель Отдела подбора персонала г. Москва.
Таким образом, ООО «ЕвроСтандарт» предпочитает использовать такие методы подбора персонала, как поиск внутри организации, обращение к СМИ и рекрутинговым агентствам.
Отбор персонала производится совместными усилиями Менеджера по подбору персонала и линейного руководителя потенциального работника.
Ключевым моментом отбора персонала является проведение интервью с кандидатом, которое состоит из следующих этапов:
1. подготовка к проведению интервью – заключается в знакомстве с резюме кандидата, определением проблемных мест в биографии, чтобы при проведении интервью обратить на них внимание;
2. проведение очного интервью;
3. Если по итогам интервью было принято положительное решение по данному кандидату, то кандидат приглашается на собеседование с Линейным руководителем.
4. дополнительные собеседования - резюме кандидата направляется для согласования с Курирующим Московским подразделением.
5. получение согласования - если после всех собеседований по кандидату принято окончательное положительное решение, Специалист по подбору получает согласование от курирующего Московского подразделения. Представитель или руководитель курирующего Московского подразделения пишет служебную записку о приеме сотрудников.
6. предложение кандидату: Предложение кандидату производится в устной форме, в Филиале. При особых обстоятельствах (например, если кандидат по серьезным причинам не может приехать в представительство), предложение можно проговорить по телефону.
7. подготовка Заявки на обучение. Заполненная заявка отправляется Делопроизводителю Отдела подбора персонала г. Москва[9] (Приложение № 4).
Итак, в качестве методов отбора персонала Менеджер по подбору использует анализ анкетных данных, наведение справок о кандидате, тестирование и интервью.
Внутренний подбор и переводы персонала.
С целью профессионального и карьерного роста сотрудников в компании существует практика переводов. Нормативными документами предусмотрена возможность перевода сотрудника регионального Представительства с одной должности на другую не ранее, чем через 6 месяцев после начала работы.
Для оптимизации внутреннего подбора специалистам по подбору персонала рекомендовано проведение следующих мероприятий:
1. Организация внутреннего конкурса на вакансию с помощью следующих инструментов:
· Рассылка информации об открываемых вакансиях посредством электронной почты,
· Размещение вакансий на информационные досках в филиалах,
· Размещение информации на корпоративном Интернет - портале;
2. Сбор рекомендаций на внутренних кандидатов у линейных руководителей, обратная связь руководителю кандидата;
3. Информирование через руководителей о возможности переводов сотрудников и ответственном лице (специалист по подбору персонала) отвечающего за практику переводов, что означает для каждого сотрудника возможность обратиться к ответственному лицу с запросом на перевод.
4. Формирование внутреннего кадрового резерва, фиксация потенциала сотрудников (в том числе вновь принятых) в специальной программе по учету кадров - SAP/R3;
Основанием для возможности перевода сотрудников на вакантные позиции является Заявка на подбор, где заявлено о возможности рассмотрения внутренних кандидатов.
Порядок действий по переводу сотрудников следующий:
1. Сотрудник, желающий перевестись в другое подразделение, составляет свое резюме и направляет его специалисту по подбору персонала по электронной почте. Прежде сотрудник должен проинформировать непосредственного руководителя о своем желании перевестись. Непосредственный руководитель сотрудника уведомляет специалиста по подбору персонала о своем согласии или несогласии перевести сотрудника.
2. Сбор рекомендаций на сотрудника от руководителя подразделения.
3. Оценка резюме кандидата на соответствие открытым вакантным позициям.
4. Специалист по подбору проводит интервью с кандидатом.
5. Если кандидат соответствует вакантным позициям и кандидату интересна одна из предложенных, специалист по подбору персонала предоставляет резюме кандидата руководителю подразделения открывшего вакансию.
6. Проведение интервью руководителя с кандидатом.
7. Если кандидат согласован, специалист по подбору персонала информирует сотрудника о том, что его кандидатура утверждена и сотрудник пишет заявление на перевод[10], которую подписывает: Сам сотрудник, Руководитель подразделения, откуда переводится сотрудник, Руководитель подразделения открывшего вакансию, Специалист по подбору персонала.
8. После согласования заявления о переводе всех заинтересованных сторон Специалист по подбору персонала передает Заявление менеджеру по персоналу регионального представительства, который оформляет перевод сотрудника.
2.3. Эффективность использования различных методов подбора персонала.
Менеджером по подбору персонала ведется статистика по эффективности использования разнообразных источников привлечения персонала в Обнинский филиал ООО «ЕвроСтандарт».
Таблица 2: «Методы подбора различных категорий персонала»
| Категория | Должность | СМИ, Internet | Кадровые агентства | Поиск в организации | Поиск через сотрудников | Самопроявляющиеся кандидаты |
| ТОР-менеджмент | Директор филиала, Руководитель проекта | 0% | 66% | 34% | 0% | 0% |
| Линейные руководители | Начальник отдела, Главный инженер, Начальник службы, | 0% | 25% | 75% | 0% | 0% |
| Сотрудники отделов | Старший инженер, административно-технический персонал, ремонтный персонал, | 58% | 21% | 2% | 12% | 7% |
Из приведенных данных можно сделать вывод, что используются различные источники привлечения кандидатов.
Можно предложить ряд усовершенствований с целью снижения затрат на привлечение работников отделов, которые, как правило, набираются часто и в большом количестве. Так, в Обнинском филиале недостаточно используется внутренний резерв, а именно поиск через сотрудников; инженеры, конструкторы – это сотрудники в возрасте от 19 до 28 лет, только что окончившие высшие учебные заведения, имеющие обширные связи в студенческих сообществах. Поиск кандидатов через уже работающих сотрудников позволит значительно сократить затраты на поиск через СМИ и кадровые агентства.
А в целом политика в области привлечения кандидатов верная: ТОР-менеджеры в большинстве своем подбираются через кадровые агентства, линейные руководители – из сотрудников (продвижение по карьерной лестнице), замещение единичных вакансий осуществляется с помощью СМИ.
Заключение
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе был выполнен анализ организации процесса подбора и отбора персонала в Обнинском филиале ООО «ЕвроСтандарт».
ООО «ЕвроСтандарт» крупная динамично развивающаяся компания, служба персонала старается использовать и внедрять в регионы наиболее продуктивные и эффективные методы по подбору персонала.
Наиболее востребованными методами подбора персонала в Обнинском филиале ООО «ЕвроСтандарт» оказались метод поиска внутри организации, обращение к СМИ и поиск через кадровые агентства.
Наиболее популярными и эффективными методами отбора персонала в филиале являются метод анализа анкетных данных, наведение справок о кандидате, тестирование и интервью.
В ходе работы был выявлен лишь один недостаток в процессе подбора кадров: в моменты пиковой нагрузки Специалист по подбору не успевает физически осуществить все необходимые действия по поиску, оценке и отбору персонала, т. к. ООО «ЕвроСтандарт» постоянно увеличивает свой объем деятельности, расширяет сферу оказываемых услуг, и, как следствие этого, зачастую происходит одновременный набор персонала в больших количествах.
Данную проблему можно решить, оформив в штат еще двух Специалистов по подбору персонала. Это позволит осуществлять весь объем действий по найму планомерно и систематично, уделять каждому потенциальному будущему сотруднику больше времени при проведении отборочных собеседований и интервью, что, в свою очередь, является более тщательным анализом персонала, что способствует снижению рисков при найме новых сотрудников.
Итак, в ходе проведенной работы был выявлен недостаток в существующей системе подбора персонала и предложен способ его устранить.
Таким образом, задачи, поставленные в курсовой работе, выполнены; цель работы достигнута.
Список использованной литературы
Учебники, монографии, брошюры
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. СПб.: Питер, 2004 (Глава 25. Подбор и отбор персонала, с.341-364; Глава 26. Проведение отборочного собеседования, с. 364-383, Глава 27.
2. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 9-го англ. издания. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004 (Глава 4. Планирование потребности в персонале и его пополнение, с. 147-193; Глава 5. Тестирование и отбор работников, с. 193-232; Глава 6. Интервьюирование кандидатов, с. 232-259);
3. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учеб.-практ. пособие. - Мн.: Новое знание, 2003 (Глава 20. Подбор кадров для организации, с. 828-864);
4. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р.Премо. Управление персоналом / Пер. с англ. - СПб.: Издательский Дом "Нева", 2004 (Глава 5. Рекрутмент (подбор персонала), с. 150-181; Глава 6. Подбор через Интернет, с. 181- 211; Глава 7. Отбор, с. 211-246);Периодические издания.
5. Степанов Е. А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002;
6. Эллер О. Семь раз отмерь - затем принимай // Кадры предприятия, 2003, № 5.
7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002 (6.1. Наем, отбор и прием персонала, с. 313-332);
8. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2004 (Глава 13. Политика и практика найма, с. 176-189; Глава 14. Отбор персонала, с.189-195);
Периодические издания
9. Журнал: «Управление персоналом», №3, 2009 г. «Как обеспечить высокое качество модели компетенций и ее соответствие решаемым задачам?», Доценко Евгений, Рыжова Нина.
10. Журнал «Управление персоналом», №4, 2009 г. «Наемные сотрудники, они величина не постоянная», А Халилова.
11. Журнал «Управление персоналом» № 7 2009 г. «Инсайдерские угрозы в России 2009»
Электронные ресурсы
12. Дополнительные источники информации о кандидате
(Справочник по управлению персоналом)
- http://www.t-t-2005.narod.ru/metod07.htm)
13. Техника собеседования при отборе и найме кандидатов (Справочник по управлению персоналом)
- http://www.t-t-2005.narod.ru/metod06.htm)
14. Отбор и найм персонала - http://www.rayter.com/Ar010206.htm
15. Технологии подбора персонала - http://www.emcon.ru/420-067.html
