СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..........................................................................................................	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………………………………..	5
1.1. Сущность стратегического планирования.......................................	5
1.2. Характерные особенности стратегического планирования...........	9
1.3. Обеспечение стратегическим планированием эффективности и конкурентных преимуществ организации........................................	13
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО “БРЯНСКПИВО”.........................................................................	15
2.1. Выбор миссии организации и разработка общефирменных целей до 2008 года................................................................................	15
2.2. Анализ внешней среды организации...............................................	20
2.3. Анализ потенциала фирмы................................................................	25
2.4. SWOT-анализ и выбор стратегических альтернатив развития фирмы.................................................................................................	28
2.5. Рекомендации по портфельной стратегии фирмы на основе матрицы БКГ...........................................................................................	30
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО “БРЯНСКПИВО”.......................................................................................	34
3.1. Выявление направления развития организации ОАО “Брянскпиво”...................................................................................................	34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................	37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ....................................................................................	39

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь только сухими заученными формулами.

Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимость многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Поэтому изучение и развитие менеджмента в нашей стране, особенно с переходом к рыночной экономике, в настоящее время особенно актуально.

Менеджмент - это не просто самостоятельная область знаний по управлению предприятием, это «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, ноу-хау, управленческое искусство.

Следовательно, успех деятельности организации зависит в большей части от мастерства управления всей организацией в целом, то есть от уровня менеджмента на предприятии.

Актуальность такой темы  для курсовой работы как «Матричные модели анализа портфеля рынка товара» несомненно, велика.  Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое,  перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.  

Цель и задачи
. Выбрав для написания курсовой работы довольно объемную тему я задаюсь целью:

v    провести исследование, изучить и проанализировать основополагающие источники в области научного планирования, что даст возможность не только познакомиться, но и разобраться в столь не простой, но, тем не менее, очень интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое планирование.

v    дать рекомендации по оптимизации стратегического планирования для достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных  задач развития своего предприятия.

Задачи работы состоят  в рассмотрении таких вопросов:

q                как понимать стратегическое планирование;

q                каковы его сущность и содержание;

q                как стратегическое планирование обеспечивает организации конкурентные преимущества, а так же обеспечивает эффективность деятельности организаций в рыночной экономике.

Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, поскольку взлетов и падений в бизнесе не избежать. А человечество стремится к максимально простому, но в тоже время безопасному и с финансовой точки зрения ведению управленческих процессов.

Изучение данной темы занимаются такие не малоизвестные авторы, как Виханский О.С., Фатхутдинов Р.А., Томпсон А.А., Мескон М.Х. и другие.

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ОАО «Брянскпиво».

Предмет исследования: стратегическое планирование на предприятии в условиях рынка .
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1. Сущность стратегического планирования

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие планирования, осуществляемого на высшем уровне, от текущего планирования на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от оперативного планирования, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое планирование можно определить как такое планирование организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[1]

Хотя стратегическое планирование является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом планировании составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая планирования. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического планирования в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом планировании как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического планирования характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического планирования, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом планировании выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое планирование в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом планировании будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое планирование не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое планирование - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое планирование - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться  процесс стратегического планирования. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в  любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и  включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей  реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом планировании процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому планированию, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
1.2. Характерные особенности стратегического планирования

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей ком­пании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; оп­ределение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных пла­нов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе опреде­ленных критериев с учетом намеченных целей и планов.[2]

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто­ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, тех­нологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возник­шим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов фун­кционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов из­делий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:[3]

·          проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

·          доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое планирование основывается на стратегических целях компа­нии, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производствен­ном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением вы­деляются ресурсы.

Стратегическое планирование предполагает, что фирма определяет свои клю­чевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:[4]

·                    Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабаты­вать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентос­пособности продукции.

·                    Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятель­ности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фор­сированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетин­говую деятельность, между выбранными рынками.

·                   Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек произ­водства, индивидуализацию и повышение качества продукции, опреде­ление путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

·                   Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

·                   Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объ­единение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь системати­ческим поискам новых технологических возможностей.

·                   Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска от­дельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

·                   Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям опреде­ляет материнская компания: разработка новых видов продукции, рас­ширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

·                   Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других ком­паний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими до­стижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

·                   Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

·                   Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить це­лесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребно­стей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

·                   Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фир­мы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распреде­ления ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсифи­кации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

1.3. Обеспечение стратегическим планированием эффективности и конкурентных преимуществ организации

Стратегическое планирование призвано обеспечить фирме выжива­ние в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фир­мой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосроч­ной перспективе автоматически означает, что фирма довольно ус­пешно справляется со своими задачами, принося своей деятельнос­тью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимо­действия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долго­срочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос со­вершенно очевиден: организация должна производить продукт, ко­торый стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.[5]

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект - это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обяза­тельно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с про­дуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ­ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО “БРЯНСКПИВО”
2.1. Выбор миссии организации

Миссией обычно называют основную общую цель организации, смысл ее существования, вызывающей у членов организации состояние устремленности к чему либо.[6]

Для успешной деятельности фирмы в условиях рынка недостаточно ответить на простые вопросы - что и для кого производить. Важнее определить - зачем или во имя чего существует ваша компания. То есть, какова ее миссия.  Для того чтобы иметь стабильный и долговременный успех, предприниматель должен стремиться жить по законом цивилизованного рынка. Цивилизованный рынок - это всегда конкуренция, что требует от фирмы поддержания своего высокого конкурентного статуса. А это невозможно без формулирования фирмой своей  миссии.

Формулирование миссии - это ответ на вопросы:

Кто клиенты организации;

Какие потребности клиентов организация может удовлетворить;

Почему организация делает то, что она делает;

Без ответов на эти вопросы предприятие или любая другая организация не может консолидироваться и действовать, как единое целое.

Миссия ОАО «Брянскпиво» в расширенном варианте:

Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, путем повышения качества продукции, расширения ассортимента безалкогольных напитков, разлива пива в кеги, хлебного кваса, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке, обеспечить максимальную прибыль, а она в свою очередь позволит своевременно выплачивать заработную плату и дивиденды акционерам предприятия.

В лозунговой форме миссия звучит так:

Пиво – лекарство от радиации.

Разработка общефирменных целей до 2008 года.

Современное общество – это организованное общество.

Идея организации появилась у людей из понимания факта, что человек в одиночку не способен удовлетворить все свои потребности и желания. Само появление организаций связано с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность.

Следовательно, если нет целей в организации, то и нет управления ею. Хорошо управляемые компании имеют общие цели.

Цели в организации задают и определяют все другие ее составляющие.

Опрос опытных руководителей в отношении цели, которые они ставят перед своими организациями, обычно показывает, что на самом деле они имеют в виду результаты, которых хотят добиться.

Отсюда – цель представляет собой описание будущего состояния объекта управления, в данном случае – организации.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которое ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели ОАО «Брянскпиво» до 2008 года

На основе миссии формулируются долгосрочные цели организации (более одного года) или качественные результаты. Эти цели отвечают на вопрос: Что организация хочет получить и чего достичь?

Прибыльность	Достижение коэффициента чистой прибыли (рентабельность продаж) 20%. Выплачивать дивиденды: Простые акции 50%; Добиться роста активов на 10%
Маркетинг	Увеличение доли рынка в течение 3 лет на 5% в зимний период. Увеличить объем продаж кваса и солода на 15% в течение 3 лет.
Производство	1. Снизить издержки производства на 10% в течение 3 лет на единицу продукции.
Финансы	Поддерживать уровень общей ликвидности, равной 2 в течение 3 лет. Увеличить экономическую рентабельность до 10% в течение 3 лет Увеличить рентабельность собственного капитала до 15%. Сохранить уровень финансовой прочности 50%, т.е. производить такие объемы, которые покрывают затраты на 1,5 раза. Увеличить уровень прибыльности на 0,5%. Увеличение средней фактической заработной платы до 8500 рублей.
Социальная ответственность	Разработать и внедрить программу социальной помощи пенсионерам – бывшим и акционерам предприятия и следовать этой программе в течение 3 лет.
Продукция	Увеличение ассортимента безалкогольных напитков. Увеличить объем по наливу пива в кеги. Разработать и внедрить программу, которая позволит улучшить качество солода.
Производственные мощности, здания и сооружения	1. Провести анализ использования зданий и сооружений, выявить скрытые затраты уменьшить их на 10% в течение 3 лет.
Исследование и внедрение новшеств	Монтаж линии по наливу пива в полиэтиленовые бутылки в течение 3 лет.
Организация	Провести организацию отдела маркетинга.
Человеческие ресурсы	Разработать и внедрить новую кадровую политику в течение 3 лет. 2. Обучить за счет собственных средств 3-х своих работников для получения ими высшего профессионального образования

Краткосрочные цели на 2007, 2008 гг.

Краткосрочные цели (обычно в пределах 1 года), задания или задачи представляют собой результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они являются этапами, из которых складываются долгосрочные цели, и отвечают на вопрос:

Что конкретно нужно выполнить в плановый период?

Прибыльность	Доход в расчете на акцию увеличить на 1,5% за 2007 год. Доход в расчете на акцию увеличить на 1,5% за 2008 год.
Маркетинг	Увеличение доли рынка в течение 2007 года на 5%. Увеличение доли рынка в течение 2008 года на 5%. Увеличить объем продаж на 5% в течение 2007 года. Увеличить объем продаж на 5% в течение 2008 года. Увеличить сумму договоров на 10% в течение I кв. 2007 года, для этого начать сотрудничество с предпринимателями, магазинами, как в центре города, так и по области. Увеличить количество поставщиков зерна и сырья в течение 2007 года на 20%.
Производство	Снизить себестоимость продукции на 10% в течение 2007 года, для этого: Снизить издержки производства на 10% в течение 2007 года на единицу продукции. Снизить издержки на ремонтные работы на 10%. Снизить издержки на ремонтные работы, выполненные подрядными организациями на 25%.
Финансы	Поддерживать уровень общей ликвидности, равной 2 в течение 2007 года. Увеличить рентабельность на 10% в год в течение 2007 года. Увеличить рентабельность собственного капитала на 15% в 2007 году. Сохранить уровень финансовой прочности 50%, т.е. производить такие объемы, которые покрывают затраты на 1,5 раза в течение 2007 года. Увеличить уровень прибыльности на 0,5% в течение 2007 года.
Социальная ответственность	Осуществить заботу о пенсионерах и работниках предприятия в пределах суммы 1% от прибыли общества акционеров.
Продукция	Увеличить объем по наливу пива в кеги. Ускорить монтаж линии по наливу пива в полиэтиленовые бутылки.
Производственные мощности, здания и сооружения	Провести анализ использования зданий и сооружений, выявить скрытые затраты и уменьшить их на 10% в течение 2007 года
Исследования и внедрения новшеств	Монтаж линии по наливу пива в полиэтиленовую бутылку. Приобрести еще одну линию по наливу пива в кеги
Организация	Разработать новые цели и структуру отдела маркетинга, внедрить новшества, описанные ниже:
Человеческие ресурсы	Разработать новую кадровую политику в течение 2007 года. Осуществить программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 3-х руководителей (I кв. 2007 года). Улучшить условия труда и отдыха работников предприятия во II кв. 2007 года. Начать обучение за счет собственных средств 3-х своих работников для получения ими высшего профессионального образования

2.2. Анализ внешней среды

Ни одна производственная система не функционирует в вакууме, ее окружает или она находится в сильно дифференциро­ванной среде. Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Буквально все, что можно назвать вне фирмы, может быть включено в это понятие потому, что все элементы среды могут оказывать на нее влияние. Среда никогда не бывает стабильна. И, конечно, каждая организация должна не только знать свою среду «обитания» и ее природу изменений, но и уметь реагировать на эти изменения: неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес вообще. Остановимся на вопросах, касающихся среды, окружающей предприятие и путях организации удачного контакта с ней.     

После установления своей миссии и целей нам необходимо начать диагностический этап процесса стратегического управления. Первым шагов в этом направлении является изучение внешней среды. Анализ внешней среды проводится для того, чтобы руководство фирмы могло контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности  угрозы для фирмы. Анализ среды помогает получить важные результаты. Он дает  организации время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, разделяются на 7 областей: политика, экономика, социальные факторы, технологические факторы, поставщики, конкуренты и государственные органы власти.[7]

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

PEST - анализ:[8]

Р - политические факторы - это факторы, которые отражают существенную политическую обстановку, влияют на маркетинговые решения фирмы через законы, налоги, деятельность политических факторов. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов управления и федерального правительства, кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы и возможность получения ссуды.

E - экономические факторы, среди них темпы инфляции, уровни занятости, налоговая ставка, размер доходов населения.

S - социальные факторы. К ним относятся: демографические факторы, менталитет потребителя, меняющиеся ожидания и нравы общества, движение в защиту потребителя и т.д.

T - технологические факторы. К ним относятся: уровень НТП, «ноу-хау», степень автоматизации производства и т.д.

Факторы среды косвенного воздействия	Возможности	Угрозы
Политические факторы	Увеличение таможенных пошлин на импортные товары	Смена политического курса в сторону командно-административной системы.
Экономические факторы	Индексация заработной платы. Падение курса рубля и как следование, повышение цен на импортные товары. Пустые полки магазинов и как следствие уменьшение выбора у покупателя. Жить по принципу: «Будут брать, куда денутся». Уменьшение налоговой ставки	Кризис банковской системы. Увеличение уровня безработицы. Уменьшение дохода населения и как следствие, отказ от дорогостоящих
Социальные факторы	Желание населения употреблять натуральную пищу без консервантов. Москва – по солоду главный покупатель	Уменьшение рождаемости и как следствие уменьшение населения. Падение жизненного уровня населения.
Технологические факторы		Появление новых технологий, позволяющих получить более дешевую продукцию

Согласно составленному профилю внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию международные, технологические и рыночные факторы внешней среды.

Метод построения профиля среды позволяет получить интегральную степень важности факторов для организации. Анализ внешних возможностей и угроз для ОАО «БРЯНСКПИВО» приведен в следующей таблице.
Анализ внешних возможностей и угроз для ОАО «БРЯНСКПИВО»

Факторы среды, значимость	Влияние, направленность влияния	Сипа воздействия	Сила воздействия
			Опасности	Возможности
Экономические (2)			-18	+12
Рост темпов инфляции	-	2	-2
Рост налогов и пошлин	-	3	-6
Снижение налогов и пошлин	+	3		+6
Ставки по кредитам	-	2	-4
Рост безработицы	-	3	-6
Снижение безработицы	+	3		+6
Политико-правовые (3)			-25	+9
Изменение правил ввоза продукции	-	4	-12
Ужесточение таможенного законодательства	-	4	-12
Уменьшение императивных норм законодательства	+	3		+9
Национализация бизнеса	-	1	-1
Социально-культурные (2)			-10	+16
Снижение уровня жизни населения	-	2	-4
Улучшение уровня жизни населения	+	2		+4
Изменение покупательских предпочтений	-	3	-6
Предложения о сотрудничестве со стороны предпринимателей	+	2		+4
Имидж предприятия в обществе	+	4		+8
Совершенствование технологии производства (3)			0	+18
Изменение рекламных технологий	+	3		+6
Развитие информационной отрасли	+	2		+4
Совершенствование менеджмента	+	4		+8
Международные (3)			-24	+27
Скачки курсов валют	+	3		+9
Взаимодействие с иностранными поставщиками	+	4		+12
Разорение фирм поставщиков	-	4	-12
Сбои а поставке сырья	-	4	-12
Совершенствование технологий производства	+	2		+6
Конкуренты (3)			-33	0
Уровень технологи и конкурентов	-	3	-9
Усиление конкуренции	-	3	-9
Изменение уровня цен	-	3	-9
Появление товаров субститутов	-	3	-6
Рынок (3)			-21	+27
Рост доходов населения	+	3		+9
Снижение доходов населения	-	4	-12
Динамика спроса и предложения	+	3		+9
Повышение цен поставщиков	-	3	-9
Снижение цен	+	3		+9

Анализ силы воздействия факторов внешней среды ОАО «БРЯНСКПИВО»

Факторы среды	Опасность	Возможность
Экономические	-18	+12
Политические	-25	+9
Рыночные	-21	+27
Технологические	0	+18
Конкурентные	-33	0
Международные	-24	+27
Социальные	-10	+16
Итого:	-125	+109

По данным таблиц видно, что наибольшую возможность предприятию дают международные и рыночные факторы, а наибольшую опасность несут конкурентные, политические факторы.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки новых направлений в сфере производства продукции. Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа потенциальных покупателей,  а также на создание предпочтений у потребителей  и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
Анализ среды прямого воздействия

Факторы среды прямого воздействия	Возможности	Угрозы
Поставщики		Уменьшение количества поставщиков. Парадокс - ресурсные ограничения – хорошо в социалистической экономике, плохо в капиталистическом хозяйстве, где главный ограничитель- спрос.
Конкуренты	Качество ржаного солода, хлебного кваса ОАО «Брянскпиво» превышает качество других производителей.	Появление у конкурентов новых технологий, позволяющих получит более дешевую продукцию. Самыми крупными и наиболее эффективными в данный момент являются конкуренты из Белоруссии и Курска.
Законы	Введение налога НДС-18%. Уменьшение налогового бремени	Слабая законодательно-правовая база, с посредников, которые не возвращают долги, в оперативном порядке, взять ничего не удается, а это при таких темпах инфляции очень неприятно. Введение нового налогового кодекса, изменяющего интересы предприятия.
Потребители	Желание населения употреблять натуральную пищу без консервантов. Хлебный квас в летний период пользуется очень большим спросом, что говорит о том, что квас – натуральный продукт и в рекламе не нуждается.

2.3. Анализ потенциала фирмы

После определения факторов внешнейсреды, следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних сильных и слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии, связанной с ростом предприятия. ОАО «Брянскпиво», являясь монополистом в своей отрасли по Брянской области, должно стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых ее лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда (микросреда фирм), в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от формы организации фирмы и объединяет все функциональные среды внутри производственной системы.

Внутренняя среда состоит из различных компонентов. Внутри фирмы среда представлена фун­кциональными областями, общими для всех типов фирм. В больших организациях, как ОАО «Брянскпиво» они разделены и закреплены за специализированными внутренними структурами.

1.                 Кадровая функция обеспечивает производственной рабочей силой и другими людскими ресурсами

2.                 Финансы и бухгалтерский учет. Эта функция имеет дело с денежными аспектами бизнеса

3.                 Обеспечение поставками предполагает организацию процесса обслуживания производственной системы всеми рёсурсами кроме людских.

4.                 Инновационная функция (ее принятое обозначение R&D), которая имеет дело с развитием продукта и процесса производства. В динамичном и конкурентном рынке развитие продукта является наиболее важным фактором для выживания фирмы в долгосрочном периоде.

5.                 Производственная функция – обеспечение процесса изготовления товара, принятие решений в сфере технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества.

6.                 Маркетинг – особый вид деятельности, о котором в последнее время принято говорить как о «сердце» любой организации. В ориентированных на рынок производственных организациях маркетинг обеспечивает интеграцию всех внутренних функциональных структур для принятия рыночно–ориентированных решений.

7.                 Культура и образ корпорации - устойчивый имидж организации обеспечивает улучшение потребительского климата и более тесный контакт с поставщиками, при этом помогает составлению положительного образа компании в представлениях населения.

Сферы деятельности предприятия	Экспертная оценка состояния сфер деятельности предприятия
Маркетинг	Довольно высокая доля рынка на Брянской области, но отсутствует контроль за изменением на рынке, интересами потребителей и за прибылью различных товаров. Широкий ассортимент пива и безалкогольных напитков. Лидерство в качестве, но отсутствие как такового отдела качества. Монопольное положение на рынке г. Брянска.
Финансы, бухгалтерский учет	Зависимость от поступления денег, необходимость работы с надежными клиентами. Малая степень защищенности от инфляции, посредники не спешат расплачиваться, в результате инфляция съедает оборотный капитал. Бюджетных ограничений нет или очень мягкие (признак социалистического предприятия, а не рыночного, где жесткие ограничения). Низкий уровень финансового анализа, как такового. Отсутствие мобильности в распределении ресурсов.
Операции	Цены выше, чем у конкурентов, так как пиво изготовлено из натурального продукта, а у конкурентов добавлены заменители сырья. Поэтому загружены склады в зимний период, простои оборудования, что отражается на конечном результате.
Человеческие ресурсы	Существует возможность углубления и расширения квалифицированного потенциала фирмы – важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам и качественному технологическому обновлению существующего производства, но высокий процент пожилых людей – работников, не принимающих современные условия рынка, невысокий уровень подготовки управленческого персонала (лишь несколько имеют высшее экономическое образование). Нет маркетинговых умений, продуманной стратегии. Структура организации не изменилась до сих пор остается такой, как при социализме.
Культура и образ корпорации	Культура ОАО «Брянскпиво» и имидж оказывают хорошее влияние на деятельность предприятия, но не ведутся работы по улучшению его имиджа. Высокая заработная плата стимулирует производственную деятельность и привлекает работников определенных типов, но репутация фирмы среди потребителей в последнее время стало ослабляться, это связано с оказанием противодействия со стороны конкурентов, они выходят на рынок с наиболее низкими ценами

2.4.
SWOT
-анализ
и выбор стратегических альтернатив развития фирмы

SWOT-анализ составляется на основе матрицы:

Сильные стороны	Возможности
1. Монопольное положение	1. Рост курса доллара
2. Большая доля рынка.	2.Уменьшение налогового бремени.
3. Широкий ассортимент изделий.	3. Пустые полки магазинов.
4. Культура ОАО «Брянскпиво» и имидж оказывает хорошее влияние на деятельность организации. Высокая заработная плата стимулирует производственную деятельность и привлекает работников определенных типов.	4. Индексация заработной платы.
5. Существует возможность углубления и расширения квалификационного потенциала фирмы.	5. Предприниматели из Москвы скупают солод, рассчитываясь живыми деньгами.
6. Огромный производственный и человеческий потенциал, который при умелом управлении может привести организацию к успеху.	6. Государственное регулирование цен на производимые товары.
7. Лидерство в качестве, относительно некоторых продуктов.
Слабые стороны	Угрозы
1.Низкая конкурентоспособность	1. Уменьшение доходов населения.
2. Недостаточный уровень менеджмента.	2. Уменьшение количества поставщиков зерна и сырья.
3. Отсутствие контроля за изменением на рынке.	3. Криминальная обстановка в стране.
4. Отсутствие, как такового, отдела качества.	4. Появление новых технологий.
5. Отсутствие финансового анализа.	5. Увеличение уровня безработицы.
6. Отсутствие мобильности в распределении ресурсов.	6. Уменьшение рождаемости.
7. Бюджетных ограничений нет.	7.Появление на рынке конкурентов

Проведя SWOT – анализ, делаем вывод, что в данной ситуации возможности и сильные стороны преобладают над угрозами и слабыми сторонами, следовательно ОАО «Брянскпиво» занимает устойчивое положение на Брянском рынке и предпринимая необходимые усилия организация сможет укрепить свои позиции.

Обобщив результаты анализа внешней и внутренней среды, фирма должна выбирать альтернативу развития из 4-х стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Сопоставив внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, делаем вывод, что предприятию целесообразно и обоснованно можно выбрать стратегическую альтернативу ограниченного роста.
2.5. Рекомендации по портфельной стратегии фирмы на основе матрицы БКГ

На нынешнем этапе развития конкурентная стратегия фирмы – это лидерство в области затрат. В отношении некоторых клиентов такая стратегия не проявила своей эффективности.

Более перспективным  представляется провести более подробную сегментацию рынка не только по географическому принципу, но и по категориям потребителей и разработать стратегию дифференцированного маркетинга. В отношении более крупных и платежеспособных клиентов и услуг фирме предпочтительна стратегия фокусированной дифференциации – предложение высококачественных, разнообразных, уникальных услуг и товаров в области обеспечения комплексной безопасностью.

При анализе портфельной стратегии принципиально необходимо определить положение фирмы на рынке по отношению ко всей отрасли и к конкурентам в частности.

Для определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отраслей, необходимо детально проанализировать поведение каждого вида продукции на рынке.

ОАО «Брянскпиво» занимает монопольное положение в Брянской области по производству и сбыту кваса (в летний период), ржаного и ячменного солода - это высокорентабельное производство.

 Проанализируем совокупную долю рынка ОАО «Брянскпиво» по изготовлению пива в г. Брянске и Брянской области.

Производство пива на предприятии ведется стабильно и имеет небольшую тенденцию к увеличению. Это связано с политикой ценообразования: пиво ОАО «Брянскпиво» дороже такой же продукции других производителей, что связано с использованием высококачественных натуральных компонентов (сырья), поэтому конкуренцию составляют лишь монопольные соседние предприятия (например: Курское пиво «Пикур»).

Преимущество качества находит отражение в стабильной численности потребителей пива, поэтому этот продукт занимает большую долю рынка, но имеет низкие темпы роста продаж т. к. высокое качество не позволяет фирме снижать цену товара.

В настоящее время предприятие стремится изыскать возможности снижения цены на пивопродукцию с целью увеличения сбыта, а, следовательно, получения большей прибыли, при неизменно высоком качестве.

Все выше сказанное касается и безалкогольных напитков.

Анализ рыночного состояния пивопродукции ОАО «Брянскпиво» позволяет сделать вывод, что продукт находится в стадии «Дойная корова» на матрице БКГ.



Можно рекомендовать фирме принять стратегию удержания: поддерживать лидирующее положение на рынке товаров кваса и солода; провести модернизацию процесса изготовления пива и безалкогольной продукции, получив технологические преимущества, ведущие к снижению общих издержек, а в целом к завоеванию большей доли рынка прибыли для поддержания «трудных детей» и «звезд»; для относительно слабых продуктов категории «дойных коров» использовать стратегию урожая: увеличивать краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат и необходимости свернуть производство (Например: сворачивать производство кваса в осенне-зимний период).

Для того, чтобы обеспечить благополучное положение фирмы в целом по всем видам услуг на рынке, необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:

1. Развивать систему обслуживания отчасти в качестве эффективной рекламы и демонстрации организационной культуры и нравственного облика организации. Для услуг по сервисному обслуживанию пока целесообразна демпинговая политика в отношении установления цен – для привлечения большего количества клиентов.

2. Направить усилия на разработки новых видов товаров в соответствии с потребностями клиентов.

3. Продвигать на рынке "трудных детей".

4. Осуществлять инвестиции в технологический процесс для получения технологических преимуществ

·    повышения скорости поиска информации о нужных поставщиках и товарах;

·    снижения сроков монтажа;

·    снижение сроков поставок товара.

5. Продумать и внести изменения в систему ценообразования, сделать ее более гибкой в зависимости от платежеспособности клиентов.

Оценивая укрупненно обслуживаемый сегмент рынка по географическому принципу – как предприятия частной формы собственности Брянска и Брянской области, Курской и Смоленской областей, поставленные перед предприятием цели предполагается достичь за счет реализации стратегий концентрированного роста:

1. Стратегии усиления позиций на рынке (фирма стремится с данными услугами на старом рынке завоевать лучшие позиции). Данная стратегия является основополагающей для фирмы.

2. Стратегии развития продукта – рост за счет предложения новых видов услуг на старом рынке.

Эти стратегии позволят предприятию с известной долей осторожности расширять сферу своей деятельности.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО “БРЯНСКПИВО”
Предприятие должно стремиться быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и приобретать большую гибкость.

Необходимо провести такие структурные изменения, чтобы фирма попала в разряд дивизиональных структур: уделять большее внимание к получению конечных результатов, повысить ответственность руководителей по производству и сбыту, отделить оперативный уровень управления от стратегического.

Фирма должна больше внимания уделять к человеку, как личности.

Для эффективной реализации линейного делегирования, необходимо исключить противодействие руководителей и подчиненных.

Для эффективного делегирования объем должен соответствовать делегированной ответственности полномочий.
3.1. Выявление направления развития организации ОАО “Брянскпиво”

Сегодня модно говорить о развитии организации, понимая за этим исключительно ее количественный рост (больше клиентов, работников, обо­рудования и т. п.), или о развитии человека, понимая за этим самые различные формы обучения (больше внешних тренингов, корпоративных семинаров, престижных дипломов и сертификатов).

Разви­тие для нас - это изменение структурного характера, при­водящее к новому качеству системы. В этом смысле обу­чение и рост являются скорее предпосылками развития, обеспечивающими накопление “критической массы”, не­обходимой для скачка вперед, к качественно новой структуре систем.

Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

СОКРАЩЕНИЕ. Она реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од­нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии раз­вития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­неса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

СОЧЕТАНИЕ. Этой стратегии придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Для ОАО «Брянскпиво» можно рекомендовать именно второй путь, то есть наращивать темпы специализации с целью разнообразить свою продукцию. Проводимые на предприятии  разработки новых сортов пива следуют этой стратегии.

Þ    Учитывая положение фирмы в матрицах БКГ, можно сделать вывод, что ОАО «Брянскпиво» следует придерживаться СТРАТЕГИИ УДЕРЖАНИЯ

В отношении продуктов можно предложить следующие стратегии (стратегии концентрированного роста)

·   стратегия усиления позиции на рынке
, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Эта стратегия применима к старым продуктам, с уже устоявшейся товарной репутацией.

·    стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

·    стратегия развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Так как ОАО «Брянскпиво»  ведет разработки новых сортов пива, то фирме необходимо применить данную стратегию для внедрения нового продукта на старые рынки.

В отношении интегрированного роста приемлема следующая стратегия:

·                   стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выража­ется в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог всему вышесказанному, хочется сделать следующий вывод. Предложенные практические мероприятия позволят поднять стратегическое управление в организации на новый уровень и эффективнее решать проблемы выхода из кризиса, удержания определенной доли рынка, обеспечения устойчивого финансового состояния и повышения конкурентоспособности.

Для успешной деятельности фирмы в условиях рынка недостаточно ответить на простые вопросы - что и для кого производить. Важнее определить - зачем или во имя чего существует ваша компания. То есть, какова ее миссия.  Для того чтобы иметь стабильный и долговременный успех, предприниматель должен стремиться жить по законом цивилизованного рынка. Цивилизованный рынок - это всегда конкуренция, что требует от фирмы поддержания своего высокого конкурентного статуса. А это невозможно без формулирования фирмой своей  миссии. Сформулированная миссия организации дает возможность ясно  поставить перед организацией цели, которые помогут ей достичь устойчивого положения на рынке, добиться успеха.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.  Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников.  Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.  Это становится важным при выполнении контрольных функций.

Выразив цели  ОАО «Брянскпиво» в данной курсовой работе мы дали основу для дальнейших стратегических решений.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Выполненный в работе анализ внешней и внутренней среды ОАО «Брянскпиво» позволяет найти свое место на рынке и найти наиболее подходящие для фирмы стратегические решения.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения.

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга: Учеб.-нагляд. пособие. - СПб.: Изд-во С.-Пб. ун-та экономики и финансов, 1994.-116с.

2.     Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997г. – 175с.

3.     Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Практ. пособие: Пер.с нем.-М.: Интерэксперт: Экономика, 1995.-344с.

4.     Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Тиада -Лтд», 1997. – 384с.

5.     Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник, - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 1998. - 296с.

6.     Забелин П.В. , Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997. – 195с.

7.     Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов.- М.: Русская деловая литература, 1998. – 768с.

8.     Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: «Бизнес-книга», «ИМА–Кросс. Плюс», 1995. - 702 с.

9.     Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. – 375с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2004. – 800 с.

11. Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359с.

12. Медведев В.П. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. – М.:ВАВТ, 1998.

13. Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 3. Науч. редакторы А.М. Зобов, С.Р. Красильников – М.: ИНФРА-М, 2001. – 397с.

14. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 304с.

15. Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов на Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 448с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ,1998. – 576с.   

17. Ухтомский В.Г. Маркетинг средств производства: Учеб. пособие. -Ярославль: Изд-во Ярослав. политехн. ин-та, 1993.-112с.

18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716с.

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 2000. – 320с.

20. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов / Л.Я. Аврашков и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.– 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998. - 742с.

---