Реферат Стратегическое планирование как основа эффективной детельности туристского предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение………………………………………………………….…… 3
1. Теоретические основы стратегического планирования
1.1. Характеристика основных этапов разработки
стратегического плана………………………………………………. 5
1.2. Определение миссии и целей предприятия……….………. 15
2. Организационно – экономическая характеристика
ООО «Спутник»……………………………..……….……… …..….. 25
3. SWOT –анализ как основа разработки стратегии
туристского предприятия………………………………………..…. 32
4. Разработка прогнозов основных показателей деятельности
организации на основе экстраполяции целевых установок…..…. 39
5. Определение стратегии развития ООО «Спутник» и механизм
её реализации ………………………………………………………… 44
Заключение………………………………………………………….... 48
Список использованных источников ……………………………..… 51
Приложения
Введение
Российские экономические реформы последних десятилетий привели к изменениям в отношениях между людьми, хозяйствующими субъектами и субъектами Российской Федерации в целом. Изменились формальные и неформальные правила взаимодействия основных субъектов целеполагания, определяющих стратегические направления развития российского общества. Отмеченные изменения находят адекватное отражение в практике принятия управленческих решений, что требует соответствующих теоретических обобщений и новых разработок в области принятия стратегических решений.
Политическая стабилизация и положительная динамика роста экономики страны позволили российским регионам подойти к осознанию потребности смены стратегии «выживания» на стратегию развития, в чем и заключается актуальность анализируемого исследования.
Целью данной работы является исследование стратегического планирования как основы эффективной деятельности туристского предприятия.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические основы стратегического планирования, дать характеристику основных этапов разработки стратегического плана, определить миссии и цели предприятия;
- дать организационно – экономическую характеристику ООО «Спутник»;
- рассмотреть SWOT –анализ как основу разработки стратегии туристского предприятия;
- провести разработку прогнозов основных показателей деятельности
организации на основе экстраполяции целевых установок;
- определить стратегию развития ООО «Спутник» и представить механизм её реализации.
Объектом данного исследования является ООО «Спутник».
Предметом исследования выступают количественные характеристики стратегического планирования.
Период исследования: 2001 – 2009 годы.
При решении поставленных задач использовались различные общенаучные, статистические и экономические методы исследования.
Теоретическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, периодическая литература, учебные издания и иной материал по исследуемому вопросу.
Информационную базу исследования определила бухгалтерская отчетность ООО «Спутник».
Структуру работы определяют введение, пять вопросов основной части, заключение, список использованных источников, четыре таблицы, семь рисунков, одна расчетная формула. Объем работы составляет 52 листа машинописного текста.
1. Теоретические основы стратегического планирования
1.1. Характеристика основных этапов разработки
стратегического плана
На практике инструментов стратегического анализа существует огромное количество. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). На сегодняшний день, к сожалению, не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью — его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сначала несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого - то более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить — на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Основные три методики стратегического анализа[7], естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии [16].
Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 1.
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | Планирование проектов развития компании | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| Цели проектов развития | | Основные результаты проектов развития | | Укрупненные планы мероприятий по проектам развития | | Бюджеты проектов развития |
Рис. 1. Основные этапы разработки стратегического плана
На нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:
-миссия компании;
-стратегическая концепция развития;
-цели;
-стратегия;
-стратегические задачи;
-описание стратегических задач.
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.”[20] Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии[1]:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременноепереформулирование стратегии [1].
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления – реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1. Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
-цели и задачи предприятия;
-текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;
-стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);
-ункциональные стратегии;
-наиболее значимые проекты;
-описание внешних операций;
-капиталовложения и ресурсное распределение;
-планирование неожиданностей;
-приложения: расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) объём годовых продаж по группам продуктов;
б) годовая прибыль и убытки по подразделениям;
в) годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям;
г) изменения в наборе продуктов и доля рынка;
д) программа ежегодных капитальных затрат;
е) годовые денежные потоки;
ж) баланс на конец последнего года плана;
з) политика поглощений и приобретений.
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
-форма собственности предприятия;
-тип предприятия (специализированное или диверсифицированное);
-отраслевая принадлежность предприятия;
-размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей [16]:
Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
-конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
-разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
-рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
-рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
-предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
-эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
-прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме;
-выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.
В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги [11].
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катострофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
Таким образом, оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.
1.2. Определение миссии и целей предприятия
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится[11]. Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.
Выделяют следующие основные заинтересованные группы (таблица 1).
| Заинтересованная группа | Ожидания заинтересованной группы |
| Акционеры | Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций |
| Менеджмент фирмы | Денежное вознаграждение, престиж, власть |
| Потребители | Качество продукции, обслуживание, ценность |
| Сотрудники | Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе |
| Кредиторы | Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита |
Табл.1 Заинтересованные группы
Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.
Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.
Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению[8].
Миссия предназначена для решения следующих основных задач:
- представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;
- определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке;
- создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;
- согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.);
- способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия [15].
Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:
1. Определение области конкуренции.
Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».
2. Стратегическое намерение или видение.
Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества.
Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.
4. Основные заинтересованные группы.
Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров [8].
Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:
- перечень основных видов деятельности;
- основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;
а также (для внутреннего пользования):
- основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п..
Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.
Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.
Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:
1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов работ [16].
Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудниковпо каким-либопричинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.
Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:
Факторы, учитываемые при выработке миссии:
- история фирмы;
- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
- состояние внешней и внутренней среды организации;
- ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
- отличительные особенности, которыми обладает организация».
Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы» [11].
Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях.
На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.
Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время [3].
У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [2]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:
Рыночные цели (или внешние программные цели):
- в области маркетинга и PublicRelations, например:
1. Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
2. Число клиентов.
3. Доля рынка.
Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):
- обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);
- построить цех (объем капитального строительства);
- разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);
Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:
- принять на работу трех маркетологов;
- довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
- внедрить систему управления проектами.
Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
- чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
- величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
- валовая и чистая прибыль;
- рентабельность продаж и т.п.[9].
Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.
Данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня [2].
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.
Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
2. Установление целей для организации в целом.
Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значениеимеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
3. Построение иерархии целей.
Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость«цель-средство».
4. Установление индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей.
Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
1. Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
2. Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д . [5].
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходитпо-разному.Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
Таким образом,одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
2. Организационно – экономическая характеристика
ООО «Спутник»
Обществом с ограниченной ответственностью признаётся утвержденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделён на доли определёнными учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов.
Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанными учредителями, и утверждённый ими Устав.
Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников.
Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников.
Предприятие, которое представлено для рассмотрения содержит следующую информацию:
Общество с ограниченной ответственностью «Спутник», именуемое в дальнейшем, «Общество», учреждено гражданином РФ в соответствии с нормами ГКРФ и Федеральным законом РФ «Об обществе с ограниченной ответственностью».
Общество обладает правами юридического лица по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт, счета в банках любых видов, печать со своим наименованием, штамп, бланки и другие реквизиты.
Фирменное наименование общества:
Полное – Общество с ограниченной ответственностью «Спутник»,
Сокращенное: - ООО «Спутник».
Место нахождения Общества и его почтовый адрес: 308600, г. Белгород, ул. Попова, 20.
Организационно – правовой формой общества является удовлетворение общественных потребностей, получение прибыли путём производственной, коммерческо–посреднической, а также другой деятельности в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Основными видами деятельности Общества являются:
- оказание туристических услуг;
- оказание лечебнооздоровительных услуг;
- организация горнолыжных туров, индивидуальных туров,круизов,детского и студенческого отдыха;
- организация обучения за рубежом;
-оказание транспортных и транспортно-экспедиционных услуг и т.д..
Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов предприятия являются:
- амортизационные отчисления;
- прибыль, получаемая от реализации работ, услуг, а также от других видов туристических услуг;
- кредитов банка и других кредитов;
- иные источники, допускаемые законодательством Российской Федерации.
ООО «Спутник» самостоятельно распоряжается прибылью, полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Предприятие учитывает результаты своей деятельности, ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном действующим законодательством РФ.
Система управления является централизованной. При централизации учёта учётный аппарат организации сосредоточен в главной бухгалтерии и в ней осуществляется ведение всего синтетического и аналитического учёта на основе первичных и сводных документов, поступающих из отдельных подразделений организации. В самих подразделениях осуществляют лишь первичную регистрацию всех операций. (Организационная структура управления ООО «Спутник» Рис. 3.)
Рис. 3. Организационная структура управления
ООО «Спутник»
Структура управления является линейно - функциональной.
Эффективность деятельности находится в прямой зависимости от работы каждого из специалистов предприятия.
Линейная структура управления ООО «Спутник» имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник, руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.
Основными достоинствами линейной структуры управления ООО «Спутник» является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Ответственными лицами за ведение деятельности и соблюдения налогового законодательства на предприятии являются: директор и главный бухгалтер.
Данная организация осуществляет свою деятельность в соответствии с установленными нормами и законодательством, организационная деятельность осуществляется так же в соответствии с действующим законодательством РФ, экономическая характеристика показывает, в основном, положительные результаты деятельности.
Миссия компании:
Предоставление качественных услуг в области делового туризма, поддержка деловых связей российских и зарубежных компаний и обеспечение оптимальных условий для развития бизнеса в России.
Услуги, предоставляемые ООО «Спутник»
- Бронирование авиабилетов в любую точку России, стран СНГ и мира. Все билеты оформляются на собственных бланках авиакомпаний.
- Все сотрудники компании, занятые в продаже авиаперевозок, работают во всех системах бронирования на высоком профессиональном уровне. Все специалисты регулярно проходят курсы повышения квалификации. В компании постоянно проводятся семинары с участием представителей авиакомпаний и тренинги по работе с корпоративными клиентами.
- Бронирование железнодорожных билетов на любое направление по самым оптимальным тарифам и выписка их на любое направление, как в СНГ, так и за рубеж.
- Организация путешествий по России и за рубеж
- Оформление деловых въездных виз для иностранных граждан
- Оформление выездных бизнес - виз для российских граждан
- Страхование граждан, выезжающих за рубеж. В течение нескольких лет Спутник плодотворно сотрудничает с крупнейшими в России страховыми компаниями "Росно" и "Промышленно-страховой компанией", что дает возможность предлагать клиентам услуги по медицинскому страхованию и страхованию от несчастного случая.
Экономическую характеристику деятельности ООО «Спутник» за 2007 - 2009 годы можно представить посредством анализа основных показателей его хозяйственно-финансовой деятельности в таблице 2.
Динамика показателей хозяйственной деятельности
ООО «Спутник» за 2007 – 2009 годы
| № | Показатели | 2007год | 2008 год | 2009 год | Темп роста, (%) | Абсолютное отклонение, (+,-) | ||
| 2008/ 2007 | 2009/ 2008 | 2008/ 2007 | 2009/ 2008 | |||||
| 1 | Выручка в действующих ценах, тыс. руб. | 18231 | 10740 | 12458 | 58,91 | 116,00 | -7491 | 1718 |
| 2 | Выручка в сопоставимых ценах, тыс. руб. | 18231 | 9597,86 | 10995,59 | 52,65 | 114,56 | -8633,14 | 1397,73 |
| 3 | Себестоимость продукции, тыс. руб. | 17587 | 9612 | 10635 | 54,65 | 110,64 | -7975 | 1023 |
| 4 | Уровень себестоимости, % | 96,47 | 89,50 | 85,37 | - | - | -6,97 | -4,13 |
| 7 | Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 92 | 60 | 556 | 65,22 | 926,67 | -32 | 496 |
| 8 | Прибыль от продаж.тыс. руб. | 567 | 375 | 807 | 66,14 | 215,20 | -192 | 432 |
| 9 | Рентабельность продаж, тыс. руб. | 0,031 | 0,035 | 0,065 | - | - | 0,004 | 0,030 |
| 10 | Чистая прибыль, тыс. руб. | 14 | 20 | 440 | 142,86 | 2200,00 | 6 | 420 |
| 11 | Индекс цен | - | 1,119 | 1,133 | - | - | - | - |
Исходя из таблицы динамики показателей хозяйственной деятельности ООО «Спутник» за 2007 – 2009 годы определили, что в 2009 году, по сравнению с 2008 годом произошло увеличение выручки от реализации продукции на 1718 тыс. руб., при этом выручка в сопоставимых ценах так же увеличивается на 1397,73 тыс. руб.. В 2008 году, по сравнению с 2007 годом выручка от реализации продукции снизилась на 7491 тыс. руб., при этом выручка в сопоставимых ценах так же снизилась на 8633,14 тыс. руб..
Чистая прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 420 тыс. руб., прирост 2200%, в 2008 году, по сравнению с 2007 годом увеличилась на 6 тыс. руб., прирост 142,86%. Рентабельность продаж увеличилась во всем отчетном периоде.
Для более детального изучения влияния уровня затрат на эффективность производственной деятельности предприятия проведем оценку динамики и структуры затрат, представленных в таблице 3.
Таблица 3
Динамика структуры затрат
ООО «Спутник» за 2007 – 2009 годы
| Показатели | 2007год | 2008 год | 2009 год | Удельный вес, (%) | Абсолютное отклонение, (+,-) | |||
| 2007год | 2008год | 2009год | 2008/ 2007гг. | 2009/ 2008гг. | ||||
| Выручка, тыс. руб. | 18231 | 10740 | 12458 | 100 | 100 | 100 | 0 | 0 |
| Коммерческие расходы, тыс. руб. | 77 | 497 | 207 | 0,42 | 4,63 | 1,66 | 4,21 | -2,97 |
| Управленческие расходы, тыс. руб. | - | 256 | 809 | 0 | 2,38 | 6,5 | 2,38 | 4,12 |
| Прочие операционные расходы, тыс. руб. | 475 | 401 | 545 | 2,6 | 3,73 | 4,37 | 1,13 | 0,64 |
Исходя из таблицы динамики и структуры затрат ООО «Спутник» за 2007 – 2009 годы определили, что в 2009 году наибольшую долю в общей структуре затрат занимают управленческие расходы 6,5%, наименьшую долю управленческие расходы 1,66%. Доля прочих операционных расходов составляет 4,37%.В 2008 году наибольший вес составляют коммерческие расходы 4,63%, наименьший вес управленческие расходы 2,38%. В 2007 году наибольшую долю занимают прочие операционные расходы 2,6%. К 2009 году наблюдается тенденция снижения коммерческих расходов на 2,7 процентных пункта (п/п), по сравнению с 2008 годом. Управленческие расходы увеличиваются на 4,12 п/п к 2009 году по сравнению с 2008 годом. Прочие операционные расходы увеличиваются на 0,64 п/п.
Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Спутник» выявил как положительные, так и отрицательные тенденции функционирования объекта исследования. Организация учитывает результаты своей деятельности, ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном действующим законодательством РФ.
3.SWOT –анализ как основа разработки стратегии
туристского предприятия
SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы [15].
Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: "Что представляет организация на самом деле?".
Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса [6].
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (Рис. 4.). В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно [17].
| | Возможности 1. 2. 3. | Угрозы 1. 2. 3. |
| Сильные стороны 1. | ПОЛЕ «СИВ» | ПОЛЕ «СИУ» |
| 2. | | |
| 3. | | |
| Слабые стороны | ПОЛЕ «СЛВ» | ПОЛЕ «СЛУ» |
| 1. | | |
| 2. | | |
| 3. | | |
Рис. 4. Матрица SWOT
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию[16].
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рисунке 5: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
| Внутренние | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям. Должны быть максимально сужены | ||
| Внешние | Возможности | Угрозы |
| Внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, таким как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология | ||
Рис. 5. Простейшая форма представления SWOT-анализа
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны ООО «Спутник», а также рыночные возможности и угрозы, представленные на рисунке 6.
| Сильные стороны: | Слабые стороны: |
| -высокое качество услуг; -опыт; -высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия; -доступные цены; -проверенные и надежные поставщикиуслуг. | - низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; - ресурсы; - знание покупателей. |
| Возможности: | Угрозы: |
| -рост рынка; -законы; -внутренний рынок; -потребности покупателей; -борющиеся конкуренты. | -зарубежные рынки; - новые технологии. |
Рис. 6. Сильные и слабые стороны, рыночные возможности и угрозы ООО «Спутник»
Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно руководствоваться следующим несложным правилам.
1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.
4. Быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ [16].
Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.
Таким образом, SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для ООО «Спутник» бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
3. Разработка прогнозов основных показателей деятельности
организации на основе экстраполяции целевых установок
В ООО «Спутник» при разработке прогнозов на туристические услуги используется один из методов экстраполяции целевых установок с применением расчета коэффициента эластичности.
Прогноз спроса на туристические услуги в ООО «Спутник» напрямую зависит от доходов населения Белгородской области и цен на услуги.
Эластичность (англ. elasticity) — численная характеристика изменения одного показателя к другому показателю и показывающая, на сколько процентов изменится первый показатель при изменении второго на 1 %.
Расчет эластичности спроса на туристические услуги в ООО «Спутник» от дохода населения и цены на услуги за 2007 – 2009 годы представлены в таблице 3[18].
Коэффициент эластичности рассчитывается по формуле:
Э = Т пр ∂∂ / Т пр р (1)
где Т пр ∂∂ - темп прироста денежных доходов населения;
Т пр р - темп прироста индексов потребительских цен.
По данным таблицы расчета эластичности спроса на туристические услуги от дохода населения и цены на услуги на ООО «Спутник» за 2007 – 2009 годы определили, что темпы прироста денежных доходов населения снижаются к концу отчетного периода, темпы прироста индексов потребительских цен значительно увеличивается к 2009 году на 1,4 %, по сравнению с 2008 годом. Коэффициент эластичности спроса на туристические услуги от дохода населения и цены на услуги увеличивается на к 2009 году 9,2, по сравнению с 2008 годом и составляет 18,86.
Таблица 4
Анализ расчета эластичности спроса от дохода населения и цены на туристические услуги на ООО «Спутник»
за 2007 – 2009 годы
| Годы | Показатели | Коэффициент эластичности спроса от дохода населения и цены на туристические услуги | |||
| Денежные доходы населения | Индексы потребительских цен | ||||
| тыс. руб. | Темп прироста, % | раз | Темп прироста, % | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2007 | 8111,9 | 26,54 | 109 | -1,71 | -15,52 |
| 2008 | 10195,9 | 25,69 | 111,9 | 2,66 | 9,66 |
| 2009 | 12601 | 23,59 | 113,3 | 1,25 | 18,86 |
В 2008 году коэффициент увеличивается на 5,86 и составляет 9,66, по сравнению с 2007 годом. В данном случае можно говорить об обоюдной эластичности, потому что увеличение доходов ведет к повышению потребительских цен, а повышение потребительских цен вызывает повышение заработной платы, пенсий, пособий.
Таким образом, при повышении дохода на 1% уровень потребительских цен на товары и туристические услуги в 2007 году снизился на 15,52. Спрос эластичный.
При повышении дохода на 1% уровень потребительских цен на товары и услуги в 2008 году увеличится на 9,66. Спрос неэластичный.
При повышении дохода на 1% уровень потребительских цен на товары и услуги в 2009 году увеличится на 18,86. Спрос неэластичный.
Метод экстраполяции предусматривает так же аналитическое выравнивание по прямой.Показатели могут быть рассчитаны для разных периодов (месяц, полугодие, год), что позволяет выявлять основные тенденции, направления главных изменений в деятельности организации.
Однако на каждый из этих показателей в большей или меньшей степени оказывают влияние самые разнообразные факторы. Поэтому дать реальную картину состояния и выработать эффективную систему мер для достижения намечаемых результатов можно только на базе детального анализа этих показателей.
Анализ скорости и интенсивности развития явления во времени осуществляется статистических показателей, которые получаются в результате сравнения уровней между собой. К таки показателям относятся: абсолютный прирост, темп роста и прироста, абсолютное значение 1% прироста. При этом принято сравниваемый уровень называть отчетным, а уровень, с которым происходит сравнение, - базисным[1].
Абсолютный прирост характеризует размер увеличения (уменьшения) уровня ряда за определенный промежуток времени. Он равен разности двух сравниваемых уровней и выражает абсолютную скорость роста. Абсолютные приросты могут быть цепными и базисными.
Динамика уровня оценивается отношением отчетного уровня к базисному, которое всегда является положительным числом.
Показатель интенсивности изменения уровня ряда в зависимости от того, выражается ли он в виде коэффициента или процентах, принято называть коэффициентом роста, или темпом роста. Коэффициент роста показывает во сколько раз данный уровень ряда больше базисного, или какую часть базисного уровня составляет уровень текущего периода за некоторый промежуток времени.
Наряду с темпом роста можно рассчитать показатель темпа прироста, характеризующий относительную скорость изменения уровня ряда в единицу времени. Темп прироста показывает, на какую долю уровня данного периода или момента времени больше или меньше базисного уровня.
Абсолютное значение одного процента прироста служит косвенной мерой базисного уровня и вместе с темпом прироста позволяет рассчитать абсолютный прирост уровня за рассматриваемый период.
Обобщающим показателем изменения явления во времени является средний абсолютный прирост. Этот показатель дает возможность установить, на сколько за единицу времени в среднем должен увеличиваться средний уровень ряда, чтобы, отправляясь от начального уровня за данное число периодов, достигнуть конечного уровня.
Обобщающие характеристики интенсивности изменения уровней ряда динамики служит средний темп роста, показывающий, во сколько в среднем за единицу времени изменился уровень динамического ряда.
Для определения среднего темпа прироста необходимо сначала найти средний темп роста, а потом уменьшить его на единицу, или на 100%.
Изменения динамического ряда называются тенденцией развития, или трендом.
Тренд – это долговременный компонент ряда динамики. Он характеризует основную тенденцию развития ряда, при этом отдельные компоненты только как мешающие процедуре его определения[1].
Выявим основную тенденцию роста выручки ООО «Спутник» методом аналитического выравнивания по прямой. Расчеты выровненных значений выручки представлены в таблице 5.
Таблица 5
Данные о динамике выручки ООО «Спутник» за 2001 – 2009 годы
| Годы | Выручка, тыс. руб. | Условное обозначение времени, t | t*y | t2 | yt | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| 2001 | 12498 | -4 | -49992 | 19 | 13749,92 | |
| 2002 | 13109 | -3 | -39327 | 9 | 13799,63 | |
| 2003 | 12074 | -2 | -24148 | 4 | 13849,35 | |
| 2004 | 17970 | -1 | -17970 | 1 | 13899,06 | |
| 2005 | 12404 | 0 | 0 | 0 | 13948,78 | |
| 2006 | 16055 | 1 | 16055 | 1 | 13998,49 | |
| 2007 | 18231 | 2 | 36462 | 4 | 14048,21 | |
| 2008 | 10740 | 3 | 32220 | 9 | 14097,92 | |
| 2009 | 12458 | 4 | 49832 | 16 | 14147,63 | |
| Итого: | 125539 | 0 | 3132 | 63 | 125539,00 | |
| СРЗНАЧ | 13948,78 | 0 | 348,00 | 7 | 13948,78 | |
| а0= | 13948,78 | | | | | |
| а1= | 49,71 | | | | |
Таким образом, происходит ежегодное увеличение выручки на 49,71 тыс. руб. (в среднем). Чтобы выявить тенденцию развития, в полученное уравнение прямой необходимо представить условные данные t. В результате чего получаем:
Заменяем фактические данные (эмпирические) теоретическими.
Рис. 7. График зависимости. Эмпирические и теоретические данные выручки ООО «Спутник» за 2001 – 2009 годы
На графике отчетливо видна незначительная тенденция увеличения выручки из года в год. Параметр а1 показывает, что при изменении во времени на год результат выручки в среднем изменится на 49,41 тыс. руб.. Тренд характеризует основную тенденцию развития ряда. Связь обратная.
Таким образом, значение коэффициента эластичности заключается в облегчении прогнозирования того, какие именно отрасли имеют шансы на процветание и расширение в будущем. Точнее говоря, при прочих равных условиях высокая положительная эластичность по доходу означает, что вклад конкретной отрасли в экономический рост будет больше, чем ее доля в структуре экономики. Экстраполяционные методы являются одними из самых распространенных и наиболее разработанных среди всей совокупности методов прогнозирования.
4. Определение стратегии развития ООО «Спутник» и механизм
её реализации
Планирование стратегии развития организации - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без стратегического планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
-распределения ресурсов;
-координации деятельности между отдельными подразделениями;
-координации с внешней средой (рынком);
-создания эффективной внутренней структуры;
-контроля за деятельностью;
-развития организации в будущем.
Стратегическое планирование на ООО «Спутник» обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе стратегического планирования на ООО «Спутник» можно выделить следующие этапы:
-процесс целеполагания (определение системы целей);
-процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
-процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Определение стратегии развития ООО «Спутник» основывается на определении миссии и целей.
Миссией ООО «Спутник» является следующее суждение: «Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей — предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются — в любое время в любом месте».
Формулировки целей ООО «Спутник» включают в себя:
1. предоставление заказчикам максимальных благ;
2. удовлетворение потребностей заказчиков;
3. обеспечение акционеров высокими доходами;
4. повышение рентабельности;
5. развитие талантов сотрудников;
6. тесное сотрудничество с поставщиками;
7. защита окружающей среды.
Во-первых, в этом списке перемешаны совершенно разнородные факторы:
а) необходимое условие успешного бизнеса (соблюдение интересов акционеров, заказчиков и поставщиков);
б) миссия фирмы, хотя и сформулированная слишком абстрактно (поддержание благосостояния общества);
в) ограничительное условие для бизнеса — защита окружающей среды (нарушить экологическое законодательство — значит нарваться на весьма ощутимый штраф).
Во-вторых, при ознакомлении с подобными формулировками целей возникает впечатление, что работники фирмы — это святые люди, которые, ничуть не думая о собственной выгоде, озабочены исключительно тем, чтобы осчастливить человечество в лице акционеров, потребителей, заказчиков и поставщиков. И это странно — ведь стремление к прибыли законодательно закреплено в качестве главной цели коммерческих организаций. Трудности в процессе выбора и формулирования целей обусловлены следующими причинами:
1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью. Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.
2. Желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благонадежность, вызвать к себе доверие общественности. Поэтому многие организации избегают таких выражений, как «стремление к прибыли», ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу.
Учитывая все факторы, я предложила свое видение стратегии развития компании.
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ ООО «Спутник»: ООО «Спутник», имея многолетний опыт в разработке и производстве средств автоматизации техпроцессов, предлагает продукцию, приближенную к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).
2. Цели на 1-2 года:
1. Повысить узнаваемость бренда ООО «Спутник»
2. Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам ООО «Спутник» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах предприятия
Предлагаются следующие стратегии продвижения бренда ООО «Спутник»
1. Стратегия развития бренда ООО «Спутник».
Действия:
1. Провести маркетинговое исследование (с привлечением независимых маркетологов в части составления и анализа анкет, а также региональных менеджеров и дилерской сети в части получения информации по анкетам) с целью определить, какое место занимает ООО «Спутник» в сравнении с конкурентами в сознании потребителей сегодня.
Срок проведения 1 квартал 2011 год
2. Определить желаемое отношение к компании в целом в сознании потребителей с учетом результатов исследования.
Срок проведения 2 квартал 2011 год
Бренд ООО «Спутник» сегодня (экспертное видение группы рекламы)
ООО «Спутник» – стабильная туристская фирма, не подводящая своих клиентов
ООО «Спутник» – отстаивает интересы потребителей.
Желаемое видение (в представлении ГРИ):
3. На основании результатов исследования разработать мероприятия по достижению желаемого отношения.
Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о предлагаемых услугах, закрепления знания о ранее выпущенной продукции.
В регионах:
совместно с дилерами - усилить рекламное воздействие:
· Путем размещения рекламы в региональных СМИ.
· Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.
· Проводить адресную рассылку по базам данных региональных дилеров (директ-маркетинг) совместно с дилерами.
· Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов).
· Использование сайтов дилеров и партнеров для продвижения информации об ООО «Спутник».
Таким образом, для ООО «Спутник» выбрана стратегия развития, основанная на минимизации издержек, получении конкурентных преимуществ, основанных на эффекте масштаба.
Заключение
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.
Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей.
Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Спутник» выявил как положительные, так и отрицательные тенденции функционирования объекта исследования.Организация учитывает результаты своей деятельности, ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном действующим законодательством РФ.
SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для ООО «Спутник» бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
Экстраполяционные методы являются одними из самых распространенных и наиболее разработанных среди всей совокупности методов прогнозирования.
В ООО «Спутник» при разработке прогнозов на туристические услуги используется один из методов экстраполяции целевых установок с применением расчета коэффициента эластичности.
В результате чего определили, что при повышении дохода на 1% уровень потребительских цен на товары и туристические услуги в 2007 году снизился на 15,52. Спрос эластичный.
При повышении дохода на 1% уровень потребительских цен на товары и услуги в 2008 году увеличится на 9,66. Спрос неэластичный.
При повышении дохода на 1% уровень потребительских цен на товары и услуги в 2009 году увеличится на 18,86. Спрос неэластичный.
График зависимости отчетливо определилнезначительнуютенденциюувеличения выручки из года в год. Параметр а1 показывает, что при изменении во времени на год результат выручки в среднем изменится на 49,41 тыс. руб.. Тренд характеризует основную тенденцию развития ряда. Связь обратная.
Значение коэффициента эластичности заключается в облегчении прогнозирования того, какие именно отрасли имеют шансы на процветание и расширение в будущем. Точнее говоря, при прочих равных условиях высокая положительная эластичность по доходу означает, что вклад конкретной отрасли в экономический рост будет больше, чем ее доля в структуре экономики.
Определение стратегии развития ООО «Спутник» начинается с определения миссии и целей.
Дата__________________ Подпись________________
Список использованных источников
1. Абчук В.А. Курс предпринимательства. - СПб.: «Альфа», 2008. - 354 с.
2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учебное пособие / И.Т. Балабанов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 526 с.
3. Балабан В.А. Исследование систем управления.– СПб.: Петергоф, - 2001г.–183 с.
4. Башкатов Б.И. Социально-экономическая статистика - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 703 с.
5. Борзенкова К.С. Оценка экономического потенциала предприятия и повышение эффективности его использования / К.С. Борзенкова. - Белгород, 2003. - 24 с.
6. Бороненкова С.А. Управленческий анализ / С.А. Бороненкова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 384 с.
7. Большой экономический словарь / под.ред. А.Н. Азрилияна. – 2-е изд. доп. и перераб. – М.: Институт новой экономики, 1997. – 864 с.
8. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
Процесс. – М.: Гардарика, - 2000 г. – 436 с.
9. Еремеев Н.С. Эффективное управление фирмой посредством планирования. –М.: 2004 г. –167 с.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, - 2008 г. – 324 с.
11. Клепиков Ю.Н. Оценка уровня и стратегия улучшения использования экономического потенциала предприятия / Ю.Н. Клепиков - Белгород, 1999. - 23 с.
12. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.П.Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 471 с.
13. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК / А.Н. Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.
14. Ожегов СИ. Словарь русского языка: Около 53000 слов / СИ. Ожегов – 25-е изд. – М.: АЗЪ, 2001. - 763 с.
15. Райзберг Б.Г . Азбука предпринимательства. — М.:Экономика,2005. – 534 с.
16. Ресурсный потенциал экономического роста / под ред. М.А. Комаров, А.Н. Романов. – М.: Путь России, 2002. – 567 с.
17. Российский энциклопедический словарь / под ред. A.M. Прохорова:- М.: Большая российская энциклопедия, 2000. – 1023 с.
18. Российский статистический ежегодник / Под ред. В. Л. Соколина и т. д.. – М.: 2009. – 826 с.
19. Свободин В.А. Вопросы определения и эффективности производственного потенциала / В.А. Свободин // АПК: экономика, управление. - 2001. - № 3. - С. 27-30.
20. Чандлер А. Производственный менеджмент.– М.: 2002 г.– 583 c.
21. Энциклопедический словарь Гранат — М.: Экономика, 2002. – 435 с.
22. www.business-topic.ru
23. www.director-seminars.ru
24. http://www.gks.ru/
25. http://stat.edu.ru/
