Реферат Деловая оценка и управление карьерой персонала на предприятии организации, фирме
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.
- Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
- Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Комплексный научный подход к работе с персоналом на современном этапе предполагает:
1. Кадровое планирование;
2. Изучение и оценку персонала;
3. Наем, отбор и прием персонала;
4. Подготовку и обучение персонала.
Изучение персонала может включать: анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по месту прежней работы и у других лиц, хорошо знающих данного работника, тестирование, проверку навыков и умений различными методами, отборочное собеседование.
Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. На ряде предприятий, в отраслях и регионах разрабатываются и апробируются разнообразные методики оценки персонала, но общепринятой методики оценки персонала в настоящее время нет.
Существуют различные методы оценки деловых качеств и результативности труда специалистов и руководителей: экспертный, метод вынужденного выбора, управление по целям, метод оценки по решающей ситуации, анкеты и сравнительные анкеты, шкала рейтингов поведенческих установок, шкала наблюдений за поведением, метод классификаций, сравнение по парам и метод заданного распределения [8].
Учитывая все выше сказанное можно говорить о все возрастающем значении персонала в организации. А значит и о возрастающем значении оценки персонала, его деловых и личностных качеств. По результатам которой можно планировать распределение персонала по должностям, карьерный рост, обучение и переквалификацию персонала с учетом изменяющихся к нему требований.
Данная бакалаврская работа состоит из двух основных частей: теоретической главы, в которой рассматриваются методы оценки персонала и карьера сотрудников организации, и практической главы. Среди методов оценки деловых качеств персонала будут рассмотрены следующие:метод аттестации, метод собеседования, оценка по методу черт, психодиагностика личности, оценка по результатам деятельности. Некоторые их этих методов более просты при использовании и не требуют больших затрат времени и привлечения специалистов, другие более сложные и требуют непосредственного участия высококвалифицированных специалистов в области деловой оценки персонала организации.
Основной целью предложенной бакалаврской работы является: исследование проблем деловой оценки и управления карьерой персонала. В связи с этим выделены три основных задачи:
- изучение литературных источников по данной проблеме,
- анализ системы оценки и карьерного роста персонала в изучаемой организации,
- рассмотрение возможных вариантов методов оценки и управления карьерой.
Объектом исследования является - Государственное учреждение Управление Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе. Предметом исследования – методические и практические подходы к оцениванию и управлению карьерой персонала.
1. Методологические основы содержания деловой оценки и процесса управления карьерой в условиях новой экономики.
1.1. Понятие и содержание деловой оценки персонала в новых экономических условиях.
1.1.1. Система оценки персонала в организации.
Деловая оценка качества персонала организации - этоцеленаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Причины необходимости проведения оценки следующие:
1. проведение оценки предоставляет информацию, которая позволяет принимать решения по вопросам продвижения материального стимулирования персонала;
2. оценка позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и разработать план корректировки недостатков.
1.1.2. Критерии оценки (основные требования к персоналу).
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.
Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам [9].
Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.
Более сложным представляется оценивание управленческой деятельности. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.
По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом необходимых деловых качеств (схема 1.1).
Предъявляются повышенные требования к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:
• умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
• выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
• целеустремленность, принципиальность,
• решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации,
• умение отстоять свое мнение,
• самокритичность в оценках своих действий и поступков,
• умение выслушивать советы подчиненных,
• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено.
Схема 1.1 Деловые качества управленца
Как уже было сказано выше, в настоящее время к персоналу предъявляются высокие требования. Необходимо, чтобы работник не только был высококвалифицированным, знал все аспекты своей производственной деятельности, но и чтобы он был инициативным, коммуникабельным, умел работать в команде, разделял принципы организации, в которой работает. Особенно высокие требования предъявляются к управленческим работникам. Ведь от их работы зависит удовлетворенность работой всего коллектива, а значит и работы организации в целом. Задачей каждого высококвалифицированного специалиста является постоянное обучение, стремление к совершенствованию, выработка навыков требуемых для достижения целей.
1.1.3. Правовые аспекты оценки персонала.
Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.
Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде (Таблица 1.1.) Приложение 1.
1.1.4. Классификация методов оценки.
Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер -управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются (схема 1.2):
Схема 1.2Критерии оценки.
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами [15]. При этом лицо, производящее оценку, использует анкету по форме, представленной в Приложении 2 (количество и состав параметров, по которым производится оценка, могут быть различными).
Кроме установления качественных критериев, позволяющихдать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие [8]. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и других), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.
Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.
Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда [15].
К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, в учреждениях, организациях связана с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение персонала может включать: анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по месту прежней работы и у других лиц, хорошо знающих данного работника, тестирование, проверку навыков и умений различными методами, отборочное собеседование.
1.2. Количественные методы оценки.
1.2.1. Метод аттестации.
Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала в организации является периодическая аттестация сотрудников.
При аттестации определяется деловые качества работников, и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности. Программа, сроки и график аттестации утверждаются руководителем предприятия или организации по согласованию с профсоюзными комитетами и доводятся до сведения работников не менее чем за месяц до ее начала.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель предприятия или организации. Комиссия состоит из председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.
На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется характеристика, в которой отражаются производственная деятельность, квалификация работника, соблюдение им государственной дисциплины,
Не позднее чем за две недели до аттестации характеристика вместе с аттестационным листом представляется в аттестационную комиссию.
Аттестуемый работник должен быть заранее (не менее чем за неделю до аттестации) ознакомлен с представленной на него характеристикой.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и в назначенное время заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании должен присутствовать руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый.
Работа аттестуемого оценивается с учетом личного вклада в решение задач соответствующего подразделения организации, а также таких качеств, как профессиональное мастерство, квалификация и исполнение должностных обязанностей, соответствия их требованиям тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям.
На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
1. соответствует занимаемой должности;
2. соответствует, занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендации комиссий с повторной аттестациейчерез год;
3. не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении отдельных работников по работе или поощрении за достигнутые ими успехи; о переводе на другую работу; об освобождении от занимаемой должности; по повышению деловой квалификации и улучшению деятельности аттестуемых работников.
Материалы аттестации в виде протокола собеседования и других документов передаются руководителю предприятия или организации для принятия решений. Аттестационный лист и характеристика на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле [15].
1.2.2. Метод собеседования.
Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос:
«Заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли ее выполнять?». Здесь возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов. В ходе собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:
1. Сможет ли кандидат выполнять данную работу?
2. Будет ли он выполнять ее?
3. Подойдет ли кандидат для данной работы?
Необходимо определиться с тем, что определяет основу ответов на эти вопросы: навыки, способности, знания, квалификация, предыдущий опыт, дополнительная специальная подготовка. Поэтому в план собеседования необходимо включить перечень критериев, по которым будет оцениваться кандидат. Критерии должны быть сгруппированы и не перекрывать друг друга, а также давать количественную оценку качествам претендента.
Для получение ответа на три поставленных вопроса необходимо собрать сведения о том, кого представляет собой претендент. Важна информация о занятиях в свободное время, в годы учебы, о месте предыдущей работы, так как она дает возможность получить представление об общительности, энергичности.
Если собеседование проводят несколько специалистов, то необходимо распределить роли между ними по каждой конкретной сфере деятельности без замечаний и комментариев во время собеседования.
По окончании собеседования группируется вся собранная информация о претендентах и выносится решение.
Принятие решения - самый сложный этап проведения собеседования, здесь важно учитывать одновременно сразу три вопроса. Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос сформулированы в виде требований предъявляемых самой работой. По второму вопросу используются критерии: мотивация к выполнению работы; стимулы; усердие.
Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предложенной работой.
Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией, то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: «Подходит ли претендент для работы?».
В конце собеседования обязательно нужно четко указать, на что может рассчитывать претендент и когда будет вынесено решение.
Собеседование позволяет лично ознакомиться с претендентом, это и является основным достоинством этого метода.
1.3. Качественные методы оценки.
1.3.1. Оценка по методу черт.
Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах [26]. Для этого с помощью компьютера выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.
Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого.
1.3.2. Психодиагностика личности.
Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев (схема 1.5.) Приложение 3.
Предлагается также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки (Таблица 1.3.).
Таблица 1.3
Интегрированные оценки
| № | Интегрированные оценки |
| 1 | Труд работника (затраты времени, сложность труда) |
| 2. | Личность работника (знания, навыки, умения, черты характера) |
| 3. | Результаты труда (индивидуальные, вклад в управленческие показатели работы, вклад в производственные результаты деятельности объекта управления) |
Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.
Основное достоинство психодиагностического тестирования личности руководителей или кандидатов на руководящие должности заключается в том, что внимание исследователей переносится с изучения его поведенческих характеристик на анализ более глубоких механизмов, регулирующих это поведение. Изучаются такие свойства личности, как эмоциональная устойчивость, экставерсия - интроверсия, интеллект, направленность личности, мотивационная сфера и т.д.
1.3.3. Оценка по результатам деятельности.
Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. Цели аттестации по результатам деятельности представлены в схеме 1.6. Приложение 4.
При оценке используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление, которых нежелательно.
Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.
Оценки проставляются по результатам тщательного анализа деятельности работника. После такой оценки между руководителем и подчиненным проводится специальное обсуждение, которое завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, ведущих к их достижению.
1.4. Понятие и содержание процесса управления карьерой.
1.4.1. Определение понятия карьера.
Понятие карьеры имеет много значений. Популярное значение отражается в идее продвижения вперед по однажды выбранной линии работы. Согласно определению Ю. А. Цыпкина:
Карьера, есть индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимися к работе опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
А. Я. Кибанов дает следующее определение карьеры:
Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников [10].
Определение Н. И. Кабушкина следующее:
Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера) [8].
Рассмотрев три определения «Карьеры» разных авторов, можно сказать так, что карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Даже если термин «карьера» соотносить только с работой, то при этом необходимо учитывать, что жизнь человека вне работы и роль которую он играет в этой жизни, имеют значительное влияние на карьеру, являются его частью.
Понимание карьеры закладывается ещё с начала развития человека. И для того, чтобы построить карьеру, необходимо осознать свою профессиональную ориентацию, которая должна быть направлена на вид деятельности, а не на профессию. Ценности, потребности и мотивы очень важны.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности, которые отражены в Приложении 3.
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления, который длится примерно 5 лет, от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждения, достижения более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражения как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворения потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье [5].
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.
На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.
1.4.2. Виды карьеры.
Выделяются два вида карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучения, поступления на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальный профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях [30].
Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
- вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с изменением вознаграждения);
- центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной понимается движение к ядру, руководству организацией.
Главной задачей планирования и, реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:
- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
- обеспечение открытости процесса управления карьерой;
- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
- изучение карьерного потенциала сотрудников;
- определение путей служебного роста.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Каждый работник желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация становится поведения слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
Таким образом, можно сделать вывод, что первым признаком перспективной организации является осознание того, что качество выполнения работ и ее собственное развитие целиком и полностью определяются возможностями персонала.
1.4.3.Управление карьерой в организации.
Целью управления карьерой являются следующие факторы:
• Опираться на фактические модели карьеры
• Выявлять и отслеживать мотивацию работника относительно карьеры
• Разрабатывать свою систему управления карьерой, учитывающую особенности предприятия, стратегии его развития и модель мотивации Основные принципы собственной карьеры:
- избежание удара действительности, который может быть создан простыми исполнителями. Значит, не нужно ограждаться каким-либо одним заданием, надо рассматривать вопрос в глубь,
- необходимо полное описание работы, так как иначе вами могут воспользоваться сразу после заключения договора.
2. Анализ и разработка предложений по совершенствованию деловой оценки и управления карьерой.
2.1. Общая характеристика Государственного учреждения Управления Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе.
Управление Пенсионного Фонда Российской Федерации в Новгородском районе создано с 1 августа 2001 года приказом управляющего Главного Управления - Отделения Пенсионного Фонда России по Новгородской области от 11.07.2001 г. № 01-05/166. Управление в своей деятельности руководствуется Положением о государственном учреждении - Управлении ПФ РФ, утвержденным постановлением Правления Пенсионного Фонда России от 18.04.2001г. №57.
Государственное учреждение - Управление Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе Новгородской области (далее - Управление) входит в структуру Пенсионного фонда Российской Федерации, непосредственно подчиняется Государственному учреждению - Отделению Пенсионного фонда РФ по Новгородской области (далее - Отделение). Управление является юридическим лицом. Руководит Управлением начальник Управления, который подчиняется непосредственно Управляющему Отделением и его заместителям. Управление имеет самостоятельный баланс, текущие и другие счета в банках, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Управление имеет гербовую печать, фирменные бланки, штампы. Финансовая деятельность Управления осуществляется за счет средств Федерального бюджета и иных внебюджетных источников, не запрещенных законом. Управление осуществляет свою деятельность в соответствии с:
1. Конституцией Российской Федерации;
2. Федеральными законами;
3. Указами Президента Российской Федерации;
4. Постановлениями Правительства Российской Федерации;
5. Постановлениями, распоряжениями и приказами Исполнительной дирекции Пенсионного фонда РФ;
6. Постановлениями, распоряжениями и приказами Отделения Пенсионного Фонда России по Новгородской области.
Основными функциями Управления являются:
n реализация действующего законодательства Российской Федерации в области пенсионного обеспечения граждан, имеющих право получать пенсию по общим льготным основаниям, на территории Новгородского района.
n обеспечение своевременного, правильного назначения (перерасчета) государственных пенсий гражданам, проживающим на территории Новгородского района и организация порядка выплаты государственных пенсий;
n оказание правовой помощи работодателям, осуществляющим представление граждан к назначению (перерасчету) пенсий;
n прием граждан, рассмотрение их обращений, заявлений и жалоб по вопросам, относящимся к компетенции Управления, принятиепо нимсоответствующих мер;
n организация и ведение индивидуального (персонифицированного) учета сведений о застрахованных лицах для целей государственного пенсионного страхования;
n повышение уровня профессионализма сотрудников Управления и др.
В структуру Управлениявходят три отдела, две группы и три отдельных специалиста. Структурные подразделения Управления не являются юридическими лицами.
| ||||||||||
| ||||||||||
Управление Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе.
Группы занимаются работой с клиентами: осуществляют выписки, консультируют по различным вопросам, а также помогают работать отделам.
Специалисты занимаются различными операциями:
- работой с физическими и юридическими лицами;
- работой с программным обеспечением;
- контролем за правильностью занесения информации о пенсионных накоплений в базы данных;
- оформлением и выдачей страховых свидетельств пенсионного обеспечения физическим и юридическим лицам.
Рабочий день в Управлении начинается с 8-00 и заканчивается в 17-00. Обеденный перерыв длится один час: с 13-00 до 14-00. Здание Управления располагается на торговой стороне города, где находится сеть магазинов, рынки, набережная реки «Волхов», что дает прекрасную возможность в обеденное время просто прогуляться и отдохнуть от работы.
Не зависимо от загруженности своей работой, сотрудники помогают друг другу не только внутри своего отдела, но и сотрудникам других подразделений Управления. В период большой загруженности специалисты остаются в вечерние часы, а иногда выходят на работу и в выходные дни. Однако за работу в выходные дни не всегда предоставляются отгулы, что вызывает недовольство со стороны подчиненных.
Управление не является самостоятельным лицом в достаточной мере, так как входит в состав вышестоящей организации - ГУ-Отделения ПФ РФ по Новгородской области, которое спускает на каждое Территориальное Управление рекомендации и нормы, используемые в работе. Штатное расписание и распределение должностей также рассматривается на уровне вышестоящей организации, и потом доводятся до Территориальных Управлений. В свою очередь Главное Управление - Отделение ПФ РФ подчиняется Пенсионному Фонду России (Москва). Пенсионный Фонд Российской Федерации осуществляет контроль и надзор за работой Главного Управления.
2.2. Анализ организации кадровой службы в Государственном учреждении Управление Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе.
В отделе кадров линейная структура управления. Все основные вопросы, касающиеся основной работы отдела кадров решает начальник отдела кадров. Именно он назначает приказы о приеме и увольнении работников отдела кадров, подписывает документы, касающиеся работы Управления Пенсионного фонда РФ.
В непосредственном подчинении у него находится заместитель, который полностью контролируется начальником. Его деятельность связана с организацией работы отдела кадров. Заместитель начальника отдела кадров ведет учет персонала в соответствии с законодательством Российской Федерации, изучает состояние работы с персоналом в структурных подразделениях Управления Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе, разрабатывает должностные инструкции работникам отдела кадров и планы работы. В случаях отсутствия начальника Управления Пенсионного фонда РФ он исполняет обязанности начальника отдела кадров.
По управлению кадрами в Управлении выделен специалист, совмещающий работу кадровика с юридическими консультациями. Специалист по управлению кадрами занимается:
- разработкой и внедрением эффективной системы должностного и квалифицированного роста работников;
- на основе качественного состава работников и прогнозных оценок потребности в квалифицированных кадрах;
- совместно с другими структурными подразделениями Управления Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе Новгородской области составляет планы профессионального обучения персонала и контролирует их выполнение.
В отделе кадров в подчинении у специалиста находятся эксперты.
Эксперт 1 категории:
1. проводит социально-психологические исследования в области работы с персоналом;
2. по результатам проведенных исследований разрабатывает соответствующие рекомендации и в установленном порядке представляет их специалисту;
3. участвует в разработке и реализации программ работы с персоналом;
4. ведет персонифицированный учет стажа работников Управление Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе.
Эксперт 2 категории:
1. организует работу, направленную на повышение квалификации специалистов Управления Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе
2. ведет контроль за ходом учебы и повышения деловой квалификации работников;
3. составляет график ежегодных отпусков
4. ведет архив личных дел и подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения для сдачи их в главный архив;
5. ведет делопроизводство.
Эти две должности: эксперт 1 и эксперт 2 категории взаимозамещают и взаимодополняют друг друга. В случае же отсутствия на рабочем месте специалиста только эксперт 1 категории имеет право его замещать, а специалист имеет право заместить как специалиста 1 категории, так и эксперта 2 категории.
Отдельного структурного подразделения по управлению персоналом в Учреждении не предусмотрено. На юрисконсульта-кадровика возложена организация и непосредственное осуществление правовой работы и кадрового делопроизводства в Управлении. Основной задачей кадровой службы Управления является проведение работы по подбору и комплектованию штата, создание условий для эффективной работы специалистов в целях обеспечения выполнения задач, стоящих перед ПФР.
К числу основных обязанностей работника кадровой службы относятся:
- проведение работы по подбору и комплектованию штата;
- организация прохождения предварительных собеседований, инструктажей, оформление приёма и контроль за прохождением испытательного срока и стажировки, вновь принимаемых работников;
- подготовка кандидатур для резерва на выдвижение на замещение должностей руководителей;
- анализ текучести кадров, разработка и реализация мер поее предупреждению и созданию стабильного коллектива;
- организация совместно с руководителями структурных подразделений обучения специалистов, составление перспективного плана переподготовки, обучения и повышения квалификации работников;
- осуществление организационных мероприятий по проведению аттестации работников.
Согласно учебнику КибановаА.Я., если в организации присутствует небольшое количество подразделений, то все вопросы, касающиеся управления персоналом выполняет один человек - кадровик. Однако практически во всех организациях социальной сферы большую роль по-прежнему играют кадровые работники, а не службы по управлению персоналом. Это в большей мере связано со спецификой работы организации. Линейные руководители берут на себя обязанности по управлению людьми (подбор персонала, его аттестацию, обучение и др.), а кадровым работникам остается вести отчетность и консультировать линейных руководителей. С развитием рыночных отношений в социальной сфере, очень хочется надеяться, что руководство в организациях начнет осознавать необходимость в привлечении специалистов-профессионалов в кадровые службы, которые будут четко знать работу по управлению персоналом и будут заниматься не только отчетами, но и снимать с линейных руководителей функции по управлению персоналом, а также заниматься диагностикой [10].
Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод о том, что в рассматриваемой организации необходимо пересмотреть структуру и выделить отдельного сотрудника по кадрам, который смог бы в затруднительных, а подчас и конфликтных ситуациях дать нужный совет и провести необходимую работу по нормализации психологического климата в коллективе. В настоящее время такой работы не проводится в связи с загруженностью отдела кадров.
2.3. Составление плана карьерногороста в Государственном учреждении Управлении Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе.
При приеме на работу на постоянных работников оформляются личные дела. В них вкладываются: заполненная анкета для проверки Службой Безопасности, заявление о приеме на работу, копии дипломов, автобиография, обязательство о неразглашении сведений. Между работником и Управлением заключается трудовой договор, в котором оговариваютсявсе пункты будущей работы, ее оплата, обязанности и права обеих сторон. На вновь принятого работника, либо на перспективных сотрудников, обладающих знаниями, навыками и умениями, психологическими и профессиональными качествами специалистом кадровой службы совместно с сотрудником составляется индивидуальный план карьерного роста.
Рассмотрим типовой индивидуальный план карьерного роста специалиста, зачисленного в резерв на руководящую должность в связи с поступлением в высшее учебное заведение.
1. Общие сведения:
Фамилия: Соколова
Имя: Галина
Отчество: Алексеевна
Возраст: 27 лет
Должность: специалист 1 категории отдела выплаты пенсии
Стаж работы в Учреждении: 9 лет 4 месяца
2. Образование: среднее специальное, окончила в 1991 году Сельскохозяйственный техникум.
3. Заключение последней аттестационной комиссии: уровень знаний и умений соответствует занимаемой должности. Достойна продвижения:по работе на более высокие должности.
4. Нахождение в резерве кадров: не зачислялась.
5. Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворена, очень хотела бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересована в развитии карьеры.
6. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4, 03, в т.ч.:
а) анкетные данные: 4,00
б) личностные качества: 4,09
в) профессиональная подготовка: 4,00
Оценки соответствуют требованиям рабочего места.
7. Срок планирования карьеры: с 2001 года по 2005 год (на 4 года).
8. Другие сведения:
а) не считается с личным временем в интересах работы;
б) настойчива в достижении поставленных целей, однако не упряма,
идет на компромисс;
в) в меру честолюбива, заботится о своем престиже.
Это минимальное количество данных позволяет составить типовой индивидуальный план карьерного роста специалиста.
Планирование карьеры представлено в таблице 2.1.Приложение 5.
При вступлении в новую должность на работника оформляется план по стажировке, Приложение 6, для того, чтобы специалист смог адаптироваться к новой работе и новому коллективу. План стажировки утверждается начальником Управления и подписывается наставником и самим специалистом.
Рассмотрев и проанализировав управление карьерой в оцениваемой организации, считаю необходимым уделять гораздо больше времени росту самих специалистов, а не только руководящих работников, т.к. многие из них, имея большой опыт работы просто засиживаются на свои старых рабочих местах долгие годы. Поэтому, было бы целесообразным внедрить в Управлении разработку карьерограмм, Приложение 7.
Карьерограмма – это график, на котором отражены этапы карьеры, с полным описанием того, что происходит с людьми на каждом из этих этапов.
Карьерограмма позволяет наглядно проследить путь, пройденный работником по служебной лестнице.
Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) критерии, (схема 1.3).
Схема 1.3 Критерии кандидата на должность
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд »:
«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;
«2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«3» – умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
«4» – умеет хорошо организовывать свой труд и труд подчиненных;
«5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения [9].
Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже работы и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К = Оу.обр. (1 + С / 4 + В / 18), где:
Оу.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается:
0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,60 - для лиц со средним образованием;
0,75 - для лиц, имеющих среднетехническое или незаконченное высшее образование;
1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;
С – стаж работы по специальности. Он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В – возраст. Он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50 [4].
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.
Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.
На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одногоиз наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов.
Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии [26].
Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.
Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом.
Для формирования экспертных групп подбираются специалисты трех уровней: начальники оцениваемого работника, коллеги и подчиненные. По каждому из трех уровней оценки количество экспертов должно быть не менее двух человек. Оптимальное число экспертной группы по оценке деловых и личностных качеств конкретно работника, как правило, составляет 6-7 человек. В некоторых случаях в состав экспертных групп включаются представители общественных организаций предприятий или объединений.
Основные требования к подбору кандидатур в состав экспертной группы:
1. Знание экспертом оцениваемого работника по совместной работе не менее года;
2. Наличие реального взаимодействия с оцениваемым работником в производственной или общественной должности;
3. Отсутствие особых личностно-эмоциональных отношений (положительных или отрицательных);
4. Полное представление о требованиях, предъявляемых к работнику в современных условиях производства;
5. Достаточное развитие собственных личностных качеств, в первую очередь, таких как принципиальность, справедливость, объективность в оценках.
При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.
Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:
1. разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений;
2. выработка принципов и методов получения группового суждения;
3. выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;
4. формирование экспертной группы;
5. проведение опроса экспертов;
6. обработка результатов (получение группового суждения);
7. анализ результатов.
Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.
Оценивается сотрудник по методике, которую разрабатывает служба управления персоналом, а аттестацию проводят линейные руководители. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который практически руководит всей работой.
Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого – таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов.
Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому, правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом – одно из важнейших условий объективной оценки работника. [12].
После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены в десятибалльной системе оценок (Таблица 1.2), Приложение 8.
Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:
1. если всегда - 1,5 балла;
2. если в большинстве случаев - 1 балл;
3. если иногда - 0,5 балла;
4. если почти никогда - 0 баллов.
При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.
Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл.
Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого. Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл. Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.
Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:
(1). 57х1,5=85,5; (2). 57х1,0=57,0; (3). 57х0,5=28,5.
Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.
2.4. Применение методики аттестации специалистов в Государственном учреждении Управлении Пенсионного фонда РФ в Новгородском районе.
В Управлении Новгородского района ежегодно проводится периодическая оценка специалистов, которая утверждается вышестоящей организацией ГУ - Отделением ПФР по Новгородской области.
Периодическая оценка подчиненных необходима для систематического получения обратной связи о достижениях и недостатках работы подчиненных. Для этого необходим единообразный подход к анализу данных, полученных в ходе деятельности подразделения, их уточнение в результате общения руководителя с оцениваемым подчиненным, совместная подготовка задач по устранению недостатков и контроль за выполнением поставленных задач.
Периодическая оценка работников осуществляется их непосредственными руководителями в форме индивидуального собеседования в целях:
1. решения вопросов профессиональной переподготовки и повышении квалификации работников, их должностного продвижения;
2. организации работы по расстановке и рациональному использованию кадров;
3. мотивации и стимулирования работников к повышению эффективности и качества труда;
4. отбора работников в резерв для выдвижения.
Основными задачами периодической оценки работников являются:
- оценка результатов деятельности работников в период, прошедший с момента предыдущей оценки;
- выявление причин, мешающих работе и выработка предложений по их устранению;
- ориентация работника на решение наиболее актуальных задач в период до проведения очередной оценки.
Оценка работников проводится ежегодно по результатам их работы в течениепредыдущего календарногогода.
Кадровая служба в декабре каждого года готовит проект постановления Отделения ПФР по Новгородской области, обязывающего руководителей структурных подразделений провести оценку непосредственно подчиненных им работников и организовать проведение оценки работников в подчиненных подразделениях.
Периодическая оценка работников состоит из трех этапов:
1 этап - подготовительный.
Начинается за две недели до собеседования руководителя с оцениваемым работником. Задачами подготовительного этапа являются:
1. для руководителя, осуществляющего оценку:
n предварительное заполнение оценочного листа работника и протокола собеседования,
n составление списка вопросов к оцениваемому подчиненному;
2. для оцениваемого работника:
n обобщение данных, касающихся его производственных достижений в оцениваемом периоде,
n подготовка предложений по улучшению собственной деятельности и деятельности своего подразделения.
2 этап - основной.
Осуществляется в ходе собеседования руководителя с оцениваемым подчиненным без участия других лиц. Продолжительность собеседования составляет ориентировочно 45-60 минут. Содержанием собеседования является совместное рассмотрение руководителем и подчиненным результатов предварительного этапа, уточнение оценок, касающихся достижений и упущений подчиненного за оцениваемый период, определения основных задач и приоритетов деятельности подчиненного на период времени до следующей оценки, планирование мероприятий, необходимых для устранения отмеченных недостатков. В результате собеседования формируется окончательный вариант оценочного листа работника и протокола собеседования с работником.
3 этап - заключительный.
В течение недели после проведения собеседования руководитель:
1. заполняет протокол собеседования с оцениваемым работником и подписывает его;
2. знакомит работника с протоколом собеседования под роспись, при этом работнику предоставляется возможность включить в протокол свои комментарии проведенной оценки;
3. копию протокола и оценочный лист оставляет у себя;
4. копию протокола и копию оценочного листа передает работнику, прошедшего оценку;
5. передает протокол собеседования с работником кадровику.
Результаты периодической оценки работников являются основой для организации всей работы с персоналом Управления в следующих областях:
n профессиональная переподготовка и повышение квалификации;
n профессиональное и должностное продвижение;
n формирование резерва кадров на замещение вакантных должностей;
n мотивация и стимулирование труда.
Результаты оценки работника зафиксированной в его оценочном листе и протоколе собеседования используется самим работником и его непосредственным руководителем соответственно для самоконтроля и контроля деятельности работника в период до проведения следующей оценки.
Кадровая служба вносит данные протоколы собеседования с работником в паспорт трудовой карьеры, который хранится в личном деле работника и ведется кадровиком в течение всего периода его работы в Управлении.
Кадровик также анализирует динамику показателей оценки работника, подготавливает и вносит в паспорт трудовой карьеры работника предложения по его профессиональному и должностному движению, подготавливает и вносит, в установленном порядке, предложения по моральному и материальному стимулированию работника, организует профессиональное обучение и должностное продвижение работника.
Помимо периодической оценки работников Управления Отделением ПФР по Новгородской области ежеквартально проводятся обучающие семинары по повышению профессиональных знаний специалистов, необходимые для работы. Из Отделения ПФР по Новгородской области в Территориальные управления рассылаются вызовы на семинары и планы вопросов обучения с почасовой разбивкой и ответственными за выступления. Обычно такие семинары проводятся в целом для всех специалистов структурных подразделений, либо для руководящих должностей.
Каждый год в Москву и Санкт-Петербург направляются руководители структурных подразделений на курсы повышения квалификации.
Еженедельно руководителями структурных подразделений с подчиненными проводится техническая учеба по поступающим в Управление новым нормативным документам, изучается необходимая в работе литература, газеты. Федеральные законы и др. Вопросы, касающиеся работы Управления в целом выносятся на общее собрание всех работников Управления. Обучающие семинары фиксируются в журналах, где указываются дата проведения, тема, ответственный выступающий, подпись об исполнении. Ежеквартально по результатам обучения в кадровую службу сдается отчет.
Один раз в пять лет Отделением ПФР по Новгородской области проводится аттестация всех специалистов Территориальных управлений. При аттестации учитываются:
- высшее или среднее специальное образование (в Пенсионном фонде Российской Федерации считаются профильными экономическое и юридическое);
- стаж и опыт работы в органах социальной защиты населения и Пенсионном фонде.
К аттестации необходимо готовиться заранее по приблизительному перечню вопросов, которые могут быть заданы комиссией. Подобная аттестация планируется и в октябре-ноябре 2005 года.
В целом, к управлению персоналом, как в Отделении ПФР по Новгородской области, так и в каждом Территориальном управлении подходят очень серьезно.
