Контрольная работа

                                            Психология управления

                                        
«Конфликты в коллективе»                        
                                                       Ростов-на-Дону
                                                                2010 г.
                         Конфликты в коллективе.                         

               1. Психологический анализ природы конфликта.              

Конфликты во взаимоотношениях подчиненных сотрудников часто тревожат

руководителя фирмы, отдела. В этой ситуации неминуемо выяснение отношений,

долгие нелицеприятные разговоры, сопровождающиеся немалой эмоциональной

напряженностью. А затраты времени? А нарушение привычного служебного ритма

жизни ряда сотрудников? Да и неизвестно еще, оздоровит этот конфликт

нравственную обстановку в коллективе или, наоборот, оставит незаживающую рану

взаимной неудовлетворенности.

Каковы истоки социально-психологического конфликта? Так ли уж он неизбежен в

делах фирмы, отдела?

В одной из фирм проходило собрание по подведению итогов выполнения плана

работы. Предварительные итоги были обговорены еще накануне. Директор и

профорг были единодушны в оценке результата выполнения плановых задач каждым

из сотрудников.

И вот собрание. Слово для доклада предоставляется профоргу. Детально

анализируются плюсы и минусы работы. В заключение профорг предлагает

ходатайствовать о премировании наиболее отличившихся сотрудников, показавших

высокие результаты в труде.

Неожиданно доклад профтолога был прерван резкой, если не сказать злой,

репликой: "Почему опять Н.? Неужели у нас нет других достойных сотрудников?"

Попытка профтолога повторить свои доводы не была дослушана до конца. Новое

выступление "оппонента" привело к острой перебранке. Наступило тягостное

молчание.

"Что делать? Предложить перенести собрание? Но ведь была же уверенность, что

предварительные оценки справедливы!" - так размышлял директор в эти минуты. И

он решил, не ожидая выступлений других членов коллектива, выразить свое

личное отношение к предложениям, высказанным в докладе. директор говорил

неторопливо, взвешивая каждое слово. Его аргументы и личный авторитет

разрядили обстановку. Ряд выступивших затем сотрудников поддержали

предложения, высказанные в докладе. Решение было принято единогласно.

Казалось бы, инцидент исчерпан.

Но в чем же причина этого внешне незначительного конфликта? Неужели в докладе

оценка результатов трудовой деятельности сотрудника Н. действительно

необъективна? А может быть это лишь повод, а причина скрыта и пока что не

"афишируется"?

Последующее развитие событий показало, что причина действительно была иной:

ряд сотрудников испытывал все возрастающую неудовлетворенность поведением

профорга, который, пусть в малой мере, но

стремился создать себе неправомерные привилегии. Сформировалось групповое

мнение, что профорг, по своим нравственным качествам, не имеет право на

оценку достоинств и недостатков других сотрудников. Это-то мнение и выразил

столь своеобразным выступлением "оппонент" на собрание сотрудников фирмы.

Можно ли было предупредить рассмотренный инцидент? Конечно. Но для этого надо

проникнуть в глубинные психологические явления, сопровождающие любое

столкновение мнений или нравственных позиций в коллективе. Попытаемся

проанализировать конфликт на основе описательной характеристики его сущности,

цели и процесса.
     2.Сущность социально-психологического конфликта.

Какова сущность любого социально-психологического конфликта? Это всегда

противоборство сторон. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров

или поведения людей. Итак, сущность конфликта - это межличностное

противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии.

Каждая из конфликтующих сторон преследует определенные цели. Она стремится

утвердить защищаемую идею, принцип "во что бы ни стало!" В оправдании цели

конфликта каждой из сторон всегда присутствует "благородное" стремление

"восстановить справедливость", "устранить недостатки", "наказать порок". По

глубокому убеждению противостоящих в конфликте сторон, реализация объективной

или субъективно осознаваемой ими необходимости и целесообразности

соответствующих изменений во взаимоотношениях приведет к оздоровлению

нравственно-психологического климата в коллективе и утверждению

справедливости. Но это по мнению каждой из сторон. А где же истина? Этот

вопрос является одним из самых сложных, когда речь идет об объективной оценке

сложившейся ситуации. Его разрешение предполагает скрупулезное прослеживание

конфликта: конфликтной  ситуации, объекта конфликта, позиций сторон и

действий сторон в данной обстановке.

Рассмотрим последовательно каждый из выделенных элементов (или слагаемых)

социально-психологического конфликта.

1. Конфликтная ситуация - это более или менее длительный период скрытой,

взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной

или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация,

как правило зарождается во взаимоотношениях и вызревает в коллективной

деятельности.

2. Противостоящие стороны - отдельные личности или группы, непримиримо

контрастно оценивающие сущность и протекание одних и тех же

событий, связанных с деятельностью другой стороны.

3. Объект конфликта - предмет, событие, действия, вызывающие к жизни

данную конфликтную ситуацию. Как показывает практика управленческой

деятельности, определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он

скрыт за "официальными" суждениями, требованиями и претензиями. Борьба за

овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а

нередко и к открытому инциденту.

4. Инцидент  (или собственно конфликтные действия) - практические

действия сторон, которые характеризуются бескомпромиссностью суждений и

поступков, направленные на обязательное овладение объектом обостренного

встречного интереса.

Какой же предварительный вывод можно сделать на основе описательной

характеристики основных элементов конфликта? А вывод такой. Можно потребовать

прекратить инцидент. Можно путем категорического распоряжения развести на

какое-то время противоборствующие стороны, но практически невозможно

устранить из жизни коллектива данный конфликт, если не предупреждена или не

ликвидирована конфликтная ситуация. Попытки устранить конфликт без изменения

конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает

вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых сотрудников; во-

вторых, между "постоянными" оппонентами первичного конфликта возникают и

укрепляются чувства неприязни, а иногда и враждебной непримиримости.

                   3. Разрешение конфликтной ситуации.                  

Ставя перед собой задачу разрешения конфликтов, директор фирмы обращает

особое внимание на конфликтную ситуацию. Это главное. С этого начинается

планомерная работа по разрешению социально-психологических конфликтов.

Если эта посылка осознается и принимается как исходная, то возникает второй

вопрос: нельзя при анализе тех или иных сторон конфликтной ситуации

воспользоваться показателями конфликта, а именно, оценками его сущности,

целей и процесса? Проанализируем последовательно каждое из основных

направлений деятельности руководителя по разрешению конфликтной ситуации.

1. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее сущности.

Что может сделать в этом направлении руководитель коллектива, его ближайшие

помощники? Прежде всего они могут и должны реалистически, тенденциозно

оценить суть конфликтной ситуации, а именно:

-установить не только непосредственный повод конфликтной

ситуации, но и ее причину, которая нередко маскируется или одной или обеими

противостоящими сторонами;

-определить "деловую зону" конфликтной ситуации: ее объективные предпосылки,

влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг вопросов, затронутых

конфликтной ситуацией;

- проанализировать субъективные мотивы вступления каждого из сотрудников в

данную ситуацию: принципиальность? солидарность с группой? долг? честь?

Карьеристская устремленность? зависть?  Какой-то мотив в таких ситуациях

становится ведущим. Он и должен быть проанализирован прежде всего.

При анализе субъективных мотивов, а они нередко становятся определяющими в

конфликтной ситуации, опытные руководители фирм и отделов учитывают тонкую,

но чрезвычайно важную психологическую деталь. Для человека, который вовлечен

в конфликтную ситуацию в качестве одного из "оппонентов", весьма сложным, а

нередко вообще невозможным, становится выяснение причин, побуждающих другую

сторону вступать в конфликтную ситуацию. Чаще всего "оппоненты" не в

состоянии объективно оценить позиции другой стороны.

Если истинная суть конфликтной ситуации скрыта, а так обычно и бывает, то ее

выявление предполагает обстоятельное изучение, как позиций сторон, так и

объективных факторов, сопровождающих действия "оппонентов".

Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:

а) если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то

конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он

разрешается, как только ликвидируется деловая, служебная его основа

(например, восстанавливаются прерванные поставки, заново отрабатывается

служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и

т. д.).

б) личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как

правило, устойчивый и долговременный характер. Его разрешение обычно

связывается с разведением сторон.

2. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее целей.

Катализатор любой конфликтной ситуации - это стремление противостоящих сторон

к достижению определенных общественно или лично значимых целей. Цели сторон -

движущая сила конфликтной ситуации.

Что может и должен сделать руководитель или сотрудник, анализирующий

конфликтную ситуацию по его поручению, когда встает вопрос об изучении целей?

Прежде всего он должен изыскать возможности для расчленения, разведения целей

на две группы, связанные или с деловым или межличностным взаимодействии.  Чем

характеризуются первая и вторая

группы целей?

Первая группа - цели межличностного взаимодействия или, наоборот,

противодействия - это утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля

поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные устремления и т. п.

Расчленение целей конфликтной ситуации на деловые (служебные) и

межличностные (сугубо личные) способствует объективной оценке ситуации и выбору

более рациональных путей и средств для корректировки или коренного изменения

целей противостоящих или взаимодействующих сторон. Но и здесь есть одна

сложность, которую следует подчеркнуть особо. Нередко противопоставление

сторонам целей вступления в конфликтную ситуацию обуславливается не подлинным

содержанием целей, а недостатками взаимопонимания. Стороны как будто говорят на

разных языках. Сущностная сторона позиций как бы размазана, как бы не

схватывается, а порою и сознательно приглушается "оппонентами". В конфликтной

ситуации нередко вследствие намеренной "глухоты" к восприятию информации со

стороны "оппонента" снижается интеллектуальный и обостряется эмоциональный

компоненты взаимного понимания.

Что же можно и нужно сделать? Для разрешения конфликтной ситуации важно

показать различия сторон в понимании по сути дела одинаковых целей. А если

цели действительно различны,  тогда следует освободиться от "психологического

шума" и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин

конфликтной ситуации. В таких условиях недопустимы поспешность и горячность.

Надежный помощник руководителя - эмоциональная стабильность.

3. Разрешение конфликтной ситуации с учетом динамики (процесса) ее развития.

В процессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или

менее выраженных стадий. Первая характеризуется появлением проблемы,

интересующей коллектив в целом или нескольких членов группы, но получающей

различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это

обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и

есть на самом деле. Но если разночтения проблемы сохранились, то возможно и

нарастание взаимной неудовлетворенности.

В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации.

Усиливается встречный критический анализ действий, взысканий, поступков, черт

характера.

Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой

стороны или обостренным несогласием с положением дел. Встречный критичный

анализ осуществляется на межличностном или

                                                                             

межгрупповом уровнях. Если и на этой стадии руководитель не принимает мер по

предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия.

Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая

оценивается одной, а чаще обеими сторонами как "непримиримая". Внешне

незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую

самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск факторов,

доводов, "подтверждающих" правильность и объективность оценки ошибочных

позиций или безнравственного поведения другой стороны.

                       4. Предупреждение конфликтов                      

Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее

сущности, целей и возможного течения дает основания для формирования выводов,

реализация которых в практике управления персоналом фирмы, отдел дает

перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологического

климата и предупреждения социально-психологических конфликтов.

Управленческая практика многих опытных руководителей фирм и отделов

подтверждает безусловную правильность такого направления работы по

предупреждению конфликтов в коллективе.

1. Наиболее перспективно предупреждение развитие конфликтной ситуации на

ранних стадиях и, прежде всего, на первой стадии ее зарождения. При этом

нельзя не обращать внимания на характерные штрихи, которые чаще всего

свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть

подчеркнутая холодность в отношениях; двусмысленные высказывания, в которых

чувствуется подтекст или намек на что-то "известное"; отчуждение сотрудника

или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность,

связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся  "выяснение"

отношений и т.п.

Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой штрих, но обращать

на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям руководитель

обязан. Это всегда окупается сторицею в будущем.

2. Определяющим условием предупреждения конфликтных ситуаций является

здоровый нравственный климат в коллективе. Для него характерны уважения

достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая

ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственный

климат создает тот фон душевной комфортности, который дорог человеку и

который оберегается как величайшая ценность. Сотрудник впитывает отношение

коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.

              Поддержание здорового нравственного климата - функция             

руководителя и общественного актива. Его прочные основы закладываются во

взаимоотношениях руководителя и ближайших помощников.

3. Невозможно переоценить значимость личного примера фирмы начальника отдела.

По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой

предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный

в служебной деятельности руководителя принцип "Делай, как я!"

4. Коллектив фирмы, отдела - сложный социальный организм, включенный во много

крат еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки,

недоразумения - естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего

воздействуют на руководителя и сотрудников "внезапно", неожиданно и побуждают

к незапланированной перегруппировке сил. В таких ситуациях всегда есть повод

для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранять в

этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и

уважение достоинства личности каждого сотрудника, клиента, представителя -

значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность

коллектива фирмы, отдела на решение основных задач деятельности.

Бывает, что в предаттестационный период в коллективе резко изменяется

психологическая обстановка, а также возрастает напряженность в поведении лиц,

которым предстоит проходить аттестацию. Случается это в первую очередь в тех

коллективах, где существуют скрытые ситуации, не упорядочены служебные

обязанности, требования к работникам неодинаковы,  решение вопросов

ориентировано на мнение какой-либо определенной группы коллектива, возможно

расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределений

премий.

Причиной напряженной обстановки и состояния людей может стать и поведение

руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных

заданий одних, усиление требовательности к какому-то работнику в сравнении с

другими, проявление нетактичности и т. п. В предаттестационный период все

перечисленные случаи могут стать питательной средой для различного рода

слухов, ложных мнений, стать причиной несдержанных высказываний.

Нередко сотрудник в отношениях с вышестоящим руководством и с товарищами по

работе проявляет себя по-разному. Руководителю трудно получить эту информацию

в результате непосредственных наблюдений. В коллективе она накапливается

постепенно и является наиболее объективной. Поэтому мнение коллектива -

важнейший источник информации о личности при выдвижении в резерв.

Пренебрежение мнением коллектива, как правило, таит в себе опасность

возникновения конфликтов между коллективом и выдвигаемым в резерв

сотрудником. Мнение коллектива концентрирует

наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми

рабочими и служащими, об отношении к общественной работе, о моральных

сторонах поведения.

Поведение и деятельность работника могут иногда способствовать возникновению

конфликтных ситуаций или приводить к различного рода упущениям в работе.

Устранение этих личностных недостатков - основная цель воспитания и

самовоспитания. Конечно, не все личностные недостатки поддаются устранению за

короткое время, однако само осознание свойств характера, порождающих

трудности в работе, может служить показателем работы над собой. Об этом

свидетельствует и своевременность действий, направленных на разрядку

конфликтных ситуаций или приостановку реализации неудачных решений,

предпринятых работником самостоятельно или по чьему-либо совету.

Другими словами, функциональная адаптация, составляющая важнейшую основу

освоения деятельности руководителя или специалиста, осуществляется быстрее,

результативнее, чем адаптация ролевая или поведенческая. Поэтому работник

может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать

трудности и даже провоцировать конфликтные ситуации вследствие

неподтверждения ролевых ожиданий.

В отличие от этого, ролевые позиции обычно претерпевают изменения решающего

порядка. Вновь назначенный руководитель, как правило, недостаточно осведомлен

о новых ролевых позициях, находит их ощупью, постепенно, часто методом проб и

ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста может сложиться мнение

о ролях как о чем-то необязательном в отношениях с коллективом. Более того,

порой приходится встречаться сознательным отклонением ролей исключительно

уровнем прежней должности. Естественно, это сопровождается совершенно

ненужными конфликтными ситуациями, мешающими налаживанию дружной работы.

Специалист и руководитель, как правило, хорошо владеют навыками

профессионального общения. Однако анализ возникающих по вине  руководителя

или специалиста конфликтов показывает, что подавляющая их часть обостряется,

перерастает в деструктивные формы из-за просчетов в межличностном общении.

                  5. Совершенствование навыков общения.                 

Труд каждого специалиста основывается на общении - непременном условии

взаимодействия людей в процессе деятельности. В трудовом взаимодействии

различается два типа общения: профессиональное (деловое) и

межличностное. Различается оно как по объектам (целям), так и по преимущественно

используемой лексике. Объектами (целями) профессионального общения

служат предметы труда, технология производства, организации работы и т. п.

Объекты (цели) межличностного общения - состояния, переживания, мотивы

человека, другими словами, различные личностные образования. Профессиональное

общение используется для обмена информацией, передачи решений на исполнение.

Лексика этого вида общения специализирована, приближена к технической,

экономической и т. д. Межличностное общение служит для получения информации о

различного рода характеристиках личности, а также для стимулирующего

воздействия на настроение с целью мобилизации ресурсов личности, развития

полезных качеств.

Межличностное общение - атрибут ролевого поведения. Иными словами, нередко

именно по стилю общения определяется соответствие поведения той или иной

социальной роли. Вследствие этого формирование психологической готовности к

принятию новых ролей должно обязательно "материализоваться" в новых умениях

профессионального и межличностного общения.

К наиболее важным составляющим межличностного общения, которые необходимо

закрепить в навыках, относятся:

1. Навыки обращения к другому человеку. К наиболее частым ошибкам относятся

формы обращения, в которых якобы подчеркиваются демократизм, простота,

близость к подчиненному или сотруднику. Такая форма обращения может вызвать

ответное панибратское обращение или может быть истолкована как неуважительная

по отношению к подчиненному.

Гораздо реже благодаря этой форме обращения руководитель воспринимается как

человек простой, задушевный.

Особенно непредсказуема по последствиям такая форма обращения руководителя по

отношению к своим бывшим коллегам.

2. Умение слушать и вслушиваться в речь другого человека. Вновь назначенный

руководитель или специалист обычно очень энергично проявляет себя в действиях

и в программах предполагаемых действий. Он спешит поделиться своими мыслями,

планами. Это невольно приводит к снижению внимания к позициям и взглядам

других. Через некоторое время обнаруживается, что на всех совещаниях,

обсуждениях дел говорит только один. Слушать труднее, чем говорить.

Вслушиваться в слова другого еще труднее. Выработать такой навык можно только

проявив волю, а также осознав, что умение слушать и вслушиваться - это

профессиональный инструмент каждого руководителя и специалиста.

3. Умение управлять эмоциональным состоянием в процессе общения. Это

проявляется в навыках сокрытия или, напротив, демонстрации

эмоционального состояния. Известно, что повышение голоса не прибавляет

убедительности речи. Повышая голос, человек старается не столько сильнее

воздействовать на другого, сколько дать выход своему эмоциональному

напряжению. Эмоции же должны рассматриваться как средства смыслового

обогащения речи. Такими средствами они являются только в том случае, когда

человек соизмеряет собственные эмоции и цели воздействия на другого человека.

Заранее  можно сказать, что этими целями не могут быть устрашение, унижение

другого человека, для чего сознательно используется повышение голоса.

Целью обогащения может быть передача или прием наиболее насыщенного

информацией сообщения. Отсюда управление эмоциями сводится к:

- сокрытию эмоций, если они могут вызвать у собеседника страх, растерянность

и, следовательно, препятствовать приему сообщения;

- показу эмоций, способных вызвать доверие собеседника;

- демонстрации эмоций, способных показать настроение, вызвать чувство

удивления, мобилизовать внимание, сосредоточенность в работе, повысить

чувство ответственности.

4. Умение вести развернутую беседу. Особенно трудно дается начало разговора.

Конечно, можно воспользоваться темами погоды, здоровья и т. д. Но лучше

приучить себя к тем формам беседы, которые сберегают рабочее время, т.е.

основанным на:

- предварительном оповещении собеседника о цели свидания;

-постановке задачи, вытекающей из описания той или иной производственной

ситуации;

- сознательном предоставлении большей активности собеседнику.

5. Умение проводить совещания и выступать на них. Особенно необходимо

обратить внимание на:

- умение не отклоняться от цели совещания;

- умение коротко формулировать выводы одного выступления или нескольких

схожих по содержанию;

- умение задавать вопросы участникам совещания;- умение завершить собственное

выступление или постановкой задачи или воздействием, повышающим

интеллектуальную активность участников совещания.

Без таких навыков руководитель не способен выбрать способ воздействия на

коллектив, сплотить и мобилизовать его на достижение поставленных целей.

6. Умение определять социально-психологическое состояние коллектива. Это

умение складывается из навыков выявления:

- общественного мнения и настроений по отношению к каким-либо событиям или

задачам, стоящим перед коллективом;

- преобладающих межличностных отношений;

- социально-психологического климата;

- умений и навыков коллективной работы.

Способы диагностики социально-психологических состояний основываются на

определенной сумме знаний о групповой динамике и на владении методами сбора

социально-психологической информации. К методам сбора такого рода информации

следует отнести:

- систематическое наблюдение за деятельностью и поведением людей в коллективе

и за его пределами;

- выступление членов коллектива на собраниях и другие формы выражения

общественного мнения;

- анализ хода и результатов нововведений;

- анализ мотивов деятельности и сотрудничества;

- анализ социально-психологической структуры коллектива.

Важнейшее условие повышения надежности диагноза социально-психологического

состояния коллектива - систематический сбор информации. Как правило, она не

отражается непосредственно в документах, включенных в регламент обеспечения

управления. Такого рода информация хранится в памяти руководителя.

Следовательно, это информация оперативного, непрерывного анализа и

пользования.