Реферат Факторы, определяющие стратегию туристической фирмы
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3-6
1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ……………………………………………..7-16
2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1.Краткая характеристика предприятия………………………………17
2.2.Стратегический анализ развития отрасли и предприятия……………….
2.3.Разработка комплекса мер по развитию предприятия на 3-5 лет…..
2.4.Выводы по практической части курсовой работы…………………..
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….
ВВЕДЕНИЕ
«Стратегия – это обязательство действовать
определенным образом: таким, а не другим».
Шерон М. Остер
Туризм вошел в XXI век и стал глубоким социальным и политическим явлением, значительно влияющим на мироустройство и экономику многих стран и целых регионов. Туризм стал выгодной и высокодоходной отраслью, сравнимой по эффективности инвестиционных вложений с нефте-газодобывающей и перерабатывающей промышленностью, а также с автомобилестроением.
Однако анализ туристского рынка России позволил выявить, что развитие туризма в России в настоящее время находится лишь на начальном уровне. Если доля туризма в валовом национальном продукте большей части государств составляет от 5 до 15% и более, а в некоторых странах она достигает 50%, то в России этот показатель составляет менее 1%. Сложившаяся негативная ситуация объясняется целым комплексом причин.
В настоящее время для международного туристского характерна жесткая борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям.
Особенностью мировой индустрии туризма является монополизация, которая представляется в виде гостиничных цепей или ассоциированных членов, и наличие большого числа независимых организаций гостинично-туристского комплекса. Под понятием «независимые организации» понимается разграничение форм собственности по своей форме (гостиничные цепи, франчайзинг, менеджмент). Крупные туристские корпорации обеспечивают контроль за качеством предоставляемых услуг и уменьшают расходы за счет централизованных поставок. Для независимых организаций характерно в большей степени индивидуальное обслуживание клиентов. Многоплановость существующих туристских организаций расширяет палитру форм и видов обслуживания и предоставляет более широкий выбор услуг клиентам.
Одна из главных проблем, стоящих перед предприятиями сферы услуг, где объектом является человек и удовлетворение его потребностей, это эффективная организация труда занятых работников и уровень их квалификации.
В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары и услуги, сталкивается со множеством проблем. В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Появилась необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития.
Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
В краткосрочной перспективе успех турфирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.
Жесткая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма приводит к появлению новых моделей организации и управления туристской деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы туристских услуг определили новый характер управленческих отношений.
Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих объектов инфраструктуры туризма. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации индустрии туризма конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое и тактическое планирование и управление, работают более успешно, получают прибыли значительно выше среднеотраслевой.
В данной курсовой работе объектом исследования является туристическая компания «Ланта тур вояж».
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе организации системы стратегического менеджмента на предприятии.
Цель исследования – разработка комплекса стратегических мер по повышению конкурентоспособности предприятия.
Задачи исследования:
- изучить теоретические основы стратегического менеджмента;
- исследовать макроэкономические тенденции развития туризма;
- провести стратегический анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на предприятие;
- разработать проект мероприятий для реализации стратегии анализируемого предприятия.
Работа включает 2 части: теоретическую и практическую. В теоретической части будет представлен анализ факторов, определяющих стратегию турфирмы (гостиницы). В практической будет дана краткая характеристика ЗАО «Ланта-тур вояж», проведен стратегический анализ развития туристической отрасли и предприятия, а также разработан комплекс мер по развития предприятия.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Факторы, определяющие стратегию турфирмы.
Эффективная стратегия в любом виде предпринимательства, в частности в сфере турбизнеса, предусматривает такой план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать в соответствующем рыночном пространстве?».
Для того чтобы создать стратегию обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в ней занимает данная фирма. «В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».
Таким образом, правильно разработанная стратегия должна давать ответы на такие «вопросы:
· Какие нужды потребителей мы обслуживаем?
· Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?
· Как мы должны обслуживать клиентов, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?»
Стратегия является основным инструментом долгосрочного управления развитием туристской организации, на основе которого обеспечивается ее стабильная конкурентоспособность, выявляются потребности клиентов, раскрываются способности организации удовлетворять эти потребности в будущем и получать необходимую для этого прибыль в отдаленной перспективе.
Стратегия – это метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов. Она охватывает все сферы ее деятельности (развитие коллектива, повышение качества услуг, ценообразование и т.д.). Основная задача стратегии организации заключается в достижении долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в данной сфере.
Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию, но это не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спада и неустойчивости. Даже хорошо организованной компании приходится сталкиваться с непредвиденными обстоятельствами.
Для правильно выбора стратегии предприятию сферы туризма необходима эффективная система стратегического менеджмента. Под стратегическим менеджментом в туризме подразумевается управление туристской организацией, опирающееся на человеческий потенциал как основу, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации. Все это позволяет ей выжить в долгосрочной перспективе и достигнуть поставленных целей.
Перед разработкой стратегии менеджеры организации должны представлять ее будущее, т.е. обладать стратегическим видением. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Стратегическое видение есть маршрут движения турфирмы в будущее. Оно определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и цели организации. Формулировка видения должна быть простой, реалистичной, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки преобразований в организации.
Если видение определяет будущее организации, то миссия описывает деятельность организации в настоящее время: кто ее клиенты, каковы ее возможности и т.д. Формулировка миссии должна обеспечивать каждому сотруднику ясное представление о том, чем занимается организация, какие преследует цели. Миссия организации выражает ее философию, смысл существования, а также служит обоснованием ее стратегических целей. Цель определяет, какие и когда результаты должны быть достигнуты.
Определение стратегического видения, миссии и целей ведет к определению стратегии. Но на определение и разработку стратегия турфирмы оказывают влияние и другие факторы.
К стратегии предъявляются следующие требования:
1 возможность получения эффекта синергии за счет совместных усилий подразделений и всего персонала;
2 соответствие нормам этичности и нравственности;
3 оправданный риск;
4 направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;
5 учет интересов персонала, деловых партнеров, акционеров, особенности отрасли и позиции организации в ней, а также общества в целом;
6 наличие альтернативности (стратегия выбирается из нескольких вариантов);
При разработке стратегии проводится стратегический анализ, в процессе которого менеджеры устанавливают, в каком положении организация находится в настоящее время, а также выявляют стратегические факторы, которые в дальнейшем будут оказывать существенное влияние на ее деятельность. Выяснить положение компании в настоящее время необходимо для того, чтобы установить, в каком направлении она должна двигаться и каких результатов необходимо достичь.
Под стратегическими факторами понимаются факторы развития макро- и микросреды, которые будут влиять на деятельность организации и которые имеют большую вероятность появления.
Анализ макроокружения проводится сравнительно крупными организациями, в том числе и организациями в области туризма и гостеприимства. В результате проведения подобного анализа турфирма начинает лучше понимать среду, в которой она действует, ее изменчивость или относительную стабильность. Анализ макросреды позволяет установить, с одной стороны, возможности, открывающиеся перед организацией в перспективе, а с другой – выявить будущие угрозы. Составной частью анализа внешней среды является анализ отрасли, в которой действует организация, а также анализ ее конкурентного окружения. В результате отраслевого анализа устанавливаются ключевые факторы успеха отрасли, т.е. общие факторы, реализация которых улучшает конкурентные позиции в отрасли.
Макросреда характеризуется бесконечным числом факторов. В подходе, предложенном А.Л. Лестником и А.В. Чернышевым, рассматривается шесть групп факторов, усиленных факторами, характерными для туризма.
1
Экономические факторы, влияющие на туристический бизнес
На индустрию туризма и гостеприимства оказывает существенное влияние любые серьезные изменения в экономике. К факторам, характеризующим экономическую обстановку, в которой развивается бизнес, можно отнести следующие: темпы инфляции, устойчивость валютного курса, рост экономики и положительные тенденции стабилизации экономической ситуации, дебюрократизация экономики, уменьшение налоговой нагрузки на организации, покупательная способность, инвестиционная активность, темпы роста отрасли, жизненные циклы предоставляемых услуг, рост платежеспособности активной части населения, в том числе увеличение расходов на отдых, туризм, путешествия и т.д.
· Факторы научно-технического прогресса. Чтобы выжить в современных условиях, организации туризма и гостиничного бизнеса стремятся к постоянному улучшению качества предоставляемых потребителю услуг. Основным фактором повышения уровня качества услуг является научно-технический прогресс, в том числе в области разработки и внедрения новых и модернизации действующих услуг, совершенствования на новых принципах производственных и вспомогательных процессов, связанных с предоставлением услуг, использования прогрессивных новшеств в управлении и организации труда. К факторам научно-технического прогресса относятся: состояние и перспективы развития технологий; уровень менеджмента; положение с разработкой новых эффективных услуг; использование лицензий и патентов; использование прогрессивных стандартов обслуживания; организация работы подчиненных на принципах индивидуализации обслуживания клиентов; внедрение систем управления качеством услуг и т.д.
· Факторы государственного и политического характера. Политическая ситуация в стране оказывает существенное влияние на состояние и развитие бизнеса в туризме и гостеприимстве. Политическая стабильность способствует осуществлению долговременных планов организаций. На ведение бизнеса в туризме также оказывает не менее значительное влияние и регулирующая роль государства.
У факторам государственного и политического характера можно прежде всего отнести политическую стабильность; наличие административных барьеров; изменение в соотношении политических сил; сила лоббирования заинтересованных групп; отношение правительства к отрасли туризма, его регулирующая роль; наличие правительственного протекционизма отрасли; действующие программы развития туризма и др.
1
Экологические факторы. Сохранение естественной природной среды, консервация природных ресурсов позитивно влияют на туризм. Особенно это важно для развития экологического туризма. Экологические факторы окружающей среды включают в себя: погодные и природные условия; физическую и биологическую среду, в которых осуществляется туристский бизнес; влияние развития техники и технологии на экологию; экологические движения; внедряемые экологические мероприятия и др.
2
Демографические факторы. Для развития туризма знание происходящих изменений в демографической структуре населения позволяет более точно определять на долгосрочную перспективу потребности отдельных групп населения в лечении, отдыхе и путешествиях. Со второй половины 1980-х гг. и в начале XXI в. наблюдалось падение рождаемости, увеличение смертности, нарастание миграционных процессов, изменения территориального размещения населения. За счет сокращения рождаемости в России наблюдается в известной степени старение населения. Однако в последнее время рождаемость стала увеличиваться, особенно в крупных городах. Иными словами, идет постоянное изменение состава половозрастных групп населения, что должно найти отражение в разрабатываемых стратегиях туристическими организациями.
Демографические факторы окружающей среды включают в себя: темпы рождаемости и смертности; миграцию населения; территориальное размещение населения; половозрастной состав населения и др.
1
Факторы социально-культурного и национального характера. Социально-культурный аспект окружающей среды в меньшей степени подвержен изменениям по отношению к другим компонентам окружающей среды. Однако воздействие изменений данного сектора на окружающую среду могут иметь непоправимые последствия для деятельности организации.
К факторам социально-культурного и национального характера можно отнести: социальную культуру общества; средний уровень дохода по группам населения; систему общественных и национальных особенностей, ценностей, вкусов, предпочтений; уровень культурного образования; активность потребителей и их общественных объединений; меры по урегулированию социальных конфликтов; влияние средств массовой информации на членов общества и т.д.
Организация не в силах изменить степень влияния действующих факторов макроокружения, но она может выявить наиболее важные из них – стратегические факторы, которые могут при разумной политике открыть возможности для организации или избежать угроз для нее. Наиболее приемлемым подходом к установлению важных факторов макросреды служит экспертный подход, а также любые методы коллективной работы. Эксперты, приглашенные со стороны, или собственные высококвалифицированные специалисты могут использовать несколько подходов в целях:
2 выбора факторов макросреды из общего набора, характерного для используемого метода анализа макросреды;
3 качественной и количественной оценки выбранных факторов;
4 оценки их суммарного влияния на деятельность организации;
5 установления набора стратегических факторов макросреды на основе факторов, получивших наибольшую взвешенную оценку, и с учетом их вероятностного характера;
6 установления возможных последствий для организации от действия стратегических факторов макросреды;
7 разработки предпринимаемых мер со стороны организации для использования открывающихся возможностей и предотвращения угроз.
Каждая выделенная группа факторов, в том числе и конкретные факторы отдельных групп, могут рассматриваться:
1. в определенной географической области (глобальной, национальной, региональной, местной);
1. во временном аспекте (в прошлом, настоящем и будущем);
2. в их влиянии на деятельность организации в целом и на отдельные стратегические единицы бизнеса.
В свою очередь, внутренний анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, ее стратегический потенциал, а также установить ее конкурентные преимущества. Под стратегическим потенциалом понимается совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии. Конкурентные преимущества организации – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми она владеет, а также стратегически важные сферы ее деятельности.
Кроме макросреды, оказывающей влияние на организацию в длительном временном диапазоне и определяющей ее стратегию, на нее воздействуют большое количество заинтересованных групп, которые влияют как на текущую деятельность организации, так и на ее деятельность в перспективе. К числу заинтересованных групп относятся потребители, поставщики, конкуренты, контактные аудитории, рыночные посредники, а также акционеры и профсоюзы. Каждая заинтересованная группа по собственным критериям оценивает деятельность организации. При несоответствии организации этим критериям заинтересованные группы будут стремиться воздействовать на нее, требуя выполнения установившихся норм. Эту разносторонность требований со стороны заинтересованных групп фирма должна учитывать при разработке стратегических решений.
Основные составляющие микросреды:
1 Потребители – основная составляющая ближнего окружения любой туристической организации. Производимые товары и услуги должны быть рассчитаны на конкретные группы потребителей. Изучение запросов потребителей необходимо туристической организации, так как позволяет выявить те услуги, в которых они нуждаются, оптимальные объемы продаж этих услуг, а также потенциальных покупателей. Очень важно также отслеживать возможные изменения в потребительских предпочтениях, и при их наличии возникает необходимость принимать соответствующие стратегические решения;
2 Поставщики – различные бизнес – структуры, которые предоставляют организации необходимые ресурсы для производства товаров и услуг. Организация должна постоянно отслеживать состояние и тенденции рынка, влияющие не положение поставщиков. Поставщики способны оказывать существенное влияние на стоимость, доступность и качество поставляемых и конечных товаров и услуг;
3 Конкуренты. Любая организация осуществляет свою деятельность в рыночных условиях не изолированно, а в условиях жесткой конкуренции. Чтобы быть успешной в бизнесе, туристическая компания должна предоставить на рынок более качественный товар или услугу, которые способны удовлетворить потребителей лучше, чем ее конкуренты. Но прежде чем совершенствовать свою деятельность, фирма должна хорошо знать своих ближайших конкурентов, отслеживать наиболее важные изменения в их деятельности, изучать используемые ими стратегии и с учетом этих знаний принимать стратегические решения;
4 Контактные аудитории. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на работу организации. Основными контактными аудиториями для туристической организации являются: финансово – кредитные организации, СМИ, общественность, персонал организации;
5 Рыночные посредники. Ими являются бизнес – структуры, которые помогают организации рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар или услугу потребителю. Рыночными посредниками в туризме служат посреднические туристические предприятия, в том числе большое число мелких агентств, работающих под комиссионные.
В отличие от макроокружения могут оказывать влияние на свое ближайшее окружение, самостоятельно создавая дополнительные возможности для развития своего бизнеса и предотвращения предполагаемых угроз в будущем.
Правильно выбранная стратегия помогает турфирме концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. Она ориентирована на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение общественных, корпоративных и личных интересов. Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методологических вопросов стратегического менеджмента.
2.1. Краткая характеристика предпрития.
О компании
Торговая марка «Ланта-тур» была учреждена в 1991 г. В 1997 году компания была реорганизована в холдинг «Ланта-тур вояж», который осуществляет свою деятельность под единой торговой маркой.
«Ланта-тур вояж» является одним из ведущих российских туроператоров, сотрудничает с более чем 6000 агентствами в России, странах СНГ и Балтии. В настоящий момент в штате компании 220 человек, компания имеет четыре офиса в Москве и семь собственных представительств в российских городах Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Самара, Казань, Санкт-Петербург и в Киеве (Украина).
Компания «Ланта-тур вояж» включена в реестр операторов по международному и внутреннему туризму под номером № 001592.
«Ланта-тур вояж» — многопрофильный туроператор, специализируется на выездном групповом и индивидуальном туризме, организует собственные чартерные программы по 24 направлениям в страны Европы и Азии, а также США, обеспечивает все виды туристских услуг: бронирование отелей, прокат автомобилей, экскурсионно-транспортное обслуживание, заказ билетов на шоу и в театры и др.
Департамент внутреннего туризма компании предлагает большой выбор домов отдыха и санаториев в Подмосковье и на черноморском побережье России и Крыма, а также в Прибалтике. «Ланта-тур вояж» является учредителем некоммерческого партнерства Санкуртур.
«Ланта-тур вояж» внедрила собственную новую систему бронирования, которая позволяет бронировать все виды групповых туров (экскурсионные, на отдых и совмещенные туры) в режиме реального времени. Система технологически позволяет обрабатывать 15 000 туристов в неделю.
«Ланта-тур вояж» является членом Ассоциации Туроператоров России (АТОР) и Российского Союза Туриндустрии (РСТ). Международной Ассоциации Воздушного транспорта (IATA).
«Ланта-тур вояж» предлагает полный перечень услуг по бронированию, продаже и доставке авиабилетов на международные и внутренние рейсы "Аэрофлота", "Трансаэро", Домодедовских авиалиний, Внуковских авиалиний и других российских авиакомпаний, а также 14 ведущих иностранных авиакомпаний, таких как Delta Airlines, Lufthansa, SAS, Air France, KLM, British Airways и др. В офисах компании установлены компьютерные системы бронирования Galileo и Gabriel.
«Ланта-тур вояж» — избранный туроператор Walt Disney World (США), Universal Studios (Орландо, США) и Disneyland Resort Paris (Франция) в России.
«Ланта-тур вояж» является лауреатом премии «Туристический бренд года» 2003–2006 гг.
В 2007 г. компания стала лауреатом премии «ТБГ. Туристические бренды» в четырех номинациях:
1 место в номинациях "Лучший сайт для потребителей" и "Лучшая презентация номинированных проектов в профессиональном туристическом издании - журнале "Горячая линия. Туризм",
2 место в номинациях "Лучшие коммуникации в сфере В2В туризма" и "Лучшие промоушен-акции для профессиональных партнеров".
Два раза в год «Ланта-тур вояж» публикует 5 цветных тематических каталогов, посвященных групповым и индивидуальным экскурсионным турам, программам пляжного отдыха, морским круизам, горным лыжам, отдыху в России.
ЗАО «Ланта Тур Вояж» работает на рынке как оператор и как агент. В качестве туроператорского продукта Ланта Тур Вояж предлагает групповые туры в США, Францию, Италию, Австрию, Португалию, Хорватию, Бенилюкс, Индонезию, Тайланд, Мексику, острова Индийского океана (о. Маврикий, Мальдивские острова, Сейшельские острова), острова Карибского бассейна (Багамские острова, Доминиканская республика, Куба), Океанию (Таити, Фиджи), подмосковье, Сочи, Кавказские Минеральные Воды и индивидуальные туры в любую точку мира. Как агент компания работает с такими направлениями, как Испания, Египет, ОАЭ, Турция, Кипр, Греция, Израиль и многими другими. Ланта Тур Вояж активно работает и имеет подписанные соглашения со следующими партнерами: VKO Travel, Biblio Globus, Tez Tour, Detur, Art Tour, UTE, Vremia Tour и другими.
Являясь Генеральным представителем в России и странах СНГ ведущих мировых круизных компаний Royal Caribbean International & Celebrity Cruises, Silversea Cruises, Disney Cruise Line, Ланта-Тур вояж предлагает более 160 круизных маршрутов по всему миру. Royal Caribbean International – лидер мировой круизной индустрии, предлагает более 160 круизных маршрутов по всему миру. Ее флот насчитывает 12 новейших супер-лайнеров, включая самый большой в мире Voyager of the Seas. Еще 6 находятся на этапе планировки и строительства. Royal Caribbean – единственная из круизных компаний, имеющая собственную компьютерную систему бронирования в режиме on-line и полном каталог маршрутов на 2001-2002 годы на русском языке.
Являясь эксклюзивным представителем ведущих американских круизных компаний Royal Caribbean International & Celebrity Cruises, Disney Cruise Line и SilverSea Cruises, "Ланта Тур Вояж" предлагает своим клиентам любые круизные маршруты этих престижных компаний, а также специальные комбинированные групповые туры, включающие как сами круизы, так и программу отдыха до и после круизов.
Миссия компании:
Компания Ланта-тур вояж является ведущим в России многопрофильным туроператором, предоставляющим качественный и разнообразный сервис на рынке туристических услуг.
Мы даем людям возможность увидеть новый мир, расширить кругозор и получать наслаждение от путешествий.
Наша цель - превращение Ланта-тур вояж в крупнейшую компанию российской туристической отрасли, лидера по направлениям Европы, Юго-восточной Азии, Америки, морским и речным круизам, для чего мы стремимся действовать гибко и оперативно, предвосхищая тенденции развития туристического рынка.
Высокий профессионализм и слаженность команды помогают максимально эффективному достижению намеченной цели.
Мы создаем новые возможности для бизнеса агентствам-партнерам благодаря стабильной поставке на рынок конкурентного турпродукта по двадцати четырем популярным групповым направлениям на основе последних достижений современной технологии.
Мы стремимся своими реальными действиями поддерживать устойчивый бренд и репутацию компании, внушающие доверие и уважение клиентам и партнерам по бизнесу.
Адрес: 121614 Москва, ул Крылатские холмы 37, м. Крылатское, выход из первого вагона, к м-ну Перекресток.
Телефон: (495) 786-6860
Факс: (495) 786-6861
Лицензия № 348211
сертификат соответствия РОСС RU.У053.У00390.
Стратегические цели:
1. Укрепление позиций на российском рынке за счет инвестиций в строительство новой гостиничной сети в Ярославле, Сочи, Москве и Подмосковье до 2012 г. Партнерами выступят региональные компании, каждая из которых вложит 50% от необходимого объема инвестиций.
2. Увеличение объемов продаж в ГОА и ОАЭ в 2 раза к 2013 г. за счет повышения качества и совершенствования технологии продаж.
3. Увеличение доли рынка на 20% к 2012 г. Сохранение прочной и стабильной позиции на туристическом рынке.
4. Повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава фирмы (менеджеров, экскурсоводов и др.)
2.2. Стратегический анализ развития отрасли и предприятия
Туристские услуги представляют собой один их самых распространенных объектов международной торговли. Рынок туризма подвержен воздействию разнообразных факторов, поэтому возможность предвидеть хотя бы некоторые тенденции его развития создает условия для повышения объективности планирования маркетинговых отношений на внутренних и международных туристических рынках.
Терроризм, стихийные бедствия, угрозы болезней, повышение цен на нефть, колебания валютных курсов, а также экономическая и политическая неопределенность — вот лишь некоторые из проблем, возникших перед индустрией туризма в последние годы. Вместе с тем количество туристов по всему миру превысило все ожидания и в 2005 г. достигло нового рекордного значения в 808 млн. человек. Рост оценивается в 42 млн. дополнительных туристов, из которых более 18 млн. побывали в Европе, 11 - в Азиатско-Тихоокеанском регионе, 7 — в Северной и Южной Америке, 3 — в Африке и 2 млн. — на Ближнем Востоке. Несмотря на то, что общемировой рост туристического рынка стал более умеренным, он все же почти на 1,5% превысил долгосрочный среднегодовой прогноз темпа роста, составляющий 4,1%.
В течение нескольких последних лет сфера туризма стала более гибкой. Несмотря на нестабильность внешней среды (например, террористические акты, стихийные бедствия), в период с 2005 по 2007 г. количество международных туристов, посетивших места отдыха по всему миру, в основном увеличилось.
Вместе с тем динамика международных туристских потоков крайне неравномерна (Приложение 1), что объясняется в первую очередь разными уровнями социально-экономического развития стран и регионов мира.
В целом 2006 год стал рекордным для мировой туристской индустрии в связи с ростом туристских прибытий на 43 миллиона, или на 5,4%, по сравнению с 2005 годом. Из них 22 миллиона приходятся на Европу, 12 миллионов – на Азиатско-Тихоокеанский регион и по 3 миллиона на Америку, Африку и Ближний Восток.
Наибольшее количество туристских прибытий зафиксировано в европейском регионе благодаря объективным историческим и социально-экономическим факторам. Более чем на 9% увеличилось число туристских посещений в Африку, что является самым высоким показателем роста туристских посещений 2006 года. Динамично развивается также Азиатско-Тихоокеанский регион, открывший за последние десятилетия многие важные туристские направления и центры.
Основными целями международных туристических прибытий в 2006 году являлись следующие: более половины – 430 миллионов, или 51%, составили поездки с целью отдыха и рекреации, деловой туризм - 131 миллион, или 16%, остальные прибытия пришлись на другие цели, такие как посещения друзей и родственников, паломничество, поездки с целью оздоровления и пр.
Прибытия воздушным транспортом составили 46%, автомобильным -43%, железнодорожным – 4%, водными путями – 7%. При этом, исходя из трех последних лет, следует отметить тенденцию к превалирующему росту туристских прибытий с использованием авиатранспорта.
Мировые поступления от туризма в 2006 году составили 733 млрд. долл. США. В абсолютном выражении они выросли за год на 57 млрд. долл. США.
Следует подчеркнуть, что успехи многих стран в развитии туризма в 2006 году связаны прежде всего с проведением крупных международных событийных мероприятий. К ним относятся как спортивные, так и культурные события, такие как Зимние Олимпийские Игры в Турине, чемпионат мира по футболу в Германии, празднование 400-летия со дня рождения Рембрандта, 250-летия со дня рождения Моцарта, 125-летия со дня рождения Пикассо и многое другое.
Таким образом, анализ данных по международным туристским прибытиям и поступлениям от туризма за 2006 год показывает, что мировой туризм в целом не только сохранил свои позиции, но и существенно улучшил их. Динамика международных туристских прибытий и поступлений в целом сохранилась и в 2007 году.
Наиболее характерными тенденциями мирового туризма в настоящее время являются диверсификация туристского продукта, поиск новых туристских направлений, сокращение средней продолжительности туристских поездок, выбор альтернативных средств размещения и транспорта, а также общее давление цен.
Несомненно, быстро развивающаяся система низкобюджетных авиационных пассажирских перевозок также вносит свой существенный вклад в стимулирование спроса на туристские путешествия. Все это в совокупности позволило увеличить число международных туристских прибытий в Европу более чем на 22 млн.
В последние годы в мире наблюдается тенденция превышения темпов роста количества путешествующих в соседние страны или страны ближайших регионов над числом путешествующих в дальние страны. Некоторые эксперты связывают это с постоянной угрозой терроризма в мире, другие – с увеличением количества туристских поездок в год в связи с разбивкой отпусков. Эту тенденцию следует учитывать при формировании и проведении государственной политики, направленной на развитие въездного туризма.
К основным факторам, определяющим будущее туризма, следует отнести общие и отраслевые факторы, такие как конкуренция, информационные технологии, авиаперевозки, туроператорские услуги, а также политические и социальные условия развития.
Мировая туристская индустрия в последние годы сталкивается с постоянно растущим уровнем конкуренции между странами как внутри своего региона, так и за его пределами. В первую очередь на это указывают все более широкие, часто агрессивные меры рекламного воздействия при продвижении своего туристского продукта на внешних рынках. Кроме этого туристский спрос и туристское предложение зависят от ряда таких меняющихся факторов, как экономическое и финансовое развитие, влияние политики, проводимой государством, демографических и социальных изменений, развития инновационных технологий. Таким образом, усиление конкуренции как на рынке туристского спроса, так и на рынке туристского предложения является одной из существенных тенденций развития мирового туризма.
По мере того, как экономические выгоды, получаемые от туризма, становятся все более очевидными, отношение стран к международному туризму становится все более лояльным и ведет к уменьшению числа ограничений. Важным для проведения стратегической политики развития туризма является учет демографических тенденций, происходящих в Европе. В настоящее время статистика указывает на постоянный рост доли населения пожилого возраста в европейских странах с развитой экономикой, в то время как численность населения трудоспособного возраста переживает стагнацию. Результатом этого является растущий спрос на туристский продукт, предназначенный для так называемого «зрелого» сегмента туристского рынка.
В последние годы отчетливо прослеживается тенденция к усилению мер по охране окружающей среды. Европа в целом характеризуется сравнительно высокими стандартами уровня жизни людей и уровня их образования. Эти факторы объясняют повышенное внимание к вопросам охраны окружающей среды на континенте. На государственном уровне постоянно обсуждаются и принимаются решения по вопросам очистки воды и воздуха, переработки отходов, защиты природы и животного мира и др. Этому способствует высокий уровень внимания к данным проблемам со стороны средств массовой информации. В большинстве случаев рассмотрение вопросов охраны окружающей среды объединяется с вопросами развития туризма, что способствует привлечению особого внимания правительств европейских стран к вопросам так называемого «устойчивого» развития туризма, охватывающего проблемы развития туризма и защиты окружающей среды на комплексной взаимозависимой основе. Несомненно, повышенное внимание к данным вопросам создает условия для появления новых туристских продуктов как на уровне индивидуального туризма, связанного с экологическими интересами, так и массового туризма.
Еще одна тенденция связана с тем, что большинство европейцев живут в густо населенных урбанизированных районах. Это в значительной степени формирует туристские предпочтения в направлении сельского туризма, кратковременного отдыха, отдыха вне высокого сезона, активных видов туризма, кратковременных поездок в другие города с познавательными целями, выбора туров с проживанием не в гостиницах, а в апартаментах с самообслуживанием и др. В перспективе ожидается, что по мере того, как мир станет более изученным, и будет появляться все меньше новых туристских центров, усилится тенденция к путешествиям в более отдаленные, менее известные и малодоступные места.
Вместе с тем развитие информационных технологий и общее снижение цен на туристские поездки относительно доходов населения способствуют увеличению числа туристов и во многом способствуют происходящему в настоящее время процессу глобализации. Как известно, вместе с глобализацией приходит единообразие. Поэтому все большее число людей предпочитают поездки в туристские центры, которые гарантируют избыток развлечений и хорошую погоду. В настоящее время существует большое число курортов, обеспечивающих потребности, характерные только для какого-либо одного сегмента туристского рынка. Например, это сугубо молодежный отдых или отдых по системе «все включено», который не предполагает общения туристов с местным населением и культурой принимающей страны, и вместе с тем сохраняет свою популярность среди туристов.
В большинстве своем туристские предпочтения зарубежных туристов связаны с высоким уровнем сервиса и разумным соотношением цены и качества. Эти условия в настоящее время и в ближайшем будущем будут являться предпочтительными при выборе туристских поездок.
Что касается нашей страны, то она располагает колоссальным природным и культурно-историческим потенциалом для развития различных видов внутреннего туризма. Однако индустрия гостеприимства в нашей стране, несмотря на провозглашаемые приоритеты государственной политики по ее поддержке, продолжает оставаться рисковой и недостаточно развитой отраслью при всевозрастающем спросе на ее услуги. Конкуренция со стороны международного туризма вынуждает российский туристско-рекреационный комплекс искать пути адаптации к новым условиям.
2005-2007 гг. - это период насыщения потребительского спроса на рынке туристических услуг. Несмотря на рост экспорта и импорта этих услуг в абсолютном выражении, в общем объеме внешнеторгового оборота их доля падает. В первом полугодии 2007 г. физический объем туристических услуг сократился на 1,2%. Произошло также снижение их доли в объеме платных услуг населению. При этом в последние 15 лет сохраняется устойчивая тенденция к росту выездного туризма. В первом квартале 2007 г. число выездов туристов за границу по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличилось на 31,6% и составило 1449,7 тыс. поездок, или 24,8% общего количества выездов российских граждан за рубеж. Гораздо ниже темпы роста туризма в пределах России. По итогам 2006 г. количество туристических поездок по стране выросло на 15% по сравнению с 2005 г. Самым популярным направлением является Краснодарский край: в 2006 г. его посетили более 5 млн. человек. Выездные туристические потоки превысили въездные за первое полугодие 2007 г. в 4,7 раза (в 2000 г. - в 1,7), что свидетельствует о высокой привлекательности для российских туристов зарубежных туров и о недостаточной популярности российских туристических зон среди иностранцев. Уровень цен на многие туристические программы внутренних направлений сравнялся и даже превысил аналогичные предложения по выездному туризму. Это сдерживает развитие внутреннего туризма и делает его неконкурентоспособным с международным.
Расчеты стоимости туристских продуктов по наиболее распространенным туристическим направлениям подтверждают сложившуюся ситуацию. Так, средняя цени путевки на курорты Турции в июне 2007 г. составляла 14331 руб. (8 дней/7 ночей); цена аналогичного пляжного тура в Испанию на побережье Средиземного моря и Канарские острова - 22687 руб.За пять лет средняя стоимость тура в Турцию выросла на 15%, в Испанию - на 35%, отдыха в российском санатории - в 2 раза. По некоторым оценкам, день пребывания в России на полном пансионе с экскурсионной программой и проживанием в отеле категории 3 - 4 "звезды" сегодня обходится не дешевле 200-250 евро, следовательно, недельный тур стоит примерно 1,5 тыс. евро без учета стоимости авиа- или железнодорожных билетов.
Повышение цен на внутренние санаторно-курортные услуги превосходит не только рост цен на услуги зарубежного туризма, но и рост общего уровня цен (причем как в разгар сезона, так и в целом за год). Повышение цен - крайне негативная тенденция, которая наблюдается в течение многих лет, поэтому рассматривать ее как фактор риска не следует. Ценовой фактор риска проявляется только в рамках индивидуальных программ (как правило, массовых выездных направлений) отдельных туроператоров в виде срывов реализации предложений на туристские продукты. Дело в том, что постепенное снижение цены по мере приближения срока поездки означает невостребованность уже сформированных предложений, то есть возникает избыточное предложение. Это обусловлено стремлением туристических фирм максимизировать потенциальный доход, которые не учитывают платежеспособный спрос и переоценивают свои возможности продажи продукта, резервируя максимальное число мест по перевозке и размещению.
Важной тенденцией российского туристского рынка является процесс консолидации, в первую очередь организаторов туризма и авиаперевозчиков. Количество независимых туристических фирм неуклонно сокращается, увеличиваются темпы роста турагентских сетей. На каждом направлении работают 3-5 компаний, контролирующих до 50% рынка. Появляются так называемые "чартерные пулы", позволяющие объединять в одну программу перевозки нескольких туроператоров. В 2005 г. на российском рынке авиаперевозок работали 182 авиакомпании, в то время как десять лет назад их было около 400. Укрупнение рынка туроператоров позволило в 2006 г. увеличить суммарную выручку 50 крупнейших туроператорских компаний по сравнению с 2005 г. до 3,046 млрд. долл., или на 26%.
Москва и Санкт-Петербург, являясь до сих пор основными транспортными воротами для въезда иностранных туристов, принимают на себя до 75% международных прибытий, число которых в последние 2-3 года сокращается из-за резкого роста цен в названных городах. Сокращение въездного туристского потока в нашу страну начало происходить с 2006 года. В 2007 году число прибытий «классических» иностранных туристов с целью отдыха уменьшилось более чем на 8%.
Это объясняется прежде всего возросшими за последние два года ценами на услуги в стране, а также резким ростом цен на гостиницы в Москве из-за уменьшения числа отелей туристского класса в центре города за счет сноса или закрытия с целью реконструкции ряда известнейших и популярных среди туристов гостиниц, таких как «Интурист», «Москва», «Минск», «Россия», «Украина», «Ленинградская», «Центральная» и «Пекин». В Москве по разным причинам были изъяты из оборота 9 тысяч мест уровня 3 «звезды». Именно нехватка мест в гостиницах туристского класса негативно влияет на развитие въездного и внутреннего туризма. Это существенно удорожает пакет услуг, предлагаемый туристам при их путешествии в Россию.
Создание многочисленных туристических предприятий в Москве отражает общую тенденцию активного развития малого бизнеса, туристический рынок растет пропорционально спросу потребителей на услуги и росту платежеспособности населения. Но остается тот факт, что формирование профессиональных кадров не успевает за ростом числа турфирм. А это пагубно сказывается на качестве услуг и подрывает доверие потребителей к туристической отрасли.
SWOT
-анализ
SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней средой, а также выявление угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется в какой области компания конкурентоспособно – а в какой нет.
Слагаемых лидирующих позиций компании «Ланта-тур» несколько. Во-первых, « Ланта-тур вояж» имеет многолетний и успешный опыт работы крупного туроператора на российском туристическом рынке: компания существует с 1991 года, что, несомненно, очень солидный срок деятельности. Каждый год компания отправляет более 100 тысяч туристов в 24 страны Европы, Азии и Америки. Именно многопрофильность компании помогает партнерам - агентам - с большой выгодой для себя сотрудничать с ней. Также важными слагаемыми успеха «Ланта-тур» являются прогрессивная технология реализации турпродукта и гибкая агентская политика в регионах, где для удобства партнеров она открыла семь собственных представительств, в том числе и в Екатеринбурге, предлагая привлекательную бонусную программу и ряд дополнительных преференций для агентской сети.
«Ланта-тур» на каждом из направлений деятельности гарантирует высокие стандарты обслуживания туристов, что обеспечивается собственными представителями на всех курортах, а так же собственными принимающими компаниями в таких странах, как США, Таиланд, Вьетнам, Чехия, Черногория. Сделать продукт привлекательным для агентов и туристов помогают эксклюзивные контракты: « Ланта-тур вояж» является Генеральным представителем в России и странах СНГ ведущего мирового круизного холдинга Royal Caribbean Cruises Ltd и предлагает свыше 350 круизных маршрутов по всему миру на 34 морских лайнерах нового поколения. Так же « Ланта-тур вояж» является избранным туроператором Disneyland Resort Paris (Франция) в России.
Кроме того, « Ланта-тур Вояж» сотрудничает с международными авиакомпаниями Lufthansa, KLM, Delta Airlines, Air France, SAS, British Airways и многими другими. Бронирование осуществляется с помощью специальных систем Galileo и Gabriel. Этими системами бронирования оснащены все офисы компании.
Но при всех достоинства компания не имеет четкой налаженной связи с многочисленными агентствами, а соответственно не может контролировать на должном уровне качество оказываемых услуг. Также ощущается недостаточное количество грамотных, компетентных специалистов. А при постоянно растущей конкуренции это может негативно отразиться на успехах компании.
Кроме того, изменение политической ситуации и законодательства как в России, так и в принимающих странах, изменение вкусов потребителей, а также нарастающий финансовоый кризис могут также сыграть неблагоприятную роль.
Матрица
SWOT
-анализа деятельности компании «
Ланта
-тур»:
| | Возможности: 1.Увеличение доли рынка 2.Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов 3.Повышение качества услуг | Угрозы: 1.Падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей 2. Мировой финансовый кризис 3.Ужесточение конкуренции 4.Изменение политической ситуации и законодательства как в России, так и в принимающих странах |
| Сильные стороны: 1.Стабильность в развитии 2.Наличие необходимых финансовых ресурсов 3. Использование передовых информационных технологий 4. Наличие собственных представителей компании на курортах | Сильные стороны и возможности: Используя свои сильные стороны и возможности, турфирма может осуществлять усовершенствование имеющихся туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса Налаженная технология работы и наличие необходимых финансовых ресурсов — отличная база для расширения предлагаемых направлений | Сильные стороны и угрозы: Вложение свободных денежных средств в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. Проведение исследований рынка и создание новых продуктов вслед за изменением потребностей клиентов. Разработка программы антикризисных мер. |
| Слабые стороны: 1.Неналаженный сбыт продукта через агентства 2.Недостаточно большая рыночная доля 3.«Кадровый голод» | Слабые стороны и возможности: Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Увеличение доли рынка и предлагаемых направлений | Слабые стороны и угрозы: Успешная работа маркетингового отдела по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов позволят турфирме своевременно реагировать на изменения и удержать свою позицию на рынке. Усиление контроля за работой агентств. |
Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Матрица SWOT-анализа деятельности компания «Ланта-тур» помогла установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.
На основе сравнительного анализа основных конкурентов «Ланта-тур» и SWOT-анализа ее деятельности эксперты выявили наиболее существенные проблемы турфирмы:
—изменение вкусов потребителей;
—падение объема реализации услуг за счет фактора сезонности;
—ужесточение конкуренции;
—нехватка профессиональных кадров.
На нынешнем этапе развития для компании актуален не столько выход на новые рынки, сколько дальнейшее развитие уже существующих. Поэтому стратегия компании будет направлена на сохранение стабильного конкурентного положения на рынке за счет совершенствования предлагаемых продуктов.
