Реферат Контрольная по Менеджменту
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"ПЕРМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ИМЕНИ АКАДЕМИКА Д.Н.ПРЯНИШНИКОВА"
Кафедра менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по предмету:
Менеджмент
Исполнитель: студентка
факультета заочного обучения
по специальности "Бухгалтерский учет, анализ и аудит"
Руководитель:
к.э.н., доцент Черданцев В.П.
Пермь 2007
СОДЕРЖАНИЕ:
Тема 1, вопрос 2.
Горизонтальное и вертикальное разделение труда…………………………...3
Тема 2, вопрос 5.
Природа процесса принятия решений…………………………………………5
Тема 3, вопрос 13.
Основные виды контроля в управлении……………………………………….6
Тема 4, вопрос 9.
Природа конфликта в организации…………………………………………….7
Тема 5, вопрос 6.
Варианты улучшения финансового состояния организации………………...9
Список использованных источников……………………………………………...11
Приложения…………………………………………………………………………12
Тема 1, вопрос 2.
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ И ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно.
В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается. Так, владельцы небольших ресторанов, являющиеся одновременно и управляющими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей.
В крупных и средних организациях горизонтальное разделение прослеживается достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания и добивающихся конкретных целей. Их называют отделами, службами, секторами и т.д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного подразделения координирует работу других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.
Итак, в организации существуют две внутренне органичные формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, специализированные составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение, вторая – работа по координации действий, т.е. вертикальное разделение. Эта деятельность по координации действий и составляет сущность управления. [2, с. 56-57]
осуществляют распорядительный менеджмент в организации, координируют работу менеджеров нижнего уровня, принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды. Менеджеры нижнего уровня осуществляют оперативный менеджмент, решая конкретные задачи, возглавляемого ими субъекта.
Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных руководителей. Линейные руководители – это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня. Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации. Функциональные руководители – это менеджеры, возглавляющие отделы или службы в иерархической структуре организации, обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями. Уровень функционального специалиста определяется иерархическим уровнем линейного руководителя подразделения, работу которого он обеспечивает. [5]
Тема 2, вопрос 5.
ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия для достижения целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. [5] Принятие управленческого решения – это основная деятельность менеджера, требующая от него ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков, а также владения полной и точной информацией. [1, с. 31] Принятие решения – это социально-психологический акт выбора одного или нескольких вариантов из множества возможных. Решение можно рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к этому результату. [2, с. 45]
Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема. Определение понятия управленческой проблемы и ее характеристики представлены на рисунке 2. Понятие управленческой проблемы – Приложение 1. Основные причины возникновения проблем показаны на рисунке 3. Причины возникновения проблем – Приложение 1.
Все управленческие решения можно разделить по нескольким основным критериям, как показано в таблице 1 – Классификация управленческих решений – Приложение 2.
Процесс принятия и реализации решений состоит из нескольких стадий, которые описаны в таблице 2 – Стадии принятия и реализации решений – Приложение 3.
К управленческим решениям предъявляются следующие требования: целевая направленность (решения должны быть направлены на достижение определенных целей); всесторонняя обоснованность решений; правомерность; своевременность; непротиворечивость; обеспеченность ресурсами (решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения); ясность и лаконичность; адресность (решения должны быть направлены на конкретного исполнителя). [1, с. 29; 4]
Тема 3, вопрос 13.
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНИИ
Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. [3, с. 204]
Контроль – это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом и состоящий из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [4]
На рисунке 4 показаны основные виды контроля:
Рисунок 4. Основные виды контроля в управлении [1, с. 29]
Время проведения предварительного, текущего и заключительного контроля, их сущность и значение описаны в таблице 3 - Основные виды контроля – Приложение 4.
Различают также и другие виды контроля, разделенные по следующим критериям: по цели контроля; по предмету контроля; по масштабам контроля; по периодичности; по форме осуществления; по объектам контроля; по уровню механизации; по режиму контроля. [2, с.40]
Тема 4, вопрос 9.
ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ
Слово "конфликт" в переводе с латинского означает "столкновение". Во всех организациях периодически возникают те или иные конфликты. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения. [2, с. 198] Понятие конфликта показано на рисунке 5:
Рисунок 5. Конфликт [6, с.534]
Таблица 4 – Положительные и отрицательные стороны конфликта [1, с. 38]
| Положительные | Отрицательные |
| Предоставляет возможность выразить свои мысли, идеи, отстаивать свои убеждения, найти единомышленников | Может мешать достижению целей как отдельной личности или группы людей, так и организации в целом |
| Выявляет разнообразие точек зрения и большее число альтернатив, позволяет увидеть проблему с разных сторон и выбрать наиболее оптимальное решение из нескольких возможных, дает дополнительную информацию | Практически всегда сопровождается враждебностью, непониманием, угрозами, негативными эмоциями, стрессом, что создает напряжение, психологический дискомфорт отдельной части или всего коллектива |
| Побуждает обе стороны более глубоко и всесторонне проанализировать проблему, создавшие ее причины и возможные пути ее разрешения | Может вызывать дополнительные трудности: потерю рабочего времени, перестановку кадров, увольнение, подавление активности и инициативы |
Полного и точного перечня причин, способных вызвать конфликт, не существует. К основным причинам, порождающим конфликтные ситуации, относят: неоднозначность регламентации; изменения, порождающие борьбу; различия в целях или оценке ситуации; субъективные особенности людей; отсутствие полной информации; ошибки по организации производственной деятельности; конфликты из-за ограниченности ресурсов и т.д. [1, с. 38; 4]
Виды конфликтов: рисунок 6. Виды конфликтов – Приложение 5.
По отношению к субъекту конфликты бывают внутренними (внутриличностные) и внешними (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые) – таблица 5 - Типы конфликтов – Приложение 6.
Производственные конфликты рассмотрены в таблице 6 - Субъекты и формы производственных конфликтов – Приложение 7.
В широком смысле конфликт – многоэтапный процесс, где столкновение – лишь один этап, как показано на рисунке 7. Этапы конфликта – Приложение 8.
Бытует мнение, что конфликт – это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет. В действительности даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько правильно им управляют. В настоящее время существует немало способов управления конфликтными ситуациями. Поэтому менеджер должен уметь управлять течением конфликта, минимизировать отрицательные последствия конфликта, максимизировать положительные. Менеджеру также необходимо различать конфликт как средство достижения определенного результата и конфликт как самоцель. [2, с. 198; 4]
Способы предупреждения конфликтов: четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников, выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения, формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства, своевременное обнаружение противоречий и их разрешение на основе переговоров. [4]
Тема 5, вопрос 6.
ВАРИАНТЫ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Финансовое состояние организации зависит от результатов ее производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Бесперебойный выпуск и реализация высококачественной продукции положительно влияют на финансовое состояние организации. Сбои в производственном процессе, ухудшение качества продукции, затруднения с ее реализацией ведут к уменьшению поступления средств на счета организации, в результате чего ухудшается ее платежеспособность. Имеется и обратная связь, так как отсутствие денежных средств может привести к перебоям в обеспеченности материальными ресурсами, а, следовательно, и в производственном процессе.
В практике нередки случаи, когда и хорошо работающие организации испытывают финансовые затруднения, связанные с недостаточно рациональным размещением и использованием финансовых ресурсов.
Улучшение финансового состояния может быть повышено путем:
w ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота;
w обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива);
w пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.
Мероприятия по ускорению оборачиваемости оборотного капитала:
w повышение уровня производительности труда, более полное использование мощностей организации, трудовых и материальных ресурсов и др.;
w улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;
w ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов;
w сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности.
Для оптимизации издержек:
w уменьшают расход материалов, применяют более дешевые материалы, заменители, рационализируют использование материалов;
w проводят организационные изменения с целью сокращения расходов на заработную плату;
w совершенствуют технологии, применяют методы автоматизации и рационализации, разрабатывают программы улучшения качества продукции;
w улучшают использование и оптимизируют загрузку производственного аппарата (получение заготовок от субпоставщиков вместо собственного производства), сокращают оборотные средства;
w совершенствуют систему сбыта.
Основными путями улучшения ликвидности компании являются:
w увеличение собственного капитала,
w продажа части постоянных активов,
w совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности,
w получение долгосрочного финансирования.
Внедрение системы сквозного финансового планирования делает организацию информационно-прозрачной для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности организации в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.
Жизнь организации составляют постоянно меняющиеся ситуации и сложные проблемы. Для осуществления надежного финансового управления необходимо разбираться в реальном движении дел в организации, знать, чем она занимается, владеть информацией о ее рынках, клиентах, поставщиках, конкурентах, качестве продуктов ее деятельности, дальнейших целях и т.д. Одним из средств координации работы организации и контроля за ее фондами является финансовый анализ. Он позволяет ответить на многие вопросы относительно движения средств в организации, качества управления ими и положения организации на рынке. [3, с. 362-370, 4, 5]
Список использованных источников:
1. Васильева Н.Э. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005.
2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Современный менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – Пермь, Перм. гос. техн. ун-т, 2001.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003.
4. Менеджмент. – http://5ka.ru/alike/34109.html
5. Основы менеджмента. – http://5ka.ru/alike/12615.html
6. Основы менеджмента. / В.Р.Веснин. – 3-е изд., доп. и испр. – М.: Элит-2000,
2003.
01.02.2007г.
Приложения
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Рисунок 2. Понятие управленческой проблемы [6, с.469]
Рисунок 3. Причины возникновения проблем [6, с.470]
Рисунок 6. Виды конфликтов [6, с. 368-371, 534]
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
| Таблица 5 – Типы конфликтов [2, с. 198] | Примеры конфликтов | Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм – это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результата его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. А позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. | Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т.д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов, возможен конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными взглядами и ценностями. | Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Конфликты возникают и на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю. | Между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и др. отделов. |
| Тип конфликта | Внутриличностный конфликт | Межличностный конфликт (наиболее распространенный) | Конфликт между личностью и группой | Межгрупповой конфликт |
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
Таблица 6 – Субъекты и формы производственных конфликтов [6, с.369-374]
| Субъекты производственных конфликтов: | |
| Первая группа | - члены организации: ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал. |
| Вторая группа | - сторонние участники (добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон) – партнеры, конкуренты, профсоюзы, общественные объединения, семьи. |
| Третья группа | - те, кто заинтересован в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому – посредники, арбитры, представители властей. |
| Основные формы производственных конфликтов: | |
| Клика | - группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата реальной власти в организации либо упрочении своих позиций. |
| Интрига | - нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого она направлена. Орудием является искаженная информация, которая распространяется через "третьи руки". |
| Забастовка | - временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда с выдвижением совместных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, но при крайнем обострении отношений может вспыхнуть стихийно. Регулируется законодательством. |
| Саботаж | - дезорганизация или задержка работы на формально законных основаниях. По форме делится на пассивный (игнорирование возникающих нарушений или, наоборот, чрезмерное к ним внимание) и активный (сознательное создание неполадок). Объектами могут быть: организация работы ; техника и материальные ресурсы. |
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
|
|
|
|
|
|
|
| |||
|
|
Рисунок 7. Этапы конфликта [6, с. 374-378, 536-537]
