Реферат Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение…………………………………………………………..3 стр.
1. Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики…6 стр.
1.1Кадровая политика: сущность, подходы, основные
направления……………………………………………………………….6 стр.
1.2 Система кадрового обеспечения организации……………….11 стр.
1.2.1 Наем, отбор и прием персонала. Набор и отбор кадров..…13 стр.
1.2.2 Обучение и переподготовка персонала…………………….15 стр.
1.2.3 Контроль и оценка результативности труда……………….16 стр.
1.3. Зарубежный опыт в формировании системы кадрового
обеспечения…...…………………………………………………………18 стр.
2. Анализ деятельности Молодечненских электрических сетей
в сфере управления кадрами……………………………………………23 стр.
2.1. Общая характеристика организации………………………….23 стр.
2.2Анализ состава и структуры кадров Молодечненских
электрических сетей………………………………………………..26 стр.
2.3Деятельность Молодечненских электрических сетей по формированию системы кадров……………………………………32 стр.
3. Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы управления кадрами в Молодечненских электрических сетях…………………………………………………41 стр.
3.1. Развитие управления карьерой руководителей МЭС………41 стр.
4. Заключение……………………………………………………………..44 стр.
Список литературы……………………………………………………….46 стр.
Введение
Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.
Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.
Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.
Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией.
Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.
Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом.
Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации.
Руководителю любого предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его.
Эффективное использование кадрового потенциала организации заключается в научно-обоснованной программе мероприятий по формированию системы кадрового обеспечения, которая, в свою очередь, поспособствовала бы совершенствованию состава и структуры кадров путем их более продуктивного отбора, обучения, переподготовки, а также мотивирования на достижение заданных целей.
Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.
Структуру данной работы составляют три главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также введение и заключение, включающие в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, выводы и рекомендации.
В первой главе рассматриваются: теоретические аспекты системы кадрового обеспечения как основного элемента кадровой политики, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения организации, а также опыт зарубежных стран в данной области системы управления персоналом.
Вторая глава посвящена изучению практической деятельности Молодечненские электрические сети – филиал РУП «Минскэнерго», анализу системы набора, отбора, расстановки кадров, их состава и структуры, и т.п.
В третьей главе предлагаются основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения Молодечненские электрические сети – филиал РУП «Минскэнерго».
В ходе работы над данной работой и использованием различных литературных источников было выявлено, что в стране наука управления персоналом оформилась недавно. Поэтому управление кадрами организации, зачастую, осуществляется в основном на основе собственного опыта и интуиции руководителей-практиков. Руководители еще не осознали необходимость научного управления персоналом организации и здесь немаловажную роль играет и тот факт, что ощущается нехватка литературы по данному вопросу.
Цель курсовой работы:
доказать необходимость формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· изучить специальную литературу по заданной проблеме;
· определить сущность основных понятий и выявить природу формирования кадров современной организации;
· разработать меры по совершенствованию системы кадрового обеспечения Молодечненские электрические сети – филиал РУП «Минскэнерго».
1.
Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики
1.1.
Кадровая политика: сущность, подходы, основные
направления
Корни управления людьми уходят глубоко в историю человеческого общества, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций – племен, общин и т.п. По мере экономического развития и появления крупных организаций, за рубежом, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организации были созданы особые подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы кадров. Возникнув в 20-30 гг. ХХ века функциональные отделы долгое время играли в организациях подчиненную роль, выполняя в основном роль, связанную с ведением документации, разборов конфликтов в суде и т.п. В 60-70 гг. ХХ века американские школы бизнеса расширили круг дисциплин, связанных с человеческими ресурсами. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами. Утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение статуса отделов кадров и одновременное появление таких новых направлений деятельности как разработка кадровой политики, внутриорганизационные коммуникации и т.п.
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций еще более возрастает. Создавшиеся в 80-90 гг. ХХ века сложные экономические условия на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появления нового подхода к персоналу организации. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, которыми надо грамотно управлять, создавая условия для их развития, вкладывать в них средства.
Таким образом, инновационный характер деятельности организаций конца ХХ – начала ХХ1 веков, приоритетность вопросов качества товаров и услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Отсюда главный стратегический курс нынешнего руководства организаций должен быть направлен на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление им условий для расширения знаний и т.п. Поэтому происходит преломление традиционных взглядов управленческого персонала, опирающихся на интуицию и опыт на более научный, позволяющий разработать четкую кадровую политику, способствующую более эффективному использованию трудовых ресурсов.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовывать и уравновешивать интересы нанимателей и работополучателей.
Итак, современная кадровая политика должна быть направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы, улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными.
Существует ряд принципов, составляющих основу кадровой политики:
· демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;
· знание отдельного человека, его потребностей;
· справедливость соблюдения равенства и последовательность действий в отношении персонала.
Исходными положениями политики в области управления персоналом являются:
· политика кадрового обеспечения – предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;
· политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;
· политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;
· политика производственных отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;
· политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для предприятия.
Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:
· обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение и т.п.);
· обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие и т.п.);
· оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов и т.п.);
· трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры и т.п.);
· благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).
Рис. 1 Составные элементы кадровой политики.
Таким образом исходя из данных Рис 1, можно выделить следующие функциональные блоки системы управления персоналом организации в процессе реализации кадровой политики: (Рис 2)
| Функциональный блок | Содержание задач в функциональном блоке |
| (1) | (2) |
| Определение потребности в персонале | Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. |
| Кадровое обеспечение | Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала) Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка. |
| Развитие персонала | Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведения обучения. |
| Использование персонала | Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала и его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала. |
| Мотивация результатов труда и поведения персонала | Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем. Использование немонетарных побудительных систем |
| Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом | Правовое регулирование трудовых отношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива по кадровым вопросам. Совершенствование кадровой политики. |
Рис 2. Состав функциональных блоков по управлению персоналом
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА организации – программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации. [32]
Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.
Необходимо отметить, что успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения. Более подробно структура системы кадрового обеспечения организации будет рассмотрена в п. 1.2., данной курсовой работы.
1.2. Система кадрового обеспечения организации
В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.
Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить следующим образом (см. рис. 3)
Рис. 3 Структура системы кадрового обеспечения организации.
Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:
1. Определение потребности в персонале – позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации. [31]
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.
Расчет качественной потребности организации в персонале осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.
Количественная потребность определяется на основе: выбора метода расчета численности сотрудников, и установлению исходных данных для расчета необходимой численности работников на определенный временной период. [ 32 ]
В теории управления персоналом выделяются различные методы расчета количественной потребности в персонале, перечислим основные из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; стохастические методы; расчет числовых характеристик; корреляционный анализ; метод экспертных оценок; и т.п.
1.2.1 Наем, отбор и прием персонала. Набор и отбор кадров.
От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.
Схематически процесс набора и отбора кадров можно представить следующим образом:
Рис. 4 Процесс набора и отбора кадров.
В рамках данного этапа решаются следующие задачи: применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; регулирование рабочего времени и сверхурочных; законодательство о найме и т.п.
ПРОЦЕСС набора и отбора кадров включает:
А) анализ источников найма – предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).
Б) отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:
· анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;
· описание характера работы (должностная инструкция);
· разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).
· определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование, деловые игры и т.п.)
Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.
1.2.2 Обучение и переподготовка персонала.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Профессиональное развитие – приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности. [22]
Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.
Профессиональное обучение – процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. [22]
Основные виды профессионального обучения – на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).
Принципы обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение, обратная связь.
1.2.3
Контроль и оценка результативности труда
Контроль и оценка результативности труда – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. [26]
Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. [69]
В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.
Таким образом, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. [32 ]
Различают два вида деловой оценки персонала:
-оценка кандидатов на вакантную должность;
- аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций). [32]
Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются: объем работы; качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.
В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие виды аттестации. (см. рис.5)
очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях;
Рис. 5 Виды аттестации
· аттестация по истечению испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
· аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решений по результатам аттестации.
Таким образом, необходимо отметить, что система кадрового обеспечения должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.
1.3 Зарубежный опыт в формировании системы кадрового
обеспечения
Республика Беларусь на современном этапе своего развития переживает процесс становления установления новой государственности, утверждение таких принципов и методов управления общественными процессами, кадровой политики, которые совместимы с социально- ориентированной рыночной экономикой. В отношении зарубежного опыта, ученые уже преодолели крайности, связанные как с полным отрицанием его применимости в наших условиях, так и с попытками его полного копирования. Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики, а в частности в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.
При рассмотрении данного вопроса, в первую очередь, следует обратить внимание на опыт Японии. Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными и общественными структурами. [17] Характерные черты японского госаппарата – широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность и т.п. Основной закон в области регулирования государственной службы, а в частности системы кадрового обеспечения учреждений – Закон о госслужащих
Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления. Руководящим органом в данной сфере выступает Кадровое агентство, созданное в 40-х гг. ХХ века.
Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления.
Высокая организационная эффективность госслужбы основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач – сохранение стабильности государства в период перемен.
Опыт, в области формирования системы кадрового обеспечения, муниципальных органов власти западноевропейских стран, показывает, что с начала 80-х гг. ХХ века госаппарат столкнулся с серьезными проблемами. Вышеуказанные проблемы привели к возникновению качественных и количественных требований к работе государственных и муниципальных служащих. В большинстве таких стран в результате децентрализации функций региональных и местных органов управления умножились и усложнились.
В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.
В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.
До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором.
В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения. [26]
Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления. [19]
Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.
Реформирование системы государственной и муниципальной службы в России и других странах переходного типа, требует пристального внимания к проблеме морали в деятельности руководителей и служащих.
Так, в США существует развитое законодательство в области административной этики. Основными направлениями деятельности, здесь, являются: введение запретов с установлением санкций; получение информации о финансовом положении госслужащих; гарантирование конфиденциальности; регулирование отдельных групп служащих. [20]
Важным средством, позволяющим выработать общее руководство для этического поведения госслужащих, является Кодекс этики, разработанный в
Необходимо подчеркнуть, что вопрос административной этики является одним из основных в формировании системы кадрового обеспечения учреждений в США. Этические проблемы остро стоят во многих странах мира, и Россия в этом не исключение.
Анализ приведенных выше данных позволяет сделать следующие выводы:
| Страна (группа стран) | Основные требования |
| Япония | Квалификация, знания, способность к обучению |
| Голландия | Умение анализировать, политическая и социальная эрудиция, практический опыт |
| Страны Западной Европы | Корректность, умение анализировать, объективность, сопротивляемость стрессам |
| США | Соответствие должностным обязанностям, выполнение требований к трудовому поведению (административная этика) |
Табл. 1 Основные требования к госслужащим в странах мира
Исходя из данных таблицы (см. табл. 1), можно предположить, что вышеуказанным странам присущ различный подход к системе кадрового обеспечения учреждений. Так, если в странах Западной Европы, в США основными требованиями являются корректность, порядочность, этика, то в Японии и Голландии – знания, эрудиция, способность анализировать являются приоритетными.
Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать, что можно использовать ряд положительных наработак, в процессе кадрового обеспечения предприятий Республики Беларусь.
Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.
Необходимо, также, учитывать, что Беларусь – многонациональная страна. Это значит, у системы кадрового обеспечения должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы страна на этом этапе умела воспользоваться тем потоком информации, который на нее обрушился в сфере кадровой политики и, в частности, в ее основном элементе – системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.
2
Анализ деятельности Молодечненских электрических сетей
в сфере управления кадрами.
2.1. Общая характеристика организации
28 сентября 1949 г. одновременно с пуском паротурбинной станции в г. Молодечно был организован цех электрических сетей в составе городских электросетей.
В мае 1954 г. было создано Молодечненское областное энергетическое управление. В то время на балансе «Облэнерго» находились:ВЛ-0,4 кВ – 126 км, ВЛ 6 – 10 кВ – 44 км, количество персонала – 72 чел. В 1960 г. в связи с упразднением Молодечненской области «Облэнерго» было переименовано в Молодечненский электросетевой район с подчинением Минским областным электросетям и организацией 9 участков: Мядельского, Кривичского, Вилейского, Ильянского, Молодечненского сельского и городского, Радошковичского, Ивенецкого, Воложинского.
В 1967 г. Молодечненский электросетевой район переименован в Молодечненское предприятие электрических сетей с подчинением Молодечненских, Вилейских, Мядельских и Воложинских электросетей и участков: Ильянского, Кривичского, Радошковичского, Ивенецкого, Городского и котельной г. Молодечно.
В 1983 г. на баланс электросетей от Молодечненского завода силовых полупроводниковых вентилей была принята котельная № 2 и в 1996 г. была организована работа по её переводу на сжигание природного газа.
В 1989 г. предприятие было переименовано в Молодечненские электрические сети – филиал РУП «Минскэнерго».
В 2001 г. на котельной № 1 была введена в строй противодавленческая турбина мощностью 3,5 МВА. В том же году был осуществлён перевод котлов на сжигание природного газа и котельная № 1 была переименована в миниТЭЦ.
В 2001 г. на баланс электросетей от Вилейского ОМ РУП «Зенит» была принята котельная № 3.
В настоящее время Молодечненские эл. сети силами 5 РЭС обеспечивают электроэнергией потребителей четырёх административных районов: Молодечненского, Вилейского, Мядельского и Воложинского общей площадью 7727 км 2 и численностью населения около 300 000 чел.:, тепловой энергией потребителей г. Молодечно и г. Вилейка. Производится выработка электроэнергии теплогенератором, Васьковской ГЭС, двумя ветроустановками.
В состав МЭС входит 34 структурных подразделения, в том числе пять электросетевых районов, миниТЭЦ, две котельные, тепловые сети.
Основными направлениями деятельности Молодечненских электрических сетей являются:
· -передача и распределение электрической энергии;
· -теплоснабжение промышленных предприятий и жилых домов в г, Молодечно и
г. Вилейка;
· -поддержание в надлежащем состоянии электрических сетей и магистральных
тепловых сетей;
· -обеспечение оперативно-диспетчерской дисциплины в составе энергосистемы.
Территория обслуживаемой зоны составляет 7727 квадратных километров, в т.ч. территория г.Молодечно-27 кв. км, Молодечненского района-1365 кв. км, Мядельского района-1964 кв. км, Вилейского района-2454 кв. км, Воложинского района-1917 кв. км.
Организационная структура Молодечненских электрических сетей выглядит следующим образом:
Директор:
-Осуществляет оперативное руководство деятельностью МЭС на принципах единоначалия, в пределах своей компетенции принимает решения, издает приказы, инструкции и распоряжения, подлежащие обязательному исполнению работниками аппарата управления, отделами , подразделениями и организует проверку их исполнения.
-Принимает меры поощрения, налагает взыскания на работников.
-Обеспечивает повышение квалификации работников управления, подписывает трудовые договора (контракты) с руководителями подразделений.
-Представляет управление в отношениях с органами государственной власти и управления, органами местного самоуправления, а также физическими и юридическими лицами, в том числе иностранными.
-Заключает договоры, контракты и иные соглашения, касающиеся деятельности управления в пределах средств.
-Имеет право первой подписи на бухгалтерских документах.
-Организует работу коллегии управления.
-Осуществляет подбор кандидатур на должности в соответствии со штатным расписанием и представляет документы в комиссию по кадровому обеспечению, аттестации и другое.
2.2
Анализ состава и структуры кадров Молодечненских электрических сетей
Целью анализа состава и структуры является определение кадрового потенциала МЭС
На 31 декабря 2008 г. численность работников МЭС составила 1533 человек.
Из них: руководителей - 236 чел.
Специалистов – 221 чел.
Рабочих – 1070 чел.
Качественный состав руководителей и специалистов
| Общая численность работающих | В том числе руководителей и специалистов | С высшим образованием | Из них энергетики | Среднее - специальное | Из них энергетики |
| 1533 | 457 | 295 | 141 | 148 | 71 |
Из 1070 рабочих высшее образование – 39 человек
Среднее-специальное – 235 человек
Обучаются заочно в различных ВУЗах и техникумах: 114 человек.
Для сравнения:
- 2006 – 107 чел;
- 2005 – 99 чел;
- 2004 – 63 чел;
- 2003 – 42 чел;
- 2002 – 37 чел;
- 2000 – 25 чел;
- 1999 – 18 чел.
В 2008 году в МЭС прибыло по распределению 4 молодых специалиста из них: 1 с высшим образованием, 2 со средним специальным и 1 из ПТУ.
На предприятии работает 465 чел. до 35 лет, что составляет 1/3 работающих.
Всего за год принято 142 человека и уволено 99 человек, в том числе по следующим основаниям:
По соглашению сторон – 53 чел;
По состоянию здоровья – 1 чел;
За прогул – 4 человека;
За появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии – 2 чел.
Текучесть по службам:
Подразделение | Кол-во уволенных |
| Вилейский РЭС | 4 |
| Воложинский РЭС | 4 |
| Молодечненский РЭС | 6 |
| Мядельский РЭС | 2 |
| Котельная № 2 | 6 |
| Котельная № 3 | 6 |
| ЛЭП | 1 |
| Мини-ТЭЦ | 5 |
| МиТ | 24 |
| РСС | 5 |
| Охрана | 5 |
| РТС | 5 |
| РЗАИ | 1 |
| Теплосети | 2 |
| Сл. Подстанций | 5 |
| АУП | 8 |
| Городской РЭС | 5 |
| СТТО | 2 |
| РМЦ | 2 |
| УЦ | 1 |
Всего за год выявлено 13 случаев нарушения трудовой дисциплины, что составляет 0,8 % от общей численности персонала. Из общего кол-ва нарушений 2 случая появления на работе в нетрезвом состоянии, 8 прогулов, 3 случая – прочие нарушения (опоздание на работу, сон на рабочем месте, самовольный уход в учебный отпуск). За нарушение трудовой дисциплины 6 работников уволены, объявлено 4 выговора, 3 замечания.
Количество нарушений трудовой дисциплины по сравнению с соответствующим периодом прошлого года уменьшилось на 2 случая.
За нарушения производственной дисциплины привлечено к дисциплинарной ответственности 60 человек, из них рабочих 31 человек , 23 руководителя и 6 специалистов. Ко всем нарушителям применены меры дисциплинарного взыскания. Объявлено 19 выговоров и 41 замечание. В течение года с 4-ых работников взыскания сняты. По сравнению с 2005 г. количество нарушений производственной дисциплины уменьшилось на 27 случаев.
Количество нарушений производственной дисциплины в разрезе структурных подразделений составляет:
Подразделение | Кол-во нарушений |
| Вилейский РЭС | 3 |
| Воложинский РЭС | 4 |
| Городской РЭС | 7 |
| Молодечненский РЭС | 9 |
| Мядельский РЭС | 1 |
| Котельная № 2 | 2 |
| ЛЭП | 4 |
| Мини-ТЭЦ | 1 |
| МиТ | 15 |
| Сл. Подстанций | 2 |
| ИЗП | 2 |
| ОДС | 4 |
| РСС | 6 |
В декабре 2008г. состоялось празднование 75-летия Белорусской энергосистемы. За многолетний плодотворный труд, личный вклад в обеспечение надежной работы энергетического оборудования и в связи с 75-летием со дня образования Белорусской энергетической системы объявлена Благодарность Министерства энергетики Республики Беларусь директору Молодечненских электрических сетей Сарычеву Сергею Сергеевичу. 46 человек из числа работников предприятия и ветеранов Молодечненских ЭС были награждены Юбилейной Почетной грамотой концерна «Белэнерго», 8 работников предприятия награждены Почетной грамотой РУП «Минскэнерго», 17 – Почетной грамотой предприятия, 18 – занесены на Доску Почета предприятия. За высокий профессионализм, трудовые успехи и в связи с профессиональным праздничным днем – Днем энергетика, коллектив предприятия и 4 работника награждены Почетной грамотой Минского областного исполнительного комитета, 7-ми работникам объявлена Благодарность Минского областного исполнительного комитета .
Информация полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что «омоложение» персонала происходит, в первую очередь за счет привлечения молодых специалистов и привлечения молодых перспективные кадров в организацию, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.
Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство МЭС стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.
Вышеизложенное позволяет сказать, что предприятие обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей организации.
2.3. Деятельность Молодечненских электрических сетей по формированию системы кадров
Формирование кадрового обеспечения – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность функционирования в муниципальных органах управления. Существуют различные точки зрения о необходимости анализа системы формирования кадров. Что именно может дать такой анализ.
Анализ системы формирования кадров позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении муниципального управления:
-Ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижение целей органов,
-Ясность в понимании проблем руководства и кадров,
-Побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом,
-Добиться единообразия и последовательности в принятии решения,
-Децентрализация власти, что улучшит производственные отношения,
-Укрепление морали и улучшение общих отношений,
-Четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники,
-Определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем,
-Определить порядок отбора, набора и расстановки кадров,
-Создать качественные оценки требуемого персонала,
-Спланировать движение персонала и другое.
В данной работе анализ формирования кадров будет проанализирован по трем основным направлениям:
· Анализ занятости,
· Анализ обучения.
· Анализ оплаты труда,
· Анализ производственных отношений,
· Анализ благосостояния.
В процессе работы учитывались следующие вопросы: набор, подбор и расстановка кадров, обучение, переобучение персонала, повышение уровня его квалификации, аттестация сотрудников, причины текучести кадров, стимулирование труда работников и другие.
В МЭС существует отработанная система привлечения работников. На руководящие должности и на должности главных специалистов принимаются сотрудники имеющие высшее образование и опыт работы не менее 3 лет в руководящих должностях.
Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор проводится в три этапа:
· Конкурс документов,
· Собеседование ,
· Предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца.
Если кандидат выдерживает эти испытания, то он зачисляется в штат. Из кандидатов, прошедших второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных на замещение вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий отборочный тур во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат при наличии свободных мест.
В итоге, МЭС проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для качественной и успешной работы необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, МЭС также политику взращивания молодых специалистов. Ряд студентов ВУЗов проходят дипломную практику на базе предприятия.
К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. На предприятии нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество исполняемых обязанностей, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда и др.
Каждый работник имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть собственное рабочее место. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует работника к эффективному труду и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида. Позитивным образом сказывается наличие бытовой техники в кабинетах – холодильника, микроволновой печи, радио и другое. Это создает ощущение уюта и снижает формализованность кабинета.
Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации. Следовательно, руководству следует обратить пристальное внимание на решение этого вопроса. В организации администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих. Главными критериями оценки качества работы являются:
· Степень удовлетворенности сторонних организаций работой сотрудников,
· Выполнение поставленных задач,
· Выполнение плановых показателей,
· Количество отработанных человеко-дней,
· Коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ и др.
Перед каждым сотрудником ставятся задача, в соответствии с его должностными инструкциями, за ходом выполнения которых веется постоянный контроль со стороны как руководителей, так и коллег.
На предприятии принята система аттестации сотрудников. Разработкой плана-графика и параметров аттестации занимается главный специалист по кадровым вопросам.
Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.
Основными задачами аттестации являются:
-Стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции руководящих работников;
-Обеспечение работникам образовательных учреждений возможности повышения уровня оплаты труда.
| Табл. 3 СОСТАВ средней зарплаты ЗА 2008 ГОД | |||||||||
| | Вилейский РЭС | Мядельский РЭС | Молодечненский РЭС | Воложинский РЭС | |||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 796,6 | 832,3 | 845,8 | 837,2 | |||||
| оклады (т.р / %) | 361 | 34,9% | 280,3 | 34,4% | 368,7 | 32,8% | 374,9 | 33,8% | |
| премия (т.р / %) | 96,7 | 9,4% | 75 | 9,2% | 104,6 | 9,2% | 103,3 | 9,3% | |
| доплаты (т.р / %) | 78,4 | 7,6% | 69,6 | 8,5% | 118,3 | 10,4% | 88,9 | 8,0% | |
| надбавки (т.р / %) | 45,1 | 4,4% | 21,6 | 2,7% | 57,2 | 5,1% | 37,3 | 3,4% | |
| ночн,сверхур (т.р / %) | 18,3 | 1,8% | 23,9 | 2,9% | 32,8 | 2,9% | 37,8 | 3,4% | |
| прочие (т.р. / %) | 433,4 | 41,9% | 343,3 | 42,2% | 445 | 39,6% | 466,6 | 42,1% | |
| | Городской РЭС | МИТ | ПС | Гр. автоматизации | |||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 882,4 | 735,9 | 912,4 | 1020,8 | |||||
| оклады (т.р / %) | 157,3 | 33,4% | 644,4 | 36,6% | 179,2 | 34,6% | 21,7 | 31,8% | |
| премия (т.р / %) | 42,7 | 9,1% | 188,8 | 10,7% | 47,2 | 9,1% | 7,1 | 10,4% | |
| доплаты (т.р / %) | 33,1 | 7% | 130,5 | 7,4% | 36,6 | 7,1% | 7,1 | 10,4% | |
| надбавки (т.р / %) | 22,4 | 4,8% | 97,5 | 5,5% | 34 | 6,5% | 4,8 | 7% | |
| ночн,сверхур (т.р / %) | 20,6 | 4,3% | 7,1 | 0,4% | 6,1 | 1,2% | 0 | 0% | |
| прочие (т.р. / %) | 194,2 | 41,4% | 694,3 | 39,4% | 214,1 | 41,5% | 27,6 | 40,4% | |
| | ЛЭП | РМЦ | ИЗП | МСРЗАИ | |||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 821,1 | 808 | 898 | 880,8 | |||||
| оклады (т.р / %) | 111 | 34,1% | 119,4 | 35,5% | 57,9 | 34,5% | 141 | 36,4% | |
| премия (т.р / %) | 31,3 | 9,6% | 34,4 | 10,2% | 15,8 | 9,4% | 37,8 | 9,7% | |
| доплаты (т.р / %) | 28,3 | 8,7% | 29,6 | 8,8% | 13 | 7,7% | 15,1 | 3,9% | |
| надбавки (т.р / %) | 15,5 | 4,8% | 20,4 | 6,1% | 10,2 | 6,1% | 27,3 | 7% | |
| ночн,сверхур (т.р / %) | 0,2 | 0% | 0,6 | 0% | 0 | 0% | 0 | 0% | |
| прочие (т.р. / %) | 138,9 | 42,8% | 131,8 | 39,4% | 70,8 | 42,3% | 166,3 | 43% | |
| | РСС | СДТУ | Мини-ТЭЦ | Котельная № 2 | |||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 856 | 863,9 | 774,8 | 771,7 | |||||
| оклады (т.р / %) | 219,6 | 30,8% | 133,8 | 35,4% | 261,9 | 33,2% | 196,4 | 33,8% | |
| премия (т.р / %) | 67,8 | 9,5% | 35,3 | 9,4% | 74,7 | 9,5% | 55,0 | 9,5% | |
| доплаты (т.р / %) | 72,5 | 10,2% | 19,4 | 5,1% | 53,8 | 6,8% | 38,5 | 6,6% | |
| надбавки (т.р / %) | 60,4 | 8,5% | 23,3 | 6,2% | 47,9 | 6,1% | 37,5 | 6,5% | |
| ночн,сверхур (т.р / %) | 10,2 | 1,4% | 5,3 | 1,4% | 35,2 | 4,5% | 22,4 | 3,9% | |
| прочие (т.р. / %) | 282,9 | 39,6% | 162 | 42,5% | 315,3 | 39,9% | 231,2 | 39,7% | |
| | Котельная № 3 | Тепловые сети | | | Всего по МЭС | ||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 705,1 | 828,3 | | | 855,2 | ||||
| оклады (т.р / %) | 194,9 | 36,1% | 153,4 | 33,2 | | | 5266,2 | 34,9% | |
| премия (т.р / %) | 52,4 | 9,7% | 45,4 | 9,8% | | | 1441,1 | 9,6% | |
| доплаты (т.р / %) | 35,2 | 6,5% | 42,4 | 9,2% | | | 1108,3 | 7,4% | |
| надбавки (т.р / %) | 27,2 | 5,1% | 34,1 | 7,4% | | | 872,1 | 5,8% | |
| ночн,сверхур (т.р / %) | 30 | 5,6% | 7,2 | 1,6% | | | 312,7 | 2,1% | |
| прочие (т.р. / %) | 198,9 | 36,9% | 179 | 38,8% | | | 6073,4,0 | 40,2% | |
| - надбавки : проф.мастерство,классность,высокие дост.в труде,напр.труд | |||||||||
| - доплаты: за совмещение профес.,расш.зона обслуж-я,доп.объем работ,пр-во работ,бригадирские | |||||||||
| - прочие : отпуска,14-ая з/п,компенс.отпуск,курсы повыш,разъездные,выплаты из прибыли | |||||||||
| | | | | | | | | |||||||||
| Табл. 4 Сравнение средней з/платы за 2007-2008 г. | ||||||||||||||||
| по Молодечненским ЭС (без договорников) | ||||||||||||||||
| | | | | | | | | |||||||||
| | Ср.доход(т.р.) | | Ср.з/пл из с/с(т.р.) | | % прибыли в доходе | |||||||||||
| | 2005 г. | 2006 г. | 2005 г. | 2006 г. | 2005 г. | 2006 г. | ||||||||||
| | | | ||||||||||||||
| январь | 584,6 | 962,2 | 457,0 | 540,8 | 21,8% | 43,8% | ||||||||||
| февраль | 620,4 | 828,1 | 457,7 | 604,3 | 26,2% | 27,0% | ||||||||||
| март | 629,3 | 751,9 | 465,3 | 586,0 | 26,1% | 22,1% | ||||||||||
| апрель | 681,6 | 769,0 | 468,6 | 588,6 | 31,2% | 23,5% | ||||||||||
| май | 671,9 | 826,3 | 478,2 | 567,7 | 28,8% | 31,3% | ||||||||||
| июнь | 610,7 | 789,6 | 503,6 | 599,9 | 17,5% | 24,0% | ||||||||||
| июль | 669,1 | 733,0 | 532,5 | 605,6 | 20,4% | 17,4% | ||||||||||
| август | 720,0 | 865,3 | 527,4 | 646,0 | 26,7% | 25,3% | ||||||||||
| сентябрь | 763,6 | 794,7 | 507,2 | 627,5 | 33,6% | 21,0% | ||||||||||
| октябрь | 778,5 | 871,0 | 513,4 | 752,5 | 34,1% | 13,6% | ||||||||||
| ноябрь | 812,9 | 922,6 | 549,6 | 789,8 | 32,4% | 14,4% | ||||||||||
| декабрь | 932,4 | 965,1 | 522,1 | 760,3 | 44,0% | 21,2% | ||||||||||
В МЭС существует отработанная система привлечения работников. Каждый работник имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.
Администрации устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбор – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что проводится политика взращивания молодых специалистов.
При отсутствии четкой политики карьерного роста рисутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих.
Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников, рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что администрации уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.
В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров предприятия стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала
3. Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы управления кадрами в Молодечненских электрических сетях.
3.1. Развитие управления карьерой руководителей МЭС
Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.
По данным анализа 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.
Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации в данной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:
Этап 1: изучение целей и задач, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.
Этап 2: подбор кандидатов в резерв.
Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров, способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; дискуссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.
Этап 3. обучение кандидатов
Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.
разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора.
Этап 4. Оценка кандидатов
Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:
· профессиональные испытания
· анализ позиций в коллективе
· самооценка
Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система кадрового обеспечения
Руководству имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе. Справочник может быть представлен следующими разделами:
· руководитель (обязанности, права, способы принятия решений, ответственность перед учреждением, качества руководителя)
· делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников, контроль, нормативы)
Поведение группы (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов)
Работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина)
Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда)
Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.
Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;
4. Заключение
Осознание значения реализации мероприятий по кадровому обеспечения персонала организаций, сегодня просто необходимо, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы ее сотрудников.
Данная работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.
Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.
Изучение специальной литературы по названной проблеме позволило определить, что система кадрового обеспечения за рубежом уделяют достаточно большое внимание. Выпущено множество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по вопросам кадрового обеспечения организаций. Зарубежные теоретики кадрового менеджмента доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика, которая включает в себя рассмотрение вопросов кадрового обеспечения организации.
Однако, необходимо отметить, что в РБ уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная курсовая работа.
Поэтому целью явилось доказательство необходимости формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации.
Анализ системы кадрового обеспечения проводился на примере конкретного учреждения, а в данном случае Молодечненских электрических сетей. И позволил не только определить эффективность работы уже функционирующей системы, но и выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию.
В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней руководителей-практиков.
Список литературы:
1. Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994
2. Анненянский А.Н. Человек и бизнес. – М: Барс, 1995
3. Бутенко И.А. Как провести прикладное исследование - М.: РИК, РГДБ , 1994
4. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1997
5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.
6. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М? Дело, 1992
7. Ворожейкин Н.Е. История труда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 1995
8. Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. –М.:Дело, 1995.
9. Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:1995.
10. Грачев М.В. Суперкадры Управление персоналом и международными корпорациями – М.: Наука, 1993.
11. Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 1998
12. Громова О.Н. Организация управленческого учета. – М.: ГАУ, 1999.
13. Демченко А.А. Управление персоналом – М.: МЭГУ, 1998
14. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда.: М.: Высшая школа, 1993
15. Драккер П.Ф. Управление нацелено на результат. М.: Дело, 1995
16. Жизнин С. Как стать бизнесменом. – Минск,: Предприниматель, 1997.
17. Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 1994
18. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления на предприятии .- М: ГАУ, 1995
19. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления .- М: ГАУ, 1995
20. Илышев А. Япония: административная реформа и госаппарат // Проблемы теории и практики управления.-1996.- № 5.
21. Исаенки А.Н. Кадры управления в США. _ М: Наука, 1998
22. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.:ГАУ, 1994
23. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель…- М.: Дело, 1998
24. Лобанов В. США: административная этика и госслужба // Проблемы теории и практики управления.-1996.- № 4.
25. Менеджмент организации/ Под ред. Румянцевой З.П. – М.: Инфра, 1995
26. Основы управления персоналом /Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 1996
27. Сикингер И. Что определяет эффективность госслужбы? // Человек и труд.-1995.- № 6.
28. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. М.:ГАУ, 1996
29. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Интел- Синтез, 1995
30. Управление персоналом организации / Под Ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА-М.: 1999
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Интел-Синтез, 1996
32. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело, 1993
