Реферат Совершенствование системы управления персоналом 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВВЕДЕНИЕ
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т.е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности. Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики и уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала предприятий и организаций данной страны, этим объясняется актуальность темы «Совершенствование системы управления персоналом на примере ГКНПЦ им. М.В. Хруничева».
Выпускная квалификационная работа выполнена на базе предприятия «Государственный космический научно-производственный центр им. М.В. Хруничева». Объектом исследования является само предприятие ГКНПЦ им. М.В. Хруничева Воронежский филиал.
Предметом исследования системы управления персоналом так же является ГКНПЦ им. М.В. Хруничева Воронежский филиал.
Цель данной выпускной квалификационной работы – совершенствование системы управления персонала. Для этого были поставлены следующие задачи: - рассмотрение роли кадровой политики в системе управления персоналом; - формирование кадрового состава; - рассмотрение организационной структуры системы управления персоналом.
Решение этих задач привело к следующему: - теоретическому рассмотрению системы управления персоналом; - анализу основных технико-экономических показателей; - подробному анализу управления персоналом; - расчетам с помощью экономическо-математических методов; - предложению мероприятий по усовершенствованию персонала; - рассмотрению безопасности и экологичности предлагаемых решений.
Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в переходной экономике. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно-обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества.
Персонал предприятия – это совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и имеют опыт практической работы.
Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.
Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. В связи с чем актуальность тематики системы управления персоналом не вызывает сомнения.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, содержания, таблиц, рисунков.
I.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
I. 1.
Концепция управления персоналом
Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом: кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале, учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: - наем, отбор, прием персонала; - деловая оценка персонала при приеме, аттестации и подборе; - профориентация и трудовая адаптация; - мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала; - организация труда и соблюдение этики деловых отношений; - управление конфликтами и стрессами; - обеспечение безопасности персонала; - управление нововведениями в кадровой работе; - обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; - управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; - управление поведением персонала в организации; - управление социальным развитием; - высвобождение персонала.
Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации.
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника – главная отличительная черта современности.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе
представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая). При этом отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
Все это требует роста численности кадровых служб. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек.
До последнего времени само понятие «управлении персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций создавались отделы подготовки кадров.
Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие среди них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, взаимоотношений с руководством; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале и т.д.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая и социальная.
В конкретной ситуации развития экономики нашей страны – перехода на рыночные отношения – более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.
Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.
Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.
Производственная цель – обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.
Коммерческая цель – обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.
Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: - отдел кадров; - отдел обучения; - отдел труда и заработной платы; - отдел социального развития; - отдел охраны труда и техники безопасности; - отдел охраны окружающей среды; - юридический отдел; - отдел организации труда, производства и управления; - отдел научно-технической информации.
Рассмотрим цели и функции основных отделов.
Отдел кадров.
Цель – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.
Функции – обеспечение организации кадрами, ведение кадрового делопроизводства, анализ текучести кадров и дисциплины труда, учет движения персонала.
Отдел обучения.
Цель – обучение руководителей, специалистов и рабочих.
Функции – организация обучения основам рыночной экономики, организация проведения обучения, организация повышения квалификации, изучение опыта работы лучших работников, организация производственной практики студентов.
Отдел труда и заработной платы.
Цель – объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.
Функции – разработка штатного расписания, отслеживание численности по структурным подразделениям, внедрение современных систем оплаты труда, формирование коллективного договора, разработка графиков работы организации.
Отдел социального развития.
Цель – осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.
Функции – разработка форм социальной защиты, использование средств социального страхования, организация фондов материальной помощи, организация выплаты ссуд и пособий, социальная защита молодежи.
Отдел охраны труда и техники безопасности.
Цель – обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.
Функции – организация работы по охране труда в организации, контроль за соблюдением законодательных актов по охране труда, консультирование по вопросам охраны труда, отчетность по охране труда.
I. 2.
Стратегия управления персоналом
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.
Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом интересов руководства организации и интересов ее персонала. Она предполагает:
- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития способностей работников);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя. Этот документ должен содержать набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.
Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
- планирование потребности организации в персонале;
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
- подбор и расстановка кадров;
- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
- рационализация затрат на персонал организации;
- разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
- организация труда и рабочих мест;
- разработка программ занятости и социальных программ;
- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;
- управление нововведениями в кадровой работе;
- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.
Эта служба должна осуществить следующее:
- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и создать план реформирования кадровой службы;
- обновить положения о подразделениях кадровой службы;
- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);
- перейти на контрактную систему найма;
- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;
- внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;
- разработать программы профориентации и адаптации персонала;
- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;
- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;
- создать информационную систему по законодательству;
- компьютеризировать работу службы управления персоналом;
- создать (если ее нет) или активизировать работу службы безопасности организации;
- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и т.д.
Для проведения этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.
I. 3.
Методы построения системы управления персоналом
Методы построения системы управления персоналом – это выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и формирования новой системы.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.
Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией, но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, представления мнений и заключении экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа, и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода – выявить больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.
Морфологический анализ – это средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
I. 4.
Методы управления персоналом
Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (рис.1).
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 1 – Система методов управления персоналом организации
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: - качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты предприятия); - технологические нормативы (маршрутные и технологические карты); - эксплуатационно-ремонтные нормативы (нормативы ремонта); - трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); - финансово-кредитные нормативы (размер собственных оборотных средств); - нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления); - транспортные нормативы (простой вагонов под погрузкой и выгрузкой); - организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка).
Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре организации.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.
К актам организационно-методического инструктирования относят: - должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; - методические указания, описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения; - методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи; - рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы правления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размер прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффектной и гибкой системы управления экономической организации.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Вместо централизованного планирования утверждается, что организация – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции. Госзаказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения целей нужно определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако, эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и т.д.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, столкновение, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относят: - формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников; - комфортный психологический климат в коллективе; - формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; - минимизация психологических конфликтов; - разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; - рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности; - формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета. Более подробная классификация данных методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и его высвобождения.
I
.5. Подбор и расстановка персонала
Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.д. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.
При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
- состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников.
Подбор и расстановка кадров предусматривают:
- планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);
- обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;
- планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочем места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание деловые и личностные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.
Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.
Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров. В таблице 1 приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.
Таблица 1 – Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров
| № п/п | Наименование категорий показателей | Наименование (шифр) показателей | Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места | |
| Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности | Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности | |||
| 1 | Уровень квалификации | 1.1, 1.2, 1.3 | 1.1 | 1.2, 1.3 |
| 2 | Деловые качества | 2.1, 2.2, 2.3, 2.4 | 2.1, 2.2 | 2.3, 2.4 |
| 3 | Работоспособность | 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 | 3.1 | 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 |
| 4 | Качество выполняемой работы | 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 | 4.1 | 4.2, 4.3, 4.4 |
| 5 | Стиль и методы работы | 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5 | 5.1 | 5.2, 5.3, 5.4, 5.5 |
| 6 | Аналитические способности | 6.1, 6.2, 6.3, 6.4 | 6.1, 6.2 | 6.3, 6.4 |
| 7 | Участие в инновационной деятельности | 7.1, 7.2, 7.3, 7.4 | 7.1 | 7.1, 7.2, 7.3, 7.4 |
| 8 | Дисциплинированность | 8.1, 8.2, 8.3 | 8.1 | 8.2, 8.3 |
| 9 | Психологическая совместимость | 9.1, 9.2, 9.3 | 9.1 | 9.2, 9.3 |
При заполнении данной таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.
Показатели уровня квалификации:
1.1. Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.
1.2. Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.
1.3. Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.
Показатели деловых качеств:
2.1. Работник не выполняет многие должностные обязанности.
2.2. Работник не выполняет некоторые должностные обязанности.
2.3. Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.
2.4. Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).
Показатели работоспособности:
3.1. Работник недостаточно трудолюбив.
3.2. Работник трудолюбив, но работает безынициативно.
3.3. Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.
3.4. Работник достаточно трудолюбив и инициативен.
3.5. Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.
Показатели качества выполняемой работы:
4.1. Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке стершего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.
4.2. Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.
4.3. Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.
4.4. Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.
Показатели стиля и методов работы:
5.1. Сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.
5.2. Сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков.
5.3. Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе.
5.4. Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.
5.5. Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работе.
Показатели, характеризующие аналитические способности:
6.1. Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).
6.2. Работник анализирует деятельность подразделения в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.
6.3. Работник анализирует деятельность подразделения в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.
6.4. Работник анализирует деятельность подразделения не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.
Показатели участия в инновационной деятельности:
7.1. Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организацией).
7.2. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации.
7.3. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.
7.4. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит организации прибыль.
Показатели дисциплинированности:
8.1. Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.
8.2. Работник иногда допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.
8.3. Работник дисциплинирован.
Показатели психологической совместимости с коллективом:
9.1. Работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.
9.2. Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения, возникших в результате неправильных взаимоотношений, вопросов.
9.3. Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения.
Данные таблицы 1 могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:
0 – показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;
1 – выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;
2 – выполнение требования в указанном объеме является желательным;
3 – выполнение требования в указанном объеме является обязательным;
4 – выполнение требования в указанном объеме является необходимым.
I
.6. Аттестация персонала
Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Она включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок имеет ряд серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.
Рассмотренные методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 20-30 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными.
Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
II
. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГКНПЦ ИМ. М.В. ХРУНИЧЕВА
II. 1.
Характеристика организации «Государственный космический научно-производственный центр им. М.В. Хруничева»
Проведем анализ действующей системы управления персоналом на предприятии Воронежский механический завод, филиал «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева».
Воронежский механический завод основан в 1928 году. Со времен своего основания ему пришлось испытать ад минувшей войны, разруху послевоенных лет и другие тяжелейшие периоды в истории завода. Даже на фоне развала промышленности Воронежский механический завод смог преодолеть и муки многократного перевоплощения, и пики отчаяния.
По большому счету, ВМЗ и в 1997 году пока далек от стабильности. Несмотря на то, что ВМЗ был сильно отягощен арсеналом «оборонки», руководство настраивало коллектив на работу, а не на пассивное ожидание инвестиций, других финансовых «инъекций», которые оживили бы пошатнувшийся ритм жизнедеятельности предприятия. Но за время перестройки завод не получил ни рубля из обещанных ему средств. Это могло подорвать авторитет ВМЗ и развалить колыбель отечественного и мирового ракетного двигателестроения.
К счастью, этого не произошло. В определенной степени благодаря создавшейся команде ведущих специалистов и руководителей различного уровня, которая быстро адаптировалась к работе в совершенно новых условиях.
На сегодняшний день завод производит огромный перечень продукции, которая применяется в ракетостроении, многоцелевой авиации, нефтегазодобыче, переработке сельхозпродукции, автомобильной промышленности и других отраслях.
В дальнейших планах предприятия отмечается проведение постепенной модернизации производственных мощностей, что позволит не снижать темпы роста производства и увеличить перечень производимой продукции.
Воронежский Механический завод оснащен современным высококачественным и прогрессивным оборудованием, укомплектован высококвалифицированными инженерами, учеными, организаторами производства и рабочими.
Продукция ВМЗ разнообразна и известна не только в РФ, но и за рубежом. Это нефтегазовое оборудование, сложное оборудование для переработки сельскохозяйственной продукции, поршневые авиационные двигатели и многое другое.
ВМЗ – одно из первых предприятий РФ, получивших право постановки монограммы на выпускаемом нефтегазовом оборудовании, согласно международному сертификату АРI №6А-0654 от 03.01.1994г. Уровень качества PSL1, PSL2, PSL3.
Для российских потребителей открылась реальная возможность замены дорогостоящего импортного оборудования в нефтегазовой промышленности на отечественное, по своим характеристикам не уступающее зарубежным аналогам.
Нефтегазовое оборудование может проектироваться и изготавливаться по индивидуальным заказам потребителей с учетом условий эксплуатации и в необходимых компоновочных сочетаниях:
- устьевая арматура: предназначена для герметизации устья нефтяных и газовых скважин, подвески скваженных трубопроводов, контроля и регулирования работы скважины, проведения необходимых технологических операций, перекрытия потока рабочей среды;
- шиберные задвижки: предназначены для установки в устьевую арматуру или трубопровод и применения в качестве запорного устройства для перекрытия или полного закрытия потока рабочей среды из скважин нефтегазовых месторождений.
Более полувека Воронежский механический завод занимается производством поршневых авиационных двигателей для легкомоторных летательных аппаратов типа спортивных, транспортных и учебно-тренировочных самолетов и вертолетов специального назначения.
На самолетах, оснащенных двигателями с марками ВМЗ, установлены спортивные рекорды, совершены межконтинентальные перелеты.
Поршневые авиационные двигатели – это высокий рабочий ресурс во всем диапазоне эксплуатационных режимов, в любых климатических условиях, на всех предусмотренных техническими требованиями скоростях и высотах полета.
Уровень научно-производственного потенциала ВМЗ соответствует уровню лучших предприятий развитых стран и обеспечивает изготовление любых современных изделий машиностроения.
ВМЗ готов к сотрудничеству в части разработки самой сложной чертежно-конструкторской документации, проектировании и изготовлении продукции по индивидуальным заказам потребителя.
Одним из прогрессивных способов производства заготовок деталей сложной конфигурации является литье. Это обеспечивает получение деталей любой формы с высокой точностью размеров и чистотой поверхности, практически не требующих дополнительной механической обработки.
II
.2. Организационная структура системы управления персоналом
Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организации.
Это – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными таблицы 2.
Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.
Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.
Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.
Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.
Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.
Матричная организационная структура
управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.
Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.
Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.
Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.
Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.
Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представления о степени доверия и демократизма в управлении организацией.
Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.
Рассмотрим систему управления на Воронежском механическом заводе. Она является линейно-функциональной. Данная система является ступенчатой или иерархичной, но при линейно-функциональной схеме линейный руководитель остается единоначальником.
Функциональные подразделения осуществляют методологические или консультативные функции.
Административно-линейные руководители низших ступеней не подчиняются функциональным руководителям высших ступеней.
Схема управления ВМЗ представлена на рисунке 2.
Итак, во главе предприятия стоит генеральный директор завода. Он действует совместно с советом директоров, консультативным советом, профкомом и аудиторской службой. В подчинении у директора находятся первый заместитель и технический директор, являющийся также первым заместителем директора. Также подчиняются генеральному директору директор финансов, директор персонала. Генеральный директор имеет заместителей, занимающихся производством, маркетингом и сбытом, качеством продукции, рекламой. Каждый заместитель имеет свою сферу влияния.
Линейно-функциональная система управления имеет ряд преимуществ.
Во-первых, это позволяет более глубоко подготовить все решения плана.
Во-вторых, данная система предполагает привлечение консультантов и экспертов.
В-третьих, линейно-функциональная система сохраняет принцип единоначалия.
Должностные обязанности высших руководителей
Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение организацией заданий, согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе применения методов научно-обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам – своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.
Генеральный директор должен знать: Конституцию Российской Федерации; законы Российской Федерации, постановления и решения Правительства Российской Федерации по вопросам деятельности отрасли; постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности организации; профиль, специализацию и особенности структуры организации; перспективы технического, экономического и социального развития организации; технологию производства продукции организации; возможности производственных мощностей организации; методы хозяйствования и управления; законодательство о труде и охране труда Российской Федерации; правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.
Начальник цеха (участка) осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка). Обеспечивает выполнение плановых заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных фондов, соблюдение правильного соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы. Проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению научной организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда, а также по повышению рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции. Организует планирование, учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности цеха (участка), работу по развитию и укреплению хозяйственного расчета, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению передовых приемов и методов труда, изучению и внедрению передового отечественного и зарубежного опыта конструирования и технологии производства аналогичной продукции, развитию рационализации и изобретательства. Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их ремонта; безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда. Координирует работу мастеров и цеховых служб. Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия. Совместно с общественными организациями обеспечивает развитие социалистического соревнования, организует разработку, принятие и выполнение социалистических обязательств (встречных планов), создает условия для проявления творческой инициативы и активности работающих в достижении высоких результатов работы. Оказывает поддержку и обеспечивает распространение творческих починов и начинаний, проводит воспитательную работу в коллективе.
Начальник цеха (участка) должен знать: постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности цеха; перспективы технического развития цеха, предприятия; технические требования, предъявляемые к продукции цеха (участка), технологию ее производства; оборудование цеха и правила его технической эксплуатации; порядок и методы технико-экономического и производственного планирования; методы хозяйственного расчета; действующие положения по оплате труда и формы материального стимулирования; передовой отечественный и зарубежный опыт в области производства аналогичной продукции; основы экономики, организации труда, производства и управления; основы трудового законодательства; правила и номы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Квалификационные требования к начальнику цеха: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 3 лет или среднее специальное образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 5 лет.
Специалист по работе с персоналом принимает участие по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Участвует в работе по расстановке кадров. Производит работу с документацией по учету работников с высшим, средним техническим образованием, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Осуществляет оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдает правила хранения и заполнения трудовых книжек, производит подсчет трудового стажа, вносит соответствующую информацию в банк данных о персонале предприятия. Ведет архив личных дел и подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на государственное хранение. Подготавливает материалы для квалификационной комиссии и предоставляет соответствующие документы на инженерно-технических работников и служащих к поощрениям и награждениям. Изучает движение и причину текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по их устранению. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка. Контролирует своевременность принятия администрацией и трудовыми коллективами соответствующих мер. Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров. Информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях. Составляет установленную отчетность, принятую на предприятии в соответствии с ТК РФ.
Специалист по работе с персоналом должен знать: структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития. Порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах. Источники обеспечения предприятия кадрами. Порядок назначения на должность. Порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением. Порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия. Порядок составления отчетности по кадрам. Основы психологии и социологии труда. Трудовое законодательство. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи. Правила и нормы охраны труда.
II
. 3. Персонал ГКНПЦ им. М.В. Хруничева
Все работники организации объединяются в две группы:
- промышленно-производственный персонал; - непромышленный персонал.
К промышленно-производственному персоналу относятся работники, занятые в сфере производства продукции, труд которых непосредственно связан с основной деятельностью предприятия: - работники основных производственных цехов; - работники вспомогательных и обслуживающих цехов; - работники отделов предприятия; - работники охраны.
Фонд оплаты труда этой группы работников входит в себестоимость выпускаемой предприятием продукции.
Непромышленный персонал не связан с основной деятельностью, но входит в штат предприятия: - работники врачебно-санитарных учреждений; - работники жилищно-коммунальных хозяйств; - работники детских садов; - работники учреждений по культурно-бытовому обслуживанию.
Выплаты заработной платы этой группы работников производятся из прибыли, получаемой предприятием от основной деятельности.
Производственно-промышленный персонал в зависимости от выполняемых ими функций подразделяется на рабочих, инженерно-технических работников, руководителей, специалистов, а также служащих и учеников.
Рабочие – это непосредственные производители работ, которые подразделяются на основных и вспомогательных в зависимости от характера их участия в производственном процессе. К основным относятся рабочие, занятые изготовлением продукции, подлежащей реализации. Вспомогательные рабочие создают условия для высокопроизводительного труда основных рабочих: они заняты как основных, так и во вспомогательных цехах.
К инженерно-техническим работникам относятся работники предприятия, осуществляющие организацию и руководство производственным процессом: директор и его заместители, главный инженер, начальники отделов и цехов, конструкторы, технологи, мастера, диспетчеры, экономисты, нормировщики и другие.
Лица, состоящие на производственном обучении, образуют группу учеников.
Различают явочную, списочную и среднесписочную численность работников.
Численность персонала различных категорий работающих является основой планирования необходимого фонда оплаты труда, хотя следует заметить, что по основным производственным рабочим, выполняемые работы которых нормируются, определение их плановой численности и фонда оплаты труда идет по годовой трудоемкости производственной программы.
Требуемое количество основных производственных рабочих, занятых на нормируемых работах, определяется делением трудоемкости производственной программы на эффективный фонд рабочего времени одного рабочего за год с учетом планируемого перевыполнения норм времени.
II
. 4. Организация труда персонала
Понятие организации труда достаточно сложное и многогранное. Оно состоит из двух слов: «организация» и «труд».
Понятие «организация» используется в двух аспектах. Во-первых, как синоним предприятия. В Гражданском кодексе оно применяется для характеристики юридического лица, как некоего социально-экономического образования, созданного для достижения определенных хозяйственных, коммерческих или некоммерческих целей. Во-вторых, как процесс, деятельность для достижения определенных целей. Нас интересует именно этот аспект.
Таким образом, сущность организации труда состоит в некой деятельности, направленной на определенный объект, каким и является труд.
Рассмотрим суть этой деятельности более подробно.
Любая система состоит из элементов с их свойствами и связями. Так, производство составляют такие элементы, как люди, средства производства, предметы труда. Однако из одних и тех же элементов путем их разной комбинации (соединения между собой) можно получить системы, обладающие разными свойствами, и потому на выходе может быть получен различный результат: либо ожидаемый (продукция или услуги в определенном количестве за определенное время и требуемого уровня качества), либо результат, отличный от ожидаемого.
Естественно, в случае рационального размещения этих элементов в пространстве, при обеспечении четкого взаимодействия их во времени, в частности, при полном использовании рабочим фонда рабочего времени, своего трудового потенциала (квалификации, индивидуальных способностей, возможностей, заложенных в специализации и кооперации и т.д.) результат может быть даже большим, чем ожидаемый.
Отсюда само понятие «организация чего-либо» можно понимать как упорядочение составных элементов (приведение в порядок сообразно определенным требованиям, правилам, принципам, нормам, обеспечение их надлежащего пространственного размещения), а также установление и обеспечение целесообразных связей между составными элементами системы.
Организация как процесс, как деятельность, может быть применена к различным объектам и тем самым иметь свой предмет. Объектом может быть труд, и тогда мы имеем дело с организацией труда. Предметом в этом случае будут трудовые процессы, трудовые приемы и движения, метод труда, используемые рабочим для выполнения порученной работы (задания). Организовать трудовые процессы – значит установить рациональные связи между такими элементами производства, как человек, орудие труда, предмет труда.
Объектом организационной деятельности может быть также производство, и тогда мы имеем дело с организацией производства, а предметом организации будут технологические потоки (стадии, фазы как отдельные частичные производственные процессы). Организовать производственный процесс – значит установить наиболее рациональные технологические и транспортные связи между элементами и подсистемами производства.
В период зарождения научного менеджмента у Ф. Тейлора объектом организации (упорядочения) была организация труда, а предметом – трудовые процессы, метод труда. У Г. Форда – организация производства и технологические потоки, производственные процессы.
Поскольку организация труда, как уже отмечалось выше, понятие многогранное, то дадим несколько его определений.
Во-первых, в самом общем виде под организацией труда следует понимать создание предпосылок и условий для рационального взаимодействия рабочей силы со средствами производства и сырьем в целях выполнения производственных задач.
Однако организация труда может рассматриваться как некая специально созданная
функциональная система и как вид деятельности, осуществлением которой занимается специально обученный персонал. Поэтому, во-вторых, организация труда как определенная функциональная система, созданная на уровне предприятия, представляет собой совокупность организационных отношений и организационных связей между работниками и средствами производства, между самими работниками, обеспечивающими определенный порядок протекания трудового процесса и способствующими достижению высокой социально-экономической эффективности приложения труда.
Еще одно определение: организация труда – это система осуществления трудового процесса, определяющая порядок и условия сочетания и выполнения составляющих его частичных трудовых процессов, взаимодействия исполнителей и их групп со средствами производства и друг с другом для достижения поставленной предметной цели совместной деятельности и обеспечения заданного социально-экономического эффекта.
Организация труда как деятельность – это одна из управленческих функций, часть управления предприятием (организацией), направленная на создание, поддержание, упорядочение и развитие системы организации труда, ее преобразование на основе нововведений организационного характера.
Процесс этот носит постоянный характер, а его субъектами выступают специалисты функционального подразделения в структуре управления. Таким подразделением может быть отдел труда и заработной платы, отдел (лаборатория) НОТ. Они могут функционировать либо в качестве самостоятельного подразделения в организационной структуре предприятия, либо быть составной частью централизованной кадровой службы (службы управления персоналом).
Субъектами организации труда выступают также руководители по отношению к своим подчиненным. Кроме того, ими могут выступать и сами работники (рабочие) в процессе самоорганизации выполнения порученного им производственного задания (должностных обязанностей). В работе по совершенствованию организации труда могут участвовать специалисты других функциональных подразделений (например, технологи из службы главного технолога, работники службы главного механика и др.).
Организация труда на рабочем месте связана с обеспечением:
- полной загрузки исполнителя в пределах фонда рабочего времени;
- оснащения и рационального размещения оборудования, технической и организационной оснастки в площади рабочего места;
- рациональности методов труда, используемых работником;
- благоприятных условий труда;
- трудовой дисциплины и контроля за ее соблюдением;
- учета индивидуальной выработки, анализа результатов, контроля качества выполненной работы.
В бригаде, на производственном участке, помимо перечисленного, организация труда требует решения и таких вопросов, как:
- правильная расстановка работников в соответствии с их специализацией, квалификацией, технологией производства;
- организация рационального взаимодействия друг с другом работников в бригаде, на производственном участке;
- распределение и оперативное перераспределение работ между исполнителями;
- обеспечение высоких конечных результатов труда на основе стимулирования, внедрения хозрасчета и др.
На уровне цеха, предприятия добавляются вопросы:
- планирования труда (численности, фонда оплаты труда);
- соотношения между категориями работников;
- организации нормирования труда;
- учета и анализа затрат рабочего времени;
- изучения и распространения передового опыта (в использовании форм организации труда, передовых методов труда);
- формирования организационной культуры, а с ней и соответствующей кадровой политики, отношения к работнику как к личности.
Задачи и функции научной организации труда (НОТ)
Проектирование новой или совершенствование действующей организации труда должно основываться на всестороннем исследовании организационно-технических условий и факторов, определяющих эффективность труда, на использовании научных принципов и подходов.
Такой подход обеспечивает ее высокий научный уровень.
Научная организация труда (НОТ) – это постоянно осуществляемый процесс внедрения комплекса мероприятий, обеспечивающих применение на производстве научных достижений и передового опыта с целью повышения эффективности производства, экономии рабочего времени, создания благоприятных условий труда, повышения удовлетворенности трудом как одного из требований, составляющих качество трудовой жизни.
Задачи НОТ:
1. экономические:
- обеспечение рационального использования совокупного фонда рабочего времени
(использования трудового потенциала как ресурсных возможностей коллектива в области труда);
- полная реализация производственных возможностей для увеличения выпуска продукции при неизменной численности либо выпуска определенного ее объема, но с меньшей численностью;
- обеспечение расстановки работников с учетом их профессиональной подготовки, опыта, склонностей, профессиональной пригодности;
- устранение причин, вызывающих нерациональные затраты труда;
2. психофизиологические:
- создание условий для нормального воспроизводства и функционирования рабочей силы;
- сохранение здоровья на основе создания комфортных условий труда, обеспечения
безопасности выполнения работ;
- введение рациональных режимов труда и отдыха для поддержания высокого уровня работоспособности работника на протяжении длительного периода времени;
3. социальные:
- обеспечение содержательности труда, повышение интереса к определенным видам трудовой деятельности;
- совершенствование взаимоотношений внутри коллектива на основе товарищеского
взаимодействия и взаимопомощи;
- устранение непопулярных видов труда и дробного его разделения;
- формирование экономического поведения работника на базе таких понятий, как
самодисциплина и самоорганизация, инициативность и предприимчивость, творческое отношение к труду.
Для понимания механизма воздействия НОТ на эффективность труда работника и производство в целом важно рассмотреть ее функции. Кроме того, функции помогут конкретизировать общие задачи организации труда.
1) Ресурсосберегающая функция. Ее направленность – экономия рабочего времени, эффективное использование сырья, материалов и т.д. Это достигается разделением и кооперацией труда, применением передовых методов труда, организацией рабочих мест, системой их обслуживания и т.д.
2) Оптимизирующая функция: преодоление противоречий, например, между экономическим и социальным эффектом. При увеличении скорости (темпа) выполнения работы возникает противоречие между количеством и качеством произведенной продукции, производительностью труда и травматизмом работника. При дроблении операций возникает противоречие между ростом производительности труда и снижением его содержательности, возросшей утомляемости вследствие увеличения монотонности труда.
3) Трудощадящая функция: экономия усилий, расхода физической и нервной энергии и т.п.
4) Функция возвышения труда: гуманизация труда, создание условий для гармоничного развития личности, устранение малосодержательного труда, рутинных процессов и работ и т.п.
5) Формирующая функция: формирование эффективно функционирующего коллектива, группы, команды на основе профориентации, профотбора с учетом особенностей труда (работы), личных качеств рабочих, требований к необходимой степени взаимодействия исполнителей друг с другом.
6) Воспитательная и активизирующая функции, направленные на поддержание дисциплины работника (трудовой и технологической), формирование мотивации к труду.
7) Управленческая функция – решение задач, направленных на создание, нормальное функционирование и развитие системы организации труда на предприятии.
Организация труда способствует приведению в действие организационных резервов роста производительности труда, создает условия для превращения технических и организационных факторов из категории потенциальных – в действующие.
Принципы научной организации труда.
Помимо законов организации существуют и применяются на практике закономерности, относящиеся к различным элементам организации труда, а также принципы и правила организации труда.
Главным инструментом для проектирования новой или совершенствования действующей организации труда на научной основе являются некие принципы. Принцип в своем общем виде трактуется как исходное положение теории, учения, науки. Связь закона и принципов такова: для реализации закона необходимо руководствоваться определенными принципами – фундаментальными правилами, в которых отражено законодательное требование. Точную грань между законом и принципом установить трудно, так как наряду с прикладными законами могут существовать и фундаментальные принципы. Часто одни и те же категории иногда называются то принципом, то законом.
На различных исторических этапах в соответствии с задачами организации труда принципы уточнялись и конкретизировались, т.е. они не есть нечто застывшее. Меняется наука, появляются новые факты, выявляются новые взаимосвязи, которые и могут быть использованы в организации труда в качестве правил, принципов, обеспечивающих более высокие результаты труда. То, что мы имеем в настоящее время, часто относится к ручному труду, к трудоемким процессам при машинно-ручной работе. Но есть и много нового: трудовые процессы при обслуживании автоматических линий, гибкие производственные процессы. В управлении – это изменение обязанностей у руководителей и специалистов в гибких системах управления, когда существенно расширяются полномочия работников в принятии решений (делегирование полномочий). Опыт работы в этих условиях обобщается, формулируются новые принципы организации труда, которым придается статус методических рекомендаций.
Принципы организации труда могут иметь разный уровень приложения, т.е. быть общими и частными.
Общие принципы НОТ – это руководящие идеи, положения, требования, которыми следует руководствоваться при проведении научных исследований, в практической деятельности по совершенствованию организации труда и хозяйственной деятельности вообще.
К общим принципам относятся:
- научность;
- планомерность;
- комплексность;
- системность;
- демократизм;
- нормативность;
- заинтересованность и ответственность;
- экономичность.
Научность и нормативность предполагают использование при разработке научных рекомендаций всего передового, прогрессивного, что есть в теории и практике организации труда, прогрессивных нормативов и норм труда, санитарно-гигиенических норм, а также имеющихся методов анализа, исследования и построения трудовых процессов.
Планомерность обеспечивает управляемость работой по совершенствованию организации труда, по главным направлениям деятельности.
Комплексность – комплексное решение всех элементов организации труда, используемой техники, технологии, форм организации труда и т.д. Это не только охват всех элементов, но и нахождение наиболее рационального решения по каждому из них с учетом взаимосвязей и степени важности, системности, когда каждый элемент рассматривается как часть единой системы.
К частным принципам относятся:
- принцип экономии движений;
- соответствие квалификации работника сложности выполняемой работы;
- обеспечение равнонапряженности норм;
- обеспечение нормальной (нормативной) интенсивности труда;
- другие, в том числе еще более дробные.
Таблица 3 – Фотография рабочего дня руководителя среднего звена
| Формулировка работы | Время выполнения | Характер задачи | Условия выполнения | Классификация работы в соответствии с целями исследования | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Прибытие | 8.00 | | | | |
| Планерка | 8.20 | Комплексное задание | Закреплено под ответственностью руководителя | Административное | |
| Ознакомление с графиком и объемом работы | 8.50 | Комплексное задание | Закреплено под ответственностью руководителя | Административное | |
| Ознакомление с отчетностью | 9.00 | Комплексное задание | Закреплено под ответственностью руководителя | Административное | |
| Решение административных вопросов | 9.10 | Функциональное задание | Закреплено под ответственностью руководителя | Административное | |
| Решение управленческих вопросов | 9.30 | Функциональное задание | Закреплено под ответственностью руководителя | Управленческое | |
| Встреча с заказчиком | 10.00 | Функциональное задание | Требует согласования действий с вышестоящим руководителем | Управленческое | |
| Согласование с высшим руководством | 11.30 | Функциональное задание | Требует согласования действий с вышестоящим руководителем | Управленческое | |
| Перерыв | 12.00 | ||||
| Встреча с заказчиком | 13.00 | Функциональное задание | Требует согласования действий с вышестоящим руководителем | Управленческое | |
| Решение возникших вопросов | 14.30 | Функциональное задание | Требует согласования действий с вышестоящим руководителем | Управленческое | |
| Ознакомление с отчетностью | 15.00 | Функциональное задание, административное | Закреплено под ответственностью руководителя | Управленческое | |
| Составление графиков, отчетов, предложений | 15.30 | Функциональное задание, административное | Закреплено под ответственностью руководителя | Управленческое | |
| Конец рабочего дня | 17.00 | | | | |
1.
Сущность и структура затрат на персонал
Затраты на персонал организации – это интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала.
Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные (рис.3).
| Основные расходы | Дополнительные расходы | |
| На основании тарифов | Социальные | |
| - Заработная плата сдельная и повременная - Оклады штатных сотрудников - Выплаты внештатным сотрудникам - Поощрительные выплаты - Прочие выплаты | - Единый социальный налог - Платежи по добровольному страхованию - Оплата отпусков - Оплата инвалидности, больничных листов - Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности - Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований - Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров - Затраты на привлечение персонала (наем, увольнение) - Прочие расходы | - Оплата транспортных расходов - Оплата жилищно-коммунальных услуг - Оплата медико-оздоровительных услуг - Оплата за питание - Оплата спецодежды - Производственный фонд социального обеспечения - Прочие расходы |
Рисунок 3 – Классификация расходов на персонал
Положение о составе затрат по производству и реализации продукции, работ, услуг, включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденное постановлением Правительством РФ от 5 августа 1992г. №552, позволяет указать основные статьи затрат на персонал организации.
1. Расходы на оплату труда работников, занятых производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, включая премии рабочим и служащим за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством, компенсации, выплачиваемые в установленных законодательством размерах женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного законодательством возраста, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности.
2. Расходы на выплаты авторских вознаграждений за изобретательскую и рационализаторскую деятельность.
3. Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований.
4. Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности.
5. Затраты на содержание работников аппарата управления организации и ее структурных подразделений, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности, включая затраты на содержание служебного автомобильного транспорта и компенсацию за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей.
6. Затраты на командировки, связанные с производственной деятельностью, включая расходы по оформлению заграничных паспортов и других выездных документов.
7. Расходы по оплате услуг связи, вычислительных центров, а также услуг, осуществляемых сторонними организациями по управлению организацией, в тех случаях, когда штатным расписанием или должностными инструкциями не предусмотрено выполнение каких-либо функций управления производством.
8. Расходы по оплате консультативных, информационных и аудиторских услуг.
9. Расходы по содержанию и обслуживанию технических средств управления: вычислительных центров, местных АТС, узлов связи, средств сигнализации и т.д.
10. Затраты организации по приему и обслуживанию представителей других организаций (включая иностранные), прибывших для переговоров в целях установления и поддержания взаимного сотрудничества, а также участников, прибывших на заседания совета (правления) и ревизионной комиссии организации.
11. Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров.
12. Затраты, связанные с набором рабочей силы, включая оплату выпускникам средних профессионально-технических учреждений и молодым специалистам, окончившим высшее или среднее специальное учебное учреждение, проезда к месту работы, а также отпуска перед началом работы.
13. Затраты по транспортировке работников к месту работы и обратно.
14. Выплаты за не проработанное на производстве (неявочное) время – очередные, дополнительные отпуска и т.д.
15. Единый социальный налог (взнос), зачисляемый в государственные внебюджетные фонды – пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования, который направлен на мобилизацию средств для реализации права граждан на государственное пенсионное и социальное обеспечение и медицинскую помощь, в настоящее время заменяет собой страховые взносы, уплачиваемые во внебюджетные фонды.
16. Платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию гражданской ответственности перевозчиков, профессиональной ответственности, а также платежи по заключенным в пользу своих работников договорам страхования от несчастных случаев и болезней, медицинского страхования, а также договорам с негосударственными пенсионными фондами, имеющими государственную лицензию.
17. Начисления на заработную плату и гонорар творческих работников, перечисляемые творческим союзом в их фонды.
18. Затраты по возмещению вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей.
19. Выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.
В условиях действующей системы учета затрат на производство и оказание услуг в отечественных организациях осуществить оценку затрат на персонал весьма не просто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документов первичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимость продукции, часть затрат осуществляется за счет прибыли организации.
Система оценки персонала в организации
Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников (позволяет сотрудникам скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности);
- планирование профессионального обучения (дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению);
- планирование профессионального развития и карьеры (выявляет слабые и сильные профессиональные качества сотрудников, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру);
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышение в должности или увольнение).
Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.
Соблюдение этих принципов достигается за счет:
- универсальности системы оценки (отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает понимание и применение этой системы во всех подразделениях);
- установления стандартов и норм оценки (необходимо знать, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы). Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
- выбора методов оценки (необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки). В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.д.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
III.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
III
. 1.Оценка экономической эффективности управления персоналом
Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.
Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (1)
где Ку1 - предпроизводственные затраты;
Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями.
Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается.
III
.2. Разработка проекта повышения эффективности деятельности персонала
Определение путей совершенствования деятельности управленческого персонала.
На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации работы персонала, выдвигаются идеи различных способов выполнения функций управления, формулируются на основании предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций.
При поиске путей совершенствования деятельности работников службы персонала в рассматриваемой организации были использованы следующие методы: «мозговая атака», метод контрольных вопросов. Была сформирована экспертная группа в следующем составе: начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, работник отдела маркетинга и рекламы и специально приглашенный эксперт – специалист по работе с персоналом из сторонней организации.
Кроме того, на совещаниях экспертной группы обсуждались следующие вопросы:
1. Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы службы персонала?
2. Как изменятся основные показатели деятельности организации в результате совершенствования работы службы персонала?
3. Как изменится результативность труда работников организации?
4. Какой экономический и социальный эффект будет получен в результате реализации мероприятий по совершенствованию работы службы персонала?
На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов.
В тех случаях, когда по каждой функции предлагается большое число вариантов способов их осуществления, рекомендуется для предварительного отбора вариантов данные всех карточек идей сводить в морфологическую матрицу. В ней выделяются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми.
Разработка проекта повышения эффективности деятельности управленческого персонала
Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений. Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.
Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов. При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.
На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекты со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.
По каждому предложению осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации в организации. При организационной оценке вариантов учитываются реальные условия и специфика сферы деятельности организации, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.
В результате проведения такого отбора идей и предложений по всем функциям разработаны важнейшие направления совершенствования трудовых процессов службы персонала организации, реализованные в проекте:
- повышение квалификации работников службы, в первую очередь повышение уровня экономических знаний;
- компьютеризация трудовых процессов выполнения функций на базе использования современной оргтехники и персональных компьютеров;
- улучшение функциональных взаимосвязей службы персонала с другими подразделениями организации;
- совершенствование кадрового делопроизводства и информационного обмена по документам внутри службы персонала и другими подразделениями организации;
- совершенствование системы мотивации и стимулирования работников службы персонала и всей организации;
- улучшение методов и регламента работы сотрудников службы персонала;
- проведение работы по централизации ряда функций, избавлению от излишних, несвойственный функций и документов;
- организация выполнения всех необходимых функций службы персонала, не выполняемых ею в настоящее время, а также полное выполнение функций, осуществляемых частично;
- повышение качества выполнения функций;
- снижение затрат на осуществление функций.
