Глава 2.  Самоуправление в системе управления.
Основная задача руководителя – добиваться результатов. Их достижение предполагает непрекращающееся повторение основных элементов процессов управления – планирования, осуществления планов и контроля. В вопросах содержания основных этапов процесса управления накоплен значительный опыт, на который следует обратить самое пристальное внимание при совершенствовании систем управления.  Важнейшими объектами совершенствования, на мой взгляд, являются:

1.    
В области планирования:

·       уменьшение жесткости и схематичности планов, усиление их конкретности и приближение к практике;

·       одновременное рассмотрение нескольких стратегических вариантов, а также прогнозирование различных действующих факторов ситуации;

·       усиление внимания ключевым результатам и целям, содействующим коммерческой деятельности;

·       переход  от мышления категориями издержек производства к мышлению, отталкивающему от результата;

·       доведение запланированных заданий и целей до каждого работника на всех организационных уровнях, а также

·       доведения планирования до уровня затрат рабочего времени и создание обстановки, стимулирующей к управлению собой.

2.   
В области осуществления планов:

·        усиления внимания к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением организации;

·        эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;

·        учет морального, физического и социального состояния руководителя и забота о нем как о факторе эффективности организации.

3.   
В области контроля:

·        превращения контроля из формальной констатации, сделанного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых результатов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;

·        совершенствование системы премирования, привязка ее к конкретным результатам;

·        повышение требовательности и уровня целей;

·        повышение эффективности управления.

О качестве вывода из имеющегося опыта можно отметить, что нацеленность на достижение новых результатов являются общим знаменателем всех объектов развития. На основании того, что критерий результата занимает здесь центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.

      Очень важно, чтобы руководство организации четко уяснило для себя, чего оно добивается и чего оно может достичь в данной конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу организации. Уяснение своих целей дает руководителю возможность оценить, а при необходимости и уточнить стратегические исходные позиции деятельности организации. Такими позициями могут быть, например, современный  уровень выдвигаемых задач, действительность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии. В качестве практической проблемы, часто подымается вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации таким образом, чтобы они везде реализовали свою направляющую функцию. С этой точки зрения наиболее значительными решениями, принимаемыми ежегодно, являются определение ключевых результатов и целей. Ключевые результаты могут быть трех типов:

·        ключевые результаты коммерческой деятельности;

·        ключевые результаты функциональной деятельности;

·        результаты поддержки.

Управление по результатам и развитие руководителя, ориентированного на результат, - это непрерывный процесс изменений, основа которого постоянна, но его детальное содержание должно все время обновляться и развиваться в соответствии с конкретными потребностями организации.

Каждый руководитель сам является существенным фактором положения организации. Оценка их работы, имеющая опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач влияют на способы работы руководителей. Многие исследователи подтверждают, что процесс совершенствования организации и процесс индивидуального совершенствования руководителей происходит одновременно и поэтапно. Задача чувствующих свою ответственность руководителей – направить организацию в целом или в отдельные составные части в сторону положительного развития.

Некоторые отработанные в понятийном отношении системы управления и планирования уделяют слишком мало внимания значению конкретных практических реалий в достижении результатов управления. Однако эти факторы ситуации, если на них не обращать внимания, могут  свести на нет деятельность даже совершенной системы управления.

      Каждая организация, каждый человек имеют свои  внешние и внутренние факторы ситуации. Ниже я приведу наиболее типичные из них.

·        мероприятия конкурентов внезапные изменения в экономическом положении клиентов; ·        кризисы; ·        общественные события; ·        структурные изменения в обществе; ·        погодные условия; ·        положения на рынке труда; ·        законодательство; ·        мероприятия по регулированию социальных  процессов

·        миграция населения; ·        изменения на денежных рынках; ·        изменение международной конъюнктуры и связанные с ним события; ·        изменения в соотношениях политических сил; ·        новая технология; ·        мероприятия, проводимые профсоюзным движением; ·        деятельность средств массовой информации; ·        изменения в позициях и оценках

Соответственно, наиболее существенными внутренними факторами ситуации могут быть:

·        личные отношения; ·        перегрузка в работе; ·        отпуска; ·        болезни; ·        мероприятия, проводимые профсоюзным движением; ·        положительные или отрицательные неожиданные ситуации; ·        увольнение или прием на работу новых работников; ·        расширение или сокращение деятельности организации;

·        неисправности машин и оборудования; ·        неправильное поведение клиентов или персонала; ·        действия влиятельных лиц, содействующие или мешающие деятельности организации; ·        факторы охраны и безопасности труда; ·        инициативы и идеи; ·        собеседования, благодарности и выговоры; ·        мотивированность.

 Эти примеры помогают прогнозировать возникновение неожиданных факторов ситуации. Факторы ситуации могут быть положительными или отрицательными. Путем быстрого реагирования последние можно превратить в положительные. И здесь необходимо мышление с позиции «а что будет, если», то есть умение предвидеть заранее различные практические ситуации и их результаты.[3]

 2.1.Определение своего стиля управления и приспособление  его к практике.

Определение своего стиля управления и гибкое применение разных стилей управления дает возможность использовать все существенные факторы и другие источники влияния руководителя.

Основными измерениями стилей управления по-прежнему являются авторитарность/демократичность, направленность на установление хороших отношений между работниками и на выполнение поставленной задачи.  С точки зрения управления по результатам важнейшим моментом является присоединение к названным измерениям еще  измерения результативность/эффективность, которое как раз и означает умение объединить основные измерения стилей управления и существенные факторы ситуации наиболее благоприятным образом для получения хороших результатов.

Современные руководители довольно хорошо используют структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активирующих факторов весьма низка.

Таблица 4.

Структурные и активирующие факторы.

Структурные факторы, дела (логичность)	Активизирующие факторы, люди  (творческий подход)	РЕЗУЛЬТАТ УПРАВЛЕНИЯ
+ приспособление новой системы; +  бюджетирование; +  принятие решения; +  наставление; +  контроль	+   мотивирование; +  информирование; +  совершенствование организации; +  сотрудничество; +  управление по ситуации

Результативность разных стилей управления.

Авторы теорий.	Неэффективные стили   ----------   эффективные стили
Арджирис	Авторитарные отношения   -------   аутентичные отношения
Танненбаум, Шмидт	Авторитарный   -------   демократический
Беннис	Бюрократия   -------    демократия
Герцберг	Комфортность  окружения    -------    работа, производящая (использование гигиеничес-            результат (использования ких  факторов)                                      факторов мотивации )
Макгрегор	Допущения  теории Х    -------   допущения Теории У
Пейр	Власть начальника, коллег или  -------   достигнутая власть  систем
Блейк, Моутон	1/1   -------   1/9   -------   9/9                       5/5                       9/1
Халл	Принятие                     1/9                           принятие решения Решения   1/1   -------5/5   принятие    -------   9/9                                         9/1   решения
Фидлер	Авторитарность в ситуациях среднего          авторитарности  уровня благоприятствования, демок-          исключительных ратичность в исключительно благоп-     ------  или благоприятриятных и неблагоприятных ситуациях          ных  ситуациях.

Анализ своего стиля управления.

Многостороннее тестирование стиля управления предполагает получение отзывов о нем с разных сторон. Наиболее компетентными в анализе своего стиля управления являются сам руководитель, его подчиненные, коллеги, непосредственный начальник, клиенты и внешние консультанты.

         Чем больше будет получено отзывов о своем стиле управления, тем лучшими будут возможности для многосторонних выводов. При этом неплохо записать для себя некоторые мысли по следующим вопросам:

·       в каких вопросах было получено подтверждение прежним хорошим способам действия;

·       в какой части тесты побуждают к переосмыслению применяемого стиля управления и

·       проведения, каких мер для изменения стиля управления подсказывают результаты проведенных тестов.

С позиции результативности практической работы руководителя между стилем управления, проводимым руководителем, и стилем управления, ожидаемым со стороны подчиненных, должно быть соответствие. Беседа начальника и его подчиненных по поводу результатов работы должна включать также вопрос о стиле управления, скрепленный соответствующей договоренностью. Сохранение и совершенствование персонального стиля дает возможность использовать все сильные стороны каждого из них, что существенно для достижения высоких результатов.  Знание и использование персонального стиля управления помогает применять факторы ситуации с необходимой гибкостью вместо заученных идеальных стилей. При результативном способе управления достигается равновесие между индивидуальностью руководителя, требованиями задачи, подчиненными и окружением.

Владение методами и техникой управления усиливает повседневное управление.

Технику управления в наши дни легко относят к технократическому и механическому способу действий, от которых мы сейчас отходим. И хотя она не должна, доминировать и сковывать управленческую работу, введение в практику различных элементов этой техники приносит несомненную пользу в повседневной работе руководителя.

Важнейшие методы и техника управления.

1.      Совершенствование планирования своей работы и использования своего рабочего времени. Основными его этапами являются уточнение потребности и целей такого совершенствования, учет использования своего рабочего времени (по памяти, записям в календаре, самоотчетам, с помощью специального регистрирующего устройства), группировка и анализ информации, выработка выводов и выдвижение идей по проведению практических мер для совершенствования своей деятельности, определение сроков проведения этих мер и контроля. Для важнейших задач в календаре планируемого рабочего времени заранее отводится специальное время.

2.      Беседа о результатах. Это беседа, которая прово­дится по определенной форме между начальником и подчиненным, основной целью которой является обеспечение результативной деятельности на уровне отдельных работников. Хорошая беседа о результатах включает подготовку к ней со стороны и началь­ника, и подчиненного, собственно беседу продолжи­тельностью 2—4 часа, выводы по полученным резуль­татам, достижение договоренности о ключевых ре­зультатах и целях на предстоящий период, а также об индивидуальном совершенствовании подчиненного, собственно работу и контроль. Беседу о результатах целесообразно проводить 1—2 раза в год.

3.      Техника получения сведений об отдаче проводимой работы. С их помощью увеличивается гласность взаимодействия между руководителем и подчиненными, а также даются стимулы для индивидуального роста и совершенствования. Техника получения таких сведений может быть самой различной, от оценок работы по определенной форме в повседневных ситуациях.

4.      Техника принятия решений. Ее целью является обу­чение принятию решений вообще и совершенствова­ние качества принимаемых решений. Техника приня­тия решений может соответствовать определенной форме (например, техника Кепнера - Трего) или же носить неструктурный характер. В качестве реалисти­ческой цели следует поставить задачу принятия мак­симально большого числа решений на основе взаимо­понимания вместо так называемых незаметных реше­ний, решений на основе авторитета, решений мень­шинства, решений большинства и компромиссов. Большим преимуществом решений на основе взаимо­понимания является то, что к их осуществлению участники его принятия приступают с большей готов­ностью, нежели решений, принятых на иной основе.

5.      Способы поощрений. Управление по результатам будет функционировать только в том случае, если достижение результата будет увязываться с поощ­рением или санкциями. Поощрение может осущест­вляться разными системами: способами мотивации, обеспечением индивидуального развития и роста, планированием организации и содержания труда, работой по проектам и, конечно, деньгами. Сущест­венным при управлении по результатам является то, что вознаграждение предусматривается за результаты и ближайшей, и дальней перспективы. Руководитель должен научиться поощрять себя аналогично тому, как он мотивирует свою работу

6.       Консультирование и индивидуальная подготовка. Но­винкой в управленческой работе в последние годы явилось индивидуальное консультирование. Осново­полагающей мыслью при этом является то, что на­чальник ответствен за рост и развитие своих подчи­ненных. С другой стороны, у начальников в связи с их служебным положением имеются весьма хорошие возможности консультировать своих подчиненных по вопросам, касающихся их работы, а частично и по иным проблемам. Беседы по результатам могут в своем лучшем виде стать двусторонним консульта­ционным мероприятием. Особенно в проектных ор­ганизациях роль начальника должна больше опирать­ся именно на консультации и подготовку своих под­чиненных, а не на иерархические отношения. Кроме начальника, консультантами могут быть подчинен­ные, коллеги, специалисты различных областей, друзья.

7.      Техника оказания влияния. За последнее время уси­лилось также значение совершенствования исполь­зования власти, способов и стилей влияния при ана­лизе скрытых сил организации. Стремления, связан­ные с властью, направляют, во всяком случае бес­сознательно, поведение многих руководителей. По­знание своего стиля влияния и использование соот­ветствующих ему способов управления повышают результативность работы. Стили влияния можно раз­делить на "поощрение и наказание", "участие и до­верие", "общее мнение и аргументированное убежде­ние" (предложения, обоснования и контраргументы).

8.       Способы подбора и оценки персонала. В качестве средств создания и совершенствования людских ре­сурсов можно использовать многочисленные сред­ства, с помощью которых организации стремяться достичь наилучших решений. Наиболее широко ис­пользуются психологические тесты, тесты внутрен­него выбора, тесты для подбора работников вне ор­ганизации, различные анкеты и анализы данных, собеседования, рекомендации, оценки, оценочные беседы и т.д. Для обеспечения более или менее высокой надежности оценок необходимо прибегнуть к трем-четырем разным оценочным средствам.

9.      Делегирование ответственности и власти. Смысл деле­гирования как приема при управлении по результа­там заключается в том, что вместо традиционного де­легирования задач здесь делегируется ответствен­ность за результаты своей работы и за результаты ис­пользования предоставленной власти. Такое делеги­рование имеет свои характерные черты, как с точки зрения отношения к нему, так и с технической. За­дача руководителя — создать в организации равно­весие между полномочиями работников (право де­лать), ответственностью за результаты работы (санк­ции для себя), властью (способность делать) и подот­четностью (право требовать

10.  Факторы, облегчающие управленческое поведение ру­ководителя. Каждый руководитель может совершен­ствовать и приспосабливать свои умения в соответ­ствии с потребностями. Факторами, оказывающими благоприятное влияние на управленческое поведение, могут быть: умение выступать, техника самообразо­вания и самосовершенствования, умение управлять изменениями, способы поддержания трудовой мора­ли и дисциплины, методы групповой работы, техника проведения совещаний, техника творческой работы, техника скорочтения и умения расслабляться

Напористость как фактор, обеспечивающий целенаправленное выполнение планов.

Понятие «напористость» означает:

·       известную агрессивность,

·       целеустремленность,

·       познание своей воли,

·       обязательство добиваться достижения ценных целей,

·       переход от слов к делу и

·       доведение дел до конца.

Напористость предполагает постоянное самосовершенствование. Она означает признание своих, так и чужих прав. Кроме того, увеличение напористости означает активное развитие умений и тренировки в практических ситуациях.

Предпосылки напористости:

·       знания и умения. На практике это означает знание своих возможностей и их использование в полном объеме, устранение слабых мест, активное совершенствование содержания труда и рабочего окружения;

·       активное отношение к своей работе. Напористость в ситуациях, требующих решения проблемных вопросов, как правило, приводит к выбору активной альтернативы;

·       умение преодолевать неуверенность. Познание неуверенности и всевозможных  страхов помогает владеть собой и избавляться от надуманных страхов;

·       хорошая мотивация своей работы. Индивидуальную мотивацию своей работы и внутреннее обязательство ее выполнять следует время от времени подтверждать.

·       хорошие человеческие отношения. Они создают чувство уверенности. Гласность атмосферы также содействует тому, чтобы напористость была понята правильно.

Напористость  начальника часто выступает в виде соответствующей реакции на поступки своих подчиненных, которые могут быть как позитивными, так и негативными. В вопросах сотрудничества важно понять, что напористость не означает схематичности, что, несмотря на целеустремленность, необходимо учитывать и уважать чувства других людей. Различия – это сила.

Возможности использования напористости.

Готовности, выработанные напористостью, могут быть использованы с осуществлением планов и доведением дел до конца в многочисленных трудовых ситуациях разного уровня. Например:

·       работа по изменению программ, управление этой работой и владение ситуацией,

·       осуществление преобразований и ликвидация сопротивления преобразованиям,

·       осуществление агрессивной стратегии деятельности,

·       выполнение задач начальника в разных практических ситуациях,

·       совещания по трудовым отношениям,

·       уточнение и использование своей власти и полномочий,

·       разрешение противоречий,

·       обслуживание клиентов,

·       владение использованием рабочего времени,

·       самосовершенствование и повышение уровня целей.

Места для напористости достаточно, особенно в повседневных трудовых ситуациях.[4]
2.2.        
Содержание работы руководителя.

Цели и содержание работы руководителя можно рассматривать с точки зрения организации в целом, персонала и самого руководителя.

Эффективный руководитель составляет для себя личный план работы и распределения времени, по крайней мере, на несколько недель вперед. Он также заботится о том, чтобы и у персонала были соответствующие планы, чтобы и у персонала были соответствующие планы, по крайней мере, на уровне рабочих групп. Эффективный руководитель требует получения хороших результатов, планомерного использования рабочего времени, а также установления необходимых результатов, как от себя, так и от подчиненных.

Эффективный начальник планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени. Он делегирует работникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста.

Эффективный начальник умело дает поручение, направленное на достижение результатов. Он хорошо руководит подчиненными, осознанно осуществляет четкую оценку работы и поощрение подчиненных.

Эффективный руководитель взращивает, по меньшей

мере, еще одного столь же компетентного, как он сам, работника для выполнения функций начальника. Таким образом, он обеспечивает независимость подразделений от него.

Эффективный руководитель хочет сотрудничать. Он хорошо справляется с внутренними конфликтами в подразделении.

Эффективный руководитель хорошо знает практическую силу трудовых коллективных договоров рабочих и служащих и умеет решать связанные с ними вопросы в рамках своего подразделения. Он успешно использует компетентность работников других подразделений, принимая это как должное, и не стремится знать все лучше других.

Эффективное управление персоналом.

Под управлением понимаются все те практические мероприятия, с помощью которых начальник побуждает своих подчиненных к действию в целях достижения конечных целей.  В этом случае полезно опираться на следующие принципы, в форме практических указаний:

1.     Говоря о результатах и поставленных целях, выражайся четко и однозначно. Удостоверься, что их поняли.

2.     Говори с подчиненными понятным языком. В неясных случаях спрашивай, поняли подчиненный сказанное.

3.     Поддерживай нормальные взаимоотношения с подчиненными. Заботься о том, чтобы на тебе как руководителе не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.

4.     Соотнеси согласованные конечные цели со способностями подчиненного и определи каждому правильное место. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи. Поэтому проследите за тем, чтобы достижение конечных целей потребовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.

5.     Контролируйте достижение результатов.

6.     Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируй немедленно при появлении критических моментов.

7.     Обеспечивай положительное подкрепление или вызывай максимальное число реакций удовольствия.

8.     Избегай отрицательных подкреплений. Не вызывай реакции недовольства. Критикуй мотивированно.

9.     Стремись к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.

10. Будь активным руководителем. В случае необходимости обеспечь человеческую поддержку. При этом не занимайся опекой подчиненных  и не вмешивайся в детали.[5]
2.3.        
Оценка факторов, способствующих или препятствующих достижению результатов и развитию деятельности.

Контроль является последней из основных стадий управления.  Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

·       Констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы.

·       Констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов коммерческой деятельности и результатов, получение  которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствующие выводы.

·       Констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содержащихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы.

·       Многосторонняя констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также соответствующие выводы.

·       Формирование обратной связи в целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствующих или препятствующих их получению. Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Выводы создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а также для мероприятий, необходимых в настоящий момент. Следует провести группировку выводов в отношении каждого результата по их временному влиянию и значимости:

1.     При постоянном ситуационном управлении

·       Мероприятия, которые необходимо осуществить немедленно,

·       Мероприятия, которые нужно осуществить после небольшого дополнительного изучения.

2.     На следующий отчетный период

·       Мероприятия, которые нужно осуществить,

·       Мероприятия, которые нужно осуществить после дополнительного изучения.

3.     Сами по себе хорошие возможности для осуществления мероприятий, которые до настоящего времени не планируются к осуществлению и/ или дополнительному изучению.

Глава 3.  Личные установки руководителя

3.1.Самомотивация

Мотивация - побуждение к чему-либо. Нас может кто-то побуждать к определенной деятельности или мы по­буждаем к ней сами себя, и тогда речь идет о самомотивации. Самомотивацию в настоящее время рассматрива­ют как часть социального интеллекта человека. Его определяет то, насколь­ко быстро человек адаптируется в быс­тро меняющейся ситуации, может ли предъявить себя в обществе, насколь­ко он эмоционально чувствителен к изменениям в поведении собеседника и так далее. Сегодня социальный интеллект в некоторых случаях котируется выше, чем интеллект общий.

Мотивация - модная тема. Ещё три года назад руководители были серьезно обеспокоены тем, как найти подход к подчиненным (замотивировать), но сегодня ситуация изменилась. Руководитель предоставляет работу - сотруд­ник должен ее выполнять, и уже мало    кто озабочен заинтересованностью последнего: «Надо, а почему - пусть сам придумывает». Поэтому люди, обладающие высоким социальным интеллектом, стремительнее продвигаются по служебной лестнице. Так происходило и раньше, но в стабильном государстве это было менее заметно. Сейчас, когда от людей требуется предприимчивость, быстрота мысли, гибкость, именно са­момотивация становится инструмен­том успеха.

Мотивы же можно перечислять до бесконечности, их очень  много:

— мне это интересно;

— в этом состоит мое самовыраже­ние;

— для меня это ступенька роста;

— так я приобретаю новый опыт и т. д.

         Двум разным людям показали стакан,  в который воду налили только на­половину. «Стакан наполовину пуст», — сказал один. «Стакан наполовину попон», — возразил другой.

Может быть два вида мотивации: мотивация избегания неудачи и моти­вация достижения успеха, и это многое определяет в поведении человека. Если он избегает неудач, то его главный жизненный принцип: «Как бы чего не вышло». Во всех происходящих событиях он видит для себя опасность и на всякий случай ничего не предпринимает. Человек, настроенный на достиже­ние успеха, видит в каждой новой ситу­ации новые возможности. Он более смел и понимает: для того чтобы чего-либо добиться, надо действовать и по­лучать опыт, пусть даже негативный. Он не воспринимает его как неудачу, мотивируя тем, что отрицательный ре­зультат — тоже результат. И идет даль­ше. Его «стакан» всегда «наполовину  полон».

Наши мотивации постоянно меня­ются, потому что мотивы очень тесно связаны с потребностями (потребность – это нужда человека в чем-либо), и основные из них составляют так назы­ваемую «Пирамиду Маслоу»:

— биологические потребности;

— потребность в безопасности;

— потребность в любви, дружбе, принадлежности к группе;

— потребность в достижении, при­знании;

— потребность в самовыражении (самоактуализации).

Потребность порождает мотив, а мотив — цель. Достижение цели — не что иное, как удовлетворение потребности. Можно сказать и так: потреб­ность порождает цель, а между ними стоит мотивация, то есть модель пове­дения, которую мы выбираем, чтобы достичь цели. Подчас достижение цепи невозможно из-за того, что у человека недостаточно ресурсов, и это наклады­вает отпечаток на мотивацию. Скажем, хочет человек ездить на «Мерседесе», а денег не хватает даже на «Запоро­жец». Один сникнет: «А чего тогда ра­ботать!» Другой найдет компромисс: «Слава богу, хоть на такси себе зарабатываю».

Приведем в пример одну из моих знакомых, которая получила предложе­ние принять участие в сетевом марке­тинге. Несмотря на то что она нужда­лась в деньгах и ей предлагали хоро­шую зарплату, последовал отказ: «Я — преподаватель высшей школы, это противоречит моим убеждениям». Достижение цели может противоречить нашим жизненным принципам, ус­тановкам — и это, разумеется, влияет на мотивацию. Но если человек может изменить свои установки, меняется и мотив поведения.

Взаимосвязаны ли мотивация, пол и возраст? Несомненно. Для женщин основной мотивацией является атмо­сфера в семье, мешает или способст­вует работа тому, чтобы в доме и в ду­ше царил порядок, благополучие. В по­следнее время женщины все чаще на­водят себе работу с гибким графиком. Не потому ли такое широкое распространение у нас получили компании, за­нимающиеся сетевым маркетингом,когда можно работать в  удобное время и получать доход? Для женщин в рабо­те очень важен иррациональный ком­понент: многое строится на эмоциях, привязанности, симпатиях.

Для мужчин определяющим моти­вом в работе становится карьерный рост, заработная плата, то есть преоб­ладает рациональный компонент.

А вот в похвале, в признании собст­венной значимости одинаковую по­требность испытывают все люди, неза­висимо от половой принадлежности. Хотя справедливости ради надо заме­тить, мужчины все же предпочитают, чтобы доброе слово сопровождалось премией или повышением по службе.

Известна старая китайская пословица: «У нас
ec
ть двадцать лет для того, чтобы учиться, двадцать лет для того, чтобы бороться, и двадцать лет для того, чтобы мудреть».

Многие студенты еще в вузе начи­нают работать. И для них главным мо­тивом становится получение опыта. На втором месте по актуальности для мо­лодого человека — обретение нужных связей. Социальная сеть - это наш со­циальный капитал, которым потом мы пользуемся всю жизнь. Мотивируя вы­бор того или иного предприятия, моло­дежь учитывает момент престижа: предпочитают «фирмы с брэндом» - с именем. Кстати, репутация компании - мотив актуальный для людей разного возраста: важно, чтобы компания хоро­шо котировалась и занимала высокое место в рейтинге.

Мотивация возможности карьерно­го роста знаменует переход к более зрелому возрасту. На первый план вы­ходят самореализация и опыт.

Может быть, кому-то покажется удивительным, что после сорока лет многие люди начинают думать о пен­сии. Но это так, и это становится если не основной, то одной из определяю­щих мотиваций. Работники «после со­рока» более ценят стабильность пред­приятия. В этом случае социальные гарантии ставятся во главу угла при вы­боре места работы.

Особую группу составляют люди, которые работают и в пенсионном воз­расте. На первом месте очень часто для них оказывается не мотивация заработка, как это можно было бы предположить, а мотивация продолжения социальной жизни и самореализации, передачи опыта.

Принято считать, что в бизнесе нет отношений, есть дела. Многое в бизнесе делается имен­но на отношениях, доверии, привязан­ности. И почти все здесь зависит от то­го, кто задает тон, - от руководителя. Руководитель может декларировать самые прогрессивные принципы, но психологический климат в коллективе будет зависеть от тех, кто их трансли­рует. Короля играет свита... Возможно, потому сейчас востребованы психоло­гические тренинги, потому что они со­здают пространство, в котором люди-руководители и руководимые — могут договориться между собой, увидеть и понять друг друга...

Руководитель может видеть, кто из работников и в чем испытывает по­требность, и таким образом управлять мотивацией. Если наиболее актуальна потребность в безопасности - скажем, человеку негде жить, — руководитель что-то делает для разрешения этого вопроса (например, дает место в обще­житии, денежную ссуду), он тем самым мотивирует работника. Выпускники од­ного из челябинских вузов, давно сами ставшие руководителями, с благодарностью вспоминают своего прежнего ректора, который устраивал их детей в садики. Многим это позволило продол­жать учебу...

Мотивация определяется типом предприятия, родом деятельности, об­становкой во внешней среде, личными целями человека и многим другим. Мотивация - величина переменная. Управление мотивацией других людей, например сотрудников, направлено как раз на то, чтобы организация, фирма, предприятие развивались, а работники были преданными и более результа­тивными.

Управление мотивацией людей поз­воляет не только быть успешными в бизнесе, но и создает благоприятный психологический климат коллектива. Управлять мотивацией других нелегко. Работать и любить свою работу - во­все не одно и то же. В некоторых организациях проводятся конкурсы профессионального мастерства или пре­мируют тех работников, кто за год ни разу не взял больничный...

Ka
к
y
правлять собственной мотивацией?

Сознательный выбор. В тех случаях, когда требуется принять ре­шение или преодолеть противоречие, нужно проанализировать ситуацию (например, расчертив лист на две графы: «плюсы» и «минусы», подсчи­тать те и другие) и сознательно сде­лать выбор наиболее приемлемого варианта.

Позитивное мышление. На­учитесь во всем происходящем видеть для
c
ебя положительную сторону. От­рицательный результат — тоже резуль­тат. Важно не то, что с нами происхо­дит, а как мы относимся к тому, что с нами происходит.

Ясная цель. На каждом новом этапе ставьте перед собой цели не­сколько выше, чем вы имеете на сего­дняшний день, реальные и конкретно измеряемые.

Дружеская поддержка. Если вам нужна помощь, обращайтесь за ней к своим единомышленникам. Если вам нужна похвала, открыто об этом просите. Если вам нужен совет, спра­шивайте у авторитетных для вас людей[6]

3.2. Мотивация самосовершенствования


Совершенствование является путем формирования  себя как личности, развития своих способностей, приобретения знаний и умений. Как отмечал Л.Н.Толстой, стремление к самосовершенствованию уже потому свойственно человеку, что он никогда, если правдив, не может быть доволен собой. Побуждают к самосовершенствованию три обстоятельства: а) наличие  у человека потребности  к самоуважению и в одобрении другими. В  социальном престиже; б) рассогласование в образах своего «Я идеальное» и «Я реальное»; в) возникающие на этой основе самооценки и самоотношения. Отсутствие одного из этих компонентов не приведет к формированию мотивации самосовершенствования. Так, даже если  я себя буду оценивать себя не очень высоко, стремления к самосовершенствованию может и не быть, если  у меня не развита потребность в самоуважении или мне  безразлично мнение обо мне других людей.

Различают нравственное, интеллектуальное и физическое самосовершенствование. Нравственное самосовершенствование связано с самовоспитанием, интеллектуальное – с самообразованием, физическое – с саморазвитием. Выбор  направленности самосовершенствования связан как со склонностями человека, так и с конкретными жизненными ситуациями.

Выявлены наиболее типичные мотиваторы (установки), затрагивающие три сферы отношений (к жизни, к людям и к себе) и показывающие, ради чего человек может стремиться к самосовершенствованию.

Мотиваторы, затрагивающие отношение к жизни:

—
ради материального благополучия — «чтобы иметь материальные блага»;

— ради облегченного существования — «чтобы легче жить»;

— ради лучшей жизни — «чтобы было лучше жить»;

— ради избегания неприятностей.

Мотиваторы, затрагивающие отношение к людям:

—
ради хороших взаимоотношений с людьми — «чтобы хорошо относиться к людям»;

—   ради альтруизма, возможности помогать другим.

Мотиваторы, лптрагивающие отношение к себе:

—
ради положительного отношения людей — «чтобы ко мне относились с уважением»;

— ради совершенствования — «чтобы совершенствовать себя»;

—   ради самореализации.

Установки, связанные с отношением к жизни, встречаются несколько чаще, чем установки, характеризующие отношение к себе.

Выявлены половые и возрастные особенности в обозначении значимости тех или иных мотивационных установок. Установки на материальное благополучие и на самореализацию имеют более важное значение для студентов. Девушки в большей степени проявляют заинтересованность в материальном благополучии, чем юноши. За то у последних установка на альтруизм выше, чем у девушек. У девушек выше потребность в общении, но ниже, чем у юношей, показатель нравственной мотивации.

Устойчивость мотивации саморазвития зависит от устойчивости идеала (образов идеальных личностей, идеального «Я» и устойчивости самооценки.

                   В результате самооценки субъект выявляет у себя недостатки, которые ка отмечают Л. И. Рувинский и А. Е. Соловьева (1982), могут иметь разную природу. С одной стороны, под недостатком он может понимать отставание от нормы развития положительного качества, с другой — уровень развития положительного качества по сравнению с имеющимся у него идеалом. В этом случае недостаток заметен для окружающих, и поэтому решающая роль в побуждении к саморазвитию будет принадлежать собственной инициативе субъекта. Возможны случаи, когда под недостатком понимают наличие отрицательного качества. Здесь самовоспитание выражается в перевоспитании, что связано с ломкой старых отрицательных стереотипов, с возникающим у личности внутренним конфликтом (с «борьбой мотиваторов»).

Эффективность самосовершенствования зависит от устойчивости самооценки.

Неустойчивости самооценки способствует стихийность, противоречивость достигаемых в какой-либо деятельности результатов: сегодня случайно достиг успеха, а завтра так же случайно потерпел неудачу. Это ведет не к планомерному и систематическому самосовершенствованию на основе долговременной установки, а к самоисправлению поступков, результатов, т. е. ситуативному поведению на основе кратковременных мотивов, поэтому сохранение устойчивости мотивационной установки можно осуществлять через регуляцию уровня самооценки[7]..

1. Реферат Эпоха великих географических открытий
2. Сочинение на тему Литературный герой ГРИНЕВ
3. Реферат Західноєвропейська інтеграція у повоєнний період
4. Доклад на тему Осторожно тяжелая вода
5. Реферат Философия XVII века
6. Реферат на тему Особливості виконання основних арифметичних операцій в ЕОМ
7. Реферат на тему Stress An Increasing Threat Essay Research
8. Курсовая на тему Государственная гражданская и военная служба
9. Реферат Синхронный генератор 2
10. Курсовая на тему Стратегія управління як основа менеджменту