Реферат Разработка стратегического плана промышленного предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
« МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ»
МИНСКИЙ ФИЛИАЛ МЭСИ
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Основы менеджмента»
На тему: «Разработка стратегического плана промышленного предприятия»
Выполнила
Учащаяся группы № 27
Специальность АУ Пясецкая И.Г.
Руководитель:
Старший преподаватель Данилов В.В.
Минск 2008
Содержание:
Введение …………………………………………………………………….3
Глава 1.Стратегия, как деятельность на длительный период …………...4
1.1. Стратегические принципы ……………………………………….5
1.2. Процесс формирования стратегии ……………………………….6
1.3. Стратегические альтернативы ……………………………………9
1.4. Разработка долгосрочных планов развития ……………………10
1.4.1. SWOT-анализ ………………………………………………13
1.4.2. Модель пяти сил……………………………………………15
1.4.3. Матрица Артур Д. Литтл - жизненный цикл
(модель ADL - LC) …………………………………………16
1.4.4. Матрица БКГ ………………………………………………18
Глава 2. Стратегическое планирование и анализ внешней среды ………19
2.1. Эффективность планирования ………………………...................22
2.2. Стратегический менеджмент ……………………………………..24
2.3. Цели стратегического менеджмента ……………………………..25
2.4. Преимущества стратегического менеджмента …………………..27
Глава 3. Повышение конкурентоспособности – стратегические цели белорусских предприятий ……………..........................................................28
3.1. Методика оценки конкурентоспособного статуса фирмы
на основе теории эффективности конкуренции …………...................29
3.2. Анализ предприятия на белорусском рынке ……………..............33
Заключение …………………………………………………………………...37
Литература ……………………………………………………………………38
Введение
Признанный теоретик военной стратегии немецкий генерал Кондрат фон Клаузевиц рассматривал стратегию как искусство проведения боевых операций, достижения целей войны. В стратегию включались планы войны, компаний и руководства действиями по их осуществлению. В бизнесе стратегия тождественна военной, но применительно к сфере экономики. Деловая стратегия компании определяет направленность ее деятельности в долгосрочной перспективе и содержит решения по главным факторам, обеспечивающим конкурентоспособность товаров. Центральное место среди этих решений занимают обоснование рынков, маркетинг, инновации и конкурентные преимущества фирмы, гарантирующие ей лидерство в выбранной сфере хозяйствования.
Специфика рыночного хозяйствования объективно обусловливает ориентацию стратегии деятельности компаний на обеспечение высокой конкурентоспособности продукции, работ и услуг в длительной перспективе. Поэтому целью деловой стратегии является создание конкурентных преимуществ товара и на этой основе обеспечение высокой прибыльности, что зависит от множества факторов. Стратегия базируется на осуществлении инноваций во всех важных сферах деятельности фирм и именно новые решения составляют ее основу и суть.
Глава 1. Стратегия, как деятельность на длительный период.
Слово стратегия (от греч.strategos - искусство генерала) - военного происхождения.
Стратегия - комплексный план осуществления миссии и достижения целей организации. Разрабатывается высшим руководством, но реализуется всеми уровнями. Это перспектива всей фирмы, а не только личные планы основателя. Стратегия - это программа деятельности на длительный период времени, средство прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность действий по достижению стратегических целей организации.
Главная задача стратегии - перевод организации из положения данного момента в будущее положение, желаемое руководством.
Понятие стратегии часто определяется через комбинацию пяти «П».
Итак, стратегия это:
1 План действий - количественный ориентир на будущее;
2 Прикрытие-действие, нацеленное на то, чтобы перехитрить своих конкурентов;
3 Порядок - действия в определенном порядке;
4 Позиция в окружающей среде, то есть адаптация к ее изменениям;
5 Перспектива - видение того состояния, к которому надо стремиться.
Г. Минцберг выделяет пять аспектов понятия «стратегия»[1, с 74]:
v стратегия как план
v стратегия как позиция - определения положения организации относительно ее конкурентов
v стратегия как ловкий прием
v стратегия как принцип поведения
v стратегия как перспектива - принцип пути, который выбирает компания.
Стратег - это руководитель с самыми широкими полномочиями. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, руководитель должен отключиться от текущих проблем, освободиться от психологического груза задач сегодняшнего дня. Это может быть сделано через изменение философии принятия решений. Стратегические решения обычно не содержат детальных количественных показателей, главное здесь - выработка приоритетов по каждой области деятельности.
1.1. Стратегические принципы
До сих пор актуальны стратегические принципы Г.Форда, сформулированные им в начале ХХ века[3, с 158]:
1. Не бойся будущего и не относись слишком почтительно к прошлому. Кто боится будущего, то есть неудач, тот ограничивает свою деятельность. Неудачи только дают повод начать снова и более умно. Позорна не неудача, а страх перед ней. Прошлое полезно только тем, что указывает нам пути и средства к развитию.
2. Не обращай большого внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Сознательно расстраивать чьи - либо дела - преступление, ибо означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить господство силы взамен здорового разума.
3. Работу на общую пользу ставить выше выгоды. Без прибыли не держится не одно дело. Хорошо поставленное дело должно приносить большую пользу и прибыль не обойдет его стороной. Прибыль получается в итоге полезной работы, а не является ее условием.
4. Производить - это не значит дешево покупать и дорого продавать. Это значит: покупать сырье по сходным ценам и производить с небольшими издержками доброкачественный продукт, находящий уверенный сбыт.
Современные концептуальные правила стратегического мышления:
1. Ни результаты, не ресурсы не существуют внутри организации. Находясь внутри фирмы, не так - то легко увидеть, за что она получает деньги. Внутри организации нет прибыли, там есть только издержки. Прибыль дают покупатели, клиенты, то есть рынок. Финансы, новое оборудование, поставки, а главное - потребности рынка - все это можно найти только за пределами фирмы.
2. Результатов достигают, используя возможности, а не решая проблемы. Увидеть возникший шанс и концентрировать в этом направлении ресурсы и усилия - стратегический образ действий.
3. Стратегических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Оно завоевывает качество продукции, интеллектуальные разработки, через снижение затрат и цен. Лидерство - это постоянное обновление, вложение ресурсов в новые знания. Монополист не может считаться лидером, ибо у потребителя в этом случае нет выбора, то есть отсутствует рынок
4. Все существующее имеет тенденцию старения, это касается даже самых прогрессивных достижений. Следует искать актуальные будущие решения, а не накладывать прошлый опыт на будущие ситуации.
5. Все существующее распределяется неравномерно. Вырабатывая стратегию, следует постоянно искать сектор наибольшей результативности и концентрировать на нем усилия.
1.2. Процесс формирования стратегии.
Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Специфика рыночного хозяйствования объективно обуславливает ориентацию стратегии деятельности компаний на обеспечение высокой конкурентоспособности продукции, работ и услуг в длительной перспективе. Поэтому целью деловой стратегии является создание конкурентных преимуществ товара и на этой основе обеспечение высокой прибыльности, что зависит от множества факторов. Стратегия базируется на осуществлении инноваций во всех важных сферах деятельности фирм и именно качественно новые решения составляют ее основу и суть.
Стратегия предприятия представляет собой документированную программу долговременных действий, включающих механизм ее реализации на принципах программно- целевого управления.
Процесс формирования стратегии должен основываться не только на творческих озарениях, сколько на определенных технологиях. Следование определенной технологии предполагает, что получится тот результат, который будет, как минимум, приемлемым.
Формирование стратегии как управленческая технология предполагает некий процесс, который реализуется через последовательное прохождение ряда этапов.
Этапы:
1. Где мы находимся? Первое, что необходимо сделать, - проанализировать текущее состояние как внешней, так и внутренней среды организации.
2. Куда мы идем? Происходит формирование того, каким мы хотим видеть компанию в перспективе. Должна быть программа - минимум, которая будет означать, что хуже стать не должно, а программа - максимум ставит задачу, как улучшения рыночных позиций компании, так и роста собственного благосостояния.
3. Как нам туда попасть? Этот этап предполагает, что если определены начальные и конечные точки некоторого пути, то необходимо понять, как обеспечить перемещение из действительного состояния в желаемое. При этом очевидно, что такое перемещение в конкурентной среде не будет простым и естественным развитием событий.
Рис. 1.Этапы формирования стратегии
1. Где мы находимся?
2. Куда мы идем?
Миссия
3.Как нам туда попасть?
Деловая стратегия предполагает динамичное, наступательное, агрессивное руководство предприятием, опирающееся на предвидение и предупредительность действий с учетом состояния внешней среды. Она разрабатывается, как правило, на крупных предприятиях, на малых и средних - только в особых случаях. При этом учитываются политические, экономические, технические и социальные факторы.
Различают следующие виды стратегий:
v стратегия стабильности - сохранение достигнутого положения и результатов;
v стратегия роста - освоение новых рынков, поглощение других фирм и слияние, создание совместных предприятий;
v стратегия сокращения уменьшение объемов производства;
v стратегия разворота - отказ от нерентабельных продуктов и рабочей силы;
v стратегия отделения - продажа части бизнеса;
v стратегия ликвидации - прекращение деятельности.
Каждая из этих стратегий имеет особые черты, специфику обоснования необходимых действий и способы их осуществления.
Главной и актуальной в современных условиях является стратегия роста, ориентированная на новые виды продукции и рынки, расширение масштабов деятельности. При этом тактика предприятия сводится к минимизации риска в кратко- и среднесрочной перспективе. Подобное поведение в долгосрочной перспективе ведет в тупик, так как неизбежно приводит к сокращению масштабов деятельности ввиду устаревания продукции, технологий и агрессивности политики конкурентов. Современная стратегия предприятий опирается на творческую предприимчивость всего персонала, на тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной интеллектуальной деятельности, но и на этапе реализации программных действий.
1.3. Стратегические альтернативы.
Перед любой организацией стоят стратегические альтернативы.
Стратегические альтернативы - это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках избранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся экономических ресурсов.
Основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост - характерно установление целей от достигнутого, скорректированных на инфляцию. Применяется в зрелых отраслях со статической технологией, когда организация в основном довольна своим положением. Это наименее рискованный способ действий.
2. Рост - значительное ежегодное повышение плановых параметров над фактически достигнутыми. Эту стратегию выбирают чаще всего, ей привержены руководители, стремящиеся к диверсификации продукции и рынков. В неустойчивой отросли отсутствие роста может означать банкротство. Рост может быть внутренним или внешним. Внешний рост может приводить к объединению фирм в несвязанных отраслях. Наиболее очевидная форма роста - слияние корпораций.
3. Сокращение. Варианты:
v ликвидация - самый радикальный способ - полная распродажа актов с целью выплаты кредиторам;
v отсечение лишнего - продажа некоторых подразделений;
v сокращение и переориентация - снижение количества операций до более управляемого уровня.
К вариантам сокращения обычно прибегают, когда показатели фирмы продолжают ухудшаться при экономическом спаде или просто для спасения организации.
4. Сочетание - объединение любых из трех упомянутых стратегий - используют обычно крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.
1.4. Разработка долгосрочных планов развития
Планирование - это выбор цели и приемлемых способов ее достижения, по возможности в определенные сроки.
Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.
Первые в мировой практике системы планирования были основаны на составлении ежегодных финансовых смет и бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная задача состояла в управлении издержками.
В 1950 - 1970 гг. в связи с ускорением темпов экономического развития и рыночного соперничества компании больше не могли полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, они постепенно перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних предприятий. [1, с. 74]
Определяя целесообразный характер долгосрочного поведения предприятия, обычно используют два основных стиля: природный и предпринимательский.
Природный стиль характерен постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от заданного, чаще всего традиционного, состояния системы. Поиск решений ведется до первого варианта, который обеспечивает достижения желаемых целей. Здесь логика планирования направлена от прошлого к будущему.
Предпринимательский стиль связан с необходимостью существенной, иногда радикальной, перестройки системы; с анализом многих альтернатив, с поиском оптимума. В этом случае успех и эффективность системы связывают с непрерывной цепью изменений, трансформаций, со значительными инновациями и инвестициями. Это логика «от будущего к настоящему».
Основные виды планирования:
1 возможные цели и действия на ближайший период времени - оперативное планирование;
2 возможные цели и действия на ограниченный период времени - тактическое планирование;
3 возможные цели и действия на относительно продолжительный период времени - стратегическое планирование.
Не следует сводить стратегическое управление только к стратегическому планированию. Стратегическое планирование - это не более чем разработка долгосрочных планов развития. «Стратегическое управление»- понятие более широкое. Оно предполагает не только формирование плана, но и обеспечение реализации совокупности действий по его исполнению.
Основными задачами планирования работы организации являются:
1. Выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов
альтернативных вариантов стратегического маркетинга.
2. Обеспечение стабильности функционирования и развития организации.
3. Формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов.
4. Структуризация целей деятельности организации.
5. Комплексное обеспечение выполнения планов.
6. Разработка организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.
7. Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям.
8. Моральное и материальное стимулирование выполнения планов.
Причины необходимости планирования:
1 Планирование способствует преуспеванию предприятия. План выявляет опасности и оценивает возможности предприятия. Угрозы могут быть скомпенсированы, а возможности обращены в дополнительные прибыли.
2 Планирование предполагает целенаправленность. План помогает принимать решения на перспективу, координировать свои действия, объяснить людям, что требуется от них и как будет оцениваться их деятельность.
3 Планирование дает возможность менеджерам адекватно отреагировать на изменчивость и неопределенность окружающей среды. При помощи планирования менеджер может подготовиться к различным вариантам развития событий и определить те из них, которые реально наступят.
4 Планирование способствуют выполнению прочих административных функций. Если цели определены, то становится возможным формировать соответствующую систему взаимодействия между структурами предприятия.
Возможные опасности для руководства. «Ловушки планирования»:
1. Руководство организации может поручить функцию планирования кому-либо и поэтому не включаться лично в этот процесс.
2. Снижение качества планов как результата того, что руководство настолько вовлекается в решение текущих проблем, что на планирование остается очень незначительное количество времени.
3. Не удается четко определить и развить цели предприятия как основу перспективных планов.
4. Не удается равномерно включить в процессы планирования менеджеров, ответственных за производство основных товаров.
5. Не удается использовать планы в качестве образцов для оценки административной деятельности.
6. Признание общего планирования отдельным элементом административного процесса.
7. Создание плана, которому не достает гибкости, простоты и творчества
8. Неумение проанализировать перспективные планы, составленные в подразделениях
9. Принятие оперативных решений, противоречащих общему плану.
Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.
Для оценки стратегического состояния организации специалисты рекомендуют применять различные методы, например[3, с 180-189]:
1. SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);
2. Модель Портера (модель пяти сил - угроз со стороны новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество
между конкурентами);
3. Матрица Бостонской консультативной группы была разработана для оценки положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли.
4. Матрица ADL - жизненный цикл
Только после объективной оценки можно приступать к реализации стратегии.
1.4.1. SWOT-анализ
SWOT-анализ – это производное от четырех английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – внешние возможности; threats – внешние угрозы.
SWOT - анализ в разных сферах: технология, маркетинг, финансы и т.д.
Таблица 1. - Матрица SWOT - анализа
Внутренний сильные
| Получение максимальной отдачи от использования возможностей | Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
| Использование возможностей для преодоления недостатков | Укрепление потенциала для предотвращения угроз |
потенциал стороны
предприятия
слабые
стороны
Возможности угрозы
Внешняя среда
Неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. Возможности и угрозы практически оцениваются экспертами по степени влияния на организацию и по вероятности их появления от 0 до 1. На основе этих оценок составляются следующие таблицы.
Таблица 2.
Матрица позиционирования возможностей
| Влияние Вероятность | Слабое (1-3 балла) | Умеренное (4-6) | Сильное (7-10) |
| Низкая (от 0 до 0,3) | Не рассматривать | Не рассматривать | Реализовывать при наличии ресурсов |
| Средняя (от 0,4 до 0,7) | Не рассматривать | Реализовывать при наличии ресурсов | Обязательно реализовывать |
| Высокая (от 0,8 до 1,0) | Реализовывать при наличии ресурсов | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать |
Таблица 3.
Матрица позиционирования угроз
| Степень угрозы Вероятность | Легкие ушибы | Тяжелые состояния | Критическое состояние | Угроза разрушения |
| Низкая | Контролировать ситуацию, с действиями не спешить | Контролировать ситуацию, с действиями не спешить | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь |
| Средняя | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Немедленное устранение вследствие большой опасности |
| высокая | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Немедленное устранение вследствие большой опасности |
1.4.2. Модель пяти сил.
Сила 1. Угроза выхода на рынок новых соперников.
Эта угроза связана с высотой барьеров доступа, которые создают затруднения потенциальным участникам рынка, снижая их рентабельность
Любые барьеры - это высокие затраты на вхождение. Высота барьеров зависит от следующих факторов: экономия на масштабах, финансовые требования, сила торговых марок, затраты на замену, доступ к каналам распространения, доступ к технологии, нормативно-правовое регулирование и барьеры выхода.
Сила 2. Сила давления поставщиков.
Способность крупных поставщиков противостоять своим потребителям и увеличивать получаемую ими долю в созданной ценности.
Сила 3. Сила давления покупателей.
Возможность покупателя диктовать свои условия на рынке возрастает, когда:
А) крупные закупки совершают несколько потребителей. В этих условиях фирма-поставщик существенно зависит от них и при нарушении гармонии отношений сталкивается с проблемой избыточной мощности;
Б) невелико число ограничений для потребителей, мешающих им переходить от одного поставщика к другому;
В) покупатели располагают соответствующей информацией об издержках поставщиков.
Сила 4. Давление со стороны субститутов.
Субституция - это наличие продуктов (услуг), отличающихся от типичных для данной отрасли, но удовлетворяющие те же или сходные потребности. Субституты сдерживают рост цен в отрасли.
Сила 5. Прямая конкуренция действующих участков рынка.
Уровень конкуренции в рамках отрасли определяете привлекательность в целом. Этот уровень характеризуется рядом параметров. На первом месте обычно темпы развития отрасли. Вторым параметром является степень дифференциации продуктов. Третий параметр - это структура издержек, главным образом - доля постоянных издержек в себестоимости. Четвертый параметр - число и неоднородность конкурентов. Если на рынке действуют ограниченное число конкурентов, то можно ожидать предсказуемых стратегий, ведущих к установлению равновесия в отрасли. То есть постепенно устанавливаются правила игры, которые будут соблюдать все. Пятый параметр - издержки переключения потребителя на другой продукт. Эти издержки обычно привязывают покупателей к одному продавцу, который защищается этим от набегов конкурентов.
Сила 6. Шестой параметр - барьеры ухода с рынка. Они удерживают фирмы в своих ловушках на рынке, даже если рентабельность становится там незначительной. Избыточная мощность становится тормозом для прибыли, однако никто не желает закрывать уже ненужные предприятие
1.4.3. Матрица Артур Д. Литтл - жизненный цикл
(модель ADL - LC)
Модель ADL - LC разработана известной консалтинговой компанией Артур Д. Литтл для анализа портфельных стратегий, для определения диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.
В основу модели положена идея о том, что и отрасль в целом и отдельный вид бизнеса любой фирмы проходят последовательно стадии их жизненного цикла: рост, зрелость, старение. Существует четыре стадии зрелости отрасли:
1. Зарождение. Отрасль возникла недавно как следствие неудовлетворенности группы потребителей или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся для удовлетворения данных потребностей.
Для такой отрасли характерны:
1 изменения в технологии;
2 энергичный поиск новых потребителей;
3 фрагментарность предложений;
4 быстрый рост продаж;
5 поток денежной наличности - отрицательный, так как прибыль, как правило, еще нет, а есть только инвестиции в развитие отрасли.
2. Рост. Отрасль или ее продукция начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей. Четко определяются покупатели, доли, технологии. Объемы продаж быстро растут, проявляется прибыль, хотя общий поток денег все еще может быть отрицательным.
3. Зрелость. Происходит полное насыщение рынка. Объем продаж достигает своего пика, после чего наступают замедление роста и стабилизация или небольшое снижение продаж. Движение наличности - позитивно (прибыли выше инвестиций).
4. Старение. Покупатели постепенно теряют интерес к продукции: либо она вытесняется новыми и более качественными заменителями, либо меняются предпочтения рынка. Для этой стадии характерны:
6 падение спроса, сужение ассортимента продукции;
7 уменьшение числа и активности конкурентов;
8 падение объема продаж, снижение прибылей;
9 медленное снижение движения наличности; все параметры отрасли сходятся к нулю.
Помимо последовательных стадий жизненного цикла отрасли также может изменяться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из конкурентных позиций:
1. Доминирующая - только один представитель может занимать данную позицию в отрасли. Обычно это результат монополистического или защищенного технологического лидерства. Он устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. У лидера самый широкий выбор стратегий.
2. Сильная. Сильный бизнес обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет преимущества перед ними. Здесь абсолютного преимущества нет.
3. Заметная. Это бизнес с определенными особенностями и преимуществами.
4. Прочная - бизнес добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.
5. Слабая - бизнес имеет ряд критически слабых сторон, которые мешают стать центром прибыли для фирмы. Такой бизнес не может выживать самостоятельно в условиях конкуренции.
6. Нежизнеспособная. У этого бизнеса сильных сторон нет. Единственно возможный стратегический отклик для него - попытаться на какое-то время продлить его существование.
Таким образом, матрица ADL - LC представляет собой многофакторное позиционирование бизнесов диверсифицированных фирм, которое обосновывает решения по стратегии отдельных бизнесов фирмы. Матрица ADL - LC имеет размер 4 на 5(4 - стадии жизненного цикла и 5 - конкурентных позиций). Для каждого вида бизнеса фирмы нужно определить его место на матрице
Для каждого бизнеса:
1. Определяется конкурентная позиция;
2. Уточняется стадия жизненного цикла;
3. Выбор уточненной стратегии
1.4.4. Матрица БКГ
Упрощенный подход для выбора ключевой стратегии предложен Бостонской консультативной группой (БКГ). Эта матрица применяется в основном для анализа вариантов инвестиций и основана на позиционировании рыночного присутствия товаров фирмы. Например, если какая-то продукция по состоянию на текущий год занимает большую долю рынка и характеризуется высоким темпом роста реализации, то в отношении нее следует избрать стратегию роста и соответственно не жалеть инвестиций. С другой стороны, если доля рынка низка и темп роста также ниже среднего, то обычно в отношении этого продукта избирают стратегию сокращения, например, в виде «отсечения лишнего».
РР Рис.2. Матрица БКГ
| I сегмент | III сегмент |
| II сегмент | IV сегмент |
(рост рынка)
высокий
средний
низкий
низкая средняя высокая ОДР
ОДР – относительная доля рынка
Центр значений оси РР равен среднему индексу темпов роста рынка. Для оси ОДР центр значений – это средняя величина между min и max ОДР.
Глава 2. Стратегическое планирование и анализ внешней среды.
Стратегия - это не только выработка курса всей организации на достижение ее долгосрочных целей, но и установление согласованности всех необходимых для этого действий.
Известный аналитик Д. Васкевич приводит данные о том, на какой период должны быть рассчитаны решения, принимаемые различными должностными лицами. Например, руководитель высшего звена должен планировать на 20 лет вперед, вице - президент - на 10 лет, главный менеджер - на 2 года, менеджер - на 1 год, простой работник - на 1 день.[2, с. 105 - 123]
Первым шагом стратегического планирования является ситуационный анализ. Стратегическое планирование всегда начинается с аналитической фазы, которая, в свою очередь, начинается с анализа внешней среды.
Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказывать влияние. Поэтому единственно правильной линией поведения будет бесконфликтное приспособление к тому, что происходит во внешней среде независимо от желаний и интересов компании.
Практический смысл анализа внешней и конкурентной среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса.
Предметом внимания предприятия при анализе его внешней среды может быть:
1 Макроэкономические факторы
2 Факторы, связанные с техническим прогрессом
3 Культурные нормы и особенности
4 Политические процессы, законодательные нормы и ограничения
Это все получило название STEP - анализа: оценка социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые могут оказывать влияние на условия ведения бизнеса.
Анализ среды бизнеса касается, прежде всего, непосредственного окружения компании. Для проведения анализа среды бизнеса необходимо собирать, анализировать и систематизировать данные по перечисленным ниже направлениям:
1. Покупатели - кто они, как относятся к компании, чем их можно привлечь, как могут в будущем измениться их вкусы и предпочтения;
2. Конкуренты - кто они, какие преимущества имеют по сравнению с компанией, что необходимо противопоставить им по качеству, цене, сервису;
3. Поставщики - кто они, насколько компания зависима от них, есть ли возможности получения более выгодных условий поставок, нужно ли искать других поставщиков;
4. Посредники - кто они, насколько компания зависима от них, как надо строить отношения с ними.
В отличие от внешней среды во внутренней среде компании правила игры по большей части определяются ее менеджерами и владельцами. Так же для полноты представления необходимо понимать сильные и слабые стороны организации.
К сильным сторонам могут относиться, например, хороший задел по разработкам, квалификация персонала, устойчивое финансовое состояние, технологические и организационные преимущества и так далее. Критический подход к оценке собственной деятельности поможет менеджерам выявить и слабые стороны компании - те направления, в которых она существенно отстает от конкурентов.
Если менеджеры не готовы к такому критическому анализу собственной деятельности, то им поможет применение методов бенч - маркинга, основанных на выявлении лучших достижений в сфере бизнеса компании и сопоставлении с ними результатов, реально достигнутых конкретной компанией.
По результату данного анализа менеджеры могут определить окно возможностей, то есть, в каких областях бизнеса существует наиболее благоприятное сочетание возможностей, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон компании. Правильнее всего будет ориентировать свою компанию именно в этом направлении, поскольку достижение конкурентных преимуществ в данном случае наиболее реально.
Возможности мало увидеть - их надо еще суметь использовать. Формула успеха в бизнесе - конкуренция ограниченных ресурсов на наиболее результативных областях деятельности.
Перед тем как компания будет формировать свои цели, она должна оценить не только внешнее окружение, но и внутренние ресурсы. Это важно, поскольку компании нужно обеспечить стратегическую связку между собой и ее окружением. Поэтому нужно еще выделить ключевые факторы успеха. Важно понять, что определяет успешность ведения бизнеса в интересующей области.
Только после всего этого можно обоснованно говорить о конкретных целях и соответствующих стратегиях, реализуя которые можно с высокой вероятностью достичь желаемого состояния компании в целом.
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется. Даже четко поставленные цели не обеспечивают достаточных ориентиров для каждодневного поведения: они описывают желаемый результат. Компонентами такой детализации целей являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика развивает стратегию, может быть разработана руководителями среднего звена.
Политика вырабатывается после тактических ориентиров как общее руководство для действий во избежание близоруких решений по конкретным поводам. Например, кадровая политика должна исключить случайное отклонение людей нужного типа.
Процедуры - действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации, так как они оказались успешными в прошлом. Эффективные процедуры сберегают время и страхуют от ошибок. Они могут быть выражены формально в виде методик, инструкций, стандартов.
Правила устанавливают еще большую регламентированность, исключая для исполнителя свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической ситуации. Правила рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, а процедуры на последовательность связанных между собой действий
2.1. Эффективность планирования.
Успех осуществления стратегии фирмы зависит от ее качества и эффективности методов ее реализации. Эти два фактора находятся в тесной системной взаимосвязи, компенсируя несовершенство друг друга. Менеджеры должны обладать навыками и умением устанавливать и поддерживать коммуникации как внутри компании, так и с поставщиками и потребителями. Особое значение придается неформальным контактам, т.е. созданию неформальных маркетинговых сетей, позволяющих ускорить разрешение возникающих проблем.
Фундаментальным условием успешного осуществления стратегии является выработка руководством компаний для каждого производственного и управленческого подразделения целей, соответствующих корпоративным стратегическим задачам. Кроме этого, положения миссии предприятия должны быть четко и конкретно отражены в перспективных и текущих задачах корпоративной деятельности. Неотъемлемым условием и функцией процесса реализации стратегии предприятия выступают мониторинг состояния внутренней и внешней среды, сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами; обоснование возможных последствий для компании возникающих изменений в деловой среде; корректировка целей, задач и методов деятельности в сферах, затрагиваемых происходящими трансформациями в складывающихся ситуациях. Надо отметить, что управление изменениями - это очень сложная в организационном и психологическом аспекте задача, так как всегда им будут противостоять те, кто был успешным в прошлом, а помогать те, кто будет в будущем.
Непрерывный процесс развития и глобализации мировой экономики объективно обуславливает ориентацию компаний на ускорение процессов адаптации к изменениям деловой среды, приспособления товаров и услуг к требованиям клиентов, повышения стандартов качества работы, создания развивающихся информационных систем. Все это предполагает переход к более гибким и эффективным организационным структурам системы маркетинг - менеджмента на базе небольших бизнес - единиц, сетевого их взаимодействия на основе сложных быстродействующих электронных информационных систем. Соответственно эти приоритеты формируют стратегию развития компаний.
Преимущества стратегического управления:
1. Лучшее руководство всей организации на основе понимания «что мы хотим сделать и чего достичь»;
2. Повышение чувствительности руководителей к «ветрам перемен», новым возможностям и опасному развитию событий;
3. Предоставление руководителям рациональной основы для оценки конкурирующих потребностей в инвестировании капитала и использовании новых трудовых ресурсов;
4. Координацию многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации;
5. Повышение активности управления и противодействие тенденция к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.
Если коммерческая организация имеет одного конкретного собственника, то определение целей и способов их достижения является его преимущественным правом и даже обязанностью. Его ближайшие помощники будут осуществлять контроль над тем, как запланированное реализуется исполнителями и в случае необходимости осуществлять корректирующие воздействия.
Но современные бизнес-организации далеко не всегда имеют одного владельца, который к тому же и исполняет функции руководителя. Возникновение понятия «акционерная собственность» оказало на развитие общества влияния не меньше, чем само изобретение организации, поскольку это сделало возможным реализацию проектов, превышающих потенциал одного собственника. Но вместе с этим привело и к размыванию понятия «собственник».
Акционерное общество может иметь множество собственников, но множество никак не может исполнять функции руководителя. Поэтому акционерное общество обычно управляется коллективным органом - советом директоров. В нем собственники могут либо участвовать сами, либо делегировать для этого своих доверенных лиц.
Но и совет директоров неудобен для осуществления функций оперативного управления. Поэтому он может формировать исполнительную дирекцию, в которую входят профессиональные наемные управленцы, обеспечивающие оперативное управление текущим функционированием организации - менеджеры.
Таким образом, определение целей и правил игры остается естественной компетенцией совета директоров, а ответственность за их реализацию возлагается на исполнительную дирекцию.
2.2. Стратегический менеджмент.
В 1970 – 1990 гг. западные предприятия перешли от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию процессов управления организацией. Такой подход к управлению позволяет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления к управлению на основе анализа и прогноза. Это позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но иногда даже создавать их. Методологический принцип современного стратегического управления заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего к настоящему и определяется как управление на основе гибких экстренных решений. [5, с. 66 – 71]
Стратегия – это не только выработка курса всей организации на достижение ее долгосрочных целей, но и установление согласованности всех необходимых для этого действий.
Говорят, будущее определяется не тем, что мы будем делать завтра, а тем, что делаем сегодня. Осознание этого простого факта и привело к возникновению понятия «стратегический менеджмент».
Стратегический менеджмент – это системное управление организацией, которое ориентирует ее производственную деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятиях, отвечающих «вызову» со стороны внешней среды, опираясь на человеческий потенциал как на основу развития, что дает возможность предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Миссия организации – основа постановки целей, четко выраженная причина ее существования – служит логической точкой отсчета для выбора решений. Ее называют гиперцелью. Например, миссия предприятия типа Макдональдс – предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи. Именно из этого исходит руководство, решая, стоит ли вводить в меню обед с бифштексом за 20 долларов или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 доллара. Выгода есть и в бифштексе, но миссия ориентирует на сэндвич. [3, с. 60 – 65]
Иногда миссия кажется очевидной. Но если обдумать это, то ясно, что прибыль является внутренней проблемой предприятия.
2.3. Цели стратегического менеджмента.
Общефирменные цели устанавливаются на основе общей миссии организации, а так же ценностей, на которые ориентируется руководство.
Цели должны быть:
1 Конкретными и измеримыми. Эта цель должна быть детализирована. Эти ориентиры ставят базу для последующих решений и оценке деятельности;
2 Ориентированными во времени. Долгосрочная цель имеет горизонт прогноза и расчетов около 5 лет. Среднесрочная 0 от 5лет до года – детализирует в виде договоров и проектов долгосрочную цель. Краткосрочная цель – детальный план предприятия на год;
3 Достижимыми. Если цель превышает возможности организации, то последствия всегда негативны. Предприятие, пытающееся захватить рынок, не имея достаточного опыта, обычно терпит крах;
4 Взаимно поддерживающими.
Цели надо правильно сформулировать, утвердить руководством, довести до работников и стимулировать их достижение.
После установления миссии и целей нужно выполнить оценку и анализ внешней среды.
Обычно внешнюю среду оценивают по трем аспектам:
1. Есть ли изменения существенные для предприятия?
2. Какие факторы содержат угрозу предприятию?
3. Какие факторы позволят быстрее достичь целей за счет корректировки плана?
Выделяют следующие угрозы и возможности наиболее чаще встречаемые:
1 Экономические: темпы инфляции, уровни занятости, налоговые ставки;
2 Политические: законы, указы, нормативные акты местных властей, отношение политиков к данному бизнесу, кредитная политика правительства и банков и т.д.
3 Рыночные: демография, жизненные циклы продукции, структура доходов и расходов населения, уровень конкуренции;
4 Технологические изменения;
5 Международные: колебание валютного курса и политики в странах инвесторах или рынках, деятельность транснациональных корпораций;
6 Конкурентов: никто не может игнорировать
7 Социокультурные: престиж предпринимательства, роль женщин, национальных меньшинств, движение в защиту потребителей.
Самые большие возможности содержатся в технологии; наибольшая опасность – в деятельности зарубежных предприятий.
Следующей проблемой стратегического управления является обследование сильных и слабых внутренних сторон компании, т.е. выяснение того, есть ли у него внутренние силы, чтобы использовать внешние возможности, и какие его слабые стороны могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
В простых случаях обследуется маркетинг, финансы, управление производством, кадры, имидж предприятия. Обследуя состояние маркетинга, надо обратить внимание на глубину исследования рынка и разработки новых товаров и услуг; также следует оценить компетентность и энергичность группы сбытовиков, эффективность рекламы и обслуживание клиентов.
Анализ финансов выявляет симптомы проблем, помогает определить зоны слабостей в организации, сравнить ее с конкурентами. Часто бывает, что причина финансовых трудностей для предприятия бывает ограниченная группа товаров или услуг. Количественные оценки более определенно, чем слова, указывают направления и объемы перераспределения средств с целью повышения общей эффективности.
Управление производством предприятия следует постоянно анализировать по ключевым вопросам:
1 Доступ к новым материалам, зависимость от поставщиков;
2 Достаточность запасов для надежного обеспечения производства и приемлемого размера оборотных средств;
3 Сезонные колебания спроса или производства и их компенсация;
4 Современное оборудование и уровень его обслуживания;
5 Эффективность организации производственного процесса.
Кадры – источник большинства проблем. Некоторые предприятия пришли к краху потому, что их руководители не готовили себе замену, одновременно концентрируя власть; в результате никто не смог управлять созданной империей.
Культура предприятия и его имидж – это атмосфера, климат, обычаи, нравы. Руководство формирует культуру по средством привлечения работников определенного типа. Культура предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией компании.
2.4. Преимущества стратегического менеджмента.
Ревизия внутренних сил и слабостей предприятия позволяет привести их в соответствие с внешними угрозами и возможностями.
Выделяют следующие преимущества стратегического менеджмента:
1 направленность всей организации на ключевой аспект стратегии;
2 ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности, опасные тенденции;
3 наличие четких критериев оценки менеджерами возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развития персонала;
4 возможность добиться системного применения решений на всех уровнях управление организаций.
Таким образом, возникновение современной методологии стратегического управления, как и инновационного менеджмента, принято рассматривать с точки зрения эволюции системы планирования как реакции хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса.
Стратегический менеджмент:
1. Это способность руководителей стратегически мыслить, которая определяет успех или неудачу бизнеса в долгосрочной перспективе;
2. Имеет дело не с будущими решениями, а с решениями, принимаемыми сегодня и определяющими будущее компании;
3. Это работа, выполняемая самими руководителями предприятий, а не подчиненными для них.
Глава 3. Повышение конкурентоспособности - стратегическая цель белорусских предприятий.
Уровень экономического развития страны зависит от уровня конкурентоспособности ее экономики, который во многом определяется наличием конкурентоспособных предприятий. Поэтому задача повышения конкурентоспособности отечественных предприятий становится важнейшей стратегической задачей государства. В свою очередь, субъекты хозяйствования при формировании своих стратегических целей во главу угла должны ставить задачу повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность предприятия - это его способность соперничать с другими предприятиями на определенных товарных рынках. Конкурентоспособность выражается в конкурентных преимуществах. По определению Ф. Кетлера, конкурентное преимущество - это «преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены». [4, с. 112 - 115]
Неправомерно говорить о конкурентоспособности предприятия в целом. Выражение «конкурентоспособность предприятия» имеет смысл при указании товара и рынка или отрасли и конкурентов, относительно которых определяется уровень конкурентоспособности предприятия. Например, Белорусский металлургический завод является конкурентоспособным предприятием на мировом рынке металлокорда, а ОАО «Гомельобои» - на рынке обоев в СНГ.
Определение количественной оценке уровня конкурентоспособности предприятия представляет собой трудноразрешимую задачу. Для расчета конкурентоспособности предприятия предлагается учитывать множество показателей, относящихся как в целом к деятельности предприятия, так и отдельным характеристикам производимых им товаров. Например, если рассматривать характеристику производственных товаров следует учитывать: имидж предприятия, качество товаров и их соответствие мировому уровню, уровень диверсификации видов деятельности товаров, долю на рынке, мощности НИОКР, мощности производственной базы, стабильность финансового положения, показатели эффективности маркетинга и др.
Таким образом, отправной точкой определения конкурентоспособности предприятия и экономики в целом является товар. А поскольку важнейшими показателями конкурентоспособности товара является качество и цена, то и конкурентоспособность предприятия характеризуется его способностью производить качественный товар и продавать этот товар покупателям по приемлемым ценам. Преимущество в цене перед конкурентами может быть обеспечено за счет более низких издержек производства и сбыта. Отсюда вытекают основные направления повышения конкурентоспособности отечественных предприятий: 1) повышение качества производимых товаров; 2) снижение издержек.
3.1.Методика оценки конкурентного статуса фирмы на основе теории эффективной конкуренции.
Известно, что доля рынка не полностью отражает конкурентный статус предприятия. Так, например инвесторы и партнеры хотят знать ее финансовое положение. Кроме того, эксперты интересуются эффективностью использования стратегического потенциала; работники – эффективностью хозяйствования; клиенты – качеством продукции (услуги) и уровнем сервиса, лишь конкуренты на первое место ставят долю рынка как главное условие конкурентоспособности.
Многие современные подходы основывают оценку конкурентного статуса на нескольких укрепленных показателях. Согласно теории эффектной конкуренции более конкурентоспособны те предприятия, где:
1 Лучше организованы производство и реализация продукции;
2 Эффективнее управление финансами;
3 Лучше соотношение между качеством продукции и ее ценой.
Эти критерии конкурентоспособности представлены в таблице 4 в виде 4 групп показателей.[3, с.176-180]
Ввиду того, что показатели неодинаково значимы для установления конкурентного статуса фирмы, они имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводилось экспертами способом парных сравнений.
Таб. 4 – Критерии и показатели конкурентоспособности фирмы
| Критерии и показатели конкурентоспособности | Роль показателей в оценке | Способ расчета показателей |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности фирмы | ||
| 1.1. Издержки производства на единицу продукции, руб/руб (И) | Отражает эффективность затрат при выпуске продукции | Валовые издержки/объем выпуска продукции |
| 1.2. Фондоотдача, руб/руб (Ф) | Отражает эффективность использования основных производственных фондов | Объем выпуска продукции/среднегодовая стоимость основных производственных фондов |
| 1.3. Рентабельность продукции, % (Рт) | Характеризует степень прибыльности производства продукции | Прибыль от реализации 100%/полная себестоимость продукции |
| 1.4.Производительность труда, тыс. руб./чел. (П) | Отражает эффективность организации производства и использование рабочих | Объем выпуска продукции/среднесписочная численность рабочих |
| 2. Показатели, характеризующие финансовое положение фирмы | ||
| 2.1. Коэффициент автономии (Ка) | Характеризует независимость фирмы от заемных источников | Собственные средства фирмы/общая сумма источников финансирования |
| 2.2. Коэффициент платежеспособности (Кп) | Отражает способность фирмы отражать свои платежеспособные обязательства и измеряет вероятность банкротства | Ликвидные оборотные средства/срочная задолженность |
| 2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кл) | Отражает качественный состав средств, являющихся источником покрытия текущих обязательств | Деньги и быстрореализуемые ценные бумаги/ краткосрочные обязательства |
| 2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Ко) | Характеризует эффективность использования оборотных средств | Выручка реализации продукции/среднегодовой остаток оборотных средств |
| 3. Показатели, характеризующие эффективность реализации и продвижения продукции | ||
| 3.1. Рентабельность продаж (Рп) | Отражает степень прибыльности фирмы, правильность установления цены продукции | Прибыль от реализации 100%/объем реализации |
| 3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией (Кз) | Отражает эффективность реализации. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса | Запас продукции/объем реализации |
| 3.3. Коэффициент загрузки производственной мощности (Км) | Отражает деловую активность фирмы, эффективность маркетинговых служб | Объем выпуска продукции/производственная мощность |
| 3.4. Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования реализации (Кр) | Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта | Затраты на рекламу и стимулирование сбыта/прирост прибыли от реализации |
| 4. Показатели, характеризующие конкурентоспособность продукции | ||
| 4.1. Качество продукции (К) | Характеризует способность продукции удовлетворять потребности в соответствии с назначением | Комплексный метод |
| 4.2. Цена продукции (Ц) | | |
Расчет значений критериев и коэффициента конкурентоспособности фирмы производится по формуле средневзвешенного значения в коэффициентах весомости.
В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность (Кт) продукции (услуги) фирмы, используют соотношение цены и качества:
К – комплексный показатель, качества продукции, отражающий как можно более полный набор ее потребительских свойств, включая продолжительность эксплуатации (срок служб);
Ц – показатель цены, включающий кроме продажной цены также эксплутационные затраты по всему сроку службы.
Конкурентоспособность продукции – это способность отвечать требованиям рынка в данный период времени.
Соотношение качества и цены бывает:
1 Традиционное – высокая конкурентоспособность при высоком качестве и низкой цене;
2 Восточно-азиатское – высокая конкурентоспособность на ряде рынков при низком качестве и низкой цене;
3 Европейское – высокая конкурентоспособность при высоком качестве и высокой цене продукции.
В целом конкурентный статус фирмы можно определить, сравнивая с ее главными конкурентами, действующими на том же рынке. Для характеристики показателей относительными величинами используется 15-ти бальная шкала. При этом 5 баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый (по конкуренту-эталону); 10 баллами – на уровне базового; 15 баллами – лучше, чем базовый.
3.2.Анализ предприятия на белорусском рынке.
Проведем анализ составления и применения конкурентной карты на конкретном предприятии «Белита» (Республики Беларусь). Рассмотрим составление стратегического плана предприятия.
В ее конкурентном окружении выделяется 6 участников рынка. Анализ ведется по данным за 2005 - 2006 гг.
Исходные данные представлены в таблицах 4 и 5.
Таблица 4. - Реализация и цены косметического товара (шампунь)
на рынке Республики Беларусь в 2005 году
| Производитель | Натуральный объем реализации (усл.штук) | Средняя цена реализации, у.е. | Стоимостной объем реализации, тыс.у.е. |
| «Белита» | 800,517 | 167,780 | 134,311 |
| «Витэкс» | 390,624 | 142,613 | 55,708 |
| «Модум» | 196,948 | 142,613 | 28,087 |
| «БелКосмекс» | 55,794 | 100,668 | 5,617 |
| «Маркел» | 69,025 | 162,747 | 112,625 |
| «Красная линия» | 26,899 | 109,057 | 2,934 |
| «Калина» | 417,193 | 209,641 | 87,641 |
| Всего | 2580,000 | - | 426,743 |
Таблица 5. - Реализация и цены косметического товара (шампунь)
на рынке Республики Беларусь в 2006 году
| Производитель | Натуральный объем реализации (усл.штук) | Средняя цена реализации, у.е. | Стоимостной объем реализации, тыс.у.е. |
| «Белита» | 375,775 | 326,971 | 122,868 |
| «Витэкс» | 450,000 | 277,925 | 125,066 |
| «Модум» | 297,255 | 277,925 | 82,615 |
| «БелКосмекс» | 100,198 | 196,183 | 19,657 |
| «Маркел» | 1033,043 | 317,162 | 327,642 |
| «Красная линия» | 168,966 | 212,531 | 35,911 |
| «Калина» | 574,763 | 408,550 | 234,819 |
| Всего | 3000,000 | - | 948,578 |
Проведем анализ рыночных долей участников и темпов их изменения косметического товара (шампунь) на рынке Республики Беларусь.
Таблица 6. - Расчет рыночной доли участников и темпов их изменения.
| производитель | Рыночная доля Дк, % | Темпизменения долиТ | Рыночная доля Дв, % | ДкДввгоду | ДкДв вгоду | ||
| 2005 год | 2006 год | 2005 год | 2006 год | ||||
| «Белита» | 31,03 | 12,53 | -29,81 | 31,47 | 12,95 | 0,979 | 0,959 |
| «Витэкс» | 15,14 | 15,00 | -0,46 | 13,05 | 13,18 | 1,152 | 1,128 |
| «Модум» | 7,63 | 9,91 | +14,86 | 6,58 | 8,71 | 1,152 | 1,128 |
| «БелКосмекс» | 2,16 | 3,34 | +27,31 | 1,32 | 2,07 | 1,632 | 1,598 |
| «Маркел» | 26,82 | 34,44 | +14,86 | 6,58 | 8,71 | 1,152 | 1,128 |
| «Красная линия» | 1,04 | 5,63 | +220,67 | 0,69 | 3,79 | 1,507 | 1,476 |
| «Калина» | 16,17 | 19,16 | +9,25 | 20,50 | 24,76 | 0,783 | 0,767 |
| Всего | 100,0 | 100,0 | - | 100,0 | 100,0 | - | - |
Теперь можно определить границы рыночных групп.
Таблица 7. - Границы рыночных групп
| Производитель с долей рынка меньше среднего значения (по 2006 году ) | Производитель с долей рынка выше среднего значения (по 2006 году) | ||
| «Белита» | 12,53 | «Маркел» | 34,44 |
| «БелКосмекс» | 3,34 | «Витэкс» | 15,0 |
| «Модум» | 9,91 | «Калина» | 19,16 |
| «Красная линия» | 5,64 | | |
| Среднее арифметическое | 7,85 | | 22,86 |
| Минимальное значение | 3,34 | | 15,0 |
| Максимальное значение | 12,53 | | 34,44 |
Имея, определенные данные мы можем провести анализ состояния конкурентной карты косметического продукта (шампуня) в Республике Беларусь.
Таблица 8. - Конкурентная карта рынка
| Рыночная доля Д,% Темп прироста рыночной доли Т,% | Квалификационные группы | ||||
| Лидер рынка | Предприятия с сильной конкурентной позицией | Предприятия со слабой конкурентной позицией | Аутсайдеры рынка | ||
| 34,44 | 34,43 - 15,0 | 14,9 - 12,53 | 12,52 - 3,34 | ||
| Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией | От 23,57 и более | | | | «БелКосмекс» «Модум» «Красная линия» |
| Предприятия с улучшающей конкурентной позицией | От 0 до 23,57 | «Маркел» | «Калина» | | |
| Предприятия с ухудшающей конкурентной позицией | От -0,01 до -15,00 | | «Витэкс» | | |
| Предприятия с быстро ухудшающей конкурентной позицией | От -15,01 и ниже | | | «Белита» | |
За среднее значение доли применяется 100%/7 =14,29% [3, с. 174 - 189]
Верхняя и нижняя границы значений по темпам прироста рассчитаны как средневзвешенные в валовом объемах величины отрицательных и положительных темпов.
Из таблицы 6 видно, что в 2006 году у «БелКосмекс», «Модум», «Красная линия», «Витэкс» соотношение
Следовательно, они оперируют в дешевом ценовом сегменте рынка. Предприятия «Калина» и «Белита» оперируют в среднем ценовом сегменте рынка. «Маркел» занимает дорогой сегмент.
Оценка предприятия «Белита» с помощью конкурентной карты позволяет сделать вывод, что в 2006 году его положение на рынке Беларуси ухудшалось. Это происходит так же из-за улучшения позиции «Калина», доля которого растет, а также из-за давления сильнейшего конкурента предприятия «Маркел», являющегося лидером рынка. Эти атаки теснят предприятие «Белита».
Возможным ответом предприятия является использование оборонительных стратегий. Хотя обычно не усиливает конкурентные преимущества предприятия, но все же помогает сберечь преимущества, а кое-где укрепить рыночные позиции.
Рекомендуемые направления обороны от вероятных атак конкурентов:
1 расширение номенклатуры продукции для захвата вакантных рыночных ниш и предупреждения занятия их конкурентами;
2 вывод на рынок продукции не хуже, чем у конкурентов;
3 поддержание низких цен на продукцию, которая в целом аналогична продукции конкурентов;
4 заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами с целью не пустить конкурентов к этим каналам распределения; то же - с поставщиками;
5 меры для создания больших трудностей конкурентов, пытающимся «перетянуть» к себе клиентов:
1. вести специальные скидки для клиентов, собирающихся «попробовать» продукцию конкурентов;
2. предлагать разные льготные купоны и сувениры клиентам, склонным к экспериментам;
3. анонсировать появление новой продукции и снижение цен, чтоб удержать клиентов от «измены»;
1 увеличение средств на финансирование дилеров;
2 ускорение поставок запчастей и гарантийных ремонтов;
3 участие в использовании альтернативных технологий;
4 исключение поставщиков, которые обслуживают и конкурентов.
Такие действия не только укрепят текущее положение предприятия, но и ослабят конкурентов. Но мобильная оборона лучше статичной. Поэтому надо предусматривать быстрые ответные действия на изменение условий в отрасли и создание преград на путях возможного агрессора.
Заключение
Подводя итог курсовой работы можно сделать вывод, что для успешного существования предприятия, оно должно ориентироваться на ускорение процессов, адаптацию к изменениям деловой среды, приспособления товаров и услуг к требованиям клиентов, повышения стандартов качества работы, создания развивающихся информационных систем.
Производственная деятельность ориентируется на удовлетворении запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование, опираться на человеческий потенциал. Важнейшими показателями конкурентоспособности товара являются качество и цена.
Это позволяет предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Планирование способствует преуспеванию предприятия. План помогает принимать решения на перспективу, координировать свои действия. Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется.
Таким образом, стратегическое управление предприятием ориентирует свою производственную деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ. Опираясь на человеческий потенциал, как на основу развития дает возможность предприятию выживать и достигать своих целей в перспективе.
Литература:
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. - М.: ИНФРА - М, 2006г - 285 с - (Высшее образование).
2. Байнев В.Ф. Антикризисное управление и повышение конкурентоспособности экономики Республики Беларусь: Сб. статей II Международной научно-практической конференции. Минск, 27 - 28 января 2004г; БГУ, 2004г - 399с.
3. Беляев В.А. Менеджмент - Минск.: ИПК и ПК, 2006г - 241с.
4. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. - К.: Знания Пресс, 2002. - 149с. - (Высшее образование XXI).
5. Глушаков В.Е. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии. - Мн.: ИПП «Технопринт», 2000г - 440с.
6. Ковалев М.Н. Моделирование рыночных ситуаций и стратегий // Менеджмент. – 2003. - №1
7. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Уч. пособие. - М.:ИНФРА - М, 2001г - 220с.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учебное пособие для вузов. – М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001
9. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. - М.: Изд. Дом «Инфа - М», 199г - 310с.
10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - 5-е изд., перед. и дополн. - М.: ЗАО «Бизнес - мк.», 1999 - 381с.
