СОДЕРЖАНИЕ
 

Введение                                                                                             3
1.    Исследование и проектирование управленческих решений       5
1.1  Понятие об управленческих решениях                                       5
1.2  Необходимость исследования систем управления на уровне
управленческих решений                                                                            6
1.3  Классификация управленческих решений                                  9
1.4  Понятие о технологии принятия решений. Процедура
подготовки и принятия решения                                                                 14
2.    Анализ системы управления ООО «Алтайский лес»                  20
2.1. Общая характеристика предприятия                                         20
3.    Рекомендации совершенствования системы управления
ООО «Алтайский лес»                                                                                25
Заключение                                                                                        28
Список литературы                                                                            30
ВВЕДЕНИЕ
 
 
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.
Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Цель исследования – на основе теоретического и практического анализа разработать управленческое решение для снижения уровня затрат.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
1.       Рассмотрение основных понятий об управленческих решениях.
2.       Изучение технологии принятия управленческих решений.
3.       Проведение исследования системы управления.
4.       Разработка управленческого решения для снижения уровня затрат в организации.
Объект исследования – ООО «Алтайский лес»
Предмет исследования – система управления затратами ООО «Алтайский лес»
 
1. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
 
 
1.1.        Понятие об управленческих решениях
 
Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.
Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
Решения в узком смысле слова – это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели.
Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы. [16]
Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.
Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации. [9]
Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.
Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.
Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:
В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения. [9]
В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.
Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.
 
 
1.2. Необходимость исследования систем управления на уровне
управленческих решений
 
Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного ее совершенствования, организационного развития. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.
Трудность формулировки проблемы обусловлена взаимозависимостью элементов организации, многообразием влияющих на нее факторов. Осознание и установление проблемы включает выявление симптомов дискомфорта и имеющихся возможностей возвращения в зону комфорта. [16]
Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. [3]
Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие работы:
• распознание проблем и проблемных ситуаций;
• определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития;
• установление места этих проблем и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления);
• нахождение путей, средств и возможностей использования новых знаний о данной проблеме;
• разработка вариантов решения проблем;
• выбор оптимального варианта решения -проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности.
В реальной практике все эти работы находятся в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень профессионализма исследователей, конкретные цели и задачи их деятельности. [3]
Проведение исследований и анализ любой конкретной системы управления как объекта необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке товаров (услуг), для повышения эффективности функционирования подразделений и организации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются поставленные цели можно только с помощью исследования работы этих подразделений и конкретных исполнителей и руководителей.
Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации функционируют успешно и стабильно достигают определенных результатов. В данном случае своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы организации, выяснить, что мешает, либо в большей степени стимулирует ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше. [3]
Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися целями функционирования организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей.
Исследование систем управления включает:
• уточнение цели развития и функционирования предприятия и его подразделений;
• выявление тенденций развития предприятия в конкретной рыночной среде;
• выявление факторов, обеспечивающих достижение сформулированной цели и препятствующих ей;
• сбор необходимых данных для разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;
• получение необходимых данных для привязки современных моделей, методов и средств к условиям конкретного предприятия.
В процессе исследования и анализа работы организации устанавливается роль и место данного предприятия в соответствующем секторе рынка; состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия; производственная структура предприятия; система управления и ее организационная структура; особенности взаимодействия предприятия с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка; инновационная деятельность предприятия; психологический климат предприятия и др.
 
 
1.3.        Классификация управленческих решений
 
Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: [4]
·                по функциональному содержанию;
·                по характеру решаемых задач (сфере действия);
·                по иерархии управления;
·                по характеру организации разработки;
·                по характеру целей;
·                по причинам возникновения;
·                по исходным методам разработки;
·                по организационному оформлению.
Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
·                решения плановые;
·                организационные;
·                контролирующие;
·                прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией. [4]
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
·                экономических;
·                организационных;
·                технологических;
·                технических;
·                экологических и прочих.
Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант. [4]
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:
·                единоличные;
·                коллегиальные;
·                коллективные.
Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:
·                компетентности руководителя;
·                уровня квалификации коллектива;
·                характера задач;
·                ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
·                текущие (оперативные);
·                тактические;
·                стратегические.
По причинам возникновения управленческие решения делятся на:
·                ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
·                по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
·                программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
·                инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
·                эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести: [4]
·                графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
·                математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
·                эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению управленческие решения делятся на:
·                жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
·                ориентирующие, определяющие направление развития системы;
·                гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
·                нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются “с наскока”, “рывками”.
Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения, характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений (Таблица 1) принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
 
Таблица 1
Схематическая классификация управленческих решений
Управленческие

решения        

По функциональному содержанию           

- плановые

- организационные

- контролирующие

- прогнозные

- регулирующие

- учетные

- аналитические       
По характеру задач  

- экономические

- организационные

- технологические

- технические

- экологические

- прочие        
По уровням иерархии         

- на уровне базовых систем
- на уровне подсистем
- на элементарном уровне  
По характеру организации разработки     

- единоличные

- коллегиальные

- коллективные        
По характеру целей 

- текущие

- тактические

- стратегические      
По причинам возникновения        

- ситуационные

- по предписанию

- программные

- инициативные

- эпизодические       
По исходным методам разработки

- графические

- математические

- эвристические       
По организационному оформлению         

- жесткие

- ориентирующие

- гибкие

- нормативные         
 
 
1.4. Понятие о технологии принятия решений. Процедура подготовки и принятия решения
 
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
бинарное решение ("да" или "нет");
многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений:
постановка цели задач;
установление цели решения;
разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
выработка альтернатив;
сравнение альтернатив;
определение риска;
оценка риска (вероятность/серьезность);
принятие решения.
Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены в таблице 1, а определяющие факторы, влияющие на качество управленческого решения см. рис. 1. Стандартный процесс принятия решений
 
Таблица 2
Этапы принятия стандартного управленческого решения

Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.
Шаг первый. 

Постановка цели решения.
Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.
Шаг второй.  

Установление критериев решения.
Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.
Шаг третий.  

Разделение критериев.
Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.
Шаг четвертый.       

Выработка альтернатив.
Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.
Шаг пятый.   

Сравнение альтернатив.
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей.
Шаг шестой. 

Определение риска.
Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.
Шаг седьмой.

Оценка риска.
Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость.
Шаг восьмой.           

Принятие решения.
Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение.
 
 
Рис.1. Влияние различных факторов на качество управленческого решения
 
Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.
Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране. [4]
Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:
а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.
б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.
Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.
После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.
Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.
Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.
Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.
На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.
В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.
 
 
2.    АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АЛТАЙСКИЙ ЛЕС»
 
 
2.1. Общая характеристика предприятия
 
В качестве практического примера рассмотрим учет затрат на производство продукции в бухгалтерии ООО «Алтайский лес».
ООО «Алтайский лес» является юридическим лицом. Его деятельность регулируется уставом предприятия.
Руководство ООО «Алтайский лес» осуществляет директор. Директор действует на основании устава предприятия.
Организацией финансового планирования ООО «Алтайский лес» занимается главный экономист предприятия совместно с бухгалтерией. На основании планов производственных цехов составляются планы работы предприятия на год. В соответствии с имеющимися нормативами рассчитываются материальные и денежные ресурсы, необходимые для выполнения плана, а также источники их финансирования.
Доходы от предприятия  в 2007 году составили 25846,3 тыс. руб., расходы – 23001,9 тыс. руб., в том числе:
оплата труда и начисления на выплаты по оплате
труда                                                                               9007,1 тыс. руб.
приобретение услуг                                                          918,6 тыс. руб.
расходование материальных запасов                            5938,1 тыс. руб.
амортизация основных средств                                       486,2 тыс. руб.
прочие расходы                                                              6651,9 тыс. руб.
 
Чистый операционный результат в 2007 году составил 2844,4 тыс. руб.
Уровень рентабельности производства составил
2844,4/23001,9*100% =12,4%
Бухгалтерия ООО «Алтайский лес» является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется главному бухгалтеру. В настоящее время в бухгалтерии работают: главный бухгалтер, 2 бухгалтера, кассир.
В положении о бухгалтерии предприятия функциями бухгалтерии, в частности, являются:
 
3.5. Разработка системы внутрипроизводственного учета, отчетности и контроля.
3.6. Организация учета основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств и других ценностей, издержек производства и обращения, исполнения смет расходов.
3.7. Организация расчетов по заработной плате.
3.8. Составление отчетных калькуляций себестоимости продукции, балансов и бухгалтерской отчетности.
 
Руководство за осуществлением бухгалтерского учета на предприятии возлагается на главного бухгалтера
В должностной инструкции главного функциями главного бухгалтера являются:
 
II.ФУНКЦИИ ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА
 
На главного бухгалтера предприятия возлагаются следующие функции:
2.1. Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности на предприятии.
2.2. Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.
2.3. Оказание методической помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.
2.4. Обеспечение составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения.
2.5. Выявление внутрихозяйственных резервов, устранение потерь и непроизводительных затрат.
2.6. Внедрение современных технических средств и информационных технологий.
2.7. Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.
2.8. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль соблюдения ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.
 
III. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
 
Для выполнения возложенных на него функций главный бухгалтер предприятия обязан:
3.1. Осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской! информации и порядка документооборота.
3.4. Обеспечивать рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.
3.5. Организовывать учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
3.6. Обеспечивать законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские" учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное' стимулирование работников предприятия.
3.8. Участвовать в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.
3.9. Принимать меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного' законодательства.
3.11. Принимать меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.
3.14. Участвовать в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.
3.16. Оказывать методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.
 
Таким образом, учет и контроль затрат на производство, расчет себестоимости, являются функциями бухгалтерии и входит в непосредственные должностные обязанности главного бухгалтера и бухгалтеров.
 
В настоящее время учет затрат на производство ведется следующим образом. Все прямые затраты на производство списываются на счет 20, без указания вида продукции, на производство которого были затрачены ресурсы. Кроме того, не указывается непосредственно и собственно вид затрат на производство. Общецеховые, общепроизводственные и общехозяйственные затраты в конце месяца закрываются сразу на 90 счет.
Таким образом, при относительно высоком уровне затрат на производство продукции руководство предприятия и цеха не знает фактическую себестоимость отдельных видов продукции и устанавливает стоимость своей продукции, ориентируясь на среднерыночные цены. Кроме того никто не знает долю различных видов затрат в себестоимости продукции. Все это приводит к тому, что предприятие возможно несет значительные убытки от перерасхода затрат на производство.
 
 
3.    РЕКОМЕНДАЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  ООО «АЛТАЙСКИЙ ЛЕС»
 
 
Поскольку бухгалтерский учет на предприятии осуществляется с использованием компьютерной программы 1С Бухгалтерия версии 7.7 вопросы постатейного учета затрат, а также учета затрат по видам продукции, а также включение в калькуляцию затрат общецеховых, общехозяйственных и общепроизводственных расходов в ней решены.
Одним из вариантов решения проблемы является введение на предприятии более детализированного учета затрат. Для этого необходимо:
1)    Издать приказ по предприятию о переходе на новую систему учета затрат на производство.
2)    Внести изменения в учетную политику предприятия.
3)    Усовершенствовать формы документов, используемых в бухгалтерском документообороте предприятия: наряды на выполнение работ, накладные на списание материалов, авансовые отчеты и др., чтобы отражать в них вид продукции и вид затрат.
4)    Для выполнения расчета заработной платы в 1С Зарплата с использованием видов продукции изменить справочники: ввести виды продукции, виды работ, соответствие работников, видов работ и видов продукции.
5)    Отработать технологию переноса расчета заработной платы из 1С Зарплата в 1С Бухгалтерию.
6)    Обучить персонал (бухгалтеров, мастера цеха, экономиста цеха) правилам заполнения документов, ввода документов в компьютер и выполнения технологии расчета.
7)    Поскольку детализированный учет требует и большего времени на ввод и обработку документов в компьютер, в штат бухгалтерии придется включить еще одного человека.
Таким образом, положительными сторонами данного управленческого решения являются следующие:
1) Менеджмент предприятия всегда будет знать настоящую себестоимость каждого вида продукции и ее расшифровку по видам затрат. Это позволит влиять на уровень затрат в целом и по отдельным видам продукции.
2) Разработка нормативов расхода материалов, комплектующих и выдача их в производство в соответствии с нормативами позволит уменьшить хищение этих материалов работниками предприятия.
3) В результате затраты могут быть сокращены по некоторым оценкам на 5%. Учитывая, что суммарные затраты в 2007 году составили 23001,9 тыс. руб. экономия может составить 1150,1 тыс. руб.,
4) Снижение затрат на производство в будущем может позволить и снизить цены по сравнению со среднерыночными, что сделает продукцию более конкурентоспособной. Оценить выгоду этого обстоятельства пока не представляется возможным.
 
Недостатками являются:
1)    Прием на работу нового работника бухгалтерии привет к дополнительным затратам. Заработная плата вместе с начислениями из расчета 13000 в месяц – 156 тыс. рублей в год, оборудование рабочего места (мебель, компьютер и пр.) 50 тыс. руб.
2)    Затраты времени на разработку бланков документов и затраты на печать их в типографии.
3)    Отвлечение работников от выполнения основных обязанностей для их обучения.
4)    Привлечение специалистов по программе 1С для настройки программного обеспечения и консультационного обслуживания.
5)    Скрытое недовольство работников предприятии необходимостью перестраивать свою работу и выполнять дополнительный объем работ во время перехода к новой системе учета.
Таким образом, экономическая выгода данного управленческого решения очевидна, но в социальном плане оно черевато явными и скрытыми конфликтными ситуациями. Тем не менее руководство предприятия приняло решение о переходе на новую систему документооборота и бухгалтерского учета на предприятии, исходя из критерия экономической эффективности.
В настоящее время это управленческое решение находится в стадии реализации.
 
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
 
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:
·                подготовка решения;
·                принятие решения;
·                реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;
·                производится отбор критериев выбора оптимального решения;
·                выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения обязаны  постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо  согласовывать  на  всех  уровнях  внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
 
 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
 
 
1.    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,1996.
2.    Должностная инструкция главного бухгалтера ООО «Алтайский лес».
3.    Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2000. - 157 с.
4.    Кошевой О.С. Разработка управленческих решений. Пезенский региональный центр дистанционного образования.
5.    Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: <Дело>, 1993.
6.    Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
7.    Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - С-Пб:, «Питер Бук», 2001, - 688 с.
8.    Открытый колледж. www.college.ru
9.    Погорелов Ю. Технологии выбора. http://www.improvement.ru
10.Положение об отделе бухгалтерия ООО «Алтайский лес»
11.Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000 – 140 с.
12.Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.
13.Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М.: Республика, 1995.
14.Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.
15.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:“Интел-синтез”,1997.
16 Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. – Калининград, 2000. – 150 с.