Введение

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Актуальность темы данного исследования обусловлена несколькими обстоятельствами:

-          во-первых, современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой;

-          во-вторых, грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению эффективности работы предприятия;

-          в-третьих, корпоративная культура позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

Актуальность данной темы  заключается в повышение эффективности  деятельности  положения предприятия на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры.

Степень научной разработанности. Исследование данной темы было бы невозможно без работ таких зарубежных авторов, как Э.Шейн,[1] Т.Янц,[2] К.Камерон и Р.Куинн.[3]

В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Наиболее интересными представляются работы В.А.Спивака[4] и В.В.Томилова,[5] а также  А.В.Бандурина,[6] И.Н.Герчиковой[7] и др.

 Целью данной курсовой работы является оценка влияния корпоративной культуры ООО «Бест Плюс» и разработка рекомендаций по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

-          определить  понятие корпоративной культуры;

-          изучить элементы, модели  и  типы корпоративной культуры;

-          выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры, и пути ее формирования;

-          рассмотреть методы оценки эффективности корпоративной культуры;

-          дать оценку сложившуюся корпоративную культуру одной из корпораций и разработать рекомендации по улучшению ее состояния;

-          разработать мероприятия по формированию эффективной корпоративной культуры в ООО «Бест Плюс».

Объектом данной курсовой работы является ООО «Бест Плюс» а предметом – корпоративная культура исследуемого объекта.

Структура работы определяется логикой проведенного исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложений.




К

Глава
I
.
Теоретические аспекты влияния корпоративной культуры на деятельность персонала


1.1. Определение
, структура и основные элементы корпоративной культуры

Для того чтобы понять, как культура может влиять на эффективность работы персонала, необходимо определить концепцию культуры. Рассмотрим некоторые из определений:

·                   В.В. Томилов дает этому понятию следующую трактовку: «Корпоративная культура – это  совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние» [17, с.28].

·                   В.А. Спивак определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [14, с.118].

·                   В.Д. Козлов считает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития [7, с.15].
Из зарубежных авторов наиболее полное определение корпоративной культуры дал Эдгар Шейн, определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [21, с.56].

Можно выделить следующие наиболее существенные признаки корпоративной культуры, определяющие ее специфику [2, с.43]:

-          многоуровневость, то есть создание нескольких уровней управления (например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия);

-          многопотоковость, то есть что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления ;

-          масштабируемость, то есть применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления  на различных уровнях и в различных потоках системы;

-          синергизм, то есть многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.

Структура и основные элементы корпоративной культуры

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры [21, с.111]. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления (см. приложение 1).

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

Артефакты включают в себя зримые группы, такие как:

-          архитектура материального окружения организации;

-          ее язык;

-          технология и продукты деятельности;

-          ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией;

-          описание принятых ценностей;

-          внешние ритуалы;

-          корпоративные праздники и церемонии.

Поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям  относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в корпорации, несомненно, являются ядром корпоративной культуры. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы [15, с.12]. Применительно к корпоративной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

Базовые представления (предположения) включают в себя суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению. То есть, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность корпоративной культуры можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации.

Рассмотрим также определения основных элементов культуры производства, предложенные А.А. Погорадзе [11, с.102].

·                   Культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

·                   Культура средств труда и трудового процесса характеризуется такими элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины.

·                   Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

·                   Культура управления тесно связана с методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния компании, профессионализмом управленцев, применяемыми методами стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.

·                   Культуру работника можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер.

Таким образом, корпоративная культура представляет собой совокупность артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых предположений и имеет определенный набор основных элементов.
1.2. Модели и типы корпоративной культуры

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей. Рассмотрим некоторые из них.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа корпоративной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них [16, с.98]:

·                   Корпоративная культура, ориентированная на роль.

·                   Корпоративная культура, ориентированная на задачу.

·                   Корпоративная культура, ориентированная на человека.

·                   Корпоративная культура с ориентацией на власть

Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна, названного так в честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который классифицировал культуры организаций по тем же признакам, что и Харрисон (см. приложение 2) [16, с.125].

Однако, в отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

Другая модель, в которой в обобщенном виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации принадлежит американскому социологу Т.Парсону. Модель Т.Парсона разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация), goal-seeking (достижение целей), integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

В Западных странах и, в частности, США, помимо моделей, различают несколько типов корпоративной культуры [6, с.63].

Феодальная культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

К характерным чертам, присущим «феодальному» типу корпоративной культуры можно отнести следующие:

-          размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

-          неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

-          отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

«Инвесторская» культура корпорации подразумевает, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

-          акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

-          участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

 «Акционерная» корпоративная культура, особенностью и главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

«Предпринимательская» культура присуща крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.

Упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Таким образом, все выделенные элементов корпоративной культуры и ее структуры, а также модели и типы позволяют определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, а также выделить критерии и методы оценки ее эффективности.
1.3 Формирование и реализация корпоративной культуры предприятия

К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д.

1.4 Измерение эффективности корпоративной культуры

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [16, с.300].

«Эффект» является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. «Эффективность» же учитывает не только результат деятельности, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность – это сравнительная оценка результата  деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

-          Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

·                   «Толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов.

·                   «Разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.

·                   «Ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации провести посредством различных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод системного анализа. Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения  которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры организации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Таким образом, корпоративная культура организации с точки зрения системного анализа характеризуется следующими группами параметров.

·                   Множество индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации.

·                   Множество элементов культуры в отделах и подразделениях предприятия.

·                   Множество специфических элементов культуры во всех направлениях.

·                   Элементы корпоративной культуры организации на макроуровне.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении корпоративной культуры организации.

Нормативный метод – один из наиболее распространенных методов оценки конкретного вида и разновидности корпоративной культуры. Он предполагает использование предписывающей базы, которая должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления.

Сравнительный метод – другой, не менее распространенный оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных культур» и сопоставление по определенным показателям.

Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало - должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Для него характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровень корпоративной культуры может не только расти, но и падать. И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» высказывания персонала, посетителей, работников других организаций.  Эти высказывания отражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта:

·                   Метод обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры.

·                   Метод уравновешенно-периодической критики, отличающийся более спокойными оценками и предложениями.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремиться повысить уровень корпоративной культуры, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

Методы опроса – еще один из способов, которым можно начать изучение корпоративной культуры предприятия.

Интервью с сотрудниками предприятия, помимо вопроса «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?», может включать в себя следующие вопросы по нескольким основным тематикам:

·                   Ключевые стратегические ценности:

·                   Корпоративные символы:

·                   «Герои» компании:

·                   Правила и традиции

·                   Корпоративные ценности

Глава
II
.
  Функционирование корпоративной культуры в компании «Бест Плюс


2.1. Краткая характеристика ООО «Бест Плюс»

ООО «Бест Плюс» находится по адресу:  Республика Бурятия, ул. Каландаришвили 27а, 1 этаж, индекс 670000; контактный телефон: 8 (3012) 22-10-40, 22-10-60, 66-27-27, 65-35-05; электронная почта: [email protected]; график работы: понедельник-пятница с 9:00 до 18:00, обед с 12:00 до 13:00, суббота с 10:00 до 16:00, воскресенье – выходной; дополнительный офис – ул. Пищевая 19, тел.  42-80-44, 62-35-35.

Компания «БЕСТ ПЛЮС» занимает одну из лидирующих позиций отрасли домостроения республики. Сегодня предприятие входит в число 50 лучших строительных организаций – лидеров строительного комплекса Бурятии.

Организационно-правовая форма «Бест Плюс» – общество с ограниченной ответственностью.

Являясь компанией полного цикла, «БЕСТ ПЛЮС» выступает в качестве заказчика, инвестора, генподрядчика и продавца квартир в своих строительных объектах. Наличие собственной производственной базы, в состав которой входят завод ЖБК, деревообрабатывающий и оконноблочный цеха, даёт компании «БЕСТ ПЛЮС» неоспоримые преимущества при строительстве жилья различных ценовых категорий.

Компания предоставляет весь комплекс услуг: начиная с выбора жилья и полного юридического сопровождения сделки и заканчивая оформлением прав собственности и решением вопросов по перепланировке квартиры. Для удобства клиентов в компании разрабатываются различные финансовые инструменты и специальные программы, особое внимание уделяется ипотечному кредитованию.

Следует добавить, что во всех новостройках компании «БЕСТ ПЛЮС» большая часть квартир продаётся на начальных этапах строительства, когда выбор больше, а цена квадратного метра ниже. Те, кто внимательно следит за рынком первичной недвижимости, не упускают шанс приобрести доступное качественное жильё, предоставленное «БЕСТ ПЛЮС». С момента заключения договора цена остаётся фиксированной до конца строительства.

Ещё один интересный факт. Покупателями квартир компании «БЕСТ ПЛЮС» всё чаще становятся жители районов Бурятии, которые могут получить ипотечный кредит на новые квартиры в ближайших отделениях Сбербанка. А так же те, кто проживает в других регионах страны – Читинской области, Усть-Ордынском Бурятском автономном округе, Якутии, Санкт-Петербурге, Москве. Компанией «БЕСТ ПЛЮС» получена аккредитация и предоставлена возможность получить ипотечные кредиты по месту своего жительства и работы в филиалах Сбербанка.

Внутренняя отделка предполагает стеклопакеты, бетонную стяжку потолка и пола, алюминиевые радиторы, межкомнатные перегородки, подводку сантехнического и водоснабжения, полусейфовые входные двери, водосчётчики в квартире, электропроводка, электросчётчики и теплосчётчик на дом. Установленные счётчики значительно сокращают расходы по коммунальным услугам.

В новых квартирах вы можете создать интерьер своей мечты, используя всё разнообразие материалов и мебели.
«БЕСТ ПЛЮС» заботится о своих клиентах и разрабатывает с торговыми фирмами дисконтные карты. В данное время при заключении договора выдаются дисконтные карты на кухни Elt, «Вегос-М», "СМИТ", "Галерея Стрельца", "KOMANDOR", бонусные карты «Эльдорадо» и сертификат на скидку от "Дома кафеля".

Особо отметим, что работники «БЕСТ ПЛЮС» заселяются в дома, которые они строят. И этот факт является лучшей гарантией качества новостроек.

Первичная аудитория – люди, на которых нужно повлиять в первую очередь и чье поведение необходимо изменить. Это реальные и потенциальные партнеры и клиенты компании.

Вторичная аудитория включает в себя лидеров мнений, которые могут повлиять на первичную аудиторию. Это всевозможные специалисты в данной отрасли, а также представители власти в нашей республике.

Третичная аудитория подразумевает организованные группы, влияющие на рассмотренные выше целевые аудитории. Это различные союзы и ассоциации специалистов  в области строительства, а также жюри различных конкурсов, таких как Бурятский республиканский смотр-конкурс объектов жилищно-гражданского назначения, к примеру.

Помимо всех выше перечисленных целевых аудиторий есть еще один ее вид, работа с которым ведется повсеместно и является одним из приоритетных направлений PR-концепции предприятия.
2.2         
Анализ персонала предприятия ООО

«Бест Плюс»

Сотрудники предприятия – одно из главных направлений в корпоративной культуре организации. Руководство «Бест Плюс» традиционно делает  все, чтобы обеспечить своим сотрудникам наиболее оптимальные условия труда, все виды морального и материального поощрения за проявленную инициативу и достижения в труде. К примеру, по средней заработной плате «Бест Плюс» находится на первом месте среди родственных предприятий отрасли. Привлечение молодых специалистов для освоения инновационных технологий и преемственность традиций и поколений – два взаимодополняющих направления работы.

Однако значительным преимуществом, выгодно отличающим «Бест Плюс» от прочих, является длительность существования и огромный, накопленный за это время, опыт работы, которые позволяют выполнять строительные работы более качественно, эффективно и за гораздо меньший срок, нежели другие предприятия. Еще одним выгодным отличием является наличие собственной производственной базы, что делает Трест независимым от поставщиков.

Поэтому в отношении конкурентов корпоративная культура организации предполагает позиционирование ООО «Бест Плюс» как организации с огромными мощностями и опытом работы в данной сфере, которая полностью ответственна за предлагаемые работы перед клиентами. Еще одним направлением работы с конкурентами является предложение партнерства при возведении особо значимых объектов с большим объемом работ в краткий срок.

Целью корпоративной культуры является создание образа предприятия, ответственного перед всеми жителями республики за рациональное использование ее богатств и заботящегося об экологическом состоянии на ее территории, о безопасности функционирования «Бест Плюс» для жителей города, о качестве осуществляемых работ.

Однако одним из важнейших условий достижения поставленных перед предприятием целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового климата в коллективе. Поэтому помимо факторов, оказывающих влияние на формирование корпоративной культуры, следует проанализировать и сложившуюся в организации на данный момент корпоративную культуру с целью определения ее сильных и слабых сторон и выработки соответствующих рекомендаций.
2.3. Анализ сложившейся корпоративной культуры предприятия «Бест Плюс»

Корпоративная культура ООО «Бест Плюс» складывалась в течение 10 лет и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философия и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Миссия «Бест Плюс» может быть выражена следующими словами: «С заботой о тех, кто нас окружает, мы стремимся качественно и эффективно создавать новые здания и сооружения, чтобы каждый человек мог жить в них лучше, чем вчера и сегодня».

В этом предложении нашли свое выражение ключевые устремления «Бест Плюс»:

-          внимательное отношение к пожеланиям клиента,

-          забота о собственных сотрудниках, условиях их труда и его безопасности,

-          ответственность за проделанную работу и ее результаты (в том числе и охрану окружающей среды) перед населением города Улан-Удэ и других населенных пунктов республики.

Выполнение всех этих требований подразумевает быстроту, качество, высокий технический уровень строительства, что косвенно также отражено в приведенном выше изложении миссии.

Стратегическая цель организации, или видение, отражающая описание «Бест Плюс» в перспективе, – это достижение лидирующих позиций в республике и стране на рынке сооружения и реконструкции объектов  агропромышленного комплекса и жилья в условиях действующих предприятий.

Стратегическая цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в данной компании достаточно хорошо сбалансированы:

1.      Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно.

2.      Второе направление («лояльность клиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочной перспективе. Лояльность клиентуры создается в течение одного–двух лет после запуска программы лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена в случае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.

3.      Третье направление («прибыльность») четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.

Корпоративная культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами отрасли за счет профессионализма работающих в  людей, нестандартных решений и нацеленности на результат. Эта культура является преимуществом «Бест Плюс», которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволяет сотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.

В самом общем виде основные принципы корпоративной философии могут быть представлены следующим образом:

·                   Надежность и качество всех выполняемых работ: мы применяем передовые технологии в строительстве промышленных и гражданских объектов, проводим тщательный отбор всех строительных материалов и комплектующих изделий, обеспечиваем постоянный контроль качества на всех его этапах.

·                   Открытость: мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров, поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога.

·                   Ответственность: мы чувствуем ответственность за проделанную работу перед общественностью, а также друг перед другом.

·                   Преемственность: привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовые традиции нашего треста и формируем преемственность поколений.

·                   Творческий подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – одним из приоритетных направлений деятельности организации.

Руководство компании стремится поддерживать положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников. Стало доброй традицией проведение ежегодных летних Спартакиад и корпоративных празднований значительных в жизни «Бест Плюс» событий, в которых участвуют сотрудники всех дочерних организаций, что помогает поддерживать сплоченность и единство в столь большом коллективе. Немаловажную роль в этом процессе играет и корпоративная газета, издающаяся со дня основания самого ООО «Бест Плюс».

Все сотрудники ООО «Бест Плюс» должны обладать следующими навыками:

-          уметь организовать свою работу (планировать дела и контролировать результаты, определять приоритеты в делах);

-          самомотиватция и самообучение (залог хорошего настроения и отличных успехов);

-          знание технологии работы с клиентами;

-          глубокие знания в области строительства и реконструкциисти;

-          знание основ ведения бизнеса.

Таким образом, самое важное в работе – это понять и разобраться в потребностях клиента: найти компромисс между его потребностями и возможностями, связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожидания клиента в достижении желаемого результата.


Глава
III
. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Бест Плюс»

3.1 Результаты анализа корпоративной культуры

С помощью рассмотренных ранее методов был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ООО «Бест Плюс».

Общая оценка корпоративной культуры  предприятия –  «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин:

·                   Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

·                   Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.

·                   Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Но корпоративная культура ООО «Бест Плюс» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям:

·                   Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

·                   Выработана оптимальная организационная структура корпорации, где генеральное управление и дочерние общества нацелены на общий результат.

·                   Существует разработанного комплекса коллективных мероприятий (празднование Дня строителя, зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата  в коллективе.

·                   Наличие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия  и генеральное управление.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Бест Плюс» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса - все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.
3.2 Мероприятия по укреплению корпоративной культуры фирмы

Корпоративное мероприятие по большому счету, это любое событие в жизни компании, которое не связано с выполнением профессиональных задач и в котором участвуют ее сотрудники. Совместный выезд на экскурсию, спортивные соревнования, общий тренинг, какой-то праздник, корпоративная вечеринка – все это может стать корпоративным мероприятием. Для того чтобы сотрудники могли работать с максимальной производительностью, необходимо соблюдать баланс работы и отдыха. Причем отдых тоже можно использовать с пользой для дела. И помочь в этом может проведение корпоративного мероприятия.

Мероприятия, которые помогут ООО «Бест Плюс» укрепить сложившуюся корпоративную культуру:

·                     Спортивные соревнования – одна из любимых форм корпоративных мероприятий в «мужских» коллективах. Здесь важно обеспечить вовлеченность всех сотрудников в процесс. А для тех, кто предпочитает «оставаться на трибуне», предложить выступить в роли активных болельщиков с использованием «кричалок» и других форм поддержки; это может быть и футбол, и турнир по боулингу, и простое перетягивание каната, а можно ощутить себя и «Шумахером» - принять участия в гонках на картах;

·                   Вручение премий – еще одна из форм корпоративных мероприятий это могут быть как серьезные номинации из серии «Сотрудник года», «Открытие года», «Трудолюбие года», «Событие года» или номинации с юмором: «Каприз года», «Фраза года», «Недоразумение года». Для успеха этой формы проведения важно соблюдать следующие принципы: включенность всех сотрудников в определение лауреатов и номинантов и наличие «памятных» призов (статуэтки, дипломы с названием номинации);

·                     Выездные корпоративные тренинги, семинары – особенность этой формы проведения корпоративного мероприятия в том, что удается успешно совместить приятное с полезным. Задачи таких тренингов могут быть разными – повысить командность, получить навыки, провести организационную диагностику (выявить области в управлении персоналом, которые нуждаются в коррекции);

·                      Юбилей компании – это корпоративное мероприятие некая веха в истории фирмы когда можно, оглянувшись назад, сказать: "Да, мы все хорошо поработали". И для того, чтобы работать еще лучше, нужно хорошо отдохнуть в кругу тех, с кем каждый день плечом к плечу закладывается фундамент благополучия компании и общего дела;

·                   Корпоративная вечеринка – это отдельный вид корпоративного мероприятия. Никакие прогрессивные тренинги и семинары не в силах привести к тем же результатам, что отлично проведенная корпоративная вечеринка. Вложенные в такое мероприятие деньги и усилия в итоге оправдывают себя;

·                   Корпоративный отдых – этот вид корпоративного мероприятия может быть, как просто совместный выезд на природу, поездка на теплоходе, так и совместные экскурсионные туры по историческим и памятным местам;

·                     Презентация – особоя форма корпоративного мероприятия посвященная официальному представлению вновь созданного предприятия, фирмы, проекта, материала, объекта кругу приглашенных лиц. Это специальное событие - способное стать новостью: презентация нового товара, церемония открытия, закладка первого камня. Обычно презентация проводится с рекламно-коммерческими целями обретения покупателей демонстрируемых товаров;

·                   Корпоративные экскурсии - особый вид отдыха, позволяющий получить массу новых знаний, который выбирают настоящие ценители интересного, уникального и прекрасного. Мы предлагаем экскурсионные туры по Подмосковью, Санкт-Петербургу и Золотому кольцу России. По желанию любая корпоративная экскурсия может быть дополнена барбекю или банкетом.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры во внимание следующие обстоятельства:

-          подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

-          привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).
3.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Бест Плюс»

·                   Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает  положения о  взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).

·                   В связи с тем, что «Бест Плюс» является обществом с ограниченной ответственностью и включает в свой состав более 5 дочерних обществ необходимо усовершенствовать единый корпоративный стиль, присущий, как генеральному управлению, так и всем дочерним предприятиям, который может включать не только единый логотип, но и единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления.

·                   Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

·                   Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и  создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

·                   Практика дальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников.  Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Бест Плюс».
3.4 Проект кодекса корпоративной культуры

Раздел I. Общие положения

1.1 Основные цели и задачи Кодекса

Основными целями и задачами настоящего Кодекса являются:

• содействие достижению основных целей и задач ООО «Бест Плюс»;

• обеспечение единообразного и правильного применения сотрудниками предприятия норм профессиональной этики;

• содействие выявлению фактов нарушения прав клиентов и других участников делового сотрудничества;

• сбор и обобщение информации о практике соблюдения сотрудниками фирмы норм профессиональной этики;

• определение условий и порядка применения мер воздействия к сотрудникам общества, допустившим нарушение норм профессиональной этики. Для чего необходимо:

• определить нравственные ориентиры в организации деятельности ООО «Бест Плюс;

• консолидировать работу сотрудников организации;

• повысить престиж и авторитет предприятия в обществе;

• способствовать развитию деятельности «Бест Плюс.

1.2 Основные понятия и термины

Корпоративная культура - сложный комплекс норм и правил, задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Элементы корпоративной культуры. Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это- своих собственных. Мы сможем создать эффективную организацию, если она будет адаптироваться внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. Создавать свою особую внутриорганизационную атмосферу и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Профессиональная этика - совокупность норм поведения, которые обязательны для исполнения любым членом палаты при осуществлении профессиональной деятельности.

Клиент – физическое или юридическое лицо как являющееся членом ООО «Бест Плюс», так и не являющееся таковым, заключившее договор с фирмой об оказании услуг, также физическое или юридическое лицо, в отношении которого фирма оказываются услуги.

Сотрудники «Бест Плюс» – носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации.

Раздел II. Принципы внешних отношений c клиентами, партнерами, государством

2.1 Миссия ООО «Бест Плюс»

«Бест Плюс»,  миссией является создание для населения Республики Бурятия комфортных  условий проживания и ведения бизнеса посредством качественного строительства современных жилых и офисных зданий, что обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников и экономическое развитие региона.

Стратегия развития компании «Бест Плюс» – это постоянное лидерство в реализации уникальных для Улан-Удэ проектов, предвидение будущих потребностей рынка и диверсификация бизнеса.

Основные направления строительного бизнеса:

Строительство жилой недвижимости

Строительство коммерческой недвижимости

Выполнение отдельных видов строительно-монтажных работ

Управление недвижимостью

Производство и реализация стройматериалов

Оказание услуг по проектированию объектов недвижимости

Наши ценности – результативность и эффективность.

Основные цели деятельности компании:

Завоевание и удержание лидерской позиции на строительном рынке Республики Бурятия.

Достижение конкурентного преимущества благодаря выполнению полного цикла работ по инвестированию, проектированию, производственной деятельности, строительству и реализации недвижимости.

Качественное удовлетворение нужд потребителей в сегменте жилого и нежилого строительства.

Максимизация прибыли Компании.

Обеспечение высокой конкурентоспособности Компании.

Содействие экономическому развитию региона, в котором компания осуществляет свою деятельность.

Цель Компании – приносить прибыль, поэтому деятельность компании должна быть эффективной.

Эффективность означает:

высокую производительность труда во всех сферах деятельности компании;

постоянное увеличение объема и качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг;

оптимальное использование всех ресурсов;

четкость и гибкость управления;

точность и своевременность принятия решений;

оперативность и точность исполнения поставленных задач.

 Активность

Цель компании – быть лидером, поэтому компания должна быть активной. Активность означает:

увеличение темпов роста всех производственных показателей;

расширение сферы деятельности компании;

динамичное развитие компании;

освоение новых рынков;

готовность к нововведениям;

инициативность сотрудников;

гибкое реагирование на изменение рыночной конъюнктуры.

 Сотрудники

Одна из главных ценностей Компании – сотрудники.

Поэтому для Компании важны:

профессиональное и личное развитие сотрудников;

справедливая оценка вклада каждого сотрудника;

стимулирование инициативы;

забота о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей.

 Профессионализм

В компании работают профессионалы.

Профессионализм означает:

соответствие знаний и опыта задачам, которые решает компания;

способность осваивать и применять в работе новые знания;

ответственное отношение к результатам своей работы;

добросовестное исполнение своих обязанностей.

 Прагматизм

Цель Компании – конкурентоспособность, поэтому Компания должна быть прагматичной.

Прагматизм означает:

ориентацию на конкретный результат;

умение достигать поставленных целей;

получение отдачи от любого вложения независимо от того, в какой сфере оно сделано. 

Стабильность

Уверенность компании в завтрашнем дне подразумевает стремление к стабильности.

Факторами, обеспечивающими стабильность и долгосрочное развитие, являются:

ориентация на общую выгоду для сотрудников Компании, заказчиков, поставщиков;

удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг компании;

организационно-финансовая прозрачность компании;

аргументированное планирование каждого действия;

высокая квалификация персонала;

развитие сырьевой базы;

внедрение современных технологий производства;

здоровые и безопасные условия труда сотрудников;

обязательность в отношении с контрагентами.

Социальная ответственность

Компания представляет собой часть общества, и поэтому ответственна перед ним.

Социальная ответственность означает:

безусловное соблюдение законодательства;

соответствие продуктов и услуг заявленным стандартам;

обеспечение социальной защищенности сотрудников;

соблюдение cтандартов промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды;

содействие росту экономического и социального благополучия территорий, на которых работает Компания;

грамотное использование природных ресурсов.

2.2 Принципы работы с клиентами

Во взаимоотношениях с клиентами сотрудники ООО «Бест Плюс» руководствуются следующими правилами:

- клиент должен быть уверен в качестве предоставляемых услуг;

- любые действия, совершаемые в интересах клиента, должны совершаться своевременно;

- каждый клиент, обратившийся к организации может быть уверен в полной конфиденциальности представленной им в связи с оказанием услуг информации;

- корректность и внимательное обращение с клиентами и членами «Бест Плюс».

2.3. Партнеры организации

Во взаимоотношениях с партнерами сотрудники «Бест Плюс» руководствуются следующими правилами:

- взаимное доверие, понимание конструктивных возможностей другой стороны;

- уважение участников общего дела;

- нахождение компромиссов;

- эффективный информационный обмен между участниками сотрудничества;

- честная и эффективная состязательность;

- исполнение договорных обязательств;

- открытость при условии сохранности коммерческой тайны;

- лояльность.

2.4 Этические принципы профессиональной деятельности персонала ООО «Бест Плюс».

Этическими принципами профессиональной деятельности, которыми должен руководствоваться любой сотрудник «Бест Плюс», независимо от места нахождения и рода осуществляемой профессиональной деятельности, являются:

Добросовестность

Любой сотрудник «Бест Плюс» должен осуществлять свою профессиональную деятельность с той степенью заботливости и осмотрительности, которые от него требуются в силу соответствующих положений закона, иных правовых актов Российской Федерации, устава ООО «Бест Плюс», обычаев делового оборота.

Сотрудник фирмы должен:

- не допускать предвзятости, наносящий ущерб клиентам ООО «Бест плюс»;

- проявлять должную меру заботливости к соблюдению условий договоров с клиентами;

- разрешать конфликт интересов, в соответствии с требованиями законодательства, иных нормативных правовых актов РФ корректно и оперативно;

- принимать все возможные, разумные и законные меры с целью получения от своих клиентов всей информации, необходимой для исполнения обязательств перед ними.

Законность

- При осуществлении профессиональной деятельности любой сотрудник ООО «Бест Плюс» обязан неукоснительно соблюдать требования федеральных законов, иных нормативных правовых актов РФ, а также должен способствовать всеми разумными, возможными и законными способами соблюдению клиентами ООО «Бест Плюс» федеральных законов и иных нормативных правовых актов РФ.

Приоритет интересов клиентов

- Вся наша деятельность основывается на приоритете интересов Клиента над всеми другими интересами. Вопреки распространенному мнению, Клиент не всегда бывает прав, и вопрос нашей профессиональной чести – подсказать правильное направление, уберечь наших Клиентов от возможных негативных последствий неверно сформулированной задачи. При этом последнее слово всегда остается за нашим Клиентом.

Профессионализм

- Сотрудник ООО «Бест Плюс» должен обеспечить осуществление своей деятельности исключительно на профессиональной основе и не допускать к работе сотрудников, не имеющих необходимой квалификации, определяемой федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ, а также правилами ООО «Бест Плюс».

- Сотрудник палаты не вправе оказывать клиентам иные услуги, несвязанные с профессинальной деятельностью.

Независимость

- Сотрудник ООО «Бест Плюс» при осуществлении профессиональной деятельности не должен допускать предвзятости, способной нанести ущерб клиенту.

Раздел III. Принципы внутренних отношений между подразделениями, руководства с персоналом

Ответственность и доброжелательность - обязательные условия взаимоотношений в фирме.

3.1 Правила и нормы деятельности

- Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.

- Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами

- У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и «не лезть не в свое дело»

- То, что необходимо для продвижения сотрудника – это не ревность коллег, не их зависть или восхищение, а поддержка, понимание, симпатии членов группы, к которой он принадлежит.

- Отношения к окружающим должны быть такими же, каких Вы ждете от них. У нас не поощряется пренебрежительное отношение или злорадство к ошибкам и неудачам коллег, соперников.

- В ООО «Бест Плюс» воздерживаются от неправомерной критики в адрес друг друга, а также в адрес других участников гражданского оборота, не входящих в общество, необоснованного публичного осуждения их деятельности и иных подобных действий, наносящих ущерб и подрывающих деловую репутацию членов ООО «Бест Плюс» и их клиентов.

-В ООО «Бест Плюс» приветствуется и поощряется активная работа сотрудников по повышению своего уровня профессиональных знаний, изучение отечественного и зарубежного опыта деятельности аналогичных структур.

- Мы соблюдаем установленные ООО «Бест Плюс» правила публичных выступлений и предоставления служебной информации.

3.2. Система мотивации персонала

Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.

Мы используем следующие методы мотивации:

- Мы привлекаем сотрудников к обсуждению важных вопросов.

- Похвала, благодарность, признание заслуг - все эти средства есть в арсенале каждого руководителя отдела

- Мы планируем карьеру сотрудников (т.е. план служебного роста).

- Мы ежегодно проводим мероприятия, на которых отмечаются заслуги сотрудника перед организацией.

- Мы выносим благодарность в письменной форме (на отчетах, подготовленных сотрудниками, на специальных бланках).

3.3. Командная форма работы

- Все сотрудники ООО «Бест Плюс» должны имеют взаимодополняющие навыки.

- Все сотрудники принимают ответственность за конечный результат работы на себя.

- В нашей команде существуют взаимные обязательства и доверие.

- Каждый член команды чувствует ответственность за общий результат.

- У нас существуют понятия «общее дело», «общая цель» - и мы все работаем на один конечный результат.

3.4. Фирменный стиль и символика

Фирменный стиль - это совокупность приемов (графических, цветовых, пластических, акустических, видео), которые обеспечивают единство всем проектам фирмы и рекламным мероприятиям; улучшают запоминаемость и восприятие клиентами, партнерами, независимыми наблюдателями всей деятельности ООО «Бест Плюс»; а также позволяют отличать ее деятельность от деятельности других организаций.

Фирменный стиль - это индивидуальность организации, вынесенная на обозрение.

Фирменный стиль - это и средство формирования имиджа ООО «Бест Плюс», а также определенный "информационный носитель". Это использование единых принципов оформления, цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы (в печати, на радио, телевидении), деловых бумаг, технической и других видов документации, офиса и др.

Раздел IV. Действие кодекса, ответственность за его нарушение, контроль за соблюдением и порядок пересмотра кодекса

Требования настоящего Кодекса обязательны для всех сотрудников ООО «Бест Плюс».

Сотрудники ООО «Бест Плюс» в отношениях между собой и с другими участниками гражданского оборота не вправе применять нормы профессиональной этики ниже тех, которые установлены настоящим Кодексом.

Сотрудники ООО «Бест Плюс» имеют безусловное право следовать в своей практической деятельности нормам профессиональной этики выше тех, которые установлены настоящим Кодексом, пропагандировать их распространение среди всех членов фирмы и предлагать их принятие и закрепление в Кодексе.

Руководители подразделений дирекции ООО «Бест Плюс» обязаны являться примером в соблюдении настоящего Кодекса.

Контроль за соблюдением Кодекса

Контроль за соблюдением сотрудниками ООО «Бест Плюс» Кодекса осуществляет Дирекция ООО «Бест Плюс».

Дирекция фирмы разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на предупреждение нарушений норм профессиональной этики, а также выявление и устранение причин и условий, способствующих совершению таких нарушений.

Ответственность за нарушение Кодекса

За нарушение Кодекса к сотрудникам ООО «Бест Плюс» могут быть приняты следующие меры:

• объявлено замечание;

• объявлены выговор, предупреждение о неполном соответствии целям и задачам ООО «Бест Плюс»;

• увольнение.

Право применения мер ответственности к сотрудникам  за нарушение Кодекса предоставляется директору ООО «Бест Плюс»

Перед применением той или иной меры ответственности к сотруднику предприятия. Дирекция ООО «Бест Плюс» обязана объективно оценить степень последствий, к которым привело данное нарушение, а также наличие нарушений у сотрудника ООО «Бест Плюс» ранее.

Применение той или иной меры ответственности к сотруднику ООО «Бест Плюс» является гласным и открытым для всех сотрудников фирмы.

Раздел V. Заключение

Для поддержания корпоративной культуры используется:

- поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

- открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

- не отстроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

- разработка системы критериев внутриорганизационного продвижения;

- обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

- внедрение корпоративных символов и традиций.
Заключение

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. 

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Для описания корпоративной культуры было построено множество моделей, среди которых модель Г. Харрисона и Ч. Хенди, модель Т. Парсона и модель Г. Хофстеда. Также различают несколько типов корпоративной культуры: феодальная, «культура участия», акционерная, предпринимательская культура.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя  и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.

Качественная оценка состояния корпоративной культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Также в работе были проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры ООО «Бест Плюс» были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.


Список использованной литературы

1.                 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 2006. -416 с.

2.                 Бандурин А.В. Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 2008. - 600 с.

3.                 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд.,  - М.: Гардарики,  2008. - 296 с.

4.                 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 501 с.

5.                 Захаров А. «Корпоративное управление в России». Аналитический банковский журнал. - 2007. - №6. - С. 40 - 43.

6.                 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер.  с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2006. - 320 с.

7.                 Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. - 2009. - №11. - С.15 - 17.

8.                 Кубанейшвили А. «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры» // Управление персоналом. - 2006. - №1. - С. 22 - 25.

9.                 Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. - М: ОЛБИС, 2008. - 185 с.

10.            Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2005. - 702 с.

11.            Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2005. - 318 с.

12.            Радченко Я. «Организационная культура руководителя» // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №4. -С. 13 - 19.

13.            Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2007. - 373с.

14.            Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2009. - 352 с.

15.            Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. - 2005. - №11. - С. 11 - 14.

16.            Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2008. - 368 с.

17.            Томилов В. «Формирование организационной культуры экономических систем» // Проблемы теории и практики управления. -2009. - №1. - С. 27 - 29.

18.            Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2008. - 288 с.

19.            Храброва И.А.  Корпоративное управление: вопросы интеграции. - М.: Издательский Дом «Альпина», 2005. - 198 с.

20.            Чумиков А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. пособие / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. - М.: Дело, 2006. - 389 с.

21.            Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2009. - 336 с.

22.            Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. - М.: Экономика, 2008. - 181 с.

---