СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….3

1. Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе……………4

2. Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру……………………………………………………………………8

3. Европейские модели управления……………………………………..11

4. Практическая часть (обзор статьи)…………………………………..16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..18

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………..19

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………..20
ВВЕДЕНИЕ

 Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования или после первого серьёзного расширения и преодоления детских болезней создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной страновой среде формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

Многие специалисты  пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.

Цель исследования - рассмотреть европейскую модель управления персоналом.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть вопрос многообразия культур и менеджмента в Европе.

2. Ознакомиться с моделями управления стран Европы.
1.  Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе

В литературе есть несколько разных терминов: «европейская модель менеджмента», «европейский стиль менеджмента», «менеджмент в Европе» и, наконец, «европей­ский менеджмент», или «евроменеджмент». В одних случаях речь идет об управлен­ческой практике, отличающейся от американской или японской. В других — при­знавая разнообразие моделей менеджмента, исследователи находят общие черты и характеристики управленческой философии и практики в Европе. В третьих — подразумевается «лучшая практика», к которой будет все больше приближаться ме­неджмент в Европе и в результате становиться все более однородным.

Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существо­вании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оста­ваться частью многообразия в Европе.

Несмотря на то, что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разно­образие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обо­зримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

По данным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в зна­чительном разбросе значений индексов (табл. 1): дистанция власти — от 11 (Ав­стрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма — от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женствен­ности — от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенности — от 23 (Дания) до 112 (Греция).
Таблица 1. Классификация менеджмента стран по параметрам Хофстеде



Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управле­ния. Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде — дистанции власти и из­бегания неопределенности — позволяет выделить четыре модели организацион­ной культуры, а именно (рис. 1):

•   «деревенский рынок» — низкая дистанция власти и низкая степень избега­ния неопределенности;

•   «смазанная машина» — низкая дистанция власти и высокая степень избега­ния неопределенности;

•   «семья» — высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопреде­ленности;

•   «пирамида людей» — высокая дистанция власти и высокая степень избега­ния неопределенности.



Рис. 1.  Карта Хофстеде

Страны с высоким уровнем и избегания неопределенности, и дистанции власти считаются более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Речь идет о скандинавских странах и в меньшей степени — англосаксонских странах.

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избегание не­определенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархичность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким определением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны германского кластера.

В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопре­деленности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник — есть начальник», а организация может быть описана как «патерналистская». Под­чиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо это­го — больше социальные. Здесь представлены в основном азиатские страны.

Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой «пирамиду людей» (формализованную и централизованную). В Германии организация на­поминает «смазанную машину» (формализованную, но не централизованную). В Англии управленческая культура подходит под определение модели «деревен­ского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерар­хия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации.

Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточ­нить культурные профили (рис. 2). Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегиро­вания по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рам­ками предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат иг­рает важную роль в осуществлении аналитической экспертизы.

Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализи­рованными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собствен­ную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функ­циям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффектив­ности модель «деревенского рынка» отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях отличаются большей гибкостью, большей децентрализованностыо и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими фирмами.



Рис. 2. Культурные профили
2. Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру

Р. Лессемом и Ф. Нойбауэром предложена классификация европейских систем менеджмента. Анализ воздействия национальной культуры на управленческую теорию и практику был осуществлен ими по четырем взаимосвязанным критери­ям, что позволило сопоставить соответственно четыре подхода. Для выявленных систем менеджмента попарно характерны противоречия:

•   между прагматизмом и идеализмом/холизмом, которые характеризуют про­тивоположные подходы к теории и практике управления. Англосаксы и гол­ландцы склонны проводить более прагматическую линию по отношению к проблемам управления по сравнению с немецкими менеджерами;

•   между рационалистическим подходом к управленческим вопросам, приме­няемым французами, и гуманистическим, или ориентированным на людей, подходом, характерным для семейных компаний в Италии и Испании.

Четыре критерия (подхода) можно показать в виде матрицы (рис. 3). Прагматизм доминирует в определении теории и практики менеджмента в англо­саксонском мире. Прагматический подход отличают следующие особенности:

•   ориентированность на практический опыт;

•   нацеленность на конкурентные начала;

•   индивидуализм и сфокусированность на личности;

•   ориентированность на действия.



Рис. 3. Матрица Лессема и Нойбауэра

Рационализм — направление, которое признает скорее разум, чем опыт, источ­ником истинного знания. Рационализм типичен для французов, а также для большинства североевропейцев (скандинавов). Для рационалистического менеджмен­та характерны:

•   научный и позитивный подход, логический способ формулирования понятий;

•   взгляд на организацию через понятия структуры, роли, иерархии и «необхо­димой» бюрократии;

•   профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент;

•   вера в ценности планирования и государственного регулирования, «дирижизма».

Лессем и Нойбауэр полагают, что принципы рационалистического менеджмен­та связаны с трудами А. Файоля.

Холизм означает целостный взгляд, или целостный подход, подчинение части целому. Холизм/идеализм принято ассоциировать с германоязычными страна­ми. Холистический менеджмент характеризуется:

•   системами, ориентированными на координацию и интеграцию;

•   кооперацией и совместным принятием решений;

•   эволюционными процессами;

•   сбалансированностью частных и общественных интересов.

•   чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды.

В интерпретации Лессема и Нойбауэра холизм оказывается прямо противопо­ложен принципу экономической свободы Адама Смита (laissez-faire). Роль орга­низации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерар­хии «целостностей» в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому она (организация) сама выступает его частью.

Гуманизм — мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедли­вости, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к человеческому достоинству, заботой о благе людей. Родина гума­низма — Италия. Гуманистическая направленность также характерна для Испа­нии, Греции и Ирландии, менеджмент которых основан на:

•   высокой роли семьи и социальной общности;

•   чувстве личной ответственности и долга;



 3. Европейские модели управления                   

Разнообразие культур повлияло на национальные стили управления. Ниже представлены пять различными моделей управления: французская, британская, немецкая, итальянская и шведская. Их рассмотрение помогает понять особую проблему европейской управленческой реальности, каковой является межкультурная природа управления, которая может быть неправильно понята из-за различий в позициях, обычаях, нравах и образе жизни.

Французская модель централизованного управления.

 История Франции — это показательный пример централизованного государства со столицей (Парижем), доминирующей над регионами. Французы могут спорить о том, кто должен руководить обществом или управлять компанией. Однако они готовы допустить неравное распределение властных полномочий и скорее согласились бы с централизованным принятием решений, чем скандинавы. Это следствие давней традиции существования централизованной системы управления страной, а также государственными и частными организациями. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: достаточно вспомнить водителей грузовиков, перекрывающих самые важные шоссе в период отпусков. Существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее, с другой.

Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения. Социальный статус «синих воротничков» во Франции явно низок, тогда как в Германии они получают более высокую заработную плату, имеют повышенные нормы выработки и лучший социальный статус. Следовательно, у французских рабочих гораздо больше стимулов вырваться из своей среды и подняться по корпоративной лестнице. Чем выше исходное положение служащего во французской компании, тем скорее он продвинется по службе и получит большую зарплату.

Британская модель прагматического управления.

Высококачественное образование  доступно немногим. Более того, в системе образования, где предпочтение отдается искусству, классическим языкам и литературе, изучение инженерного дела и технологии вытесняется на второй план. Это повлияло и на общество вообще, и на менеджмент в частности. С одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой — основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Это объясняет, почему в британских производственных компаниях различия между «синими воротничками» и «белыми воротничками», особенно управляющими, оказываются отражением социальной структуры общества. Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью, являющимися следствием конфликта интересов двух классов.
      Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности.           Британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».

У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, считать компанию «огромной семьей», более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; скорее, правила игры — это частая смена того и другого. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих.
          Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как шведы, японцы и немцы. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В основном институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные прибыли.

   

    Немецкая модель профессионального управления.     

Делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках.

Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В особенности старая традиция кустарных мастерских: независимые ремесленники успешно противостояли тейлоровским принципам менеджмента, разделяющим технический опыт и управление. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей любой профессии.

          Многие немецкие управляющие в производственных компаниях имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном стремлении к совершенству, способствующему появлению «сверх инженерного» продукта. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.

Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие в немецких компаниях зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих профессиональных навыков, чем иерархического положения. Вот почему Уорнер и Кэмпбелл отмечают, что немецкие менеджеры «не так охотно, как их американские коллеги, играют роль лидера-мачо». Высокий уровень квалификации позволяет им действовать посредством более плоской иерархиии  шире  простирать  свой  контроль.

Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистичная, чем англосаксонская. Поэтому, идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе. Часто немецкую модель управления характеризуют как не отличающуюся склонностью к риску, особенно по сравнению с итальянским аналогом. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрократических структур и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать и ввязываться в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при создании новых компаний в Германии.

Итальянская модель зависимого управления.

Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы придают большое значение семье не только в частной жизни; они считают семью важным фактором промышленного развития. Представления о семье они переносят в сферу бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения обязательств, а также проводя четкую границу между «своими» и «чужими». Такой перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать организацию, в которой они работают.  Нередко владельцы, управляющие и рабочие тесно связаны с тем или иным регионом, а сама компания напоминает большую семью, объединяющую многочисленных «членов». Именно поэтому многие итальянские компании ориентированы на очень отдаленное будущее и привержены своему делу, так как бизнес и семья в более широком смысле соединены крепкими узами.

В Италии процветает предпринимательство. Итальянцы очень хотят быть независимыми и не боятся рисковать. В этой атмосфере интенсивного соперничества между малыми и средними фирмами постоянно появляются новые компании. Итальянский стиль управления, подобно французскому, является более патерналистским. Итальянские менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная организация, искажающая четкие линии командования и компетенции при принятии решений. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные охотнее принимают неравенство, чем шведы, подчеркивающие ценности равноправия. Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них автократических действий. Право принимать решения принадлежит главным образом высшему руководству или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.
В целом, в итальянском подходе к управлению внимание акцентируется на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом порядке, что сводит на нет конфликты.

Шведская модель ангажированного управления.

Многие шведские компании из-за относительно небольшого внутреннего рынка открывают дочерние филиалы в других странах. Шведы очень хорошо знают иностранные языки — почти все они говорят по-английски, а многие владеют и другими иностранными языками. Работа за рубежом в течение некоторого времени кажется естественным шагом в карьере шведа.

В отличие от Франции, где доминирует патернализм, для шведской культуры типичны меньшая терпимость к неравенству в распределении власти в организациях и меньший страх перед неопределенностью. Это могло бы объяснить шведский стиль управления как более демократичный и ориентированный на достижение согласия. Шведы желают сотрудничать и лояльно относятся к компании. В структуре и стиле руководства шведских компаний отражены такие социальные ценности, как доверие, демократия и сотрудничество. Их организационная структура более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Такую структуру одни рассматривают как предпочтительную по сравнению с сетевыми формами организации и матричными формами координации, основанными на хорошо развитых информационных коммуникациях, другие — воспринимают просто как хаос.

Равноправие и демократия, характерные для шведского общества, поощряются ангажированным стилем управления. Принятие решений и координация достигаются путем переговоров и взаимного приспособления. В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее, у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении.
4. Практическая часть (обзор статьи)

Для шведской модели менеджмента характерно: нетерпимость к неравенству, равноправие, демократия, социальная ориентированность бизнеса. При принятии управленческих решений очень важно достижение консенсуса.

Плоская и иерархическая модели имеют преимущества и недостатки. К положительным моментам плоской модели относятся: высокая ответственность, инициативность мотивация сотрудников; а к отрицательным – сильная зависимость от «качества» персонала, может страдать управляемость.

К плюсам иерархической модели можно отнести жесткий контроль над сотрудниками, а к минусам – низкая ответственность, инициативность персонала.

При «партнерском управлении» очень важно соблюдать жесткий отбор сотрудников, не формально подходить к оценке профессиональных и личных качеств. Так как в конечном счете «качество» работников обеспечивает конкурентные преимущества компании на рынке.

Для управленцев нашей страны очень важно перенимать все самое лучшее, что есть в менеджменте других стран. Конечно же, нельзя брать зарубежную модель и полностью, не изменяя, начинать практиковать ее в бизнесе. Необходимо адаптировать ее к конкретным культурным и социальным условиям страны. То, что работает на Западе, может быть совершенно неэффективно здесь, в России.

Говорить о полной ликвидации иерархической модели  нельзя  потому, что есть предприятия, на которых она необходима (крупные промышленные предприятия). Другое дело, что недостатки такой системы нужно исправлять.

Плоская структура подходит не для всех видов деятельности, особенно хороша для компаний, где очень важен творческий подход.

Шведская модель с ее равноправием была бы очень уместна в России, однако в настоящий момент это не осуществимо: невозможно себе представить наших руководителей без множества самых разнообразных привилегий. Исторически сложилось так, что наше общество очень терпимо относится к этому. В отдельных случаях работник лишний раз поостережется проявлять инициативу. Зачастую у нас неэффективно используется рабочее время или же, наоборот, имеется очень большая нагрузка и это никак не отражается на оплате труда.

Условия современного мира все-таки требуют смены не только системы управления, но прежде всего самому обществу нужно измениться. Чтобы быть конкурентоспособным на рынке, и на мировом в частности, отдельно взятый сотрудник обязан делать упор на профессионализм, должен сохранять способность к обучению, не отвергать новые, появляющиеся тенденции, относящиеся к сфере его деятельности. Для выполнения этих требований на рабочих местах должны создаваться необходимые условия. Но пока оплата труда будет оставаться неадекватной современной действительности о серьезной мотивации сотрудников говорить пока рано.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сравнительный подход к анализу опыта различных стран играет большую роль для российской практики бизнеса, так как позволяет российским менеджерам увидеть реальные примеры построения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а также попробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той или иной страны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.

Вероятно, России больше подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской - прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2009 г. – 316 с.

2. Володько В.Ф. Международный менеджмент. - М.: Амалфея, 2009 г. 424 с.

3. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2008 г. – 480 с.

4. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. -  М.: Дело, 2007 г. - 440 с.

5. http://www.birzhaplus.ru/birzha/

6. http://www.stroibk.ru/library/v/li.htm
ПРИЛОЖЕНИЕ

Источник материала: «БИРЖА» еженедельник нижегородских предпринимателей № 22 от 13.06.2009 г.

Диктатор хорошо, а партнер лучше

Как эффективно управлять людьми и зарабатывать прибыль с помощью своих сотрудников? Шведская модель управления позволяет достигнуть этой цели кратчайшим путем, считает президент Шведского института менеджмента IFL-Россия Кристер ФЕРЛИНГ.

В рамках международной программы ”Швеция. Upgrade” известный бизнес-консультант провел на базе нижегородской бизнес-школы Green City семинар ”Шведский менеджмент. История успеха”.

Почти во всех развитых странах управление любым предприятием строится на иерархической модели. На самом верху — начальник, который связан с рядом заместителей, те управляют следующим рядом подчиненных, а те в свою очередь еще рядом сотрудников. Получается некая пирамида менеджмента. Однако, развиваясь, бизнес-структура начинает увеличивать штат сотрудников, а эффективность управления ими начинает пропорционально снижаться. Исходя из биологических особенностей человека доказано, что один менеджер может контролировать только семь подчиненных.
    Несоблюдение нормы управляемости ведет к росту слоя менеджерского звена и хаосу. Хотя в кризисных ситуациях такая модель управления зарекомендовала себя с положительной стороны. Каждый ждет команды и четко, без обсуждения и творческих предложений ее выполняет. США, Россия, Германия и другие страны до сих пор остаются приверженцами иерархической модели менеджмента.

А вот Голландия и Япония, например, переняли шведскую модель “партнерского управления”.

Президент Шведского института менеджмента IFL—Россия Кристер Ферлинг считает, что время десятиборья прошло. Российские предприниматели должны осознать, что собственник и управленец — это два разных человека, которые должны решать разные задачи. Девиз г-на Ферлинга: “Делай то, что ты делаешь лучше других, а остальное покупай!” Поэтому менеджмент по-шведски означает, что каждый сотрудник в компании стремится достичь поставленной цели своим путем. То есть у сотрудников есть свобода выбора средств достижения цели, они творчески инициативны и не распыляются на обсуждение приказов. При переходе на шведскую модель рентабельность предприятия возрастает на 25% от общего оборота. Кристер Ферлинг привел пример скандинавской компании Atlas Copco, уже более столетия работающей в горнодобывающей области. Двадцать лет назад в компании работало 58 000 человек, управленческая верхушка насчитывала 3250 сотрудников. В год оборот Atlas Copca составлял $5 млрд. Сегодня штаб-квартира состоит из 120 менеджеров, которые поддерживают отношения с четырьмя самостоятельными подразделениями, с которыми работают не как с подчиненными, а как с автономными бизнес-структурами. Во всей фирме осталось работать 38 000 человек, а оборот возрос в три раза. Штаб-квартире позволено заниматься политическими вопросами и тратить на это не более 3% от оборота. Также штаб-квартира работает как консалтинговое бюро для своих подразделений. А дивизионы, в свою очередь, платят за все организационные услуги, предоставляемые управленческой верхушкой. Финансовые функции в каждом дивизионе выполняют свои отделы. Иными словами, штаб-квартира выполняет только функции банка, а подразделения являются ссудополучателями. Метод децентрализации управления, создание внутреннего предпринимательства и человекоориентированный стиль менеджмента позволяют достичь высокой прибыли. Так называемая плоская система управления была введена несколько лет назад и в шведской компании Ericsson. Когда конкурирующая Nokia стала выпускать широкую и быстрообновляющуюся линию телефонов с модным дизайном, компания Ericsson стала терять деньги. Люди перестали обращать внимание на технические решения, им нужны были “милые телефоны с крутым дизайнерским решением”. В Nokia творческие идеи рождались быстро, их рождение и развитие шло снизу, а не наоборот. Как говорит г-н Ферлинг, “хорошее решение, принадлежащее подчиненному, почти всегда превосходнее решения, принадлежащего только начальнику”. Все эти факты и заставили руководство Ericsson пересмотреть стиль своего менеджмента. В результате сегодня компания Ericsson переживает этап бурного роста. А иерархическая система, по словам Кристера Ферлинга, порождает марионеток и работает лишь в стабильных рыночных условиях. Сегодня на дворе время высокой конкуренции и быстрого темпа. Менеджеры ежедневно сталкиваются с проблемами жесткой конкуренции, коротким сроком от идеи до выхода на рынок, выработкой брэндов и имиджа, завоеванием лояльности клиентов. И главное — рабочая сила стала стоить дорого, а хорошие работники в дефиците. В этих современных условиях эффективнее всего работает не иерархическая, а плоская модель менеджмента. Шведы на собственном опыте поняли, что диктатор хорошо, а партнер лучше!


Мария ЖОГЛЕВА