Реферат

Реферат Управление человеческими ресурсами 7

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 23.11.2024





Содержание.

Введение       ……………………………………………………………………………. 2                                                         

1.      Сущность управления человеческими ресурсами………………………………....            4

2.      Концепция управления человеческими ресурсами в организации………………            9

3.      Теория результативности руководства Фидлера…………………………………..            14

4.      Модели УЧР………………………………………………………………………….            15

4.1.   Модель соответствия…………………………………………………………...            15

4.2.   Модель 4C……………………………………………………………………….            15

4.3.   Жесткая и мягкая модели УЧР………………………………………………… 19

5.      Организация управления человеческими ресурсами на предприятии…………..            20

6.      Кадровая политика…………………………………………………………………..            23

6.1.   Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество…… 23

6.2.   Этические аспекты управления человеческими ресурсами………………….            24

6.3.   Использование консультантов…………………………………………………            25

7.      Аудит человеческих ресурсов……………………………………………………… 27

8.      Современные тенденции УЧР………………………………………………………           32

8.1.   Последние достижения УЧР…………………………………………………...            32

8.2.   Децентрализация и передача функций……………………………………….. 32

8.3.   Перспективы УЧР………………………………………………………............ 33

9.      Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе……………...            34

Заключение…………………………………………………………………………...           37

Библиографический список…………………………………………………………            38
Введение.

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смены технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основным направлением повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди  обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д., - успех работы предприятия зависит от занятых на нем работников. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия. В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика, управление персоналом и т.п., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития.

Среди немалой части руководителей организаций и владельцев фирм бытует распространенное заблуждение, что работа с персоналом не является важнейшей задачей наряду со многими другими стратегическими, тактическими, оперативными или финансовыми проблемами, с которыми приходится сталкиваться любой компании в своей деятельности. Очень часто работу с кадрами, особенно в государственных организациях, сводят до уровня правильного ведения кадровой документации и личных дел сотрудников, не занимаясь серьезным отбором при приеме на работу, а удовлетворяясь лишь формальным соответствием кандидата предъявленным требованиям по специальности, профессии и квалификации. Также в не рассматривают различные вопросы мотивации и стимулирования труда работников, конфликтные ситуации, не занимаются обеспечением положительного социально - психологического климата в коллективе. В организациях негосударственного сектора часто наблюдается обратная картина. Сотрудники могут быть хорошо стимулированы, получать удовлетворение от процесса труда и социального взаимодействия с коллегами, но при этом неправильно оформлены на работу, что может привести к неправильному начислению заработной платы, льгот, неправильной оплате временной нетрудоспособности и другим серьезным нарушениям, возникающим из-за несоответствия ведения кадрового делопроизводства нормам трудового законодательства. В процессе деятельности предприятия эти проблемы, как правило, обостряются, выливаясь в затяжные конфликты между руководством организации и работниками, и приводят, в лучшем случае, к снижению эффективности и производительности труда, что, в свою очередь, ведет к снижению качества производимой продукции и, соответственно, падению прибыли. Все это обусловливает необходимость правильного распределения человеческого капитала и грамотного подхода к управлению человеческими ресурсами, главной целью которого является обеспечение  использо­вания сотрудников компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.  

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами. 

В чем же заключается секрет их успеха? В управлении человеческими ресурсами, основы которого представлены в данной работе.



Сущность управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management) представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Основные характеристики управления человеческими ресурсами:

·                     УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;

·                     в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая конфигурация);

·                     в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации — УЧР «ориентирован на приверженность»;

·                     в УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития  организации;

·                     человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;

·                     подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;

·                     осуществление и выработка УЧР — это задача руководителей подразделений.

Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк, «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности». Конкретнее, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях.

Подбор ресурсов и их развитие

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, — означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

Оценка сотрудников

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

Взаимоотношения

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, — это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР — это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и ее ра­ботником.

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, ис­пользуемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и кото­рым следует так же уделять внимание и заботу.

Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на адми­нистрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматрива­ет общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, УЧР будет рассматривать такие проблемы, как:

• агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

• размер средств, которые следует направить на подготовку ра­бочей силы с учетом стратегических решений по уровню ка­чества, цене продукта, объему производства и проч.;

• установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эф­фективного управленческого контроля над организацией в целом;

• учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадро­вой политики (например, финансовые последствия от заня­тий по развитию персонала, последствия применения различ­ных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.

Стратегический подход к УЧР включает интеграцию всех направ­лений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и про­цедуры выработки стратегии компании. УЧР характеризуется ак­тивностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декла­рирование принятия стратегического подхода к УЧР могло бы включать следующие шаги:

• краткое обобщение основных направлений политики компа­нии в области УЧР в заявлении о миссии;

• представление соображений по поводу последствий для ра­ботников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

• разработку дизайна организационной структуры таким обра­зом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыб­лемой форме организации;

• включение руководителя УЧР в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимули­рование творческого мышления, руководство и развитие корпора­тивных навыков.

(б) УЧР занимается более широкими аспектами менеджмента пе­ремен, а не просто последствиями изменений для приня­той в компании практики работы. УЧР стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

(в) Аспекты УЧР дают основной исходный материал для упражне­ний по организационному развитию.

(г) Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуе­мые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. УЧР, со своей стороны, носит предписывающий ха­рактер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

(д) УЧР определяет общие направления политики компании в об­ласти взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предпри­ятия (компании). Таким образом, возникает необходимость созда­ния особой культуры в пределах организации, которая бы благо­приятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работ­никами. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работ­никами правил и процедур, принятых в компании, нежели стрем­лением развивать их лояльность и преданность компании.

(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью сво­их перспектив, а УЧР имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организа­ции в единое целое и установлению высоких целей для работников.

(ж) Подход, характерный дляУЧР, подчеркивает необходимость:

• прямых коммуникаций с работниками, а не только с их кол­лективными представителями;

• разработки организационной культуры, которая была бы бла­гоприятной для внедрения гибких методов работы;

• групповой работы и участия работников в выработке группо­вых решений;

• улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выпол­нении своих текущих обязанностей.

Спорным моментом в сопоставлении УЧР и управления персоналом является предположение, что если последнее представляет собой плю­ралистический подход, то в основе УЧР скорее унитарный подход.

В кон­тексте трудовых отношений люди с унитарной точкой зрения (с уни­тарным восприятием) рассматривают обе стороны бизнеса — руково­дство компании и наемных работников как имеющие идентичные интересы и, следовательно, полагают, что рабочие должны естест­венно сотрудничать с руководством, должны работать как единая команда и активно стремиться помогать руководству компании в достижении поставленных целей. Таким образом, УЧР должно включать: а) унификацию усилий, б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую силу, в) информирование рабо­чих о подробностях общих целей, поставленных перед организацией и г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности работников своей компании. Плюралистическая точка зрения рассматривает кон­фликты интересов и несогласие между работниками и управляю­щими по вопросу распределения прибылей компании как нормаль­ное и неизбежное положение вещей. Руководство компании должно понимать, что конфликты обязательно будут иметь место, и поэто­му должно стремиться к их разрешению путем установления здра­вой и логичной процедуры разрешения конфликтов и трудовых споров. Плюрализм предполагает, что наилучший способ достиже­ния согласия и долгосрочной стабильности в отношениях между руководством и наемными работниками — признание руководством компании наличия конфликтных интересов, ведение переговоров для достижения компромиссов и поиск равновесия между требова­ниями различных групп. Это предполагает необходимость процеду­ры рассмотрения трудовых конфликтов (жалоб), организации со­вместных комиссий по переговорам, подготовки процедуры арбит­ражного рассмотрения и других мероприятий, которые традицион­но связываются с управлением персоналом.
Критика «нового подхода» к УЧР.

Превращение управления персоналом в «новый подход» к управлению человеческими ресур­сами вызвало немало критических замечаний:

(а) Несмотря на то, что стратегическая ориентированность УЧР от­ражает надежды и чаяния руководства, этот новый подход к пробле­мам персонала на практике оказывается неопределенным и даже дву­смысленным; ему не хватает конкретных предписаний в области кад­ровой политики. Кроме того, единой строгой теории, объединяющей разные элементы новой практики УЧР, просто не существует.

(б) Смешивание процессов директивного управления (управления эффективностью производства, контроль качества и т.д.) с тра­диционным управлением персоналом бросает тень на управление персоналом, что приводит к снижению значимости этого жизненно важного вида деятельности.

(в) Этот более широкий, ориентированный на менеджмент подход к УЧР может привести к тому, что работники будут воспринимать УЧР лишь как средство, призванное заставить их больше работать за меньшее вознаграждение.

(г) Власть во взаимоотношениях между работодателем и наемным работником в сущности сосредоточена в руках руководителей (управляющих). По этой причине работники могут воспринимать политику УЧР как одностороннюю.

(д) От рабочих ожидают, что они будут проявлять преданность сво­ей компании.

(е) В бизнесе, имеющем мощную корпоративную культуру, вы рис­куете не разглядеть индивидуальность работника.

(ж) Вы рискуете устроить «промывку мозгов» своим работникам, если они станут автоматически выполнять все то, что требует ком­пания, не задаваясь вопросами о целесообразности и полезности своих действий для конкретных индивидуумов и для них самих.

(з) Постоянная открытость для давления со стороны руководства и постоянная пропаганда может вызвать у работников ощущение, что ими пытаются манипулировать.

(и) Применение новых подходов к УЧР требует компетентных, подготовленных и преданных менеджеров. В реальности многие исполнители просто не подходят для решения подобных задач, попытки некомпетентных линейных менеджеров решать проблемы управления персоналом могут привести к еще более худшим резуль­татам, чем их неучастие в решении проблем УЧР.

(к) К концу рабочего дня соображения производительности и прибыльности начинают перевешивать значимость проблем управления человеческими ресурсами.

(л) Весьма сложно применять идеи, связанные с «новым подходам» к УЧР в организации, страдающей недостатком последовательного стратегического направления развития.


Концепция управления человеческими ресурсами в организации.


Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор. Тейлористская концепция полагала, что труд - это прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам


Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

·                     с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

·                     настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

·                     результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Управление посредством мотивации


Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

·                     рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

·                     мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

·                     мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление


Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Управление на основе делегирования


Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

·                     ясная постановка задачи

·                     четкое определение рамок принятия решений

·                     четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

·                     производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

·                     производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

·                     вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

·                     ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

·                     распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

·                     принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление


Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

·                     работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

·                     руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

·                     работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление


В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
Теория результативности руководства Фидлера.
Американский психолог Ф.Е. Фидлер выдвинул теорию, основан­ную на целом ряде исследований. Он предполагает, что, хотя для жестко структурированной рабочей задачи в целом более эф­фективен упор на выполнение задания, он может также доказать свою эффективность в случае, если задача не структурирована, а взаи­моотношения между руководителем подразделения и подчиненны­ми практически не развиты,  и его официальные полномочия (на­пример, по увольнению или продвижению подчиненных) очень сла­бы. Иными словами, в неблагоприятных условиях для руководителя наилучшим выходом из положения является установление жесткого контроля над подчиненными.

Далее теория Фидлера признает, что в целом упор на персонал является наилучшим выбором для руководителя при неструктури­рованной производственной задаче, но добавляет, что этот управ­ленческий подход может принести положительные результаты в условиях жестко структурированной задачи при наделенном полно­мочиями, но не любимом руководителе подразделения. Таким об­разом, в своем анализе Фидлер использует четыре переменные:

• упор на задачу или персонал;

• структура поставленной задачи;

• взаимоотношения между руководителем и подчиненными;

• полномочия руководителя.

Это значит, что для того, чтобы быть эффективным, управленческий стиль должен учитывать особенности технологии, социальные взаи­моотношения и место руководителя подразделения в организации.

На основе работ Фидлера, а также Танненбаума, Шмидта и Сойянена сформировался так называемый диктуемый обстоятельства­ми подход к руководству, предполагающий, что нет единого управ­ленческого стиля, который был бы полностью эффективным во всех ситуациях. Скорее всего, стиль руководства следует менять в зависимости от требований конкретной ситуации. Таким образом, при изменении внешних обстоятельств руководитель должен быть готов скорректировать свое поведение. Это .позволяет руководителю приспосабливать свой управленческий стиль к конкретным группам людей или ситуациям (например, использовать автократический стиль руководства при необходимости срочной реализации непопу­лярных решений). Однако такая позиция может привести и к непо­следовательности и непредсказуемости поведения руководителя. Более того, для того, чтобы руководитель мог применять диктуемый обстоятельствами подход к руководству, требуется обучение его на­выкам руководства и опыт.
Модели УЧР.

Модель соответствия.

Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано

Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они

объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, состоящий

из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

• отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

• аттестация — управление показателями деятельности;

• вознаграждение — «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

• развитие — стремление к наличию высококвалифицированных работников.
Модель 4
C
.


Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) по­литика HRM должна строиться на анализе:

• потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;

• ряда ситуационных факторов.
Теория заинтересованных лиц



Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами лиц (заинтересованных лиц), то задача управления состоит в достижении разумного баланса удов­летворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе бан­ки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отноше­ния с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе спо­собности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.

Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существова­ние. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не зани­мать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчи­тывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, руководство должно:

• выявить всех заинтересованных в организации лиц;

• определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;

• стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует дол­госрочным интересам компании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной пла­ты невозможен);

• выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересован­ных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.

Ситуационные факторы

К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленче­ский стиль (который сам по себе зависит частично от культуры ме­стной общины), используемые на производстве технологии и харак­тер методов работы (например, требуются ли специализация и раз­деление труда). Критически важной для анализа является конъюнк­тура рынка труда. Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет рабо­ту, и все компании, государственные и прочие организации, кото­рые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и междуна­родном уровнях. Существуют также субрынки для различных кате­горий занятости, квалификации, образовательного уровня и проч.

Другими ситуационными факторами, которые могут иметь зна­чение, являются:

• форма собственности организации (и кому подотчетно руко­водство организации);

• влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работ­ников:

• трудовое законодательство и практика ведения бизнеса обще­ства, в котором действует организация;

• конкурентная среда;

• способность высшего руководства к координации действий и

управлению.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области че­ловеческих ресурсов и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система воз­награждения, степень надзора за рабочими, предпочтение примене­ния трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными ме­тодами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т.д. Изменения в возрастной структуре населения может заставить организацию в большей степени использовать женский труд. Возрастающие стан­дарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику боль­шей самостоятельности.

Последствия для управления человеческими ресурсами


По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, ко­мандная согласованность, корпоративная эффективность с точки зре­ния затрат (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness. — Прим. пер.).

(а) Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника сво­ей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

(б) Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и пере­подготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, что бы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональ­ных компетентных работников.

(в) Командная согласованность означает, что и руководство, и со­трудники компании разделяют взгляды на цели организации и ра­ботают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие пер­спективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, ко­торые лежат в основе управления работой организации.

В некоторой степени эти представления могут быть созданы ру­ководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руко­водства, организационную систему и методы работы, но поддержи­ваться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работ­ники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

(г) Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эф­фективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивно­стью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продук­ции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Проблемы, связанные с моделью 4С

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человече­ских ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каж­дого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности дол­жен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этом основными проблемами данного подхода являются следующие.

• Как точно измерить эти четыре основные переменные.

• Вероятность возникновения конфликтов между эффективно­стью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно ес­ли стремление к первому означает более низкий заработок). Огромное разнообразие переменных, потенциально подходя­щих практически к любой ситуации с человеческими ресур­сами. Зачастую просто невозможно выделить ключевые фак­торы, определяющие настоящий характер конкретной ситуа­ции с человеческими ресурсами.

Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно яв­ляются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться.
Жесткая и мягкая модели УЧР.
Д. Стори (1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР. Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди — это важный ресурс, благодаря которому

организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам. Д. Гест (1999) комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к тем руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество, и понимают, что для достижения этого они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы». Он также отмечает, что УЧР «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар». Поэтому акцент делается на интересах управления, интеграции с бизнес - стратегией, получении от людей добавленной стоимости с помощью процесса развития человеческих ресурсов, менеджмента качества работы и потребности в сильной корпоративной культуре, выраженной в формулировке миссии и ценностей и подкрепленной коммуникацией, обучением и процессами управления качеством

работы.

Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (1989), она включает в себя «обращение с работниками как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают определенными способностями (навыками и т. д.) или добились определенных результатов (показателей деятельности и т. д.)». Следовательно, эта модель рассматривает работников, выражаясь словами Д. Геста (1999), скорее в качестве средства, а не цели. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность — «сердца и умы» работников, вовлекая их в деятельность или коммуникацию, а также развивая высокий уровень приверженности организации другими способами. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.

В 1998 г. Карен Легге определила жесткую модель УЧР как процесс, делающий упор на «тесную интеграцию политики в отношении человеческих ресурсов со стратегией бизнеса, который рассматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим ресурсом, используемым для получения максимального дохода». В противоположность этому взгляду мягкий вариант УЧР считает работников «ценным активом и источником конкурентного преимущества благодаря их приверженности, адаптивности и высокому уровню мастерства и качества работы».

Тем не менее, как было замечено К. Трассом (1999), «даже если словесная формулировка УЧР — мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников».

Исследование, проведенное Л. Грэттеном и др. (1999), выявило, что в тех восьми организациях, которые они рассматривали, применялась смесь жесткого и мягкого подходов. Это позволило исследователям предположить, что различие между жестким и мягким УЧР не так очевидно, как считают некоторые специалисты.

Организация управления человеческими ресурсами на предприятии.




Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов.

1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды

На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами.

Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на:

— стратегию минимизации затрат;

— стратегию улучшения качества;

— инновационную стратегию.

Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей.

Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта

Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы — «центром затрат» — направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Существуют несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности — краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования.

В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап. Разработка кадровой политики

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности.

Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами

После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.


6-й этап. Составление краткосрочного бюджета


Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета

Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета

Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.

В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.
Кадровая политика.
Известно, что грамотно выстроенная кадровая политика имеет большое значение для благосостояния и долгосрочного выжи­вания компании. Конфликты, возникающие между руководством и работниками компании, можно свести к минимуму за счет:

(а) предоставления работникам гарантий занятости;

(б) обеспечения возможности для служебного роста работникам, имеющим достаточный уровень квалификации;

(в) проведения консультаций с представителями персонала по всем вопросам, затрагивающим условия работы и состояние рабочей среды;

(г) избегания при приеме на работу и продвижении по службе дис­криминации по таким основаниям, как пол, этническое происхож­дение, вероисповедание, матримониальный статус, возраст или фи­зические недостатки;

(д) обеспечения возможностей для профессиональной переподго­товки и приобретения новых профессиональных навыков;

(е) установления определенного порядка действий при сокращении штатов (вследствие ликвидации рабочего места или отсутствия ра­бочих заданий), увольнениях и при рассмотрении жалоб на руково­дство со стороны работников.

Управление персоналом сопряжено со значительными трудно­стями, поскольку проблемы человеческих взаимоотношений слож­ны и подчас почти не поддаются решению; кроме того, существует множество факторов, ограничивающих возможности специалиста по кадровому менеджменту по улучшению условий работы. Напри­мер, в некоторых отраслях промышленности (например, на конвей­ерной сборке) условия физического труда неизбежно тяжелые, вы­зывающие скуку и дурное расположение духа; в иных же случаях экономическая ситуация настолько неблагоприятна, что компания просто не имеет возможности увеличить оплату своим работникам, хотя и признает, что это увеличение заслуженно.

Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество

Существует целый ряд причин, по которым эффективное управле­ние человеческими ресурсами может обеспечить компании конку­рентное преимущество по сравнению с ее соперниками.

(а) Удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораз­до более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия.

(б) Стабильность компании, которая установила прочные и благо­приятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что в свою очередь облегчает компании привлечение дополнитель­ных финансовых средств.

(в) Наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона­лом и руководством компании на всех уровнях, способствует разра­ботке долгосрочных планов и стратегий.

(г) Ресурсы компании следует использовать наиболее эффективным способом (путем привлечения в компанию лучших кадров, исполь­зования высочайших профессиональных навыков персонала, нара­ботанных и накопленных в процессе реализации высококачествен­ных программ профессиональной подготовки и т.д.).

(д) В компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества.

(е) Изменения должны внедряться с наименьшими сбоями и нару­шениями рабочего ритма компании.

(ж) Эффективное управление человеческими ресурсами компании укрепляет и повышает компетенцию компании.

Этические аспекты управления человеческими ресурсами


Этика поведения представляет собой моральные принципы и харак­тер поведения людей в процессе общественных взаимоотношений. Среди работников компании именно специалисты по кадрам наи­более часто сталкиваются с этическими дилеммами в ходе исполне­ния своих должностных обязанностей, поскольку во многих случаях менеджер по персоналу играет роль посредника между руково­дством и персоналом, пытаясь сбалансировать интересы работников и общие потребности организации. Примеры этических проблем, которые могут возникнуть в ходе работы специалиста по персоналу, многочисленны.

(а) Конфликт между желанием менеджера по персоналу улучшить качественное содержание работы (путем вертикального или гори­зонтального расширения выполняемых обязанностей , улучшения условий работы, расширения участия работников в при­нятии управленческих решений и т.д.) и твердым намерением дру­гих менеджеров как можно более широко поддерживать разделение труда и/или сохранять на постоянном уровне размера оплаты труда и условий работы.

(б) Под давлением высшего руководства менеджер по кадрам вы­нужден прибегать к намеренным искажениям (подтасовкам фак­тов), чтобы обеспечить «протаскивание» несправедливой кадровой политики в отношении работников компании.

(в) Менеджер по кадрам лучше других работников компании осоз­нает имеющую место в компании несправедливость: некоторые ра­ботники не получают справедливого вознаграждения за свой труд; законодательство о предоставлении равных возможностей не вы­полняется компанией должным образом, существует несправедли­вая дискриминация некоторых работников, препятствующая их карьерному росту и т.д.

(г) На менеджера по кадрам ложится тяжелая обязанность принятия решения о сообщении в правоохранительные органы  о правонарушениях работников компании (скажем, о фактах воровст­ва) или о нарушениях законодательства самой компанией-рабо­тодателем (например, серьезные систематические нарушения зако­нодательства об охране здоровья на производстве или нарушениях техники безопасности).

Существует два основных подхода к решению возникающих в процессе кадровой работы морально-этических дилемм.

(1) Первый подход основан на том, что менеджер по персоналу за­ранее выбирает для себя кодекс поведения и стремится всегда сле­довать выбранным для себя моральным принципам, независимо от возможных смягчающих обстоятельств. К преимуществам данного подхода можно отнести последовательность поведения менеджера по персоналу (при этом окружающим всегда известно, что от него можно ожидать), а также то, что этот специалист избавлен от необ­ходимости советоваться со своей совестью всякий раз, когда в его работе возникает очередная морально-этическая проблема. Явным недостатком данного подхода является то, что он может привести к развитию таких черт характера, как излишнее упрямство, нетерпи­мость к слабостям, которые присущи каждому человеку. Кроме то­го, любое малейшее отступление от выбранных им принципов, став известным коллективу, немедленно и вдребезги разрушит доверие к нему и годами наработанный имидж.

(2) Второй подход основывается на том, что менеджер по персоналу в каждом конкретном случае выбирает линию поведения и приня­тия решений в зависимости от особенностей сложившейся ситуа­ции. В данном случае менеджер меняет свои моральные и этиче­ские принципы под влиянием внешних обстоятельств. Это создает ему простор для маневра и обеспечивает гибкость при принятии кадрового решения и позволяет принимать более справедливые ре­шения, но может привести к непоследовательности в поведении, колебаниям и вызвать у него сомнения в своей способности при­нять правильное решение в каждом последующем случае. Кроме того, те, кто будет считать себя обиженными или ущемленными подобным кадровым решением, могут протестовать против него и даже пытаться препятствовать его исполнению.

Использование консультантов


В настоящее время компании все чаще прибегают к услугам кон­сультантов по УЧР для проведения эффективной профессиональ­ной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются ком­панией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. Внешний консультант может объективно и грамотно оценить си­туацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями. Использование услуг внешних консультантов по УЧР имеет следующие преимущества.

(а) Использование услуг внешнего консультанта обходится организа­ции дешевле, чем постоянный сотрудник по кадрам, оно не связано с дополнительными накладными расходами, не требует вложения средств в его обучение и подготовку. К его услугам можно обратить­ся только в случае возникновения серьезной проблемы, тогда как содержание постоянного персонала по управлению кадрами может быть сопряжено с его неполной загрузкой в течение года.

(б) Консультанты должны обладать высокопрофессиональным и подробным знанием последних технологий и методов решения ком­плексных кадровых проблем (например, последними законодатель­ными изменениями в области требований к квалификационным ха­рактеристикам должностей, к проведению аттестаций).

(в) Внешний консультант в интересах дела использует свою полную независимость в организации, возможность обратиться с любым вопросом к любому сотруднику организации, не боясь нарушить внутреннюю субординацию сил.

(г) Со своей стороны высшее руководство организации может предпочесть обсуждение щекотливых кадровых вопросов с внешним консультантом их обсуждению с сотрудниками собственной кадро­вой службы.

(д) Большой практический опыт консультанта по управлению чело­веческими ресурсами позволит ему быстро оценить суть возникшей проблемы и выявить критически важные факторы, влияющие на ситуацию, а также проанализировать все доступные варианты ре­шения этой проблемы.

(е) Собственный штатный персонал отдела управления персоналом может не иметь достаточного опыта, необходимого для решения

необычной кадровой проблемы или реализации комплексного про­екта в области управления человеческими ресурсами. А кроме того, штатные специалисты по персоналу не испытывают сомнений, присущих настоящему эксперту; их стремление сохранить занимае­мую должность и объективный консерватизм могут привести к не­достаточно активным действиям и готовности к инновациям.

(ж) Внешние консультанты всегда имеют многочисленные связи в своей профессиональной области с другими специалистами и при необходимости всегда имеют возможность получить профессио­нальную рекомендацию и совет.

(з) Руководители как высшего, так и среднего звена могут многому научить, просто наблюдая, как работает профессиональный кон­сультант по УЧР.

Однако существует и ряд недостатков обращения к внешнему консультанту по УЧР.

(а) Внешний консультант по УЧР не обладает достаточным знани­ем особенностей повседневной рутинной работы организации.

(б) Работники организации, обеспокоенные опасностью потерять свое место, могут скрыть от внешнего консультанта  важную информацию.

(в) В долгосрочном плане внешний консультант не несет никакой ответственности за долгосрочные последствия применения своих рекомендаций (как правило, консультант немедленно переходит в другую организацию, как только выполнены его обязательства по контракту).

(г) Карьера внешнего консультанта по УЧР не зависит от достиг­нутых успехов по реализации конкретного консалтингового проек­та, осуществленного в интересах компании-заказчика.

(д) В отличие от штатных специалистов по персоналу внешние кон­сультанты по УЧР не всегда бывают  доступны в нужный момент.

Для эффективного контроля деятельности внешнего кон­сультанта по УЧР необходимо доскональное знание поставленной перед ним задачи (вкупе с набором конкретных критериев определе­ния степени ее достижения); следует также заранее определить, ка­кой объем информации консультант может собрать самостоятельно, а в каком объеме следует возложить сбор данных на сотрудников организации-заказчика.

Затраты на консалтинг, как правило, не относят на какое-либо конкретное подразделение организации (особенно, на отдел лично­го состава), поскольку польза от деятельности внешнего консуль­танта призвана оказать благотворное влияние на всю организацию в целом. Скорее, затраты на консалтинг по кадровым вопросам долж­ны быть распределены на всю организацию, как, например, возна­граждение управляющего или секретаря компании.

Аудит человеческих ресурсов.

Аудит человеческих ресурсов представляет собой систему контроля за соблюдением установленного порядка учета личного состава и надежностью функционирования всей системы работы с персоналом, регламентированной трудовым законодательством РФ и локальными нормативными актами предприятия.     Внутренний аудит человеческих ресурсов - один из способов контроля за эффективностью управления персоналом в структурных подразделениях компании.

Организация, роль и функции внутреннего аудита ЧР определяются руководителем компании.

Функции внутреннего аудита ЧР, на наш взгляд, включают:

проверку системы учета личного состава, ее мониторинг и разработку рекомендаций по улучшению этой системы;

·                    проверку персонифицированной и оперативной кадровой информации, включая экспертизу средств и способов, используемых для идентификации, оценки, классификации такой информации и составления на ее основе отчетности, а также специальное изучение отдельных статей отчетности, включая детальные проверки системообразующих пунктов номенклатуры дел службы человеческих ресурсов;

·                    проверку соблюдения законов и других нормативных актов, а также инструкций, решений и указаний руководства и (или) собственников по управлению человеческими ресурсами;

·                    проверку различных звеньев управления по руководству человеческими ресурсами;

·                    оценку эффективности механизма внутреннего контроля, изучение и оценку контрольных процедур в филиалах, структурных подразделениях компании;

·                    проверку наличия, состояния и обеспечения сохранности документации и компьютерных баз данных службы управления человеческими ресурсами;

работу над специальными проектами и контроль за отдельными элементами структуры внутреннего аудита человеческих ресурсов;

·                    оценку используемого в службке человеческих ресурсов  программного обеспечения;

·                    специальные расследования отдельных случаев искажений кадровой политики и фальсификации кадровой отчетности;

·                    разработку и представление предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Объективность внутреннего аудита человеческих ресурсов обеспечивается его независимостью в структуре управления компанией. Специалист, осуществляющий внутренний аудит человеческих ресурсов подчиняется и обязан представлять отчеты только назначившему его руководителю, независим от руководителей проверяемых филиалов, структурных подразделений  и т.п.

Компетентность группы (специалиста) внутреннего аудита человеческих ресурсов определяется прежде всего соответствием программы и объема работы целям компании. Компетентность включает в себя также:

*     грамотное планирование и документальное оформление работы аудиторов;

*     достаточную обоснованность выводов (заключения) аудиторов полученными ими данными и соответствие реальным фактам, а содержание отчетов, подготовленных аудиторами, соответствует результатам выполненной ими работы;

*     учет зоны повышенных рисков (искажения отчетности, повышенная конфликтность в коллективе и др.), известные руководству компании, при планировании аудита ЧР;

*     конструктивность отношения руководства компании к замечаниям, предложениям и вопросам, поставленным аудиторами;

*     зависимость содержания, сроков и объема проверок конкретной работы аудита ЧР от оценки руководством компании аудиторского риска, существенности объекта проверки и предварительной оценки отдела внутреннего аудита.

Эффективность использования работы аудита человеческих ресурсов руководством компании определяется: рассмотрением плана проведения аудита ЧР за интересующий период и проведения его обсуждения на возможно более ранней стадии аудита; определением порядка встреч с сотрудниками осуществляющими внутренний аудит ЧР; своевременной договоренностью о сроках проведения работ, объеме аудиторской выборки, уровнях профессионально-психологических тестов, методах определения выборки и порядке документального оформления выполненной работы, которая будет проведена внутренними аудиторами.

В каждой службе персонала должна быть создана и поддерживаться система контроля качества работы, для того чтобы проводимые этой службой аудиторские проверки полностью соответствовали локальным нормативным документам, регулирующим деятельность по аудиту ЧР.

Система контроля качества аудита человеческих ресурсов должна включать:

·         соблюдение специалистами, проводящими аудит, требований независимости, честности, объективности, конфиденциальности и профессиональной этики;

·        укомплектование службы человеческих ресурсов профессиональными сотрудниками, обладающими знаниями, умениями и навыками, необходимыми для надлежащего выполнения ими своих обязанностей;

·        поручение аудиторских заданий профессиональным сотрудникам, квалификация которых соответствует особенностям этих заданий;

·        выполнение всех видов работ в ходе аудита человеческих ресурсов на основе указаний руководства (собственников) компании, текущего контроля и проверки выполненной работы таким образом, чтобы это отвечало необходимым требованиям качества;

·        получение сотрудниками при недостатке опыта или знаний в конкретных обстоятельствах соответствующих консультаций как внутри компании, так и вне ее;

·        независимость службы человеческих ресурсов и ее возможность проводить аудит на высоком качественном уровне;

·        осуществление мероприятий по регулярным проверкам надежности и эффективности функционирования внутрифирменной системы контроля качества работы службы человеческих ресурсов как таковой;

·        принятие необходимых мер в отношении сотрудников, проводящих аудит ЧР в случаях невыполнения или ненадлежащего выполнения ими возложенных на них обязанностей;

·        доведение до сведения каждого сотрудника службы человеческих ресурсов основных принципов и процедур системы контроля качества работы по проведению аудита ЧР.
Обеспечение надлежащего качества работы в ходе конкретной аудиторской проверки начинается с утверждения руководителем службы человеческих ресурсов до начала аудита руководителя и специалистов-аудиторов конкретной проверки, что должно быть отражено в общем плане аудита ЧР. Руководитель проверки обязан проанализировать профессиональные способности рядовых участников проверки, спланировать работу, которая может быть им поручена, и определить специфику и объем направляющих указаний, текущего контроля и проверок выполненных работ. Руководитель проверки обязан применять в ходе аудита те средства контроля качества работы, установленные руководителем службы человеческих ресурсов, которые наилучшим образом подходят к данной конкретной аудиторской проверке.

Руководитель службы человеческих ресурсов должен быть уверен в том, что исполнитель имеет знания, умения и навыки, необходимые для надлежащего проведения аудита ЧР.

Специалисты, проводящие аудит ЧР, должны получить всеобъемлющую информацию об их обязанностях и целях процедур, которые им надлежит выполнять. Эти указания также должны содержать сведения об особенностях деятельности проверяемого структурного подразделения и о возможных проблемах кадрового учета и аудита ЧР, которые могут оказать влияние на специфику, объем и затраты времени применяемых аудиторских процедур.

При подготовке инструктивных указаний специалистам-аудиторам следует принимать во внимание общий план аудита ЧР и расчеты затрат времени на его проведение. Основным средством передачи исполнителям инструктивных указаний служит программа аудита.

Текущий контроль работы исполнителей включает элементы руководящих указаний и проверки выполненной работы. Руководитель службы человеческих ресурсов, осуществляющий текущий контроль, выполняет следующие функции в ходе аудита:

·        проверяет, обладают ли исполнители необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения порученной им работы;

·        проверяет, понимают ли исполнители соответствующие инструктивные указания;

·        выясняет, соответствует ли выполняемая работа общему плану и программе аудита ЧР;

·        выявляет существенные проблемы, связанные с кадровым учетом и аудитом ЧР, встречающиеся в ходе аудита, дает оценку таким проблемам и принимает в связи с этим в пределах своих полномочий решения о корректировке общего плана и программы аудита ЧР;

·        принимает в пределах своих полномочий решения, основанные на профессиональном суждении аудитора, в случаях, когда однозначно и жестко определить порядок действий аудитора не представляется возможным, либо принимает решения о необходимости прибегнуть к консультациям с руководством и/или собственниками компании.

Проверка результатов аудита ЧР должна осуществляться в отношении каждого аудитора, по крайней мере не уступающего в знаниях, умениях и навыках тем, кого они проверяют. При проверке результатов следует основное внимание уделять следующим вопросам:

·        выполнялась ли работа в соответствии с программой аудита ЧР;

·        документировались ли надлежащим образом проделанная работа и ее результаты;

·        все ли существенные замечания, возникшие по ходу проверки, были прояснены и нашли отражение в выводах аудитора;

·        достигнуты ли цели соответствующих аудиторских процедур;

·        вытекают ли сделанные аудитором выводы из полученных им результатов и служат ли результаты работы основой для мнения аудитора.

Сотрудники, осуществляющие проверку результатов аудита ЧР, обязаны поставить на проверяемых рабочих документах свою подпись либо свое легко идентифицируемое условное обозначение. Проверяющие могут в случае необходимости дать в рабочих документах оценку действиям проверяемого, изложить замечания, комментарии или рекомендации.

В ходе аудита ЧР руководитель службы человеческих ресурсов, отвечающий за проверку результатов работы, обязан регулярно выполнять следующие действия: следить за ходом выполнения общего плана и программы аудита ЧР; производить оценки кадрового риска, риска средств персонифицированного и документального контроля, в том числе по итогам проверки средств контроля, риска необнаружения нарушений, злоупотреблений и недостатков, и при необходимости вносить в пределах своей компетенции корректировки в общий план и программу аудита ЧР; следить за надлежащим документированием аудиторских доказательств, полученных в результате аудиторских процедур по существу, и проверять правильность выводов, сделанных по ходу работы, в том числе по итогам проведенных консультаций; выяснять и оценивать степень влияния отмечаемых в ходе аудита ошибок и искажений и рекомендуемых в связи с этим исправлений на достоверность кадровой отчетности проверяемого структурного подразделения.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ УЧР
Последние достижения в области управления человеческими ресурсами.



В последние годы под влиянием целого ряда важнейших факторов и обстоятельств кардинальным образом изменились сфера и харак­тер УЧР. Среди основных факторов влияния следующие.

(а) Все большее участие линейных менеджеров в управлении персо­налом и все возрастающая децентрализация и передача полномочий этой функции. Все в большей степени от линейных менеджеров тре­буется исполнение обязанностей, которые изначально выполнялись менеджерами по персоналу. В результате многие компании рассмат­ривают сокращение отдела персонала как удобную статью экономии общефирменных расходов. Кроме того, многие компании полагают, что линейный менеджер просто обязан выполнять кадровую работу, входящую в его компетенцию.

(б) Экономический спад начала 1990-х гг., общая тенденция к уменьшению размера компаний и постепенный сдвиг во взаимоот­ношениях между управляющими и наемными работниками.

(в) Все более широкое внедрение новых методов работы, основан­ных на практике гибкой занятости.

(г) Признание важности развития человеческих ресурсов организа­ции как средства обеспечения ее конкурентной мощи, во многом инспирированное успехами, достигнутыми японскими компаниями, которые, как известно, уделяют огромное внимание роли персонала в работе компании.

Децентрализация и передача функций

Многие функции по управлению персоналом и УЧР могут испол­няться на уровне конкретного подразделения линейными менеджерами, а не централизованно специальным отделом персонала (например, децентрализованное ведение переговоров о заключении коллективного договора). Следует обратить внимание, что сотрудники, выполняющие эти функции в филиалах, отделениях или структурных подразделениях компании, могут как раз и быть специалистами имен­но этого профиля, а не линейными менеджерами, но это довольно ред­кий случай, так как получается дублирование усилий. Основная про­блема, связанная с децентрализацией функции управления персона­лом и/или передачи ее в руки непрофессиональных линейных менед­жеров, заключается в том, что они могут оказаться некомпетентными или просто не заинтересованными в функции управления персоналом, а также недостаточно мотивированными для должного исполнения функций УЧР, что может привести к недостаточному вниманию или к критически важным для организации вопросам кадрового менеджмен­та. Неверные решения в области УЧР могут привести к нарушению корпоративного имиджа, повышению затрат в долгосрочной перспек­тиве и сокращению объема производства из-за человеческих конфлик­тов. Кроме того, линейным менеджерам, исполняющим функции ме­неджеров по персоналу, приходится сосредоточивать первостепенное внимание на сиюминутных проблемах персонала, а это зачастую про­исходит за счет долгосрочного планирования в области управления человеческими ресурсами и может привести к утере влияния УЧР на выработку организацией стратегических управленческих решений.

Для того,  чтобы передача полномочий в области УЧР была эф­фективной, необходимо:

(а) обеспечить основы для решения таких технических проблем кадрового менеджмента, как составление и толкование трудовых договоров, информация о законодательных основах увольнения ра­ботников по сокращению штатов, заключения договоров с проф­союзами и т.д. Эту роль может взять на себя внешний консультант по УЧР;

(б) признать тот факт, что нагрузка линейного менеджера значи­тельно увеличилась за счет возложения на него функций кадрового менеджмента;

(в) обучить линейных менеджеров основам УЧР, основным мето­дам и понятиям этой управленческой дисциплины.

Перспективы управления человеческими ресурсами.


Рассмотрим перспективы УЧР на примере Великобритании, где в последнее время проблемы управления персоналом становятся все более важными.

(а) Вторжение Европейского союза в вопросы, касающиеся защиты наемных работников и взаимоотношений с наемными работника­ми, и необходимость для менеджеров по персоналу (и прочих ме­неджеров также) переключаться на международные стандарты в своей работе.

(б) Все возрастающее беспокойство, связанное с внедрением этиче­ских аспектов в работу по управлению персоналом.

(в) Проведение политики равных возможностей.

(г) Последствия практики применения гибкой рабочей силы для управления персоналом .

(д) Все более осознаваемая уверенность в необходимости расшире­ния эффективного участия наемных работников компании в произ­водственной системе, подогретая ощутимыми успехами японских компаний, действующих в Великобритании.

(е) Последствия демографической мины замедленного действия для управления персоналом.

(ж) Заметная демократизация взглядов и готовность к компромис­сам руководителей и членов профсоюзов (частично объясняемая повысившимся в последние 15 лет уровнем безработицы), что пре­доставляет управляющим более широкий выбор вариантов построе­ния трудовых отношений с наемными работниками.

(з) Увеличившаяся вовлеченность законодательства в личные трудо­вые проблемы наемного работника, в том числе действие законов, регулирующих порядок найма, увольнения, предоставления равных возможностей и ведение трудовых отношений.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ.
Управление человеческими ресурсами (УЧР) международной фирмы существенным образом отличается от управления человеческими ресурсами в своей стране. Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.
На выделение особенностей международного УЧР прежде всего влияют: культурные и экономические факторы, стиль и практика управления, различия рынков труда и трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы отношений в промышленности, национальная ориентация и факторы контроля.

Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от международной компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда для каждой страны, в которой открываются филиалы международной компании.

Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны компании противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равноправии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому признаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стремящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины.

С серьезными проблемами сталкиваются все международные компании и при организации процесса обучения, и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, необходимо дополнительно обеспечить обучение соответствующим навыкам межкультурного общения. Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной системой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей. В Японии Toyota сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школьные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но эта подготовка не настолько ориентирована на конкретные фирмы, как в Японии. В государственных школах США, наоборот, основной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существует и совершенно необразованная, и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику набора, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями каждой страны, где она осуществляет свою деятельность.

Наконец, в разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому международным компаниям часто приходится подстраивать свои системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплаты минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально сталкивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных условий и стрессом, связанным с отрывом от друзей и родственников.

Между национальным предприятием и предприятием, действующим на международной арене, существует ряд принципиальных отличий. В области планирования международные компании ориентируются на мировой рынок, а национально ориентированные предприятия - на двусторонний рынок; при формировании кадровой политики национальные компании исходят из ситуации на национальном рынке труда и руководствуются, как правило, принципом этноцентризма. Международные компании отличает в основном геоцентрическая ориентированность.

По мнению специалистов, в случае управления международными ЧР крайне опасно избыточное внимание к производительности в ущерб интересам сотрудников. Многонациональные компании, как правило, прислушиваются только к своему персоналу в "родительской" стране, тогда как люди за границей - не более чем анонимные затраты, которые следует "оптимизировать" и перебрасывать туда-сюда по мере необходимости. Отношение к людям за границей как к "ресурсам", а не как к людям, только усугубляет отрицательное восприятие глобализации. Эффективная кадровая политика в многонациональной компании должна основываться на сопоставлении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес - целей организации и удовлетворение потребностей персонала.

Перемещение сотрудников с его оперативной и стратегической ролью в международных организациях представляет собой главный компонент в исследованиях и практике международного управления человеческими ресурсами (МУЧР) . Перемещение персонала предполагает перевод по службе наемных работников (и часто членов их семей) в интересах работы на другое место и на продолжительный период, который связан с изменением места жительства и необходимостью приспособления к местным условиям. По мнению специалистов, перемещения в МНП крайне важны. Именно они позволяют максимизировать отождествление штатного персонала с корпорацией и способствовать накоплению знаний о глобальной организации, учитывая специфику, связанную со всеми местами нахождения ее подразделений.

В международном управлении человеческими ресурсами можно выделить 3 основных источника привлечения персонала:

1. Подданные исходной ("родительской") страны, той, где находится штаб-квартира транснациональной организации, или граждане этой страны (parent country nationals - PCNs).

2. Подданные страны, в которой организовано дочернее отделение компании ("страны-хозяйки", "принимающей страны"), или граждане самой этой страны (host country nationals - HCNs).

3. Подданные третьих стран (third country nationals - TCNs), которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира международной компании, ни гражданами страны, в которой страна осуществляет свои коммерческие операции.

Причины использования PCNs, HCNs или TCNs различны и многообразны. Европейские МНК в условиях нарастающей глобализации и конкуренции на международной арене используют назначение на работу за границу как механизм для развития ориентации своих менеджеров на международную деятельность.

Степень использования сотрудников - PCNs, HCNs или TCNs на различных уровнях управления зависит и от географического местонахождения дочерних компаний. Так, например, западноевропейские и американские МНК используют HCNs в значительно большей степени в развитых странах мира. Это вполне логично, так как в этих странах достаточно просто найти сотрудников, обладающих необходимой квалификацией и навыками для того, чтобы занять управленческие позиции в МНК.

В странах с сильно отличающейся культурой, системой ценностей и коммерческими методами от стран западного мира HCNs используются крайне редко.

Японские МК при своих заграничных назначениях на уровне высшего и среднего звена управления используют, в основном, PCNs. Это объясняется тем, что японский стиль управления в значительной степени отличается от других, и это может вызвать серьезные проблемы при проведении интеграционных процессов, особенно на уровне высшего руководства. Другая причина - языковая. Практически все коммуникации со штаб-квартирами и зарубежными дочерними филиалами осуществляются на японском языке. Использование японскими международными компаниями преимущественно PCNs на высшем и среднем уровнях управления за пределами Японии свидетельствует, что процесс интернационализации международных японских компаний проходит начальную стадию. За исключением основных крупных торговых компаний, большинство японских корпораций только в 1960-е годы вышло на международный рынок, а на начальных стадиях в ТНК существует более сильная тенденция к использованию сотрудников - представителей PCNs.

Еще одной отличительной чертой практики УЧР на международной арене в японских ТНК является ограниченное использование сотрудников - представителей TCNs. Они используются японскими корпорациями только в Африке.

В американских международных компаниях в последнее время усиливается тенденция использования сотрудников - HCNs на всех уровнях управления заграничными операциями. Выгоды, которые получают от этого американские корпорации, очевидны. Это, прежде всего, снижение производственных издержек, более высокая степень осведомленности персонала об особенностях местной среды бизнеса. Ограничением для повсеместного использования сотрудников - HCNs является сложность осуществления контроля за действиями дочерних предприятий, связанная с географической удаленностью и культурными отличиями.
Заключение.
Обострение конкуренции и глобализация не только экономики, но и социокультурной сферы заставляет специалистов в области общего менеджмента разрабатывать все более дерзкие стратегии развития организаций. Практика свидетельствует, что многие компании – лидеры профильных рынков завоевали собственные позиции незаметно для конкурентов, опередив тех, кто имел хорошую финансовую и материальную платформу для развития своего бизнеса. Во многом этому способствовал грамотный подбор сотрудников и их адекватный настрой. Быстро развивающиеся компании способствуют и быстрым карьерам. В современных условиях никого не может удивить превращение вчерашнего маркетолога или финансового аналитика в генерального директора крупной компании. Фактически каждый специалист в одной из областей современного менеджмента имеет шанс сделать головокружительную карьеру в организации любого сектора экономики – на промышленном предприятии, в торговой сети, в государственном учреждении.  Речь идет о кадровых менеджерах, уже привычно не только для рынка, но и для академического круга именуемых HRM-и (специалистами в области управления человеческими ресурсами - УЧР).
Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди – это не просто главный ресурс компании, люди – это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.


Библиографический список.

1.      Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. Серия: Классика МВД. - СПб.: Питер, 2009.

2.      Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002.

3.      Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер", 2000.

4.      Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

5.      Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ.-М.: Бином, 1997.

6.      "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 5

7.      Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА – М, 2007. –( Учебники для программы MBA).

8.      Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента.- М.: Дело, 2007.

9.      Мескон М.,  Альберт М.,  Хедоури Ф.  Основы менеджмента. –  М:  Дело, 2002

10.  Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17 - модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”.  Модуль 16. – М.: ИНФРА - М,  2000.

11.  Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

12.  "Руководитель бюджетной организации", 2010, N 2

13.  Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2006.

14.  "Управление персоналом", 2009, N 23

15.  Управление персоналом.  Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

16.  Управление персоналом организации.  Под ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА - М, 2005.

17.  Управление человеческими ресурсами : менеджмент и консультирование. Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

18.  Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: ГроссМедиа, 2005.

19.  Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000.

20.  http://www.link.msk.ru/


1. Реферат на тему Региональная интеграция в Европе
2. Реферат на тему Child Support Issues Essay Research Paper Child
3. Контрольная работа на тему VAR-аналіз валютних ризиків
4. Реферат на тему История Византии
5. Реферат на тему Economy Of New Zealand Essay Research Paper
6. Отчет по практике Организационная структура управления предприятием 5
7. Сочинение на тему Смысл названия романа ИС Тургенева Отцы и дети
8. Сочинение на тему Тургенев и. с. - Роман и. с. тургенева
9. Реферат на тему Анализ рентабельности предприятия НПРУП Экран 4
10. Сочинение на тему Стихотворение Летний сад