Оглавление:
Введение........................................................................................................... 3

1. Сущность и принципы внутрифирменного планирования......................... 4

2. Хозяйственный риск в принятии плановых решений................................. 7

3. Причины неудач внутрифирменного планирования................................. 11

Заключение..................................................................................................... 15

Список литературы........................................................................................ 16

Введение

В свое время классики теории менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопровождается колебаниями в состоянии дел, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния данного предприятия ил и его краха.

Как показала практика, планирование создает следующие важные преимущества:

-       делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

-       проясняет возникающие проблемы;

-       стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

-       улучшает координацию действий в организации;

-       создает предпосылки для повышения уровня образования менеджеров;

-       увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

-       способствует более рациональному распределению ресурсов;

-       улучшает контроль в организации.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. Причина в недостаточно квалифицированной работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к банкротству компании.

Цель контрольной работы – изучение причин неудач внутрифирменного планирования.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность внутрифирменного планирования;

2. Определить хозяйственный риск в принятии плановых решений;

3. Выявить причины неудач внутрифирменного планирования.

1. Сущность и принципы внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование занимает важнейшее положение в рыночной экономике. Оно позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств. В странах с развитыми рыночными отношениями основной задачей государственного регулирования является поддержание равновесного состояния экономики, обеспечение экономического роста и повышение качества жизни людей.

Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. В рыночной экономике государство и предприятие являются основными независимыми субъектами планово-регулируемой производственно-хозяйственной деятельности[1].

Принципы внутрифирменного планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии.

1. Принцип единства предполагает системный характер планирования. Понятие "система" означает:

взаимосвязь между подразделениями;

наличие единого направления развития подразделений, нацеленного на основные задачи предприятия. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех подразделений становятся возможными в рамках вертикального единства фирмы;

существование совокупности элементов (подразделений).

2. Координация планов отдельных подразделений выражается в том, что:

нельзя эффективно планировать деятельность одних подразделений вне связи с другими (например, цехов основного производства без увязки с работой транспортного, ремонтного, энергетического и складского хозяйства);

любые изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других. Следовательно, взаимосвязь и одновременность - ключевые черты координации планирования на предприятии.

3. Принцип участия означает, что каждый специалист (менеджер) компании становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности и выполняемой им функции.

4. Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования осуществляют систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы непрерывно сменяют друг друга (план закупок - план производства - план по маркетингу - план движения денежных средств).

В то же время неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений внутренней обстановки требуют корректировки и уточнения планов корпорации.

5. Принцип гибкости тесно связан с предыдущим и заключается в придании планам и процессу планирования в целом особенности изменять свою направленность в связи с наступлением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые "резервы безопасности" (производственных мощностей, ресурсов и т.д.).

6. Принцип точности предполагает, что внутрифирменные планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия деятельности компании[2].

Планирование имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам планирования относится:

-       стремление решить задачу рационально и с меньшими затратами;

-       обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования;

-       улучшение координации действий исполнителей;

-       усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместных действий заинтересованных лиц;

-       более рациональное использование ограниченных ресурсов;

-       возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности.

Недостатки планирования:

-       невозможность отразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах;

-       стабильность принятого решения, что может обернуться убытки при динамичных обстоятельствах бизнеса;

-       необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана.

Поэтому желательно, чтобы предприниматель имел план из-за сложных и быстроменяющихся условий бизнеса (в частности, сбыта и конкуренции), которые надо заранее прогнозировать и продумывать, а также разработать своевременные и оптимальные действия по нивелированию их негативов.

2. Хозяйственный риск в принятии плановых решений

Плановые решения принимаются, как правило, в условиях неопределенности и ограничений, поэтому риск в принятии решений существует объективно, независимо от того, осознают и учитывают ли его в плановых заданиях. Таким образом, хозяйственный риск является необходимым элементом в управленческих решениях и выступает в роли ограничений.

Для руководителей предприятий, служб, подразделений необходимо знать предел возможного риска и границы экономического ущерба.

Риск возможен как при стратегическом, так и текущем планировании. На величину риска влияют человеческий, природные, производственные факторы, уровень информированности, обеспеченности ресурсами и др.

В результате действия риска возникает задача определения объема плановых резервов, позволяющих компенсировать возможные отклонения от конечных результатов.

Риск мотивируется наличием факторов неопределенности, заранее непредвиденных обстоятельств. В то же время он может иметь место только там, где имеется возможность выбора, так как при отсутствии реальных альтернатив можно принять только одно решение.

Риск может вызываться и бесхозяйственностью. Поэтому указать точно границу между риском и бесхозяйственностью трудно. В юридической литературе отношение к риску отрицательное: риск с точки зрения права начинается там, где кончается ответственность.

Очевидно, что руководитель может идти на риск, связанный с суммой ущерба, не превышающей верхнего предела резервного фонда. Такое решение следует отразить и утвердить и плане предприятия.

Даже самый лучший план не может полностью учесть всех элементов неопределенности. К таким элементам относятся действия факторов внутреннего и внешнего рынков.

Риск возникает а следующих случаях:

-       при определении номенклатуры и соотношения объемов производства новых и серийных изделий;

-       при определении объема финансирования научных исследований в случае увеличения доли новых изделий в производстве;

-       при расчете необходимого количества ресурсов для производства ноной продукции;

-       при определении доли рынка и соответствия платежеспособного спроса и предложения;

-       при расчете цен и затрат на производство.

Поведение руководителей при принятии решений можно разделить на два вида: активную деятельность с принятием ответственности за риск и пассивную с элементами риска. В последнем случае идут на риск не в надежде получить большую прибыль, а избежать потери, хотя при этом отказываются от более динамичного развития.

Из внешних факторов наиболее важным является стабильность хозяйственной среды. Другим важным фактором служит достоверность и достаточность информации (конъектурных обзоров) для принятия решений.

На количественное выражение риска влияют:

-       вероятность совпадения нескольких неблагоприятных обстоятельств;

-       вероятность совпадения нескольких благоприятных (ожидаемых) обстоятельств;

-       абсолютный ущерб в случае совпадения неблагоприятных обстоятельств.

Оценка коэффициента риска проводится с учетом воздействия случайных факторов производства. Конечный результат в этом случае выражается как Е ± ? Е.



Рис.2.1. Вероятность наступления благоприятного и неблагоприятного события[3]

Графическое представление сущности хозяйственного риска показано на рис. 2.1.

Смысл риска заключается в том, что фактическая величина результата может находиться как справа, так и слева от плановой величины показателя Z. Поэтому коэффициент риска Kz общем виде показывает соотношение ожидаемых величин отрицательных DM^- и положительных DM^-1 отклонений средних математических ожиданий показателей от запланированного уровня, т. е. по эмпирическим данным:




Коэффициент риска Kz содержит:

- распределение показателей результатов (для расчета ожидаемых значений величин);

- значения плановых показателей Z1;

- абсолютные размеры положительных или отрицательных возможных отклонении от плановой величины при различных ситуациях, X-Z.

При Kz = 0 риск практически отсутствует.

Используя коэффициент риска, можно составить эмпирическую шкалу риска, с помощью которой классифицируется поведение менеджеров, идущих на риск: пессимистическое, осторожное, со средней степенью риска, рискованное, с высокой степенью риска, азартное, авантюрное:



Рис.2.2. Эмпирическая шкала риска

Таким образом, плановые решения должны приниматься с учетом хозяйственного риска, определяемого исходя из теоретических или эмпирических значений возможных отклонений.

3. Причины неудач внутрифирменного планирования

Недостаточный анализ существующего состояния дел и необоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить параметры изменения состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бывают четко определены, обоснованы и документированы. Нужно проверить:

• На каких данных базируется определение цели?

• К какому горизонту планирования относятся цели?

• Каков будет результат достижения цели?

• Какие сроки и затраты следует определить?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективного поиска решений предпочтение отдается излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но, как правило, выбирают только один вариант.

Поэтому важно выяснить:

• Возможны ли другие альтернативные решения?

• По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?

• Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

• Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

Среди российских предприятий можно назвать следующие категории, особенно нуждающиеся в применении планирования.

1. Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к росту числа и усложнению деятельности многих из этих фирм, также появились и другие факторы, создающие потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с отсутствием планирования в этой группе фирм, — недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — это лишь умение «крутиться», правильно и быстро ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. В то время планирование на этих предприятиях имело вторичный характер, служило продолжением плановой деятельности центрального и отраслевого уровней, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития. Поэтому, как и фирмам первого типа, государственным  приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные возможности планирования и их ограничения.

Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделят три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач — это приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят многие из них, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании».

Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты времени, необходимого для участия руководителя высшего ранга в планировании (то есть максимальное количество времени, необходимого для участия в процессе планирования). В соответствии с их выводами один руководитель может одновременно контролировать не более 7—11 видов деятельности. Предположим, что руководитель участвует в работе 10 плановых структур, существующих на его предприятиях, заседания каждой из них занимают приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное им на участие в планировании деятельности фирмы, состоит: 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому тезису, что  планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера.

Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры — это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться намеченных целей. Причем вынуждены делать все необходимое для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приучены к дисциплинированному, систематическому мышлению.

До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать. Поэтому попытки заняться систематическим планированием деятельности фирмы без предварительной подготовки часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста-плановика. По определению плановики и управляющие — это две противоположные категории. В отличие от управляющих, плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего собственного мнения о практическом положении вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

• столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических задач фирмы[4].

Заключение

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса.

Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Планирование - это могучий, инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

• общеэкономический, с точки зрения общей теории развития фирм;

• конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, в частности, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования в качестве конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы и напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Планирование, являясь основополагающей функцией управлении, требует создания специальной системы внутрифирменного планирования, обеспечивающей эффективность функционирования предприятия.

Разработка системы внутрифирменного планирования должна предусматривать соответствие установленным принципам планирования и наличие механизмов их осуществления.

Процессы планирования должны быть ориентированы на стратегические и тактические цели предприятия и на формирование эффективных путей их достижения

При формировании плановых решений необходимо учитывать размеры предприятий, масштабы деятельности, наукоемкость продукции.

Хозяйственный риск является обязательным элементом планирования, выступающим в роли ограничений при принятии плановых решений.

Список использованной литературы

1.     Анискин Ю. Планирование и контроллинг.  – М.: Омега-Л, 2007. - 280с.

2.     Бухалков М. И. Планирование на предприятиях. 3-е изд. ,испр. и доп. - М.: Экзамен, 2005. - 416c.

3.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.-762с.

4.     Родионов Р.А. Планирование на  производственном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №1. – С.15-19.

5.     Современный менеджмент: принципы и правила. Под ред. Данилова Данильяна В.И. – М.: ТК Велби, 2005. – 450с.

6.     Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. 8-е изд. - М.: Вильямс, 2001. – 396с.

7.     Шукаев А.И., Модели планирования. // Менеджмент в России и за рубежом, №3 – 2005 – С. 10-26.

8.     Яллиев А.С. Причины неудач в планировании. // Бизнес план в России, №8 - 21.08.2007 – С. 2-9.

---