Примеры применения антикризисных стратегий

Оглавление
  ОАО "УралАЗ"
Опыт результативного антикризисного управления
Этапы реструктуризации производства
2006 г.
2006-2007 гг.
2007-2008 гг.
2008 г.
Мебельная компания "Шатура"
Литература

ОАО "УралАЗ"

Когда в сентябре 2005-го на УралАЗ пришла команда менеджеров для введения внешнего управления, предприятие едва дышало: кредиторская задолженность втрое превышала стоимость активов, каждый месяц собиралось лишь несколько десятков некомплектных автомобилей, их сбыта практически не было, и зарплату люди не видели более года. Выход из кризиса был предложен нестандартный: вместо привычной распродажи завода по частям и частичных же расчетов с кредиторами началось его восстановление, наращивание стоимости бизнеса. Новое руководство создало несколько дочерних предприятий, где ключевым стало ОАО "Автомобильный завод "Урал". Сейчас оно стабильно выпускает полностью востребованные грузовики, тягачи, автобусы. Погашена и основная часть долгов кредиторам УралАЗа. Подобный результат беспрецедентен для российского автопрома и показателен для отечественной экономики в целом. Генеральный директор ОАО "УралАЗ" - Валерий Панов.

Опыт результативного антикризисного управления

Что получается, если тупо следовать этим "законным процедурам"? При благой цели - рассчитаться с кредиторами - идет процесс разрушения. Распродав активы, предприятие окончательно теряет потенциал и умирает. Ведь в законе ничего не говорится о том, что нужно вести производственную деятельность, увеличивать капитализацию активов. Я думаю, это необходимо внести в законодательство. Более того, в нем должен быть также прописан механизм объединения интересов трех сторон: кредиторов, местной власти и коллектива. На УралАЗе набрались дерзости и сказали, что вначале сделают завод инвестиционно привлекательным и уж затем рассчитаются по долгам. Хотя при этом от буквы закона не отступали: все шаги предпринимались в рамках процедуры арбитражного управления. Но, кроме законодательных ограничений, использовали и возможности. К примеру, наложили мораторий на долги. Их признавали, но погашать начали через год, когда предприятие стало платежеспособным - об этом предварительно договорились с поставщиками, энергетиками, налоговиками. Да, пришлось отойти от привычных схем, пришлось изобретать много нового, исходя из особенностей завода. Но в итоге удалось сохранить единый производственный комплекс, сохранить коллектив с его высочайшим интеллектуальным потенциалом и, как следствие, - восстановить производство и улучшить социальный климат. В новых условиях люди стали резко генерировать идеи и воплощать их, они сами отвергли то лишнее, что мешало работе. Сегодня автозавод "Урал" выпускает до тысячи машин в месяц, и это обеспечивает ему доходность.
Тщательно была изучена схему реструктуризации КамАЗа - он был наиболее близок УралАЗу как прямой конкурент. Но этот опыт нам не подходил по определению: будучи в процедуре арбитражного управления, мы не могли увеличить уставный капитал и попытаться продать дополнительные акции кредиторам. Да и неэффективно это было бы. Стало ясно, что единственный путь - "раскрутить" предприятие за счет его внутренних ресурсов, повысить инвестиционную привлекательность, а затем продать. Причем продать не кредиторам, а инвесторам. Они были нужны, чтобы придать производству новое ускорение, вывести его на более высокую орбиту. Опять придумывали финансовые схемы и механизмы, которые отличались от всех других. К примеру, рассматривали возможность использования денег тюменских нефтяников, имевших профицит местных бюджетов, изучали предложение компании "Геолинк". Но в итоге владельцем контрольного пакета акций автозавода "Урал" стал холдинг "Руспромавто", входящий в группу "Базовый элемент" (ранее - "Сибал". - Ред)
Заводы, подобные УралАЗу, находятся в очень серьезной зависимости от инвестиций. Будут вложения в новые технологии или хотя бы в модернизацию - будет у предприятия и завтрашний день. Нет - оно выработает ресурс и останется на рынке неконкурентоспособным. Консолидация позволяет и здесь находить наиболее эффективные ходы.
Сегодня вопрос инвестиций - ключевой для всего отечественного автопрома. Средства можно привлечь по нескольким линиям. Например, использовать внутрироссийский корпоративный капитал. Ряд предприятий, в том числе и автомобильный завод "Урал", уже используют деньги крупных олигархических структур. Но есть еще и традиционные инвестиционные кредиты банков. В США самой богатой стране мира, сейчас достаточно свободных средств. К тому же там сейчас рецессия и ставки рефинансирования очень низкие. Я прорабатывал варианты привлечения средств по линии Эксимбанка. Его гарантии подкрепляются финансированием из федерального бюджета США и это позволяет рассчитывать на длинные и достаточно большие кредиты в коммерческих банках. Два с половиной года назад наше предприятие считалось банкротом и Эксимбанк в кредитах отказал. Теперь ситуация иная: есть автозавод "Урал", получивший за прошлый год 146 миллионов рублей нераспределенной прибыли, и с таким балансом можно работать над привлечением кредитов извне.
Как таковой УралАЗ сегодня продукции не производит, а лишь рассчитывается с кредиторами. На это идут средства от реализации остатков оборудования, материалов, запчастей, объектов незавершенного строительства. Словом, того, что оказалось ненужным для автозавода "Урал", предприятия "Уралэнерго" и других "дочек", созданных на базе УралАЗа. Однако это не значит, что распродаем задешево хлам. Ряд объектов, например санаторий, привели в порядок и реализуем дороже, чем они стоили раньше. Это тоже один из вариантов повышения стоимости, чтобы полностью рассчитаться с кредиторами. Что касается будущего завода, то каждому проекту в истории отводится свой срок. За 60 лет это предприятие имело разные названия, начиная с "Урал-ЗИС", и суть не в этом. Главное - удалось сохранить производственный и интеллектуальный потенциал, коллектив, который все и называют УралАЗом. Теперь его правопреемником фактически стало дочернее предприятие, которое стабильно выпускает продукцию, платит зарплату и налоги. А юридическому лицу с названием ОАО "Уральский автомобильный завод" надо, видимо, готовиться к ликвидации. Но если обычно в таких случаях кредиторы ничего не получают, то мы имеем достаточно активов для полных расчетов с ними.

Этапы реструктуризации производства

Градообразующий характер такого крупного машиностроительного предприятия, как ОАО "УралАЗ", потребовал установления в качестве цели внешнего управления восстановления экономической состоятельности предприятия - обеспечение после расчетов с кредиторами возможности его успешной рентабельной деятельности на рынке автотехники при сохранении большей части рабочих мест.
Поэтому в Дополнении к Плану внешнего управления ОАО "УралАЗ" предусмотрено большее число мер для достижения целей внешнего управления, чем содержится в Федеральном законе "О несостоятельности (банкротстве)":
реструктуризация производства предприятия;
оптимизация структуры управления и создание информационной системы, удовлетворяющей ближайшие и перспективные потребности управления предприятием;
оптимизация численности персонала и совершенствование организации заработной платы;
ликвидация дебиторской задолженности и возврат долгосрочных финансовых вложений;
вывод части имущества должника.

2006 г.

В дополнение и уточнение порядка реструктуризации производства, предусмотренного Планом внешнего управления ОАО "УралАЗ", в качестве первого этапа реструктуризации производства с учетом особого значения продукции предприятия для обороноспособности государства и требований, предъявляемых к мощностям, используемым для ее производства, решено учредить Открытое акционерное общество "Автомобильный завод "Урал". В уставный капитал этого Общества предусмотрено внести имущественные комплексы практически всех основных цехов и большинства обслуживающих подразделений.

2006-2007 гг.

Проведена независимым оценщиком оценка стоимости имущества, которое будет внесено в уставные капиталы "дочерних" обществ, создаваемых в ходе реструктуризации производства, предусмотренной Планом внешнего управления.
При этом до момента учреждения самостоятельных хозяйственных обществ существующие производственные подразделения намечено преобразовать в центры прибыли. Это обеспечивает плавность преобразований и правильность подбора кадров, позволяет отработать экономические взаимоотношения в условиях сохранения всех рычагов управления у Внешнего управляющего.

2007-2008 гг.

Осуществляемая в соответствии с Планом внешнего управления реструктуризация ОАО "УралАЗ" наряду с решением задачи расчетов с кредиторами способствует восстановлению собственных оборотных средств как обязательного условия восстановления экономической состоятельности предприятия.
Реструктуризация производства становится основным методом привлечения оборотных средств как через участие инвесторов в уставных капиталах "дочерних" акционерных обществ, так и с помощью продажи акций таких обществ.
До продажи акций ОАО "Автомобильный завод "Урал"" в период внешнего управления полномочия всех органов управления как ОАО "УралАЗ", так и ОАО "Автомобильный завод "Урал"" в соответствии с Федеральным законом "О несостоятельности (банкротстве)" находятся в ведении Внешнего управляющего. Это обеспечивает соблюдение интересов кредиторов в течение всего периода внешнего управления.

2008 г.

Созданное в ходе реструктуризации производства дочернее общества ОАО "УралАЗ" - ОАО "Автомобильный завод "Урал"" - со 2 квартала 2008 г. осуществляет производство автомобилей марки "Урал".
ОАО "Автомобильный завод "Урал" является самодостаточным автомобилестроительным предприятием, представляющим интерес для инвесторов - акционеров этого предприятия, одним из которых должно стать государство.
В соответствии с Планом внешнего управления ОАО "Автомобильный завод "Урал"" должно обеспечить производство автомобилей, количество и характеристики которых отвечают требованиям рынка и целям стратегической безопасности России.
Государство может стать собственником инвестиционно привлекательного, сбалансированного бизнеса, имея при этом контролирующие функции акционера. Это позволяет решить как основную региональную социальную задачу - сохранение большинства рабочих мест, так и общероссийскую задачу - сохранение оборонных мощностей.
При реструктуризации и учреждении самостоятельного дочернего общества ОАО "Автомобильный завод "Урал" были учтены особенности управления крупным машиностроительным предприятием:
Необходимость максимального сближения интересов менеджеров высшего и среднего звена с интересами собственников, в том числе - государства. Одной из причин несостоятельности ОАО "УралАЗ" явилось несоблюдение этого требования. Формирование производств как почти самостоятельных и слабо контролируемых предприятий при наличии у высших менеджеров возможности обеспечивать свое благополучие фактически независимо от положительных или отрицательных результатов деятельности ОАО "УралАЗ" в целом, позволило руководителям среднего звена управления отдавать предпочтение своим интересам в ущерб интересам акционеров.
Одним из обязательных условий установления действенного контроля за деятельностью менеджмента является внедрение такой современной информационной системы, как BAAN. Информационная система BAAN позволит удовлетворить многие потребности управления и функции надежного информационного обеспечения, без которого невозможен современный уровень управления крупным машиностроительным предприятием. Убытки от результатов производственной деятельности, хищения, выявленные в периоды наблюдения и внешнего управления на ОАО "УралАЗ", во многом явились следствием отсутствия такого информационного обеспечения.
Ориентация на постоянное увеличение сбыта продукции, что требует анализа и прогнозирования рынка автомобилей в сочетании с подготовкой и реализацией управленческих решений на основе ведения взаимоувязанных финансовых, материальных, трудовых и других балансов.
Для удержания ведущих позиций Уральского автозавода по полноприводной автотехнике намечено увеличение объема конструкторских и исследовательских работ для внедрения в серийное производство блокировки межколесных дифференциалов среднего и заднего мостов, совершенствование всей системы управления качеством продукции, организация серийного производства автомашин колесной формулы 8x8 (в том числе 8x6) в сочетании с постоянными маркетинговыми исследованиями.

Мебельная компания "Шатура"

Мебельная компания "Шатура" начинает свою историю с июля 1961 года, когда была выпущена первая партия шкафов для платья в одном из действующих цехов мебельной фабрики Ns2. Сегодня ОАО "Мебельная компания "Шатура" является безусловным лидером на российском мебельном рынке. Объем продаж компании в 2007 году составил 74, 6 млн. долларов США, а доля рынка производства мебели - 12%.
Однако успех пришел не сразу. В 1993 году, после завершения приватизации компании, "ШАТУРА" приняла участие в конкурсе, организованном Российским центром приватизируемых предприятий, желающих получить помощь ЕС по проекту TACIS, выиграла конкурс и попала в шестерку предприятий, которым были оказаны консультационные услуги за счет ЕС. Целый год в компании работали специалисты американской фирмы McKinsey&Co, которые предложили единственно возможный план выхода из кризиса - полная реструктуризация предприятия.
Надо сказать, что первоначальный диагноз консультантов был весьма пессимистичен: как рыночное предприятие МК "Шатура" ничего из себя не представляет и выжить в рынке не сможет. Мебельщики с этим не согласились. И началась долгая, кропотливая, тяжелая работа по реструктуризации предприятия, по переводу его на новые рельсы хозяйствования, приспособлению к новым рыночным условиям. Эта работа велась в нескольких направлениях: снижение затрат, борьба за качество, внедрение современных технологий и создание новой системы управления…
Снижению затрат придавалось большое значение не случайно. Низкая производительность труда и высокие производственные затраты если и не делали производство мебели убыточным, то говорить о получении какой-либо прибыли, достаточной для развития предприятия, не приходилось. Кроме того, было понятно - свободный конкурентный рынок предполагает, в том числе, и ценовую борьбу. Предприятие с высокими производственными затратами и низкой рентабельностью в этой борьбе участвовать не может.
Специалисты подсчитали - для увеличения прибыли на 5 процентов при 15-процентной рентабельности производства надо увеличить на 33 процента продажи или снизить на 6 процентов затраты. Второй путь несопоставим по сложности с первым. По нему шатуряне и пошли.
Началась борьба за снижение расходов. Инструмент учета затрат - электронная обработка данных. Все производство охватили компьютерными сетями, все службы работают на одной базе данных. Сегодня каждому специалисту видно, как проходят средства, где образуется сырьевой или ресурсный тромб.
Раньше 20 процентов затрат давало потребление тепло - и электроэнергии. В январе 2008 года эта цифра составила 2, 8%. Как этого добились? Первым шагом была установка коммерческого счетчика на трубе, идущей от ГРЭС - выяснили, что 30 процентов тепла уходило на сторону. Консультанты от энергоаудита (еще одна западная программа) посоветовали поставить на паровое оборудование конденсатоотводчики. Удовольствие дорогое, но быстро окупаемое. Ввели поцеховой электронный учет потребления электроэнергии. Говорят, первыми в России. Энергоемкое производство перевели на работу во вторую смену - вечером и ночью электроэнергия дешевле. Эти и другие мероприятия позволили управлять себестоимостью, планомерно добиваться ее снижения.
Еще одной большой статьей расходов в бюджете МК "Шатура" была "социалка": жилищное строительство, объекты социально-культурного назначения… По мнению консультантов, во многом именно большие социальные расходы были тем камнем, которые тянули предприятие вниз, не давая ему развиваться.
Предприятие поставило вопрос о передаче на баланс местной власти части объектов социальной сферы: 15 жилых 100-квартирных домов, трех детских комбинатов, дворца спорта. Местная власть, как ей и положено, упиралась, а мебельщики стояли на своем: есть указ президента, надо его выполнять. Местная власть поупиралась, но, скрепя сердце, согласилась.
А уже в 1996 году местные власти получили в местный бюджет от мебельщиков налогов на 8 миллиардов неденоминированных рублей. Еще через год МК "Шатура" внесла в казну района, в различные небюджетные фонды уже 28 миллиардов рублей. А сегодня районный бюджет на 60% - это деньги предприятия.
Так начиналась борьба за снижение затрат, которая продолжается и сегодня. И значение уровню себестоимости продукции, снижению затрат придается не меньшее, а пожалуй, даже большее, чем в середине 90-х. На каждой планерке идет анализ данных по затратам предприятия за прошедший период, обсуждаются меры по их снижению.
Основной статьей затрат МК "Шатура" является сырье и материалы. Это и не удивительно - предприятие не может производить все необходимое для производства мебели: химическое сырье, фурнитуру, стекло… Неизменна и позиция шатурян - предлагать потребителю только продукцию высшего качества. А приобретение качественных комплектующих и материалов - занятие недешевое. Однако и здесь есть резервы.
Впрочем, не обязательно говорить только о снижении затрат. Например, на протяжении нескольких лет на предприятии неуклонно растет доля затрат на оплату труда. Сейчас средняя заработная плата рядовых работников (без учета заработной платы менеджеров высшего и среднего звена) на предприятии составляет почти 6 тысяч. Рублей. Это более чем в 2 раза превышает средний показатель по отрасли (и, кстати, по Московской области).
И еще о "социальных" выплатах компании. В 2007 году МК "Шатура" была признана победителем во всероссийском конкурсе "Организация высокой социальной эффективности". Это и не удивительно - только в 2006 году предприятие потратило на различные социальные выплаты и благотворительные акции около 9 млн. рублей. Выходит, был смысл разгрузить баланс предприятия от непроизводительных затрат. Без ноши "социалки" оно быстрее набирают обороты в производственной сфере, становятся исправными налогоплательщиками. Как говорит генеральный директор МК "Шатура" Валентин Зверев, "Бизнес - категория нравственная".

Литература

1.       Деньги, кредит, банки: Учебник /Под ред.О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2005.
2.       Добров В.Н., Крышенинников В.И. Финансирование и кредитование в промышленности. - М.: 2007.
3.       Лексин В., Швецов А. Бюджетный федерализм в период кризиса и реформ. // Вопросы экономики, 2005, № 3.
4.       Лушин С.И. Государственные финансы в новых условиях // Финансы, 2007, № 5.
5.       Максимова Н.С. О реформировании межбюджетных отношений в Российской Федерации // Финансы, 2005, № 6.
6.       Современная экономика / Под ред. Мамедова О.Ю. - Ростов на Дону, 2005.