Рисунок 2.1. показывает, что с точки зрения стратегического управления  ООО «Люкон» главной целью, т.е. миссией,  становится именно стратегическое развитие предприятия, конечно, направленное на удовлетворение потребностей своих клиентов. Из данной миссии вытекают основные цели Общества: формирование стратегии развития бизнеса, внедрение стратегического управления ООО «Люкон», ориентация на потребности  покупателя и рост предприятия. 

Поставленные цели тесно взаимосвязаны между собой. Вытекающие из них цели часто переплетаются и являются взаимозависимыми и взаимообусловленными. Так достижение всех трех основных целей не возможно без развития маркетинговой деятельности. Развитие этого вида деятельности необходимо для формирования стратегии выхода на новый рынок и увеличения доли на существующем рынке. Маркетинговые исследования должны определить потребности потенциальных покупателей, а сильная рекламная деятельность должна побудить покупателей приобретать товар именно у ООО «Люкон» и в больших объемах. Для достижения цели роста организации также важны деятельность в области маркетинга: создание общественного мнения, поиск новых покупателей. Тем белее очевидна необходимость развития маркетинговой деятельность для достижения цели организации в ориентации на потребности покупателя.

Каждая основная цель представляет собой ствол  с огромной кроной дерева вытекающих из нее целей. Так цель формирования стратегии развития бизнеса  распадается на два направления целей: выход на новые рынки и увеличение доли на существующем рынке. Для первого направления поставлены цели выхода на рынки городов и районов Пермского края и изучение потребностей потенциальных покупателей этих городов и районов. Для достижения этих целей прорабатываются подцели и т.д. Второе направление – представлено целями увеличения объемов продаж и привлечения новых покупателей.

Цель ориентации деятельности на потребности покупателя вытекает в цель развития маркетинговой деятельности, потому что только маркетинговые исследования могут обличить эти потребности. Цель развития маркетинговой деятельности распадается на два направления целей: формирование маркетинговой стратегии и продвижение товаров на рынок. Данные цели также разбиваются на более детальные цели, подцели и задачи.

Цель роста предприятия состоит из двух направлений удовлетворения потребности персонала и финансовое оздоровление предприятия.

В рамках стратегического управления все поставленные цели необходимо рассматривать как единую совокупность целей, направленных на достижение одной главной цели – миссии. 

  

2.3. Анализ внешней среды ООО «Люкон»
В целях формирования стратегии развития ООО «Люкон» необходимо провести анализ факторов внешней среды факторы, возникающих в окружающей среде, независимо от его деятельности, но оказывающие или способные воздействовать на его функционирование.

Для получения более полной картины внешней среды ООО «Люкон» целесообразно исследовать два блока факторов: макроокружение и   непосредственное окружение.

Со стороны макроокружения на деятельность исследуемой организации влияют экономические, политические, технологические, социальные факторы и факторы окружающей среды (СТЭП-факторы). Со стороны непосредственного окружения на деятельность ООО «Люкон» оказывают влияние те составляющие внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

2.3.1. Анализ макроокружения ООО «Люкон» (СТЭП-анализ)

Как уже было отмечено ранее, исследование макроокружения организации целесообразно проводить посредством СТЭП-анализа.

В целях анализа макроокружения предположим, что факторы окружающей среды для деятельности ООО «Люкон» являются неизменными. Не смотря на то, что в последние годы в природной среде наблюдается тенденция всемирного потепления климата  и вероятно несет в себе более или менее серьезные угрозы для человечества в целом, очевидно, что это процесс нескольких десятилетий, а то и столетий. В силу того, что деятельность организации в ближайшем будущем не зависит от таких перемен климата (в отличие от фирм, например, занимающихся реализацией горнолыжного инвентаря), примем факторы окружающей среды за константу. 

На рис. 2.2. представлены СТЭП-факторы ООО «Люкон».

Социальные факторы (1)	Оценка	Политические факторы (2)	Оценка
1.1.рост доходов населения; 1.2.пропаганда здорового образа жизни; 1.3.увеличение количества стрессов; 1.4.национальные традиции, присущие русскому народу; 1.5.престиж дорогих сортов табака, сигар и сигарил; 1.6.курение – вредная привычка, от которой очень сложно избавиться.	+ - - + + +	2.1. законопроекты о вводе ограни-чения на продажу и потребле-ние табачной продукции в мес-тах общего пользования;  2.2. развитие и поддержка малого предпринимательства; 2.3. правовые акты, направленные на облегчение ведения бухгал-терского учета для субъектов малого предпринимательства. 2.4.программы поддержки отече-ственного производителя 2.5.законодательные акты об ограничении рекламы табачной продукции (38-ФЗ «Общества рекламе ст. 23)	- + - + -
Экономические факторы (3)	Оценка	Технологические факторы (4)	Оценка
3.1.экономический рост страны; 3.2.рост среднего уровня заработной платы; 3.3.снижение процентной ставки по кредитам банков; 3.4.    формирование кредитной истории; 3.5.    рост выпуска продукции Пермской табачной фабрики; 3.6.создание фондов развития малого предпринимательства и центров микрофинансиро-вания.	+ + + + - + +	4.1.   выпуск сортов табачной продукции с низким содержа-нием никотина и смол;  4.2.   выпуск сортов табачной продукции с защищающими фильтрами; 4.3.   производство и выпуск со-временного складского обору-дования.	+ + + -

 Рис.2.2. СТЭП-анализ макроокружения ООО «Люкон»

 

Итак, на рисунке приведены факторы макросреды, которые не только реально оказывают серьезное влияние на деятельность исследуемого предприятия, но и потенциально способны влиять на деятельность организации, например,  фактор 2.1. Утвержденного и вступившего в силу законодательного акта в отношении ограничения продажи и потребления табачной продукции в местах общего пользования на сегодняшний день в Российском законодательстве не существует. Однако, законодательная власть РФ не однократно озвучивала этот вопрос. Поэтому нельзя не учитывать этот фактор, который в случае перехода из разряда потенциальных в реальные, отрицательно повлияет на деятельность ООО «Люкон», в связи с тем, что львиная доля потребителей организации – мелкорозничные сети в различных районах города.

Анализ факторов макроокружения ООО «Люкон» показал, что в зависимости от специфики деятельности фирмы оценка различных факторов с точки зрения стратегического развития организации может быть диаметрально противоположной оценке тех же факторов с точки зрения, например, улучшения здоровья населения, как бы это негуманно ни звучало. Так фактор «.1.2. Пропаганда здорового образа жизни» в рамках стратегического анализа исследуемого предприятия имеет отрицательную оценку, а фактор «1.3. Увеличение количества стрессов» - положительную, в разрез тому, что в рамках программ, направленных на укрепление здоровья нации, эти показатели оцениваются «с точностью до наоборот».  Фактор «1.6. курение – вредная привычка, от которой очень сложно избавиться» звучит также не гуманно, однако, в целях оценки возможностей организации, этот фактор дает руководству уверенность в завтрашнем дне и постоянном спросе на свою продукцию.

Проведенный анализ подтвердил, что СТЕП-факторы взаимосвязаны, так, например,  все тот же фактор «.1.2. Пропаганда здорового образа жизни» находится в тесной связи с фактором «4.1. Выпуск сортов табачной продукции с низким содержанием никотина и смол». Это объясняется тем, что мероприятия, пропагандирующие здоровый образ жизни, оказывают влияние не только на организации, реализующие табачные изделия, но и на их производителей. Таким образом, производители вынуждены искать пути удовлетворения потребности покупателей с табачной зависимостью в снижении риска для здоровья при потреблении их продукции.

Очевидно и взаимодействие факторов «2.4.Программы поддержки отечественного производителя» и «3.6.Рост выпуска продукции Пермской табачной фабрики».

Совокупность факторов «2.2.Развитие и поддержка малого предпринимательства» и «1.7.Создание фондов развития малого предпринимательства и центров микрофинансирования» положительно влияют на развитие исследуемой организации. Правительство РФ предоставляет различные льготы подобным фондам и центрам при осуществлении их деятельности, а субъекты малого и среднего бизнеса получают возможность пользоваться денежными кредитами под сравнительно невысокий процент. 

Политические факторы 2.2. и 2.3. оказывают положительное влияние на деятельность организации.

В соответствии с приказом Минфина РФ № 67н от 22.07.03г. «о формах бухгалтерской отчетности организаций» (фактор 2.3.) субъекты малого предпринимательства, не обязанные проводить аудиторскую проверку достоверности бухгалтерской отчетности в соответствии с законодательством Российской Федерации, могут принять решение о представлении бухгалтерской отчетности в объеме показателей по группам статей Бухгалтерского баланса и статьям Отчета о прибылях и убытках без дополнительных расшифровок в указанных формах, и имеют право не представлять в составе бухгалтерской отчетности Отчет об изменениях капитала (форма N 3), Отчет о движении денежных средств (форма N 4), Приложение к бухгалтерскому балансу (форма N 5), пояснительную записку.

В результате анализа выявлен такой интересный социальный фактор «1.4. национальные традиции, присущие русскому народу», который получил положительную стратегическую оценку. Это объясняется тем, что одной из отличительных особенностей русского народа является любовь к праздникам, и в отличие от многих других народов мира, русские предпочитают широкие бурные гуляния. Зачастую это сопровождается большим количеством употребления алкоголя, и как следствие, табачной продукции. Поэтому в период общепринятых российских праздников спрос на продукцию исследуемой организации значительно возрастает.

Также важно отметить, что не каждый фактор можно оценить однозначно. Так, например, технологический фактор «4.3. Производство и выпуск современного складского оборудования» может оказать как благоприятное воздействие на деятельность организации (в случае, если есть возможность закупить такое оборудование), так и неблагоприятное (в случае если у организации такая возможность отсутствует, а конкуренты ей воспользовались).

Таким образом, по итогам проведенного СТЭП-анализа, можно отметить, что существует достаточно много различных факторов, неблагоприятно влияющих на деятельность организации, но в то же время, имеют место  положительные факторы, умелое управление и использование которыми, могут привести предприятие к успеху.  
2.3.2. Анализ непосредственного окружения ООО «Люкон»
Непосредственное окружение ООО «Люкон» целесообразно проанализировать по следующим основным направлениям: покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Основные представители непосредственного окружения представлены на рис. 2.3.





Рис. 2.3. Схема непосредственного окружения ООО «Люкон»
Для более четкого представления картины непосредственного окружения исследуемого предприятия необходимо детально проанализировать три его компонента, представляющие наибольший интерес для стратегического управления: покупателей, поставщиков и конкурентов.

В таблице 1 и на рисунке 2.4. представлены данные, включающие в себя информацию о  наиболее крупных покупателях табачной продукции ООО «Люкон», объемах их закупок за период времени с 2004 по 2005 гг.

Таблица 1

Анализ покупателей табачной продукции ООО «Люкон»

Наименование покупателя	2004 г.		2005 г.		Изменение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. «Семья»	2968,25	13	7328,66	13	+4360,41	-
2. «Виват»	3198,86	14	9022,50	16	+5823,64	+2
3. ООО «Карпинка»	2285,22	10	6766,00	12	+4480,78	+2
4. ООО «РМ-Трейд»	2054,60	9	3385,50	6	+1330,90	-3
5. ЗАО «Сибурхимпром»	1826,29	8	3380,50	6	+1554,21	-2
6. ЧП «Лицкевич»	1371,47	6	2254,23	4	+882,76	-2
7. ООО Пермторгнефть»	913,63	4	1692,60	3	+778,97	-1
8. Прочие	8222,83	36	22553,32	40	+14330,49	+4
ИТОГО:	22841,150	100	56383,31	100	+33542,16

Рис. 2.4. Анализ покупателей табачной продукции ООО «Люкон»

Данные таблицы 1 и рисунке 2.4. показывают, что за период 2004-2005гг. в основном наблюдается тенденция увеличения объемов табачной продукции, закупаемых основными покупателями, кроме того, выявлено увеличение объемов закупок и прочими, более мелкими покупателями, это является следствием значительного пополнения клиентской базы за анализируемый период 2004-2005 гг.   

В таблице 2 и на рисунке 2.5. представлены данные анализа показателя надежности поставки основных поставщиков табачной продукции ООО «Люкон».

Таблица 2

Анализ поставщиков табачной продукции ООО «Люкон»

Наименование поставщика	2004г.			2005г.			Изменение коэф-та ритмичности поставок
	Кол-во поставок	Кол-во опозданий	Коэф-т ритмичности поставок	Кол-во поставок	Кол-во опозданий	Коэф-т  ритмичности поставок
ООО «Оптима-Пермь»	76	3	0,04	81	3	0,04	-
ООО «Торговая компания Линия 7»	29	2	0,07	31	3	0,10	0,03
ООО «СНС-Пермь»	68	6	0,09	72	3	0,04	-0,05
ООО «Табак-Трейд»	57	3	0,09	55	3	0,05	-
ООО «Мегаполис	34	4	0,12	31	5	0,16	0,04

Рис. 2.5. Изменение показателя надежности поставки основных поставщиков ООО «Люкон»

По данным таблицы 2 и рисунка 2.5. можно отметить, что количество опозданий в поставках у поставщиков ООО «СНС-Пермь» и ООО «Торговая компания Линия 7» снизилось, у ООО «Мегаполис» возросло, у ООО «Оптима-Пермь» и ООО «Табак-Трейд» осталось прежним. В целях оптимизации ритмичности поставок необходимо регулировать на уровне условий договоров поставки, прописать санкции в случае опозданий.

В таблице 3 и на рисунке 2.6. представлен перечень основных конкурентов, приблизительные данные о доле рынка, занимаемой ими, опыт работы на нем.

Таблица 3

Сведения об основных конкурентах ООО «Люкон»

Данные таблицы показывают, основными конкурентами ООО «Люкон», учитывая, что его доля на рынке табачной продукции составляют 15%, являются ООО «Оптима-Пермь», ООО «СНС-Пермь» и ИП Серов.


Рис. 2.6. Доли рынка табачной продукции, занимаемые основными конкурентами ООО «Люкон».

По итогам, проведенного анализа среды ООО «Люкон» можно отметить, что макросредасреда и непосредственное окружение организации таит в себе как различные угрозы, так и возможности. Задачей стратегического управления является такая координация факторов окружающей среды и потенциальных возможностей, при которой фирма сможет успешно существовать и развиваться на рынке.

2.4. Анализ внутренней среды ООО «Люкон»

 

Следующим этапом стратегического анализа ООО «Люкон» выступает анализ его внутренней среды, которая является источником его жизненной силы. 

На данном этапе необходимо исследование потенциал организации и  оценить внутренние ресурсы и возможности ООО «Люкон».

В рамках анализа внутренней среды исследуемой организации целесообразно исследовать организационную структуру, трудовые и финансовые ресурсы, а также цепочку наращивания потребительских ценностей.
2.4.1. Анализ организационной структуры управления ООО «Люкон» и трудовых ресурсов

Штатная численность ООО «Люкон» составляет тридцать восемь человек, помимо этого, вне штата в различные промежутки времени в зависимости от необходимости работают в среднем десять человек.

Организационная структура ООО «Люкон» представлена в приложении А.

Это одна из типичных функциональных организационных структур, которая определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.

Основным видом деятельности ООО «Люкон» является торгово-закупочная, в том числе оптовая и розничная, торговля товаром на рынке табачных изделий. Цель ООО «Люкон» - в наибольшей степени удовлетворить потребности клиентов, которыми в основном являются розничные сети различных масштабов, кафе, бары, рестораны, розничные магазины. 

Для этих целей на предприятии существует отдел сбыта, призванный налаживать контакты с потенциальными клиентами; принимать и оформлять заявки клиентов; комплектовать и вывозить товар на местонахождение розничных точек клиентов в соответствии с их заявками; постоянно пополнять клиентскую базу; осуществлять рекламную выкладку товара на витринах.

Отдел сбыта включает восемь штатных единиц, в том числе начальник отдела и группа дистрибуции в количестве семь человек, что соответствует количеству районов города.

Сотрудники этого отдела ведут работу непосредственно с клиентами, представляют продукцию Общества, устанавливают контакты, впоследствии чего заключаются договоры с ними. В этом работникам отдела сбыта помогает юрисконсульт, который разрабатывает контракты, и следит за правильностью их заключения согласно пожеланиям сторон, участвует в проведении их правовой экспертизы. Помимо этого, юрисконсульт обеспечивает информацией работников Общества о действующем законодательстве и изменениях в нем, осуществляет оказание правовой помощи структурным подразделениям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.

В целях обеспечения бесперебойной работы предприятия создан отдел закупа, задачами которого является обеспечение сохранности товарных запасов и контроль за их состоянием на складах; формирование ассортимента товаров; установление контактов с поставщиками продукции и заключение контрактов с ними.

Отдел включает в себя двадцать штатных единиц, в том числе менеджер отдела, экономист, заведующие складами (шесть штатных единиц, что соответствует количеству складов) и кладовщики (двенадцать единиц).

Заведующий складом руководит работой по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей; обеспечивает сохранность складируемых товаров, соблюдение режимов хранения, организует проведение погрузочно-разгрузочных работ с соблюдением правил по охране труда. Контролирует ведение учета складских операций и т.п.

Экономист выполняет работу по осуществлению деятельности Общества, направленной на достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов; осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, совместно с юристом заключают договоры с поставщиками и покупателями и т.п.

Следующим элементом организационной структуры Общества является отдел бухгалтерского учета и контроля во главе с главным бухгалтером. Задачами отдела является: документальное оформление бухгалтерских операций; формирование учетной политики; подготовка форм внутренней отчетности; работа по проведению инвентаризации, оценке имущества, документальному подтверждению его наличия и состояния; своевременное и точное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета; информационное обеспечение управления; своевременное перечисление налогов и сборов в бюджеты различных уровней, предоставление бухгалтерской и статистической отчетности в соответствующие органы и т.п.

Отдел включает в себя семь штатных единиц, в том числе главного бухгалтера и шесть кассиров-операционистов.

Следующий элемент организационной структуры исследуемого предприятия – секретарь, который находится в непосредственном подчинении генерального директора, и имеет следующие должностные обязанности: создание условий, способствующих эффективной работе руководителя; подготовка проектов приказов, распоряжений, писем; передача и прием информации; организация приема посетителей; осуществление работы по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем; ведение и оформление протоколов, подготовка корреспонденции к отправке; телефонные переговоры по поручению директора и т.п.

Помимо этого, в связи с отсутствием в штате Общества должностной единицы специалиста по кадрам, функции кадровой службы осуществляет также секретарь, а именно: подготовка документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников; анализ движения кадров и т.п.

Управленческая структура ООО «Люкон» построена следующим образом.

Полномочия по руководству и организацией в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия, на ряду с  контролем и регулированием всей хозяйственной деятельности в целом организации   возложены на генерального директора ООО «Люкон». Также генеральный директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование хозяйственной деятельности предприятия, повышение эффективности работы предприятия, рост объёмов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности реализуемой продукции. Разрабатывает стратегический план для развития предприятия в перспективе на долгосрочный период. Формирует политику деятельности предприятия  с чётким разъяснением философии и миссии организации.

Кроме того, на исследуемом предприятии к полномочиям  генерального директора добавлены полномочия финансового директора, так как их и объединяет одна должностная единица.

Таким образом, наряду с основными обязанностями и правами генеральный директор наделён полномочиями по определению финансовой политики организации. Также он разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению финансовой устойчивости, руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учётом рыночной конъюнктуры, обеспечивает контроль за соблюдение финансовой дисциплины, своевременным и полным исполнением договорных обязательств и поступлением доходов. Генеральный директор осуществляет взаимодействие с кредитными организациями; руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств; принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации, рациональной структуры активов. Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами, а также проведению внутреннего аудита.

Для осуществления такой деятельности в подчинении генерального директора находится коммерческий директор (менеджер по закупу).

В полномочия коммерческого директора входят полномочия по руководству финансово-хозяйственной деятельности в области материально-технического обеспечения, закупу товара на рынке по договорам поставки.

Кроме того, в обязанности менеджера по закупу входит обеспечение бесперебойных поставок продукции, урегулирование отношений с поставщиками, заключение договоров поставки на максимально выгодных условиях, управление товарными запасами: анализ объемов поступления и выбытия товаров на складе, выявление оптимального количества запаса товаров (в днях оборота, в количестве); осуществление разработки и внедрение стандартов предприятия по организации хранения товарно-материальных ценностей.

Для достижения целей организации в подчинении генерального директора Общества имеется менеджер по сбыту, на которого возложены обязанности по осуществлению рациональной организации сбыта продукции предприятия, её поставки потребителям в сроки и объёме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Также он обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов реализации продукции, проведение маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта, организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Кроме того, возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами закупа продукции у поставщика, принимает меры по выполнению плана реализации продукции. Осуществляет работу по организации сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций, обеспечивает учёт выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной продукции, координирует деятельность складов готовой продукции.

В подчинении генерального директора также находится главный бухгалтер.

Главный бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учёта имущества, обязательств и хозяйственных операций (учёт основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на реализацию продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности, расчёты с поставщиками и заказчиками). Участвует  в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов. Отражает на счетах бухгалтерского учёта операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учёта и отчётности в целях выявленных внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии.

Таким образом, организационная структура управления ООО «Люкон» является функциональной, которая имеет как свои преимущества (профессиональная специализация руководителей подразделений; снижение риска ошибочных решений; высокие возможности координации; высокий профессиональный авторитет специалистов), так и свои недостатки (снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля за процессом в целом и по отдельным операциям, размытость ответственности и границ компетенции)

В целом, организационная структура ООО «Люкон» соответствует  установленным целям хозяйственной деятельности организации. Все ее элементы обусловлены факторами внешней и внутренней среды организации. Очевидно, что функции и обязанности, с одной стороны, соответствуют полномочиям и ответственности, с другой. Однако в процессе анализа установлено, что в организационной структуре не выделено отдельное функциональное подразделение маркетинговой службы, что, по своей сути, в условиях жесткой конкуренции на рынке табачной продукции, является серьезным недостатком. 

В зависимости от выполняемых функций, структуру ООО «Люкон» можно представить следующей диаграммой (рис. 2.7.)



Рис. 2.7.Функциональная структура персонала ООО «Люкон»

Кадры исследуемого общества, в основном,  - молодые перспективные люди, управленческий персонал состоит из достаточно высоко квалифицированных специалистов, менеджеры предприятия – креативно мыслящие, инициативные работники. Большая часть сотрудников Общества – люди с высшим образованием по различным специальностям, в частности, менеджмент организации, финансы и кредит, бухгалтерский учет и др. Сведения о квалификации сотрудников представлены в таблице 4 и на рис. 2.8.

Таблица 4

Сведения об образовании сотрудников ООО «Люкон»

два высших	высшее	неполное высшее	среднее специальное	среднее профессиональное	среднее полное
4	24	2	9	8	1

   Рис. 2.8. Сведения об образовании сотрудников ООО «Люкон»

Заработная плата сотрудников исследуемого предприятия (кроме рабочих) состоит из оклада согласно штатному расписанию и премии в виде процентов от прибыли, полученной по результатам деятельности организации за месяц. Такая система оплаты труда является хорошим методом стимулирования персонала. Кроме того, уровень заработной платы сотрудников ООО «Люкон» является достаточно высоким на рынке труда Пермской области среди предприятий малого и среднего бизнеса. Эти и другие факторы повлияли на то, что в период деятельности организации 2000-2005гг. коэффициенты текучести кадров показывают тенденцию к ежегодному снижению (рис.2.9.).



Рис. 2.9. Показатели текучести кадров ООО «Люкон» 2000-2005гг.

Из рисунка видно, что текучесть кадров исследуемой организации с каждым годом снижается и стремится к минимуму. По этим данным можно судить не только об уровне заработной платы сотрудников, но и о взаимоотношениях в коллективе, морально-психологическом климате и организационной культуре предприятия.

Исследуя организационную культуру, можно отметить, что ООО «Люкон» не смотря на свой достаточно «юный возраст» является организацией с сильной культурой с характерными ей стержневыми ценностями, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. В Обществе сложены и сохраняются определенные традиции, наиболее значимые даты и события сопровождаются корпоративными мероприятиями, в частности, различными выездами на природу, коллективными вечерами в ресторанах и кафе. На корпоративные мероприятия приглашают семьи сотрудников, что подчеркивает стремление к единению членов коллектива.

Кроме того, наличие сильной организационной культуры подтверждает существование различных символов организации. Об этом свидетельствует наличие большого количества корпоративных фотографий и видеофильмов, стендов с изображением «Табачника Люка» - символа ООО «Люкон». Новичков знакомят с историей создания и развития организации, приобщают к традициям с первых дней работы.

Что же касается типа организационной культуры, то это, скорее всего, симбиоз культуры власти и ролевой культуры, в связи с тем, что генеральный директор ООО «Люкон» обладает сильной харизмой, и качествами ей присущими, он очень волевой, уверенный в себе, дипломатичный, инициативный человек, стиль его руководства демократический. За 8 лет работы он собрал вокруг себя надежную команду и может позволить себе делегировать часть полномочий подчиненным – основным своим заместителям в соответствии с их компетенцией (главному бухгалтеру, коммерческому директору, начальнику отдела сбыта), которые в свою очередь, являясь экспертами в данных вопросах, способны быстро и адекватно принимать решения. Таким образом, власть харизматичного лидера в совокупности с надежной командой зародили сильную организационную культуру.     

В коллективе ООО «Люкон» наблюдается благоприятный  морально-психологический климат, установлению которого способствуют такие факторы, как нормальные условия труда, четко разделенные функциональные обязанности, права и ответственность, наличие многочисленных общих интересов, хорошая система поощрения.  

2.4.2. Анализ финансовой деятельности ООО «Люкон»

Для оценки внутреннего потенциала ООО «Люкон» необходимо проанализировать его финансовое состояние. 

Для анализа использованы формы бухгалтерской отчетности ООО «Люкон» за 2004 и 2005 годы баланс (форма 1) и отчет о прибылях и убытках (форма 2).

Форма аналитического баланса ООО «Люкон» представлена в таблице 5. Исходные данные для его составления приведены в приложении. Указанная таблица включает в себя данные о составе имущества общества и источников финансирования его хозяйственной деятельности.

Таблица  5.

Состав и структура имущества (средств) ООО «Люкон»

Показатели	На конец 2004 года		На конец 2005 года		Изменения
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Внеобороные активы	192,705	1,45	274,459	1,09	+81,754	-0,36
в том числе
основные средства	192,705	1,45	274,459	1,09	+81,754	-0,36
Оборотные активы	13 080,517	98,55	25 019,332	98,91	+ 11 938,815	+0,36
запасы	8 533,249	64,29	9 305,626	36,79	+772,377	-27,5
- материалы	13,3	0,1	13,3	0,05	0	-0,05
- товары для продажи	8 496,374	64,01	9261,396	36,62	+765,022	-27,39
- расходы будущих периодов	23,575	0,18	30,93	0,12	+7,3550	-0,06
налог на добавленную стоимость	339,485	2,56	1 333,625	5,27	+994,14	+2,71
дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	3 485,25	26,26	13 719,574	54,24	+10 234,324	+27,98
- покупатели и заказчики	2 892,176	21,79	12 661,602	50,06	+9 769,426	28,27
- прочие дебиторы	593,074	4,47	1 057,972	4,18	+464,898	-0,29
Денежные средства	722,533	5,44	660,507	2,61	-62,026	-2,83
БАЛАНС	13 273,222	100	25 293,791	100	+12 020,569	100
Собственные средства	1 284,256	9,68	7 288,516	28,82	+6 004,26	19,14
в том числе
уставный капитал	8,4	0,06	8,4	0,03	0	-0,03
нераспределенная прибыль	1 284,256	9,62	7 288,516	28,79	+6004,26	+19,17
Краткосрочные обязательства	11 988,966	90,32	18 005,275	71,18	+6 016,309	-19,14
займы и кредиты	7 800	58,76	11 000	43,49	+3 200	-15,27
кредиторская задолженность	4 188,966	31,56	7005,275	27,69	+2 816,309	-3,87
- поставщики и подрядчики	4 162,023	31,36	6 607,932	26,12	+2,445,909	-5,24
- перед персоналом	8,05	0,06	18,708	0,07	+10,658	+0,01
- перед государственными внебюджетными фондами	2,951	0,02	5,043	0,02	+2,092	0
- перед бюджетом	15,942	0,12	373,592	1,48	+357,65	+1,36
БАЛАНС	13 273,222	100	25 293,791	100	+12 020,569	100

Анализ имущества ООО «Люкон».
Актив баланса позволяет дать общую оценку имущества, находящегося в рас­поряжении предприятия. А также выделить в составе имущества оборотные (мо­бильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства.

Данные таблицы 5 и графическое изображение 2.10. показывают, что за исследуемый период активы предприятия возросли на 12 020,569 тыс. руб., или на 90,56%,в первую очередь, за счет прироста оборотных средств на 11 938,815 тыс. руб., а также за счет увеличения внеоборотных активов на 81,754 тыс. руб. Таким образом, имущественная масса увеличилась, в основном (на 99,3%), за счет  роста оборотных активов. Сказанное подтверждается данными  об изменениях в составе имущества предприятия. При этом удельный вес оборотных активов за исследуемый период  практически не изменился и составил на конец периода 98,91%.

Прирост оборотных активов в 2005 году был связан в первую очередь с увеличением дебиторской задолженности (на 10 234,324 тыс. руб.), налога на добавленную стоимость (на 994,14 тыс. руб.) и запасов (на 772,377 тыс. руб.).

Обращает на себя внимание рост дебиторской задолженности, удельный вес которой к концу года в структуре совокупных активов увеличился на 27,98 % (54,24 – 26,26). Это делает необходимым дальнейший углубленный анализ состава и структуры дебиторской задолженности по данным аналитического учета.

Анализ структуры активов показывает, что доля внеоборотных активов составляет наименьший удельный вес на конец периода 1,09%, а доля оборотных активов  составляет наибольший удельный вес 98,91%. В течение рассматриваемого периода доли внеоборотных и оборотных активов существенно не менялись.

В составе оборотных активов присутствуют две наиболее крупные группы статей: запасы и дебиторская задолженность. Доля запасов колебалась в анализируемом периоде от 64,29% до 36,79 %. В силу специфики деятельности анализируемой организации, занимающейся оптовой и розничной торговлей  товаром на рынке табачных изделий, основной удельный вес в запасах составляют товары для продажи 99,52% на конец 2005 года. Высокая доля запасов товаров для продажи требует более глубокого анализа их состава и структуры, а также их ликвидности.

Следует отметить изменения, которые происходили с другой крупной статьей оборотных активов – дебиторской задолженностью. Её доля выросла с 26,26 % до 54,24%, то есть возросла вдвое. Так, абсолютный прирост задолженности составил 10 234,324 тыс. руб. (с 3 485,25 тыс. руб. до 13 719,574 тыс. руб. т.е. в 4 раза). Это, в свою очередь, делает необходимым  проведение более глубокого анализа  причин образования такой задолженности и условий ее погашения.

Анализ пассивной части баланса показывает, что дополнительный приток средств за 2005 году в сумме 12 020,569 тыс. руб. был связан с увеличением краткосрочных заемных источников на 6 016,309 тыс. руб. и ростом собственного капитала  на 6 004,26 тыс. руб. Иными словами, увеличение объема финансирования деятельности торгового предприятия было на 49,95% обеспечено собственным капиталом и на 50,05% - краткосрочными заемными средствами.

При анализе структуры пассивов, прежде всего, следует оценить соотношение собственного и заемного капитала в составе совокупных источников.

Можно констатировать, что наибольший удельный вес в совокупных пассивах анализируемой организации занимал заемный капитал. Его абсолютная величина возросла на 6 016,309 тыс. руб., или на 50,18%. Удельный вес в совокупных пассивах значительно снизился с 90,32% до 71,18%, за счет увеличения собственного капитала на 6 004,26 тыс. руб., или в 5,6 раз в результате получения прибыли за 2005 год. Доля собственного капитала увеличилась с 9,68% до 28,82%, таким образом, за 2005 год доля собственного капитала в совокупных пассивах возросла на 19,14%.

В составе  заемного капитала следует отметить наибольший удельный вес краткосрочных обязательств, которые в совокупных источниках  упали с 90,32% до 71,18%, т. е. на 19,14% за счет роста нераспределенной прибыли.

Снижение удельного веса краткосрочных обязательств произошло за счет снижения удельного веса как краткосрочных кредитов и займов  (с 58,76% до 43,49%), при их абсолютном росте на 3 200  тыс. руб., так и кредиторской задолженности (с 31,56% до 27,69%), при ее абсолютном росте на 2 816,309 тыс. руб.

Анализ активов. Анализ состава и структуры оборотных активов. Результаты анализа, отраженных в таблице 5 и на рисунке 2.10., показывают, что наибольший удельный вес в составе активов составляют на начало периода товары для продажи 64,01%, а на конец периода дебиторская задолженность 54,24%.



Рис. 2.10. Состав имущества ООО «Люкон».

Доля дебиторской задолженности в составе оборотных активов  возросла с 26,26% до 54,24%, то есть вдвое. Обращает на себя внимание тот факт, что основной прирост  дебиторской задолженности был связан с ростом задолженности покупателей и заказчиков на  9 769,426 тыс. руб., или в 6 раз.

Доля денежных средств  сократилась с 5,44% до 2,61 %, при их абсолютном  снижении на 62,026 тыс. руб.



Рис. 2.11. Изменение денежных средств ООО «Люкон»

Для выяснения причин изменений в величине и составе оборотных активов необходимо провести детальный анализ в разрезе их отдельных видов.

С финансовой точки зрения структура оборотных средств ухудшилась по сравнению с предыдущим годом, так как доля наиболее ликвидных (денежные средства) активов упала, а доля менее ликвидных (дебиторская задолженность) возросла. Это понизило их возможную ликвидность. Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Исследуем оборачиваемость активов в таблице 6.

Из данных таблицы 6 следует, что в анализируемом периоде произошло ускорение оборачиваемости активов. Так, коэффициент оборачиваемости активов возрос с 2,54 до 2,92  раза и, соответственно период оборота активов уменьшился с 143,7 до 125 дней. Чуть более значительным стало снижение оборачиваемости оборотных активов. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов возрос с 2,57 до 2,96  раза и, соответственно, период оборота оборотных активов уменьшился с 142,02 до 123,3 дня. Можно предположить, что причиной роста оборачиваемости активов стало увеличение скорости оборота  оборотных активов.

Таблица  6

Анализ оборачиваемости активов ООО «Люкон»

Показатели	2004 год	2005 год	Отклонения
			Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Товарооборот (выручка),  тыс. руб.	22 841,150	56 383,305	+33 542,155	246,85
Активы на начало периода, тыс. руб.	4 721,98	13 273,222	+8 551,242	281,09
Активы на конец периода, тыс. руб.	13 273,222	25 293,791	+12 020,569	190,56
Средняя величина активов, тыс. руб.	8 997,601	19 283,507	+10 285,906	214,32
Оборотные активы на начало периода, тыс. руб.	4 721,98	13 080,517	+8 358,537	277,01
Оборотные активы на конец периода, тыс. руб.	13 080,517	25 019,332	+ 11938,815	191,27
Средняя величина оборотных активов, тыс. руб.	8 901,25	19 049,93	+10 148,68	214,01
Коэффициент оборачиваемости активов, количество раз	2,54	2,92	+0,38	114,96
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, количество раз	2,57	2,96	+0,39	115,18
Период оборота активов, дни	143,70	125,0	-18,7	86,99
Период оборота оборотных активов, дни	142,02	123,3	-18,72	86,82

В процессе анализа  статей запасов товаров для продажи следует попытаться оценить их реализуемость. Для этого необходимо рассчитать коэффициенты оборачиваемости товаров для продажи (таблица 7).

Таблица 7

Анализ оборачиваемости товаров для продажи ООО «Люкон»

Показатели	2004 год	2005 год	Отклонения
			Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Товарооборот (выручка), тыс. руб.	22 841,150	56 383,305	+33 542,155	246,85
Товары для продажи на начало периода, тыс. руб.	3 818,404	8 496,374	+ 4677,97	222,51
Товары для продажи на конец периода, тыс. руб.	8 496,374	9 261,396	+765,022	109,00
Средняя величина товаров для продажи, тыс. руб.	6 157,389	8 878,885	+2 721,496	144,20
Коэффициент оборачиваемости товаров для продажи, количество раз	3,7	6,35	+2,65	171,62
Период оборота товаров, дни	98,65	57,48	-41,17	58,27

Данные таблицы 7 показывают, что в анализируемом периоде произошло ускорение оборачиваемости товаров для продажи. Так как коэффициент оборачиваемости товаров возрос с 3,7 до 6,35 раз и, соответственно, период хранения товаров уменьшился с 98,65  до 57,48 дня. Хотя и наблюдается тенденция к сокращению периода хранения товара, он является очень высоким. Это в свою очередь говорит о том, что слишком долго товар находится на складе и не реализовывается.

Значительный удельный вес  дебиторской задолженности в составе текущих активов (54,24% на конец года) определяет их особое место в оценке оборачиваемости оборотных средств.

В наиболее общем виде изменения в объеме дебиторской задолженности за год могут быть охарактеризованы  данными баланса и сведений аналитического учета. Для представления информации о состоянии расчетов с покупателями и заказчиками  удобно использовать таблицу 8.

Из данных таблицы 8 следует, что величина дебиторской задолженности  покупателей и заказчиков на конец 2005 года составила 12 661,602 тыс. руб., в том числе задолженность со сроком образования более года – в размере 588,464 тыс. руб. и сроком образования в течение года – в размере 12 073,138 тыс. руб.

Таблица  8

Сведения о состоянии расчетов с покупателями и заказчиками  ООО «Люкон»

Покупатель (заказчик)	Задолженность на конец 2004г., тыс. руб.	Отгружено	Оплачено	Задолженность на конец 2005г.,  тыс. руб.
«СемьЯ»	539,485	18606,491	17013,656	2132,32
«Виват»	1164,227	23568,232	15869,338	8863,121
ООО «Карпинка»	337,705	11276,661	10859,979	754,387
ЗАО «СибурХимПром»	262,295	10208,097	10147,082	323,31
Прочие	588,464	0	0	588,464
Итого	2892,176	63 659,481	53890,055	12661,602

Для обобщенные результаты анализа состояния расчетов с покупателями и заказчиками представлены в сводной таблице 9, в которой дебиторская задолженность классифицируется по срокам образования.
Таблица  9

Анализ состояния дебиторской задолженности ООО «Люкон»

Статьи дебиторской задолженности	Всего на конец года, тыс. руб.	В том числе по срокам образования
		до 1 мес.	от 1 до 3 мес.	от 3 до 6 мес.	от 6 до года	более года
Задолженность покупателей и заказчиков	12661,602	4060,78	1561,176	3560,159	2891,023	588,464
Задолженность подотчетных лиц	14,851	10,021	4,83	0	0	0
Прочие виды задолженности	1043,121	730,184	312,937	0	0	0
Всего дебиторская задолженность	13719,574	4800,985	1878,943	3560,159	2891,023	588,464

Ежемесячное ведение таблицы 9 позволяет бухгалтеру составить четкую картину состояния расчетов с покупателями и обращает внимание на просроченную задолженность.

Для оценки оборачиваемости дебиторской задолженности составим таблицу 10.

Таблица  10

Анализ оборачиваемости  дебиторской задолженности ООО «Люкон»

Показатели	2004 год	2005 год	Отклонения
			Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Товарооборот (выручка), тыс. руб.	22 841,150	56 383,305	+33 542,155	246,85
Дебиторская задолженность на начало периода, тыс. руб.	321,885	3 485,25	+3 163,365	1082,76
Дебиторская задолженность на конец периода, тыс. руб.	3 485,25	13 719,574	+10 234,324	393,65
Средняя величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	1 903,568	8 602,412	+ 6 698,844	451,91
Оборачиваемости дебиторской задолженности, количество раз	11,99	6,55	-5,44	54,63
Период погашения дебиторской задолженности, дни	30,44	55,73	+25,29	183,08
Доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов, %	26,26	54,24	+27,98	206,55
Доля сомнительной дебиторской задолженности, %	17,01	25,4	+8,39	149,32

Из таблицы 10 следует, что состояние расчетов с покупателями и заказчиками в 2005 году по сравнению с 2004 годом ухудшилось. На 25,29 дней увеличился средний срок погашения дебиторской задолженности, который составляет  55,73 дня. По сравнению с прошлым годом доля сомнительной дебиторской задолженности выросла на 8,39% и составила 25,4% от общей величины дебиторской задолженности. Имея в виду, что доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных средств к концу года выросла на 27,98% (составляя 54,24% от величины текущих активов), можно сделать вывод о снижении ликвидности текущих активов в целом и, следовательно, ухудшении финансового положения предприятия.

Анализ денежных средств. Особое значение для стабильной деятельности организации имеет скорость движения денежных средств. Исходя из данных таблицы 5, доля денежных средств  сократилась с 5,44% до 2,61 %, при их абсолютном  снижении на 62,026 тыс. руб. Так как организация является субъектом малого предпринимательства и не составляет отчет о движении денежных средств, изучить потоки денежных средств не представляется возможным.

Анализ состава и структуры внеоборотных активов. Анализ структуры активов показывает, что доля внеоборотных активов составляет наименьший удельный вес на конец периода 1,09%. Как видно из данных таблицы 5 внеоборотные активы в организации представлены только основными средствами, рост которых произошел на 81,754 тыс. руб.

Анализ пассивов. Анализ собственного капитала. По данным таблицы 5  можно сделать вывод, что увеличение средств предприятия на  12 20,569  тыс. руб. произошло за счет роста заемных средств на 6 016,309 тыс. руб. и роста собственного капитал на 6 004,26 тыс. руб. В составе заемных средств особенно значительным оказалось увеличение  задолженности по кредитам банка на 3 200,00 тыс. руб. (доля в пассивах сократилась за счет увеличения доли собственного капитала на 15,27%) и кредиторской задолженности на 2 816,309 тыс. руб. (доля в пассивах сократилась за счет увеличения доли собственного капитала на 3,87%.



Рис. 2.12. Состав собственных и заемных средств ООО «Люкон»

Важным показателем финансового состояния  предприятия является наличие собственных оборотных средств. У ООО «Люкон» собственные оборотные средства на конец 2004г. составили 1 091,551 (1284,256 - 192,705), на конец 2005г. – 7 014,057 тыс. руб. (7288,516-274,459). Увеличение собственных оборотных средств за исследуемый период составило 5 922,506 тыс. руб., произошло за счет роста прибыли и оценивается положительно.

Анализ состава и структуры заемных средств. Анализ состава и структуры заемных средств целесообразно начинать с выяснения роли в деятельности организации краткосрочных кредитов. Вполне очевидно, что для ООО «Люкон» наличие в составе источников его имущества краткосрочных  кредитов является отрицательным явлением, поскольку не позволяет располагать средствами  длительное время.

Результаты оценки изменений в структуре краткосрочных обязательств представлены в таблице 11.
Таблица  11

Оценка изменений в структуре краткосрочных обязательств ООО «Люкон»

Группа краткосрочных обязательств	Удельный вес группы в общем составе обязательств, %		Абсолютное отклонение
	на начало периода	на конец периода
Задолженность по нетоварным операциям (по оплате труда, расчетам с бюджетом, государственным внебюджетным фондам)	0,2	2,2	+2,0
По расчетам с поставщиками	34,7	36,7	+2,0
Краткосрочные займы	65,1	61,1	-4,0

Данные таблицы 11 наглядно показывают, что на 4,0% сократилась доля «дорогостоящих» заемных средств (краткосрочных займов), за счет роста доли использования «дешевых» заемных средств на 4,0%. При расчетах с поставщиками и подрядчиками плата за временное пользование средствами кредитов, как правило, не взимается,  хотя в случае несвоевременной платы ООО «Люкон» придется заплатить пени (в процентах от суммы договора) за каждый день просрочки.

 В составе текущей задолженности ООО «Люкон» особое место занимают его обязательства перед бюджетом. При этом согласно действующему налоговому законодательству каждый день просрочки  уплаты налогов рассматривается как форма кредитования государством предприятия  с обязательным внесением в бюджет процентов (пени за просрочку платежа).

Таким образом, анализ имущества и источников средств ООО «Люкон» показал, что:

- в 2005 году дебиторской задолженность увеличилась в 4 раза по сравнению с 2004 годом;

- заемный капитал на 100% представлен краткосрочными обязательствами. Это характеризует ООО «Люкон» с отрицательной стороны, так как наличие краткосрочных источников не позволяет располагать средствами длительное время.

Анализ  финансовой устойчивости ООО «Люкон». Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.

В конце 2004 года запасы и затраты  равны 8 872,734 тыс. руб., собственный оборотный капитал  1 091,551 тыс. руб., долгосрочные кредиты банка – 0, краткосрочные кредиты банка 7 800,00 тыс. руб., превышение кредиторской задолженности над дебиторской 703,716 тыс. руб.

1091,551+0+7800+703,71>8872,734, т.е. 9595,261>8872,734. Таким образом, в конце 2004 года ООО «Люкон» находилось в неустойчивом финансовом состоянии.

На конец 2005 года запасы и затраты  равны 10 639,251 тыс. руб., собственный оборотный капитал - 7 014,057 тыс. руб., долгосрочные кредиты банка – 0, краткосрочные кредиты банка 11 000 тыс. руб., превышение кредиторской задолженности над дебиторской -6 714,299 тыс. руб.

7014,057+0+11000-6714,299>10639,251, т.е. 11299,758>10639,251. Следовательно финансовая устойчивость ООО «Люкон» улучшилась.

Анализ платежеспособности  ООО «Люкон».  Платежеспособность – это способность погашать краткосрочную кредиторскую задолженность. Для этого рассчитывают коэффициенты ликвидности приведенные в таблице 12. 

Таблица 12

Показатели ликвидности

Показатели	На конец 2004 года	На конец 2005 года	Абсолютное изменение
Общий показатель ликвидности	0,50	0,67	+0,17
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,06	0,04	-0,02
Критический коэффициент ликвидности	0,35	0,8	+0,45
Коэффициент текущей ликвидности	1,09	1,38	+0,29

По данным таблицы 16 видно, что общий показатель ликвидности повышается с 0,5 до 0,67 и приближается к рекомендованному значению больше 1.

Коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился на 0,02, таким образом, невозможно покрытие текущих обязательств ООО «Люкон» за счет имеющихся денежных средств, тем более что за 2005 год они снизились на 62,026 тыс. руб.

Незначительное увеличение критического коэффициента ликвидности на 0,45 существенно на платежеспособность не повлияло, так как у ООО «Люкон» по-прежнему нет возможности погасить кредиторскую задолженность имеющимися средствами на 100%.

Однако обосновать общую величину коэффициента текущей ликвидности для всех предприятий практически невозможно, так как она зависит от сферы деятельности, структуры и качества активов,  скорости погашения кредиторской задолженности и т.д. В связи с этим невозможно провести сравнение по уровню данного показателя. Его целесообразно использовать только при изучении динамики на данном предприятии, что позволит сделать предварительные выводы об улучшении или ухудшении ситуации, которые должны быть уточнены в ходе дальнейшего исследования отдельных компонентов текущих активов и текущих пассивов.

Коэффициент текущей ликвидности  увеличился с 1,09 до 1,38 и выражает явную нехватку средств для своевременного погашения всех обязательств за счет запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.

Коэффициент текущей ликвидности вырос за счет значительного роста суммы оборотных активов, хотя и сумма текущих обязательств и возросла, но не в том размере, что оборотные активы.

Анализ финансовых результатов. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. В таблице  13  представлены результаты деятельности предприятия.

Таблица 13  

Анализ финансовых результатов

Показатели	2004 год	2005 года	Отклонения
			Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Товарооборот (выручка от реализации), тыс. руб.	22 841,150	56 383,305	+33 542,155	246,85
Цена закупа товаров (Себестоимость), тыс. руб.	16 541,022	40 563,528	+24 022,506	245,23
Удельный вес цены закупа в товарообороте, %	72,42	71,94	-0,48	99,34
Валовая прибыль,  тыс. руб.	6 300,128	15 819,777	+9 519,649	251,10
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2 570,469	8 090,699	+5 520,230	314,76
Операционные доходы, тыс. руб.	17,383	119,5	+102,117	687,45
Операционные расходы, тыс. руб.	1 474,343	655,424	-818,919	44,45
Внереализационные  доходы, тыс. руб.	9,616	20,000	+10,384	207,99
Внереализационные расходы, тыс. руб.	345,816	162,829	-182,987	47,09
Прибыль/Убыток до налогообложения, тыс. руб.	1 936,499	7050,325	+5 113,826	Х

Так, за  2004 год  предприятием получена  выручка от реализации табачной продукции 22 841,150 тыс. руб.; стоимость закупа табачной продукции составила 16 541,022 тыс. руб.; валовая прибыль составила 6 300,128 тыс. руб. На прибыль до налогообложения в сумме 1 936,499 тыс. руб. существенное влияние оказало превышение валовой прибыли над коммерческими расходами на сумму 3 729,629 тыс. руб. Операционные и внереализационные расходы  оказали существенное влияние на величину прибыли, уменьшив ее на 1 793,13 тыс. руб. Операционные расходы в сумме  1 474,343 тыс. руб. связаны с оплатой процентов за пользование, полученных в 2003 году краткосрочных кредитов.

За  2005 год  предприятием получена  выручка от реализации табачной продукции 56 383,305 тыс. руб.; стоимость закупа табачной продукции составила 40 563,528 тыс. руб.; валовая прибыль составила 15 819,777 тыс. руб. На прибыль до налогообложения в сумме 7050,325 тыс. руб. существенное влияние оказало превышение валовой прибыли над коммерческими расходами на сумму 7 729,078 тыс. руб. Операционные и внереализационные расходы  оказали влияние на величину прибыли, уменьшив ее на 678,753 тыс. руб. Операционные расходы в сумме  655,424 тыс. руб. связаны с оплатой процентов за пользование, полученных в 2004 году краткосрочных кредитов.

Размер прибыли в значительной степени зависит от финансовых результатов деятельности, не связанных с реализацией продукции. Это, прежде всего, операционные расходы (плата за пользование краткосрочными кредитами), а также прочие внереализационных доходы и расходы. 

Внереализационные доходы в 2005 году сформировались как сумма полученных пени от покупателей за просрочку платежей. На внереализационные расходы 2005-2004 годов  повлияли уплаченные штрафы, пени за невыполнение отдельных статей договоров поставки продукции.

Анализ рентабельности. Оценка финансового состояния предприятия не может считаться полной, если отсутствуют показатели, позволяющие выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Эффективность хозяйственной деятельности характеризуется показателями рентабельности, отражающими полученный эффект относительно ресурсов или затрат, использованных для достижения этого эффекта.

На основании данных таблицы 14 можно рассчитать для ООО «Люкон» коэффициенты рентабельности и провести анализ.

Таблица 14

Показатели для расчёта рентабельности

Результаты	2004 год	2005 год	Изменение к началу периода
			Абсолютное, тыс.руб.	относительное, %
Товарооборот, тыс. руб.	22 841,150	56 383,305	+33 542,155	246,85
Цена закупа, тыс. руб.	16 541,022	40 563,528	+24 022,506	245,23
Валовая прибыль,  тыс. руб.	6 300,128	15 819,777	+9 519,649	251,10
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2 570,469	8 090,699	+5 520,230	314,76
Прибыль от продажи, тыс. руб.	3 729,659	7 729,078	+3 999,419	207,23
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1 936,499	7050,325	+5 113,826	Х
Чистая прибыль, тыс. руб.	1 471,739	6 004,26	+4 532,521	407,97
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	9 015,320	19 283,507	+10 268,187	213,90
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	548,387	6 004,26	+5 455,873	1094,89

Расчёт коэффициентов рентабельности представлен в таблице 15.

Таблица 15

Коэффициенты рентабельности

Коэффициенты рентабельности	2004 год	2005 год	Изменения, тыс.руб.
Коэффициент валовой прибыли, %	28	28	0,00
Рентабельность текущей деятельности, %	145	96	-49
Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %	16	14	-2
Общая рентабельность, %	9	13	+4
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	6	11	+5
Рентабельность активов, %	16	31	+15
Рентабельность собственного капитала, %	268	100	-168

Результаты анализа финансовых результатов ООО «Люкон» позволяют сделать следующие выводы:

1.     на рост прибыли в 2005 году по сравнению с 2004 годом на 5 113,826 тыс. руб. оказало влияние: увеличение товарооборота на 33 542,155 тыс. руб., при увеличении цены закупа товара на 24 022,506 тыс. руб., что привело к росту валовой прибыли на 9 519,649 тыс. руб., хотя коммерческие расходы и увеличились на 5 220,230 тыс. руб.; сокращение операционных расходов на 818,919 тыс. руб., при незначительных изменениях: увеличении операционных и внереализационных доходов на 112,501 тыс. руб. и сокращении внереализационных расходов на 182,987 тыс. руб.;

2.     за анализируемый период ООО «Люкон» увеличило товарооборот в 2,4 раза, что говорит о стремлении повысить свою долю на рынке табачной продукции Пермского края. Но это не сопровождалось соответствующими темпами роста  чистой прибыли, так как рентабельность продаж по прибыли от продаж  снизилась с 16 до 14 %,  так как более высокими темпами, чем выручка росли коммерческие расходы.  Хотя рентабельность продаж по чистой прибыли увеличилась с 6 до 11 % благодаря сокращению прочих расходов, в частности,  расходов на оплату кредитов банка в связи с их сокращением.
2.
4
.3. Анализ основных видов деятельности ООО «Люкон» (цепочки наращивания потребительской ценности).
Цепочка наращивания потребительской ценности позволяет определить виды деятельности, являющиеся источниками ценности; части каждого компонента цепочки, отвечающие за создание ценности, понять все ли возможности создания ценности используются; какому компоненту следует уделить больше внимания.

На основе типичной цепочки наращивания потребительской ценности, предложенной консалтинговой фирмой Мак-Кинзи, можно составить схему цепочки ООО «Люкон». Очевидно, принимая во внимание, что некоторые ее звенья - отдельные операции по производству и сбыту продукции – в связи с тем, что основная деятельность исследуемой организации является торгово-закупочной – будут отсутствовать. Цепочку ценности ООО «Люкон» образуют следующие звенья: маркетинг, продвижение товаров на рынок, послепродажное обслуживание (рис. 2.13.).

 




Рис. 2.13. Цепочка наращивания потребительской ценности ООО «Люкон»

Рассматривая подробнее звенья представленной цепочки, можно отметить, что маркетинговая деятельность в ООО «Люкон» нуждается в более пристальном внимании со стороны руководства фирмы. Как уже было отмечено, в организационной структуре Общества не выделена маркетинговая служба, с определенными функциями и задачами в отношении исследования потребительского рынка, управления рекламной деятельностью, формирования общественного мнения, стимулирования сбыта товара, разработка политики конкурентной борьбы и т.п.

Руководство ООО «Люкон» осуществляет маркетинговую деятельность, но она скорее заключается в проведении каких-либо отдельных маркетинговых мероприятий, поэтому очевидна необходимость разработки единой централизованной маркетинговой стратегии.

ООО «Люкон» осуществляет рекламную деятельность. В основном руководство Общества выбирают различные средства рекламы. Печатная реклама ООО «Люкон» распространяется в виде проспектов, буклетов, прайс-листов и плакатов. Рекламные объявления ООО «Люкон» опубликовываются в таких печатных изданиях, как «Ва-банк», «Из рук в руки» и др. Регулярно проводится реклама в эфире пермских радиостанций радио «Максимум», «Авторадио», радио «Европа+». Все автомобили предприятия оформлены в едином корпоративном стиле с использованием фирменного логотипа ООО «Люкон».   

Расходы на рекламу ООО «Люкон» в период 2004-2005 гг. представлены в таблице 16.

Таблица 16

Расходы на рекламу ООО «Люкон», тыс. руб.

Показатель	2004г.	2005г.
Расходы на рекламу	274,23	732,98
Выручка от реализации	22841,15	56383,31

Данные таблицы показывают, что расходы на рекламу изменяются в соответствии товарооборотом, рекламный бюджет, очевидно, планируется по методу «процента от выручки», он колеблется от 1,2 до 1,3%. Это незначительные вложения в рекламную деятельность.

Анализ мероприятий по продвижению товара, представленный в таблице 17, показывает, что объем товарооборота достаточно чувствителен к средствам рекламы и стимулирования сбыта.

Таблица 17

Анализ мероприятий по продвижению товара

Комплексы  мероприятий, проводимых:	Товарооборот среднедневной до начала мер-й, тыс.руб.	Кол-во дней учета	Относит. прирост сред. ТО,%	Товарооборот дополнительный, тыс. руб.
в июле 2004 года	62,58	31	27	16,84
в июле 2005 года	154,47	31	31	47,86

Таким образом, под воздействием мероприятий по продвижению товара ООО «Люкон» получало дополнительный ежедневный товарооборот 16,84 тыс. руб. в 2004 году и 47,86 тыс. руб. в 2005 году. На рисунке 2.14. наглядно изображена динамика товарооборота.



Рис. 2.14. Динамика товарооборота под воздействием мероприятий по продвижению товара

Кроме этого, стимулированию сбыта способствует продвижение товара посредством личных продаж группы дистрибуции ООО «Люкон» в количестве семи человек, что соответствует количеству районов города.

Следующее звено цепочки ценности ООО «Люкон» - продвижение товаров. В связи с тем, что фирма осуществляет оптовую и розничную торговлю, каналов сбыта у нее два: оптовик - розничная сеть – покупатель (оптовый товарооборот) и оптовик – покупатель (розничный товарооборот). Данные о каналах сбыта и их товарооборотах представлена в таблице 18.
Таблица 18

Анализ каналов сбыта ООО «Люкон»

Данные таблицы показывают, что за исследуемый период доля розничного товарооборота ООО «Люкон» возросла на 4% с 2004г. по 2005г.

Как уже было отмечено, до точек клиентов товар доставляется собственной сетью доставки на автотранспорте организации. Товарные запасы ООО «Люкон» хранятся на специализированных складах в различных частях города, один склад находится в г. Верещагино. Данные товарооборота всех складов представлены в таблице 19.

Таблица 19

Сведения о реализации товаров со складов ООО «Люкон»

склад	Товарооборот
	2004 год		2005 год
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
База «Астра»	4112,42	18	6768,30	12
База №1 «Оптпродторг»	6166,10	27	11274,26	20
База №2 «Оптпродторг»	-	-	11842,80	21
База «Гастроном»	6394,22	28	6763,73	12
База «Агроснаб»	1828,58	8	10712,80	19
База Верещагино	4339,83	19	9021,42	16

Данные таблицы показывают, что доли товарооборота складов ежегодно меняются, это связано с различными факторами. Во-первых, ООО «Люкон» периодически открывают новые склады, так, например, из таблицы видно, в 2004 году организацией  был открыт новый склад на базе «Агроснаб» за девять месяцев своего функционирования он принес 1828,58 тыс. руб., что составило 8% от всего товарооборота за год. В 2005 году фирмой был открыт второй склад на базе «Оптпродторга», что положительно повлияло на динамику товарооборота 2005 года.

Непосредственно деятельность по хранению товаров на каждом складе ООО «Люкон» осуществляют заведующий складом, два кладовщика (посменно), кассир-операционист и грузчики. В их функции входит прием заявок от клиентов, обработка информации, формирование партии товара, в соответствии с заявками, осуществление контроля за сохранностью имущества и запасов, документальное оформление прибытия и выбытия товара.

Деятельности по нормированию товарных запасов в ООО «Люкон» не ведется, что может привести к образованию дефицита товара на складе или к затовариванию, соответственно, к замедлению товарооборачиваемости продукции и, в итоге, к замораживанию денежных средств и упущенной выгоде.

Звено послепродажного обслуживания ООО «Люкон» в силу того, что продукция, реализуемая обществом, не требует послепродажного сервиса, сводится к тому, что Общество по условиям договора поставки несет ответственность за продажу некачественного товара, и в случае обнаружения нарушения качества, несет гарантии по обмену на надлежащий товар или возврата уплаченной за него суммы.

 Итак, анализ цепочки наращивания потребительской ценности ООО «Люкон» выявил такие недостатки в ее звеньях, как слабая инертная маркетинговая деятельность, которая требует внимания и развития. В условиях рынка маркетинговая деятельность должна быть одним из основных направлений, управленческому персоналу необходимо сформировать маркетинговую политику, в которой будут обозначены основные направления рекламной деятельности, стимулирования сбыта, стратегия и тактика борьбы с конкуренцией.

Еще одно «слабое звено» цепочки наращивания потребительской ценности ООО «Люкон» отсутствие нормирования товарных запасов.

В случае образования дефицита того или иного товара на складе, ООО «Люкон» рискует тем, что покупатель, приобретающий товар партиями и в широком ассортименте, откажется от заключения сделки и предпочтет одного из его конкурентов с наличием полного спектра необходимого ему товара.

С другой стороны, помимо потери клиентов, в связи с отсутствием должного нормирования и учета товарных запасов, ООО «Люкон» рискует упустить выгоду из-за создания излишних запасов на складе и извлечения денежных средств из хозяйственного оборота.


 2.4.
SWOT-анализ ООО «Люкон»
В заключение анализа среды ООО «Люкон» целесообразно произвести анализ посредством метода SWOT и свести всю информацию о слабых и сильных сторонах организации, угрозах и возможностях в единую матрицу SWOT (рис. 2.14).

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью организации и внешними возможностями и опасностями.

Установленные цепочки связей используются в дальнейшем для формулирования стратегии организации.

Итак, стратегический анализ показал, что сильными сторонами ООО «Люкон» являются: высокая компетентность руководящего состава организации; высокая квалификация и большой опыт работы исполнительского состава организации; хорошая репутация у покупателя; твёрдая позиция на занимаемом сегменте рынка; возможность снижения себестоимости товара за счет реализации сверхпланового объема продукции; проверенный временем менеджмент; наработанная клиентская база; собственная сеть доставки.

Анализ внутренней среды выявил, что слабыми сторонами ООО «Люкон» можно считать: отсутствие ясности стратегического направления; недостаток компетенции  в области маркетинга у управляющего состава организации; отставание в области исследования и разработок; неспособность финансировать необходимые изменения; слабая рекламная деятельность; неудовлетворительное финансовое состояние.

Анализ внешней среды показал, что факторы макроокружения и компоненты непосредственного окружения ООО «Люкон» несут в себе некоторые возможности для бизнеса: выход на новые рынки и сегменты рынка; увеличение разнообразия во взаимозаменяемых продуктах; добавление сопутствующих продуктов; возможность перейти в группу с лучшей чёткой стратегией.

Кроме возможностей внешняя среда ООО «Люкон» таит в себе и угрозы: возможность появления новых конкурентов; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребности покупателей.

	Возможности: 1.Выход на новые рынки и сегменты рынка; 2.Увеличение разнообразия во взаимозаменяемых товарах; 3.Добавление сопутствующих товаров; 4.Возможность перейти в группу с лучшей чёткой стратегией; 5.Продвижение престижных сортов табака; 6.Получение кредитов банка; 7. Финансовое оздоровление; 8.Привлечение новых покупателей 9.Повышение квалификации сотрудников	Угрозы: 1.Возможность появления новых конкурентов; 2.Замедление роста рынка; 3.Неблагоприятная политика правительства; 4.Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; 5.Изменение потребности покупателей. 6.Ограничение рекламы табачной продукции законодательством РФ 7.Пропоганда здорового образа жизни
Сильные стороны: 1.Высокая компетентность руководящего состава организации; 2.Высокая квалификация и боль-шой опыт работы исполнитель-ского состава организации; 3.Хорошая репутация у покупа-теля; 4.Твёрдая позиция, на занимаемом сегменте рынка; 5.Возможность снижения себе-стоимости товара за счёт реализа-ции сверхпланового объёма про-дукции; 6.Проверенный временем менед-жмент; 7.Наработанная клиентская база; 8.Собственная сеть доставки	Сила и возможности: 1.Высокая компетентность руководящего состава органи-зации и возможность перейти в группу с лучшей чёткой стратегией; 2.Хорошая репутация у покупателя и добавление сопут-ствующих продуктов. 3.Возможность снижения себесто-имости товара за счёт реализации сверхпланового объёма продук-ции и выход на новые рынки и сегменты рынка. 4.Наработанная клиентская база и увеличение разнообразия во взаимозаменяемых товарах 5.Собственная сеть доставки и привлечение новых покупателей	Сила и угрозы: 1.Возможность появления новых конкурентов и твердая позиция на занимаемом рынке 2.замедление роста рынка и высокая компетентность руково-дящего состава и высокая квалификация и большой опыт работы исполнительского состава; 3.Хорошая репутация у покупателя и изменение потребности покупателей; 4.Возможность снижения себестоимости товара за счёт реализации сверхпланового объёма продукции и возрастание силы торга у покупателей и поставщиков. 5. Ограничение рекламы табачной продукции законодательством РФ и наработанная клиентская база
Слабые стороны: 1.  Нет ясности стратегического направления; 2.  Недостаток компетенции  в области маркетинга у управляющего состава организации; 3.  Отставание в области исследования и разработок; 4.  Неспособность финансировать необходимые изменения. 5.  Слабая рекламная деятельность 6.  Неудовлетворительное финансовое состояние	Слабость и возможности: 1.Нет ясности стратегического направления и возможность перейти в группу с лучшей чёткой стратегией; 2. Недостаток компетенции  в области маркетинга у управ-ляющего состава организации и и повышение квалификации персонала 3.неудовлетворительное финан-совое состояние и возможность финансового оздоровления орга-низации; 4. слабая рекламная деятельность и низкая способность финанси-ровать необходимые изменения и возможность получения кредитов на развитие бизнеса	-

Рис. 2.14. Матрица SWOT ООО «Люкон»

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО «ЛЮКОН» И ЕГО ВНУТРЕННЕГО ПОТЕНЦИАЛА
3.1. Предложения по оптимизации и совершенствованию стратегического развития
Данные стратегического анализа ООО «Люкон» позволяют определить направление стратегического развития организации.

На стадии принятия решения о выборе стратегии для ООО «Люкон» необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  необходимо сформировать стратегическое мышление путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы  в целом.

Успех ООО «Люкон» будет зависеть не только от наличия правильной стратегии, но и от ее своевременной корректировки в зависимости от динамично меняющейся ситуации и от эффективности реализации планов в повседневной работе.

Для верного выбора стратегии целесообразно применить Матрицу Ансоффа, рассмотрев при этом четыре стратегии продвижения продукции. Возможные стратегии продвижения товара ООО «Люкон» представлены на рисунке 3.1.

Существующий товар  на существующем рынке увеличение доли ООО «Люкон» на рынке табачной продукции г. Перми за счет расширения рекламы, стимулирования сбыта и увеличения доли продаж.	Новый товар на существующем рынке реализация сопутствующего товара: зажигалок, декоративных спичек и аксессуаров для табачных изделий постоянным покупателям
Существующий товар на новом рынке выход на новые неосвоенные рынки городов и районов Пермского края и за его пределами с целью реализации табачной продукции местным розничным сетям, кафе, барам и  конечному потребителю	Новый товар на новый рынок основной акцент при выходе на новый рынок будет сделан на табачную продукцию, при реализации нового сопутствующего товара, в первое время возможно, как стимулирование продаж

Рис. 3.1. Стратегии продвижения товара ООО «Люкон».

Итак, рисунок 3.1. показывает, что ООО «Люкон» имеет возможность реализации четырех стратегий продвижения товара. Все представленные стратегии тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. 

Целью реализации стратегии продвижения существующего товара на существующем рынке ООО «Люкон» является увеличение доли рынка.   

Рынок табачной продукции на территории Субъекта Российской Федерации Пермский край уже чётко поделён между ограниченным перечнем конкурентов и ООО «Люкон» занимает твердую позицию на данном рынке, но это не значит, что свои позиции нельзя укрепить и усовершенствовать. Увеличение доли рынка ООО «Люкон» возможно путем увеличения объемов продаж. Достижение данной цели возможно с помощью развития системы продвижения товара на рынок. Для этого, в первую очередь, необходимо развитие маркетинговой деятельности, формирование политики маркетинга, повышение квалификации персонала области маркетинговых исследований.

Реализация данной стратегии возможна только при условии максимальной ориентации деятельности ООО «Люкон» на потребности потребителя.  Для этого необходимо провести маркетинговый анализ с целью детального изучения потребительского рынка: выяснить предпочтения клиентов, наиболее эффективные методы стимулирования. Помимо, этого для достижения цели необходимо развитие рекламной деятельности.

Еще одним способом увеличения объемов продаж на существующем рынке является увеличение доли розничного оборота и развитие собственной розничной сети. Организация сети киосков на мини-рынках различных микрорайонов города, оформленных в едином корпоративным стиле с использованием фирменного логотипа «табачника Люка», привлечет внимание конечных потребителей своим ярким образом и невысокими ценами.

Развитие такой сети требует капиталовложений, однако, срок окупаемости не будет затяжным, в связи с немедленным увеличением  оборота. ООО «Люкон» составит  розничным торговцам ценовую конкуренцию. Себестоимость товара, продаваемого в розницу, хотя и возрастет в сравнении с оптовой на величину  коммерческих расходов на осуществление розничной торговли (содержание киосков, оплата труда продавцов, транспортные расходы, коммунальные услуги и др.), тем не менее, всегда будет меньше себестоимости того же товара для розничных торговцев, за счет того, что товар, минуя оптовое звено и издержки на него, попадает сразу на прилавок. Основными потребителями розничной сети станут два типа покупателей: практичные покупатели, которых ежегодно становится все больше, и покупатели, привыкшие закупать сигареты блоками. К этим типам покупателей могут относится люди разного возраста, пола, статуса и т.п., поэтому весь ассортимент товара будет востребован.

Для достижения цели развития собственной розничной сети ООО «Люкон» необходимо разработать бизнес-план с основными разделами: анализ рынка; план продаж; финансовый план. 

Реализация стратегии продвижения существующего товара на существующем рынке требует, в первую очередь, крупного вложения финансовых ресурсов, которых в наличие у ООО «Люкон» нет. Финансирование данного проекта предполагается за счет банковского кредита, полученного на развитие бизнеса. Получение кредита банка вполне реально, учитывая безупречную кредитную историю ООО «Люкон».

Стратегия продвижения нового товара на существующем рынке не является спонтанной. Руководство ООО «Люкон» уже более года работает в этом направлении. Результатом этого труда должно стать заключение контракта, предметом которого является эксклюзивная дистрибуция продукции шведского концерна «Swedish Match». Ассортимент товаров включает в себя 40 позиций и представлен следующими группами:     зажигалки (например, всем известные качественные зажигалки «Cricket»), декоративные спички, бытовые спички с широким внутригрупповым ассортиментом (например, спички для охоты и рыбалки влагостойкие), аксессуары для табачных изделий и др.

Данная стратегия очень выгодна для развития ООО «Люкон». Во-первых, организация расширяет ассортимент своей продукции и получает источник дополнительного дохода. Во-вторых, риск при этом для ООО «Люкон» минимальный. Новый товар является сопутствующим существующему. В-третьих, постоянные клиенты Общества – розничные сети, рестораны и бары – однозначно приобретают этот товар у других поставщиков, поэтому им будет удобно закупать весь товар в одном месте. В-четвертых, себестоимость такого товара как, например, зажигалка или спички в декоративной упаковке, невелика, однако, используя данный сопутствующий товар в целях стимулирования продаж - основного, можно получить высокий экономический эффект за счет увеличения объемов продаж.

Для реализации данной стратегии необходимо установление надежных связей с поставщиками вышеуказанного товара, организация мероприятий по ознакомлению постоянных клиентов с новым товаром, реклама нового товара в рамках рекламной компании организации в целом. Крупных финансовых затрат данная стратегия не требует, первые партии нового товара ООО «Люкон» сможет взять на условиях оплаты после реализации.

Стратегия продвижения существующего товара на новом рынке представляет собой выход на новые неосвоенные рынки городов и районов Пермского края и за его пределами с целью реализации табачной продукции местным розничным сетям, кафе, барам и  конечному потребителю.

На карте Пермского края есть точки, где слабо развит рынок табачной продукции. Основными продавцами на этом рынке являются розничные и мелкооптовые торговцы, закупающие товар у таких крупных оптовиков, как ООО «Люкон» и его конкуренты. Для выхода на такие слаборазвитые рынки ООО «Люкон» обладает высоким потенциалом. Главное его конкурентное преимущество на этом поле возможность ценовой конкуренции, за счет более низкой себестоимости по сравнению розничными предпринимателями.

Опыт успешного освоения рынка Пермского края у ООО «Люкон» уже есть. В 2003 году Общество вышло на рынок Верещагинского района и уже к 2005 году его доля составила 90% верещагинского рынка табачной продукции.  

Для реализации данной стратегии необходимо изучить пробелы на рынке табачной продукции Пермского края. Определить «слаборазвитые» районы и выбрать те из них, выход на которые будет наиболее выгодным и успешным. Необходимо оценить все моменты: потребительский рынок в разрезе по демографическим, географическим, социальным и другим характеристикам, предпочтения потенциальных покупателей, местные особенности.

Эта стратегия должна стать основной стратегией ООО «Люкон» среди всех стратегий продвижения товара, в связи с тем, что она несет в себе наибольшие выгоды. От успеха реализации данной стратегии зависит все дальнейшее стратегическое развитие организации.

Для успешного завоевания нового рынка руководству организации необходимо разработать детальный бизнес-план. Главная роль здесь снова отведена маркетинговым исследованиям. Помимо, этого данная стратегия требует проведения серьезных экономических расчетов, т.е. создания планово-экономического подразделения. Финансовые затраты на реализацию данной стратеги также достаточно крупные планируются за счет банковского кредитования.

Стратегия продвижения нового товара на новый рынок тесно связана с двумя предыдущими и успех ее реализации напрямую зависит от их результата. Требования для реализации данной стратегии аналогичны требованиям для реализации стратегии продвижения нового товара на существующем рынке и существующего товара на новом рынке, т.е. глубокие маркетинговые исследования и серьезные экономические расчеты.     

Представленные стратегии являются различными типами базовой стратегии концентрированного роста, которая представляет собой  такое направление развития организации, при которой изменения касаются рынка и (или) товара. Генеральная стратегия развития ООО «Люкон» представлена следующими типами стратегии концентрированного роста:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой все усилия ООО «Люкон» направлены на завоевание лучших позиций на рынке табачной продукции Пермского края;

- стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых неосвоенных рынков городов и районов Пермского края и за его пределами с целью реализации табачной продукции;

- стратегия развития продукта предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции. Новым продуктом ООО «Люкон» станет продукция шведского концерна «Swedish Match», которая является сопутствующей основной - табачной продукции и ориентирована на ее потребителей.

Таким образом, представленные стратегии являются отдельными составляющими единого плана стратегического развития ООО «Люкон». Успех развития организации в целом зависит от их гармоничной реализации.

Тестируя данные стратегии методом, предложенным Джонсоном и Скоулсом, в основе которого лежит анализ трех универсальных критериев: соответствия, осуществимости и приемлемости, можно отметить следующее:

-         представленные стратегии соответствуют потребностям ООО «Люкон», которые были определены в результате проведенного анализа, а также факторам внешней среды и целям организации;

-         предложенные стратегии являются вполне премлемыми при условии банковского кредитования и изъятия части денежных средств из реального оборота за счет погашения сложившейся дебиторской задолженности. В результате реализации предложенного стратегического плана ООО «Люкон» получит источник значительной прибыли, за счет средств которой будет иметь возможность погасить кредиты и финансировать последующее стратегическое развитие организации. Риск при реализации предложенных стратегий достаточно высок, но оправдан необходимостью развития организации в условиях жесткой конкурентной борьбы;

-          стратегии продвижения товара имеют высокую степень осущиствимости при условии четко спланированных действий руководства ООО «Люкон», понимания персонала миссии и целей организации, его готовности к различным организационным изменениям.

Анализ предложенных стратегий с точки зрения соответствия ожиданиям заинтересованных сторон подтверждает правильность их выбора. Результаты реализации предложенных стратегий соответствуют ожиданиям заинтересованных сторон: покупателей, поставщиков, кредиторов и собственника. Основные ожидания сторон, заинтересованных в реализации стратегии ООО «Люкон» представлены на рисунке 3.2.  

Покупатели	Собственник
·  расширение ассортимента, появление нового сопутствующего товара; ·  выгоды, полученные в результате стиму-лирования продаж (в виде дополни-тельного объема товара или в виде бес-платного получения сопутствующего товара); ·  возможность покупки товара по более низким ценам через розничную сеть; ·  новые возможности для потенциальных покупателей городов и районов Пермского края	·     достижение целей организации; ·     увеличение прибыли; ·     рост компании; ·     возможность дальнейшего развития; ·     повышение уровня известности своей компании среди торговых предприятий города; ·     рост основного капитала; ·     выгодное сотрудничество; ·     расширение деловых связей.
Кредиторы	Поставщики
·  получения дохода в виде процентов за пользование кредитами; ·  уверенность в возврате кредита на основании безупречной кредитной истории;	·     увеличение объемов закупаемого товара для выхода на новый рынок; ·     эксклюзивная дистрибуция  продукции шведского концерна «Swedish Match» на территории Пермского края; ·     своевременные расчеты.
Персонал	Управленческий аппарат
·  достойная заработная плата; ·  социальные гарантии; ·  хорошие условия труда; ·  получение необходимых навыков и знаний; ·  возможность служебного продвижения.	·  возможность самореализации; ·     карьерный рост; ·     увеличение количества подчиненных; ·     бесценный опыт развития организации; ·     повышение заработной платы.

Рис. 3.2. Ожидания сторон, заинтересованных в реализации стратегии ООО «Люкон»
Как уже не однократно было отмечено, реализации стратегии развития ООО «Люкон» требует глубоких маркетинговых исследований, следовательно, определенных организационных изменений. Организационная структура Общества должна пополнится новым подразделением службы маркетинга. Данное структурное подразделение будет выполнять следующие функции:  

­       исследование потребительского рынка (предпочтения покупателей, географическое положение, демографические характеристики, отношение к продукции);

­       осуществление маркетингового  анализа новых неосвоенных рынков;

­       осуществление рекламной деятельности (планирование и подготовка рекламных компаний с применением различных средств рекламы);

­       проведение регулярного анализа факторов внешней среды;

­       организация и проведение мероприятий по стимулированию сбыта, анализ и выявления наиболее эффективных рычагов и методов стимулирования;

­       организация мероприятий по созданию общественного мнения;

­       помощь в формировании маркетинговой политики;

­       разработка стратегии конкурентной борьбы;

­       поиск новых клиентов.

Помимо создания маркетинговой службы в связи с развитием собственной розничной сети в организационной структуре ООО «Люкон» в подчинении у начальника отдела сбыта необходимо создать соответствующее подразделение. Функциями руководителя отдела розничной сети будет управление и организация ее деятельности. В подчинении у руководителя будут продавцы киосков. Его обязанности должны заключаться в непрерывном функционировании сети, т.е. обеспечение киосков полным спектром товаров.

Кроме этого, в результате освоения новых рынков организационная структура ООО «Люкон» претерпит другие более принципиальные изменения. По мере освоения рынков различных городов и районов края целесообразно применить матричную организационную структуру с выделением подразделений по географическому признаку.

Стратегия выхода на новый рынок и развитие собственной розничной сети требуют серьезных экономических расчетов, составления бизнес-плана, и структуры затрат, в частности. Поэтому целесообразно в подчинение главного бухгалтера добавить планово-экономический отдел.

В связи с постепенным ростом организации и, соответственно, увеличением численности персонала, целесообразно выделить должность специалиста по кадрам. Во-первых, это обусловлено с увеличением кадрового документооборота, во-вторых, необходимостью отбора персонала. Для успешной реализации стратегии понадобятся квалифицированные кадры, функциями специалиста по кадрам станут поиск и отбор компетентных специалистов.   

Предполагаемая организационная структура управления ООО «Люкон» изображена на рисунке 3.3.






Рис. 3.3. предполагаемая организационная структура управления ООО «Люкон»
Успех реализации стратегии ООО «Люкон» зависит от формирования сильной культурной сети организации. Для этого требуется разъяснить персоналу основные цели развития фирмы. Каждый сотрудник должен знать, и понимать миссию организации. Необходимо объяснить персоналу, что организация выходит на принципиально новый уровень развития.

Основное направление в управлении персоналом будет формирование корпоративного духа посредством развития символов и традиций организационной культуры. Каждый сотрудник ООО «Люкон» должен идентифицировать себя значимой частью единой системы.

Персонал ООО «Люкон» должен стать сплоченной командой с единой целью развития организации.
3.2. Предложения по оптимизации финансового потенциала ООО «Люкон»
Для успешной реализации стратегии концентрированного роста ООО «Люкон» необходимы крупные финансовые вложения. Определено, что частичное финансирование проекта планируется за счет банковского кредитования, оставшаяся часть финансовых расходов, предполагается, будет покрыта за счет собственных ресурсов.  

Стратегический анализ внутренних ресурсов за период времени 2004-2005гг. установил необходимость финансового оздоровления организации.   

Для реализации стратегии в долгосрочной перспективе необходимо составить план текущей финансовой стратегии. Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платежеспособности.

Для повышения степени ликвидности и платежеспособности необходимо увеличить уровень активов в сравнении с уровнем краткосрочной кредиторской задолженности.

В целях достижения желаемого результата необходимо трансформировать оборотные активы в денежные средства в части товаров для перепродажи, накопившихся на складе.

Для повышения эффективности основной деятельности, а также в целях финансового оздоровления ООО «Люкон» необходимо развивать деятельность по нормированию запасов на складе. Эти функции необходимо  возложить на заведующих складов. В их обязанности необходимо включить контроль за состоянием товарных запасов и их нормирование. Это позволит избежать замораживания денежных средств в излишних товарных запасах, с одной стороны, и образования дефицита товара - с другой.

После получения необходимой суммы денежных средств необходимо погасить часть кредиторской задолженности с целью повышения уровня платежеспособности организации в последующий период времени. Погашение кредиторской задолженности за счет высвобождения денежных средств из товарных запасов в размере 30% вполне приемлемо. За счет данных мероприятий коэффициент абсолютной ликвидности ООО «Люкон» возрастет на 0,04.

Следующим этапом повышения платежеспособности должны стать мероприятия по сокращению дебиторской задолженности. Состояние дебиторской задолженности можно усовершенствовать путем ужесточения условий договора поставки товаров в части сроков оплаты.

В классическом случае получения всей суммы дебиторской задолженности уровень абсолютной ликвидности (платежеспособности)  будет составлять 0,8 и будет соответствовать норме.

Эффект синергии мероприятий по сокращению дебиторской и кредиторской задолженности составит 0,94.

Сравнительные данные изменения показателя абсолютной ликвидности до мероприятий по снижению дебиторской и кредиторской задолженности и после них приведены в таблице 18 и на рисунках 3.4 и 3.5. (идеальный пример, которого достичь почти не возможно, за счет того, что полного отсутствие дебиторской задолженности на предприятии торговли быть не может, но к которому необходимо стремиться). 

Таблица 18

Влияние мероприятий по снижению дебиторской задолженности на показатель абсолютной ликвидности

Показатель	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Изменение показателя
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	13719,574	-	-13719,574
Денежные средства, тыс. руб.	660,507	14380,081	+13719,574
Краткосрочные долги,  тыс. руб.	18 005,275	15226,860	+2778,419
Готовая продукция, тыс. руб.	9 261,396	6482,977	-2778,419
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,04	0,94	0,59

Рис. 3.4. Динамика изменения показателей, влияющих на уровень платежеспособности ООО «Люкон»



Рис. 3.5. Изменение показателя абсолютной ликвидности ООО «Люкон» под воздействием мероприятий по снижению кредиторской и дебиторской задолженности

После достижения нужного результата, руководству ООО «Люкон» необходимо регулярно отслеживать состояние дебиторской и кредиторской задолженности.

Руководству ООО «Люкон» необходимо частично отказаться от части краткосрочных кредитов и займов в пользу долгосрочных. Так организация сможет  располагать привлеченными средствами длительное время, повысить коэффициенты платежеспособности. Кроме этого, расходы на выплату процентов обычно ниже прибыли, полученной от использования заемных средств в обороте предприятия, в результате чего повышается рентабельность собственного капитала.

В рыночной экономике большая доля собственного капитала вовсе не означает улучшения положения предприятия, возможности быстрого реагирования на изменение делового климата. Напротив, использование заемных средств свидетельствует о гибкости предприятия, его способности находить кредиты и возвращать их, т.е. о доверии к нему в деловом мире.

Для ООО «Люкон» выгоднее получение долгосрочных займов и кредитов, так как в условиях инфляции, расходы, связанные с оплатой процентов будут уменьшаться.

Кроме того, в рамках выбранной стратегии необходимо увеличить уровень оборачиваемости оборотных средств.

Достижение этой цели возможно за счет применения системы эксклюзивных договоров поставки продукции потребителю, путем применения гибкой системы бонусов и увеличения объема реализации продукции можно увеличить прибыль и снизить уровень себестоимости товаров на следующем примере.

Применение гибкой системы бонусов приведет к снижению себестоимости проданных товаров за счет полученного от оператора (поставщика ООО «Люкон») бонуса в размере 5% с суммы реализации превышающей 10000,00 тыс. руб. Такой шаг со стороны оператора мотивирует ООО «Люкон» к увеличению уровня продаж. Экономический эффект от применения системы бонусов представлен в таблице 19.

Таблица 19

  Изменение себестоимости после увеличения объёма продаж, тыс. руб.

Себестоимость до применения бонуса	Себестоимость после применения бонуса
40563,528	39035,352

Рис 3.6. Изменение себестоимости при применении системы бонуса.          

Снижение себестоимости влечет за собой пропорциональное повышение прибыли.

Таким образом, реализация стратегического развития ООО «Люкон» требует повышения показателей платежеспособности организации. Оптимизация финансового состояния и стремление к росту гарантируют персоналу и руководству ООО «Люкон» успех реализации стратегии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате исследования установлено влияние стратегического управления организацией, не зависимо от ее размеров и организационно-правовой формы, на развитие ее внутреннего потенциала.

Установлено, что только стратегическое управление организацией позволяет ей выжить в условиях рыночной конкуренции, дает четкое представление о верном направлении деятельности.

В процессе исследования раскрыта сущность, принципы, этапы стратегического развития организации и система стратегического управления, элементами которой являются определение миссии и целей организации, стратегический анализ, выбор стратегии, ее реализация и оценка.

Объектом исследования стало общество с ограниченной ответственностью, основным направлением деятельности которого является торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая и розничная торговля товаром на рынке табачных изделий.

В рамках выпускной квалификационной работы определены миссия и цели общества с ограниченной ответственностью «Люкон». Установлено, что миссией на настоящем этапе развития ООО «Люкон» является его стратегическое развитие, направленное на удовлетворение потребностей клиентов. В соответствии с миссией обозначено дерево целей организации, основными направлениями которого является рост организации, формирование стратегии развития параллельно с внедрением системы стратегического управления и ориентация деятельности организации на потребности покупателя.

На практике проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Люкон». Исследования осуществлялись за период 2004-2005гг. Установлено, что на организацию со стороны внешней среды влияют два блока факторов: факторы макроокружения и факторы непосредственного окружения. 

Влияние факторов макроокружения (экономических, политических, технологических, социальных факторов и факторов окружающей среды) было исследовано посредством СТЭП-анализа, в результате которого выявлены различные возможности и угрозы со стороны стэп-факторов.

Со стороны непосредственного окружения на деятельность ООО «Люкон» оказывают влияние покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы. В рамках анализа непосредственного окружения установлены основные его представители. Проведен анализ наиболее крупных  покупателей в разрезе по объемам закупаемого товара. Выявлены основные конкуренты ООО «Люкон», их доли рынка табачной продукции Пермского края и опыт работы на нем. Изучены основные поставщики Общества и оценены по показателю ритмичности поставки.

Объектом исследования внутренней среды ООО «Люкон» стали его организационная структура и трудовые ресурсы, финансовая деятельность и основные виды деятельности, создающие ценность реализуемого товара с точки зрения покупателя (цепочка наращивания потребительской ценности).

Анализ показал, что организационная структура управления является  типичной функциональной, которая определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Установлено, что, в целом, организационная структура соответствует целям организации. Кадровый состав ООО «Люкон» имеет высокий потенциал, персонал организации, в основном, - молодые инициативные высоко квалифицированные сотрудники.

1. Сочинение на тему Тургенев и. с. - Одинок ли базаров
2. Реферат на тему The Greatest Generation Essay Research Paper H1
3. Курсовая Детерминанты причины и условия преступности
4. Реферат Чрезвычайные ситуации природного характера 5
5. Реферат Учет продукции на предприятии
6. Курсовая Диагностика кризисного процесса на различных его стадиях в рамках антикризисного управления орга
7. Реферат Методические рекомендации по работе бэк-офиса
8. Реферат Значимость еды в китайской культуре
9. Курсовая на тему Анализ финансового состояния предприятия 17
10. Реферат на тему The Persian Gulf War Essay Research Paper