Реферат Условия ревлизации стратегии Swot анализ
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение 3
1. Условия реализации стратегии_ 3
1.1Управленческая структура предприятия. 3
1.2 Влияние структуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления. 3
1.3Влияние культуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления. 3
1.4Технологии управления изменениями в организации. 3
2.Проведение SWOT-анализа компании «Бриг»_ 3
2.1 Описание деятельности предприятия. 3
2.2 Исследование маркетинговой среды предприятия. 3
2.3. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании 3
2.4. Составление общей SWOT – МАТРИЦЫ_ 3
2.5. Составление матрицы возможностей и угроз 3
Вывод_ 3
Заключение 3
Список использованной литературы_ 3
Введение
Менеджмент – это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукта и услуг в целях получения прибыли.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Термин «Стратегический менеджмент» был введен на стыке 1960-70-х. годов для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.
Главная цель стратегического управления (менеджмента) – развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
1. Условия реализации стратегии
1.1Управленческая структура предприятия.
Для того, чтобы организация могла в полной мере воспользоваться всеми благами технологии стратегического управления, в ней должна быть внедрена система стратегического управления, под которой подразумевается комплекс из пяти взаимосвязанных составляющих.
| Адекватная структура |
| Система отбора и обучения персонала |
| Методология стратегического управления |
| Стратег-лидер |
| Адекватная культура |
1. Стратег-лидер. Во главе организации, имеющей полноценную систему стратегического управления, всегда должен находиться человек (или группа людей), имеющий, с одной стороны необходимые полномочия в управлении организацией, с другой - разделяющий концепцию стратегического управления, внедряющий ее в своей организации и непрерывно ее совершенствующий. Такой лидер является "духовным отцом" системы стратегического управления в своей организации.
2. Адекватная структура. Структура организации в значительной степени определяет эффективность функционирования системы стратегического управления.
3. Адекватная культура. Важность культуры организации вообще невозможно преувеличить. Без создания адекватной культуры не может быть и речи об эффективной системе стратегического управления.
4. Методология стратегического управления. Под методологией стратегического управления подразумевается совокупность обобщенных принципов стратегического управления, на которых оно строится, а также набор практических инструментов.
5. Система отбора и обучения персонала. Данная составляющая стратегического управления имеет очень важное значение. Ее уже несколько десятилетий назад подметил "классик", сказав, что кадры решают все. И он был совершенно прав. Каждая социальная система строит систему отбора и обучения персонала по своему образу и подобию.
Критерием степени внедренности системы стратегического управления в практику организации является степень "совершенства" и согласованности пяти вышеперечисленных составляющих системы .
1.2 Влияние структуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления.
Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы стратегического управления в организации. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.
1.Функциональная структура предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т. д.
Достоинства структуры:
- эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;
- наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;
- высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса;
- эффективное достижение эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений.
Недостатки:
- сложность координации различных функциональных подразделений;
- достаточно велика вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;
- способствует излишней специализации и узости управленческого мышления;
- возлагает основную ответственность за эффективность на главу исполнительной власти;
- узкофункциональная близорукость, свойственная данной структуре, препятствует инновационной деятельности.
2.Региональная организационная структура
Используется крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных регионов.
Достоинства структуры:
- возможность хорошей адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических регионов;
- делегирует ответственность за получение прибыли на низшие управленческие уровни;
- хорошая координация внутри региональных подразделений.
Недостатки:
- сложность сохранения единого имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;
- при недостаточной координации возможно возникновение дублирующих работ, снижающих отдачу.
3.Децентрализованная структура
Предназначена для не слишком крупных и не связанно диверсифицированных организаций.
Достоинства структуры:
- является хорошим средством децентрализации и делегирования полномочий;
-предоставляет возможность президенту заниматься корпоративным стратегическим управлением;
-в ней четко определена ответственность менеджеров сфер бизнеса за получение прибыли.
Недостатки:
- возможно дублирование деятельности, вызывающее рост затрат;
-проблема адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности;
- в ней может возникать конкуренция между сферами бизнеса за общекорпоративные ресурсы;
- возрастает зависимость корпоративного менеджмента от менеджмента сфер бизнеса;
- возможна потеря необходимого контакта между менеджерами различных уровней.
4.Структура стратегических групп предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса).
Достоинства структуры:
- по-видимому, является единственно правильным решением для крупных, широко диверсифицированных компаний;
- в данной структуре в рамках стратегических групп решается задача максимального использования СС в организации;
- в ней достаточно четко распределены полномочия;
- она значительно упрощает работу корпоративных управленцев.
Недостатки:
- требует разработки исключительно четких процедур и должностных обязанностей;
- достоинства структуры проявляются только тогда, когда стратегические группы сформированы на основании критерия СС, а не на основе удобства управления ими.
5. Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.
Достоинства структуры:
- предоставляет относительно равные права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание;
- позволяет эффективно использовать СС;
объективно способствует кооперации между подразделениями.
Недостатки:
- сложна в управлении;
- трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления;
- может способствовать излишней бюрократии и препятствовать инновациям.
Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети.
Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен Например, подразделения-производители комплектующих должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания "Дженерал Моторс".
В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания "БМВ", у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.
В некоторых сферах бизнеса, например, в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т. д. все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или "системным интегратором". Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.
Как правило, ее главные активы - уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации - высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.
При принятии решений относительно оргструктуры следует помнить, что лучшая организационная структура - это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации. Организационная структурология - дисциплина в большей степени эмпирическая. Вот что говорит Питер Друкер: "Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает оргструктуру "хорошей", - это те проблемы, которые она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает".
1.3Влияние культуры организации на эффективность функционирования системы стратегического управления.
Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных целей, и что определило текущее состояние организации.
Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования процветающих американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.
Корпоративная культура определяется:
- стилем отношений между сотрудниками и, в частности, между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу;
- стилем принятия решений;
- стилем управления проблемами;
- стилем отношений с внешними компонентами микро- и макросреды;
- отношением к истории организации и ее фольклору;
- набором наиболее распространенных отношений сотрудников к миссии и целям организации;
- реальными и провозглашаемыми руководством ценностями организации;
- этическими стандартами;
- установленными формальными процедурами;
- стилем осуществления изменений в организации.
Культуру организации в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых является разграничение "допустимого" и "недозволенного", естественно, с моральной точки зрения. Этика формируется исторически, и на нее наибольшее влияние оказывает корпоративный уровень управления в организации.
Формирование постулатов веры и этических стандартов происходит в организации в процессе ее существования. В тех случаях, когда высшие руководители не занимаются напрямую формированием постулатов веры и стандартов этики и оно происходит стихийно, последние называются естественными. Однако руководство может формировать их целенаправленно. Их называют в таких случаях искусственными. Этот процесс осуществляется с помощью письменно сформулированных принципов. Ниже приведены области, относительно которых могут быть сформулированы постулаты веры:
- важность потребителей и качества их обслуживания;
- отношение к качеству товаров;
- отношение к инновациям;
- отношение к сотрудникам и обязанности организации по отношению к сотрудникам;
- отношение к ответственности перед акционерами;
- отношение к ответственности перед поставщиками;
- отношение к ответственности перед обществом;
- отношение к охране окружающей среды.
Ниже перечислены области, для которых могут быть сформулированы этические стандарты:
- честность и соблюдение законодательства;
- поведение при конфликтах интересов;
- честность при продаже товара и честность используемых маркетинговых приемов;
- отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации;
- получение и использование информации о других организациях;
- политическая деятельность внутри организации;
- использование ресурсов организации;
- управление ценами, контрактами, счетами;
- отношения с поставщиками.
Ниже приведены постулаты веры, этические стандарты (кредо) компании Johnson & Johnson:
- мы верим, что наша первая забота - врачи, медсестры, родители, матери и все те, кто пользуется нашими продуктами и услугами;
- все, что мы создаем для их нужд, должно быть только высочайшего качества;
- мы должны непрерывно работать над снижением затрат, чтобы поддерживать цены на доступном уровне;
- заказы наших клиентов должны исполняться быстро и аккуратно;
- наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать справедливые прибыли;
- мы ответственны за наших сотрудников - мужчин и женщин, работающих для нас во всем мире;
- каждый должен рассматриваться как личность;
- мы должны уважать сотрудников и признавать их достижения;
- сотрудники должны иметь чувство безопасности в их работе;
- вознаграждения должны быть справедливыми и адекватными, а условия работы - безопасными;
- сотрудники должны иметь свободу. Выдвигать предложения и подавать жалобы;
для людей с равной квалификацией должны предоставляться равные права в найме и продвижении;
- наш менеджмент должен быть достаточно компетентным, и его действия должны быть адекватными и этичными;
- мы ответственны за общество, в котором живем и работаем, и за мировое сообщество в целом;
- мы должны быть добропорядочными гражданами -поддерживать хорошую работу и благотворительную деятельность, достойно нести бремя налогов;
- по мере возможности мы должны способствовать прогрессивным общественным переменам в сферах здравоохранения и образования;
- мы должны содержать в хорошем порядке недвижимость, которой пользуемся, защищать окружающую среду и природные ресурсы;
- наконец, мы ответственны перед нашими акционерами;
- бизнес должен приносить приемлемую прибыль;
- мы не должны бояться новых идей;
- мы должны проводить научные исследования, внедрять инновации и нести ответственность за ошибки;
- мы должны приобретать и применять современное оборудование и осуществлять продуктовые инновации;
- мы должны иметь необходимые резервы, чтобы переживать трудные времена;
- наша работа в соответствии с этими принципами будет приносить значительную отдачу нашим акционерам.
После того, как постулаты веры и этические стандарты сформулированы, их следует перевести в письменную форму и довести до сведения сотрудников организации. Этого, естественно, недостаточно. Необходимо осуществлять мероприятия по реализации сформулированных принципов:
- вводить философию, базирующуюся на постулатах веры и этических стандартах, в тренинговые программы для персонала;
- постоянно демонстрировать реализацию сформулированных принципов при подборе персонала;
- проводить "агитационную работу" среди сотрудников;
- официально продвигать принципы во внешнюю среду;
- установить контроль со стороны первых исполнительных руководителей за практическим воплощением принципов;
- тщательно следить за следованием принципам перспективными сотрудниками, планирующимися для продвижения по службе;
- устанавливать процедуры поощрения тех сотрудников, которые достигли наибольших успехов в реализации принципов.
При внедрении принципов необходимо соблюдение символьного соответствия: символы в организации должны соответствовать официально декларируемым принципам. Например, если в организации провозглашен принцип экономии, ему должны соответствовать символы: личный автомобиль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники организации должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен и т. д.
Изменения культуры не могут происходить быстро, поэтому инерционность культуры должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных бюджетов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре занимают не менее 3-5 лет.
1.4Технологии управления изменениями в организации.
При управлении изменениями обычно возникают две основные проблемы.
Первая - индивидуальное и групповое сопротивление. Для индивидуального сопротивления можно сформулировать несколько причин, его порождающих:
1. Эгоистический интерес. Страх потерять положение, власть, неформальные связи и т. д.
2. Неправильное понимание и недостаток доверия. Это происходит в тех случаях, когда субъекты изменений не обладают необходимой информацией об изменениях и/или не доверяют тем, кто их осуществляет.
3. Низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые индивидуумы в соответствии со своими психологическими параметрами негативно относятся к любым изменениям.
4. Различные оценки необходимости и последствий изменений. Некоторые индивидуумы могут иметь свою собственную точку зрения на целесообразность изменений, их последствия для организации в целом, отличающуюся от декларируемой организаторами изменений.
Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными политическими интересами. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, изменения отразятся на их влиянии и балансе сил в организации.
Вторая проблема - проблема контроля в организации, которая может порождать частичную или полную дисфункцию системы организационного контроля, возникающую главным образом потому, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.
В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.
Первый этап - "разморозка", осуществляемый посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".
Второй - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, семинаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.
Третий - само изменение, осуществляемое при прямом участии в процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения будут, во-первых, располагать развернутой информации о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе. Однако, следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" субъектов имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением; помимо этого, может существенно возрасти время осуществления изменений.
Четвертый - "заморозка", на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.
Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся трудности, возникающие в процессе осуществления изменений:
- процесс занимает больше времени, чем предполагалось;
- в процессе реализации возникают значительные проблемы, не предусмотренные ранее;
- координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений оказалась не адекватной;
- другие виды деятельности отвлекали внимание от выполнения запланированных решений;
- у исполнителей изменений не хватило знаний и опыта;
- рядовые сотрудники оказались недостаточно подготовленными;
- внешние объективные факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию изменений;
- управление изменением со стороны высшего руководства оказалось недостаточно адекватным;
- план изменений оказался недостаточно детализированным;
- использованные в процессе изменения информационные системы оказались неадекватными.
В процессе планирования изменений можно пользоваться моделью "поля сил". В рамках модели вводятся понятия движущих и сдерживающих сил.
Например, необходимо оценить вероятность успешной реализации изменения. Имеются факторы, благоприятствующие изменению - движущие силы, и неблагоприятные сдерживающие силы. Суть анализа "поля сил" заключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результирующей силы. Основное достоинство модели - простота и наглядность. Модель дает возможность учитывать пока еще не проявившиеся, потенциальные силы, а также позволяет прояснить вопрос о трансформации одного рода сил в другой.
2.Проведение SWOT-анализа компании «Бриг»
2.1 Описание деятельности предприятия.
ООО "БРИГ" - системный интегратор в сфере средств визуального контроля и обработки информации, создания аудиовизуальных комплексов различного назначения. Прошло 10 лет с тех пор как в Санкт-Петербурге появилась эта компания, одна из первых начавших предлагать на, тогда еще только нарождающемся, российском рынке проекционную технику. За минувшее десятилетие она прошла путь от распространителя презентационной техники до авторитетного системного интегратора аудиовизуальных решений.
Постепенно «Бриг» стал расширять ассортимент предлагаемой продукции. В 1999 году была начата продажа плазменных панелей и экранов, которые требовали профессиональной установки. Появилась необходимость создания отдела инсталляции, привлечения квалифицированной рабочей силы.
В следующие два года «Бриг» демонстрировал стабильную динамику роста, прямым следствием которого стала государственная регистрация в 2001 году торговой марки и логотипа компании. Среди клиентов организации все чаще стали появляться такие, которые не хотели покупать дорогостоящее оборудование, так как оно не нужно было им в постоянное пользование. Так в 2002 году в структуре компании появился самостоятельный отдел – аренды оборудования и обслуживания мероприятий. Его первыми клиентами были местные депутаты, использующие проекторы в своих предвыборных кампаниях и агитациях.
В 2005 году в фирме произошел кризис, связанный с расставанием Царькова А.Г. с партнером. В результате произошел значительный отток денежных средств, динамика развития замедлилась, и конкурентные позиции компании ослабли.
Главным проектом 2006 года, который вывел компанию из депрессии и позволил ей достичь сегодняшних финансовых показателей, был плавучий фонтан на Неве. Данный проект подразумевал большую ответственность, которую согласился взять на себя только компания «Бриг», так что на нем сконцентрировалось основное внимание фирмы. Проделанная работа получила признание не только со стороны руководства Санкт-Петербурга, но и восторженные отзывы жителей и гостей города.
Начиная с 2007 года, компания начала регулярно побеждать в крупных корпоративных и государственных тендерах и завоевывать все больше крупных проектов. Особой статьей доходов фирмы стала организация корпоративных вечеров, где помимо дорогостоящей техники и инсталляционных работ от компании требовался творческий подход к каждому заказчику. Благодаря такому стилю работы компания приобрела хорошую деловую репутацию, укрепила позиции своего бренда на рынке и смогла сделать серьезные финансовые накопления. Стоит отметить наиболее масштабные проекты: 150-летие Ленинградского Металлического завода, празднование Нового года в компаниях «Балтика», Сбербанк, юбилей компании "Элита". 27 января
В связи с мировым финансовым кризисом в 2008 году в компании наблюдалось серьезное уменьшение продаж и заказов по аренде. Многие клиенты сократили затраты на развлекательные мероприятия, поэтому были отменены запланированные корпоративные праздники. Вследствие чего доходы компании «Бриг» резко сократились, и финансовые запасы, сделанные в период роста 2007 – начала 2008 гг. (4 июля
На сегодняшний день основное направление деятельности компании «Бриг» - создание систем отображения информации различного назначения (диспетчерские центры и командные пункты, конференц-залы и ситуационные комнаты, видеоконференции и мультимедиа-технологии, домашние кинотеатры, учебные аудитории), поставки, предоставление в аренду, монтаж и ввод в эксплуатацию широкого ассортимента современного оборудования. Компания «Бриг» с самого основания является официальным дилером японского концерна SANYO, а в ее каталоге насчитывается около 40 брендов и более 1000 наименований.
Одни из последних разработок компании: большой многофункциональный конференц-зал для Уральской железной дороги в Челябинске и зал для научно-технического центра, 3d–визуализации геологической разведки и обучения для Газпром Нефть.
2.2 Исследование маркетинговой среды предприятия.
Компания «Бриг» и отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий, в частности, работают в области аудиовизуальной техники, систем отображения информации и звука.
Прежде всего, определим бизнес, в котором действует рассматриваемый нами отдел. Для этого обозначим удовлетворяемые им потребности и обслуживаемые группы потребителей услуги, т. е используем двумерный подход к определению бизнеса.
В последнее время видеоряд на большом экране становится органичным дополнением интерьера ресторана и украшением торгового центра. Он привлекателен как рекламоноситель для арендаторов торговых комплексов. Без него нельзя представить презентацию или конференцию.
Данную потребность отдел удовлетворяет следующим образом. Во-первых, он осуществляет предоставление в аренду аудиовизуального оборудования, создает комплексные проекты, проводит установку и тестирование поставляемой техники. Во-вторых, отдел специализируется на обслуживании различных мероприятий, как развлекательного, так и делового характера. Он производит полное или частичное техническое оснащение помещений, разрабатывая, инсталлируя и контролируя комплексы проекционного, конференц-оборудования, предназначенного для украшения и обеспечения звуком и светом праздников, корпоративных вечеринок или семинаров и деловых встреч.
Услуги, предоставляемые отделом аренды оборудования и обслуживания мероприятий, являются интегрированными, т. е. соединяют целый комплекс задач: от обсуждения проекта с заказчиком, до технического контроля во время проведения мероприятия. К тому же, стоит отметить, что описанные услуги не являются жизненно необходимыми, а представляют собой предмет роскоши, что обуславливает специфику и потребителей, и конкуренции в сфере деятельности отдела, так что спрос на них, в большинстве своем, отличается высокой эластичностью.
Следующим шагом двумерного подхода в определении бизнеса является ответ на вопрос: «Кого удовлетворяет наш продукт?», т.е. на какие группы потребителей рассчитана предоставляемая отделом услуга.
С точки зрения цели приобретения товара клиентов отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий можно классифицировать как индивидуальных потребителей. Они приобретают товары в целях удовлетворения личных потребностей, а не для последующей перепродажи или использования в процессе производства. С позиции платежеспособности заказчики отдела относятся к группе потребителей с доходом «выше среднего», потому что услуга по аренде оборудования и обслуживанию мероприятий, как уже было сказано выше, является предметом роскоши и позволить ее себе могут только обеспеченные люди и прибыльные компании.
Также клиентов отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» можно разделить на три целевые потребительские группы. К первой относятся физические лица (частные клиенты, индивидуальные предприниматели), причем пользуются они, в основном, услугами аренды. Во вторую группу, которая является для отдела основной, входят юридические лица (коммерческие фирмы, промышленные компании, общественные организации и т.д.). Например, Газпром, Лукойл, SamsungElectronics, Транснефть, международная клиника «МЕДЕМ», медицинская клиника «ОрКли», радио «Русский Шансон», «Европа +», АО «ЛенЭнерго», ОАО «Балтика», компания «Элита» и другие. Третья группа потребителей включает государственные структуры, такие как администрация города Санкт-Петербурга, партия «Единая Россия», Федеральное агентство морского и речного транспорта, СПб Государственный Университет, РАН Дом Ученых им. М. Горького, Российский Институт Истории Искусства, Русский Музей, Ленинградская областная клиническая больница, НИИ Онкологии и Физиологии.
Важным пунктом в процессе определения бизнеса компании является идентификация ее конкурентов, поскольку их действия в значительной степени влияют на объем сбыта и стратегическое развитие бизнес-единицы. Для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» имеет место конкуренция трех видов: классовая, отраслевая, торговых марок или бренд-конкуренция.
Классовая конкуренция – это конкуренция среди продавцов, удовлетворяющих одну и ту же потребность. К этому типу относятся компании по организации праздников, банкетов, деловых встреч, конференций и презентаций и многочисленные дистрибуторы мультимедиа оборудования, которые также способны удовлетворить потребность клиентов в этой технике.
Отраслевая конкуренция – это конкуренция среди продавцов, предлагающих примерно одинаковые услуги. Для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий это компании Neva.rental, «Мономакс», «Викинг», «Формарент СПб», Polymedia, Ascreen.
Компания «Викинг», позиционирующая себя как центр проекционных технологий, с 1993 года работает в этой области: занимается поставками оборудования и его сервисной поддержкой, арендой и обслуживанием мероприятий, а также разработкой и реализацией автоматизированных систем управления.
«Формарент СПб» является петербургским подразделением крупного oпepaтopа poccийcкoгo pынкa пpeзeнтaциoннoгo oбopудoвaния компании «Фopмa Инжиниринг» с центром в Москве. Деятельность фирмы охватывает области от оснащения конференц-залов «под ключ» до технического обеспечения развлекательных и деловых мероприятий.
Системный интегратор Ascreen основан в 2000 году, но уже имеет большой опыт реализации сложных задач по комплексному оборудованию помещений и заметную долю на рынке аренды оборудования и обслуживания мероприятий. В отличие от других игроков рынка компания разрабатывает собственное программное обеспечение для крупных инсталляционных проектов и представлена не только в сфере презентаций и видеоконференций, но и в электронного кинематографа, ситуационных центров, автосалонов.
Один из самых серьезных игроков рынка компания «Мономакс» основой своей профессиональной деятельности определяет организацию конференций и корпоративных мероприятий в Санкт-Петербурге и Москве. Она является членом таких профессиональных ассоциаций как Международная Ассоциация Конгрессов и Съездов (ICCA), Российский союз туриндустрии и предлагает комплексные услуги по обслуживанию мероприятий вплоть до планирования бюджета и изготовления полиграфической продукции.
Компания «Polymedia СПб» представляет в Северо-западном регионе лидера российского рынка систем отображения информации Polymedia, который на данный момент объединяет 10 компаний в крупнейших городах страны. В Санкт-Петербурге она предлагает аналогичные другим компаниям услуги и ассортимент оборудования, но имеет перед ними конкурентные преимущества, так как тесно связана с московским центром и получает оттуда необходимую финансовую и техническую поддержку.
Фирма Neva.rental – один из самых небольших участников рынка проекционной техники – занимается исключительно предоставлением в аренду, причем, в основном, физическим лицам и небольшим компаниям, плазменных панелей, видеопроекционного, звукового и светового оборудования.
Конкуренция торговых марок (брендов) – конкуренция среди продавцов, предлагающих примерно одну и ту же услугу одним и тем же потребителям по сопоставимой цене. В эту группу переходят часть отраслевых конкурентов: фирмы «Викинг», «Формарент СПб», Polymedia и Ascreen.
Предоставляемые отделом аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» услуги подразумевают специфический технологический процесс выполнения работы.
Прежде всего, потенциальные клиенты узнают о возможности аренды аудиовизуального оборудования или о компаниях, осуществляющих техническое обслуживание мероприятий. Через других клиентов рассматриваемого нами отдела они получают рекомендацию обратиться именно в «Бриг».
Оформить заказ можно в офисе компании, по телефону или отправить по факсу заявку, шаблон которой находится на сайте фирмы в сети Интернет. Если проект крупный или заказчиком является государственная организация (администрация Санкт-Петербурга, Водоканал и т.д.), то для согласования всех условий предстоящей сделки обязательное участие в переговорах принимает генеральный директор компании «Бриг». По заключению сделки, руководство над проектом, контроль над своевременностью поставок арендованного оборудования и соблюдением всех условий договора принимает на себя руководитель рассматриваемого нами отдела. Если проект подразумевает создание определенного технического комплекса, то осуществляется процесс его разработки и проектировки инженерами и, в определенных случаях, творческой группой (это относится, в основном, к направлению обслуживания мероприятий).
Цены на аренду оборудования установлены равными для всех сегментов потребителей и открыто представлены на сайте компании «Бриг». Не позднее, чем за двое суток до проведения мероприятия заказчик вносит предоплату. После окончательного утверждения проекта инсталляционная группа производит монтаж и настройку техники. Рассматриваемый нами отдел отличается надежностью и ответственностью в работе, т. к. в ходе мероприятия осуществляет контроль над соответствующим функционированием техники. По завершению срока аренды выплачивается окончательная стоимость услуги и производится демонтаж оборудования.
Таким образом, технологические особенности оказываемой отделом аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» услуги подтверждают возможность её диверсификации, а также необходимость значительных финансовых, и управленческих ресурсов для её осуществления.
2.3. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании
1. Анализ макросреды
Модель первичного SWOT-анализа предполагает разделение области исследования на внешнее окружение и внутрифирменную среду организации. На основе собранной информации определяются благоприятные (сильные стороны и возможности) и неблагоприятные (слабые стороны и угрозы) аспекты бизнеса.
В первую очередь, выявим возможности и угрозы отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг». Возможности – это факторы или ситуации, способствующие реализации стратегии организации. Угрозы – это те факторы, которые могут привести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее стратегических целей. Они непосредственно вытекают из внешней среды бизнеса, которая, в свою очередь, распадается на две составляющие: в одну относят факторы, общие для разных отраслей и оказывающие косвенное влияние на деятельность организаций, и называют ее макросредой; во вторую, называемую отраслевым окружением, – факторы, специфичные для данной отрасли и непосредственно связанные с операциями фирмы.
Анализ макросреды (или общей среды) проведем следующим образом. Во-первых, рассмотрим три основных сектора (социо-экономический, технологический, государственный), относящиеся к ним факторы и оценим степень влияния каждого из них на отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий.
Наиболее существенные для любой компании факторы - социо-экономические. Очевидно, что и деятельность отдела аренды компании «Бриг» непосредственно зависит от стадии экономического цикла в стране, которая определяет покупательную способность населения, объемы производства и прибыли коммерческих структур.
На сегодняшний день мировая экономика, и Россия в частности, находятся в состоянии экономического кризиса, который повлек снижение темпов развития, а значит, и доходов компаний практически всех отраслей. Наиболее пострадавшими стали финансовый сектор, металлургия, нефтегазовая и химическая отрасли. Большинство клиентов компании «Бриг» (например, Газпром, Лукойл, Сбербанк) находятся именно в данных секторах. В кризисной ситуации руководство компаний предпринимает шаги к урезанию расходов. Первое, от чего они отказываются, - непрофильные расходы (сокращение офисных площадей, затрат на электричество, мобильную связь, транспортных издержек) и инвестиционные планы (замораживание проектов, разработанных в благоприятных экономических условиях, отказ от товарного и географического расширения), а проведение корпоративных праздников и вечеринок тем более откладывается до лучших времен. Если обычно заказы на новогодние праздники поступали в отдел уже с сентября, то в 2009 году многие фирмы просто отказались от запланированных мероприятий, а крупные компании ограничились минимальным набором оборудования и услуг.
Так как услуги отдела по обслуживанию мероприятий можно рассматривать как предмет роскоши, спрос на которые отличается высокой степенью эластичности, то существенное снижение доходов потребителей, вследствие кризиса, угрожает отделу значительным падением спроса.
С другой стороны, падение доходов компаний-клиентов заставляет их экономить на приобретении дорогостоящей аудиовизуальной техники, а значит, чаще пользоваться арендованным оборудованием. Это влечет за собой увеличение количества заказов, что является для направления аренды потенциальной возможностью.
Следующий серьезный шаг в урезании расходов компаний - уменьшение непроизводственных затрат и сокращение персонала. «Бриг» в этом отношении не стал исключением и сократил штат работников на 1/5 часть. Сейчас фирма готовится к переезду в меньший по площади офис даже, несмотря на то, что ставки аренды на коммерческую недвижимость в Санкт-Петербурге с сентября 2008 года по январь 2009 года в зависимости от сегмента снизились на 15-25% в рублевом эквиваленте. За счет таких мер по сокращению расходов у компании «Бриг» появилась возможность снизить издержки, чтобы сохранить бизнес «наплаву» в сложных кризисных условиях.
Анализируя макросреду фирмы, действующей на российском рынке, необходимо учитывать присущие ему инфляции. Ускорение темпов её роста ведет к резкому повышению цен на электроэнергию (в среднем тарифы выросли на 24,86% с начала 2009 года). Так как проведение крупных мероприятий требует использования большого количества сложной аудиовизуальной техники, которая приносит отделу наибольший доход, но отличается высокими объемами потребления электроэнергии, возникает угроза падения спроса на аренду такого оборудования.
Большую часть технического парка отдела аренды компании “Бриг” составляет импортное оборудование, которое фирма покупает на иностранную валюту, а оплату за свои услуги получает в национальной. Таким образом, в результате девальвации рубля в настоящее время наблюдается рост рублевых цен на закупаемую технику и, как следствие, появляется угроза повышения платы за аренду оборудования и стоимости обслуживания мероприятий.
Спрос на услуги отдела наиболее эластичен по цене со стороны частных клиентов, поэтому они в первую очередь реагируют на обусловленное инфляцией изменение стоимости данных услуг (в целом, инфляция по России в марте 2009 года составила 1,3%, а с начала года – 6,1%). В такой ситуации угрозой является сокращение спроса этой группы потребителей.
Важную роль в развитии отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий играет доступ к финансовым ресурсам. Он определяется процентами по кредитам в коммерческих банках и, в свою очередь, зависит от ставки рефинансирования Центрального банка РФ. В нынешней ситуации с финансовым кризисом она составляет 12,5% (для сравнения, учетная ставка Европейского центрального банка равна 1,25%, Федеральной резервной системы США - 0,25%), что существенно увеличивает стоимость заемного капитала. Таким образом, удорожание и сложность привлечения заемного капитала угрожают дальнейшему развитию отдела.
Направление аренды оборудования и обслуживания мероприятий было зарегистрировано как отдельное юридическое лицо, чтобы отвечать критериям малого бизнеса (годовая выручка не должна превышать 400 млн. рублей, а численность работников - 100 человек) и пользоваться преимуществами упрощенного налогообложения и облегченной системы учета. Она подразумевает уплату единого налога 15% с разницы доходов и расходов компании или 6% от общих доходов (плюс часть ЕСН и взносы в ПФР – 14%) вместо четырех налогов (налога на прибыль, единого социального налога, налога на добавленную стоимость и налога на имущество организации). Для отдела переход на такую систему налогообложения в данном случае можно назвать возможностью.
2. Следующим пунктом рассмотрим влияние климатических и сезонных факторов на отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий. Компания «Бриг», в основном, действует в городе Санкт-Петербурге, для которого характерен влажный, близкий к морскому климат и непредсказуемые изменения погоды. Дорогостоящая техника, которое использует отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий, требует определенных условий эксплуатации: температура воздуха должна быть в пределах от 0-5Со до 35-40Со, а влажность воздуха 20-80%. Если при работе в помещениях можно регулировать эти параметры, то при реализации проектов на открытом воздухе необходимо учитывать климатические особенности и текущую погоду в городе. Средняя температура воздуха в Санкт-Петербурге зимой составляет -5,3Со, весной - +4,63Со, летом - +16,7Со, а осенью - +5,5Со, а влажность колеблется около 85,3% зимой, 70,3% весной, 72% летом и 83% осенью. Проведение развлекательных мероприятий на улице в зимнее время становится невозможным, т.е. успешная реализация проектов зависит от погодных условий, что выступает угрозой для отдела.
В деятельности отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий наблюдается сезонность. Осенью активизируется бизнес, проводятся различные конференции, семинары и презентации, а также большое количество свадеб. Лето, особенно период белых ночей, – разгар туристического сезона в Санкт-Петербурге, а значит, наиболее популярное время для мероприятий на открытом воздухе. Один из самых напряженных месяцев в работе отдела - декабрь – время новогодних корпоративных торжеств. Неравномерное распределение заказов в течение года угрожает отделу нестабильностью доходов и периодическими простоями в работе.
3. Демографические факторы (численность населения, его половозрастной состав, предложение рабочей силы) не оказывают непосредственного влияния на деятельность отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий. Во-первых, отдел работает в системе B2B (бизнес для бизнеса) и практически не обслуживает физических лиц. Во-вторых, небольшое число работников исключает необходимость постоянного поиска квалифицированных сотрудников.
4. Стоит обратить внимание на факторы социального поведения – изменения в стиле ведения бизнеса, влияющие на поведение потребителей и специфику деятельности направления аренды оборудования и обслуживания мероприятий.
Проникновение западной культуры ведения бизнеса, которая особый акцент делает на эмоциональное восприятие информации, внешнее и внутрифирменное общение с использованием новейших ИТ-технологий. Сегодня ни одну организацию, будь то частная фирма, государственное учреждение или общественное объединение, невозможно представить без проведения деловых мероприятий: семинаров, конференций, презентаций, тренингов. Именно поэтому компании все чаще стали обращаться за такими услугами к профессионалам, к числу которых относится отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг».
Современные российские компании стали сознавать, что корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Результаты опросов показали, что более 60% работников желают, чтобы компания имела традиции, особенности и корпоративные праздники. В свою очередь, фирмы не скупятся на организацию торжеств для своих сотрудников и впечатляют их масштабом и оригинальностью. Для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий открывается возможность появления новых категорий клиентов с постоянно растущими и изменяющимися вместе с тенденциями отрасли желаниями.
5. Следующий важный сектор отраслевого окружения – технологический, который включает технологические изобретения, способные повлечь изменение издержек и спроса на продукцию бизнеса.
При организации мероприятий с использованием аудиовизуальной техники к оборудованию предъявляются самые высокие требования. Такое оборудование относится к IT-сектору, а значит, отличается динамичностью развития, а также высокой конкуренцией постоянно обновляющихся технологий.
Главной тенденцией рынка презентационного оборудования стало развитие технологии DLP и увеличении доли проекторов, производящихся по ней. Отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании “Бриг” располагает широким ассортиментом проекторов, основанных на новых DLP чипах, мощностью до 30000 Lm, что является для отдела возможностью, так как позволяет выполнять наиболее крупные и сложные с технологической точки зрения проекты.
Стоит отметить, что новое поколение проекторов LDT, отличающихся недоступной для DLP моделей яркостью, контрастностью и разрешением, не представлено в компании. Причиной тому служит очень высокая цена и недостаточность собственных средств фирмы для приобретения подобной техники, поэтому ее отсутствие в парке оборудования отдела выступает для него угрозой.
Считается, что, в среднем, видеопроектор устаревает за пять лет. Таким образом, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке отделу аренды необходимо регулярно обновлять технический парк, но цена мощнейших проекторов может доходить до 8 млн. руб. Отсюда исходит еще одна угроза - короткий жизненный цикл презентационного оборудования.
6. В экономике переходного типа, каковой в настоящее время является российская, ощущается значительное влияние государства на сферу предпринимательства (путем государственных заказов и субсидий, изменений в законодательстве).
По данным министерства связи и массовых коммуникаций только в 2008 году на развитие инноваций ушло около 1,2 трлн. руб.. Несмотря на это информационные технологии в России развиваются слабо из-за отсутствия действенных правовых механизмов. Осенью 2008 года комитет по информационной политике, технологиям и связи представил в Государственную Думу проект Инновационного кодекса, который предполагает введение специального режима налогообложения для инновационных компаний. В Санкт-Петербурге, в частности, с 2006 года действуют нормы, снижающие региональную ставку налога на прибыль с 17,5% до 13,5%. Возможность финансовой поддержки инновационных компаний со стороны государства оказывает благоприятное воздействие на темпы роста компании «Бриг».
Санкт-Петербург – крупный культурный и исторический центр России, который ежегодно привлекает тысячи туристов со всего мира, поэтому администрация города постоянно организовывает культурно-массовые мероприятия. Самые крупные и сложные проекты «Брига» (например, фонтан на Неве, празднование 63-летней годовщины Снятия Блокады) были реализованы именно по государственному заказу. В связи с популяризацией интерактивных технологий в образовании и проведении мероприятий, реализация федеральных и муниципальных проектов в самых разных сферах общественной жизни выступает возможностью для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий.
Также стоит отметить, что сейчас в субъектах федерации целенаправленно создаются комфортные условия для стимулирования инновационной деятельности. Вследствие перераспределения части бюджетных средств в пользу регионов появилось много мелких тендеров по поставкам техники, организации конференций и проведении мероприятий, победа в которых является возможностью для небольших компаний типа «Бриг».
2. Анализ внутрифирменной среды
Перейдем к анализу внутренней среды отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» – той части общей среды, которая находится в пределах организации. Изучение этой среды направлено на уяснение того, какими сильными (Strengths) и слабыми (Weaknesses) сторонами обладает фирмы.
Сильные стороны – это то, в чем компания преуспела, или особенность, предоставляющая ей дополнительную возможность. Они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.
Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ставит ее в неблагоприятные условия по сравнению с конкурентами.
1. В техническом отношении отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» имеет преимущество перед основными конкурентами, обладая самыми мощными в мире видеопроекторами. Такая техника позволяет создавать большие экранные системы с очень высоким качеством, недоступные по своим характеристикам даже для главного соперника рассматриваемого нами отдела, компании «Викинг». Максимальный световой поток проекторов, предоставляемых ею в аренду, составляет 20000 ANSI Lm, в то время как «Бриг» располагает оборудованием с параметрами до 25000 ANSI Lm. Способность выполнять более крупные и сложные, чем у конкурентов, проекты за счет технических преимуществ является сильной стороной отдела.
2. К настоящему моменту инженерный персонал «Брига» достиг высокого профессионального уровня и накопил большой опыт работы на рынке обслуживания мероприятий. Фактически, для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий нет нерешаемых задач, любой проект тщательно разрабатывается и согласовывается с клиентом, создается комплекс, наилучшим образом отвечающий всем требованиям заказчика, оригинальностью, надежностью и качеством превосходящий аналогичные решения конкурентов. Таким образом, высокая квалификация инженерного персонала является серьезным конкурентным преимуществом рассматриваемого нами отдела.
3. Сильной стороной отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий является ориентация на создание лояльных потребителей. Во-первых, «Бриг» стремиться не просто выполнить заказ, но и провести консультацию по вопросам технических возможностей, подобрать наиболее подходящее оборудование и предложить самое оптимальное сочетание цены и качества, что, в свою очередь, создает благодарных клиентов. Кроме того, при разработке проектов рассматриваемый нами отдел следует принципу честности и порядочности, добиваясь преимуществ перед конкурентами не в цене, а в профессионализме. В ходе проведения мероприятий сотрудники отдела тщательно следят за работой оборудования, обеспечивая безопасность и надежность его функционирования. Благодаря такому подходу в работе с заказчиками отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» получает конкурентное преимущество, создавая лояльных клиентов и налаживая с ними тесные и долгосрочные отношения.
4. Из политики, способствующей завоеванию лояльности клиентов, следует также и индивидуальный подход к заказчику при разработке каждого проекта. Для удобства клиентов, а также с целью налаживания с ними тесных отношений, по их просьбе в комплексном решении возможна поставка дополнительного оборудования (мебели, бытовой техники и т.д.). Целью сотрудников, в отличие от большинства фирм-конкурентов, является не стандартизация работы и упрощение процесса реализации заказа, а полное удовлетворение желаний клиента, без необходимости заказчиков задумываться и вникать в аспекты деятельности «Брига». Ориентация на потребителя является сильной стороной отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий.
5. Потребности клиентов при организации мероприятий не ограничиваются только презентационным оборудованием, часто им необходима режиссерская поддержка, оформление места проведения торжества, различные виды комплектующих, обслуживающий персонал. В такой ситуации заказчику очень удобно по всем вопросам создания комплекса иметь дело с одной фирмой - системным интегратором. Для этого в компании особое внимание уделяется налаживанию устойчивых и долгосрочных связей с производителями не только техники, но и мебели, текстиля, декораций, что является одним из ключевых преимуществ отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий.
6. Еще одна сильная сторона, которая значительно отличает рассматриваемый отдел от конкурентов, – это высокая степень готовности к риску. Сотрудники отдела часто берутся за нерешаемые, на первый взгляд, задачи, от которых отказываются даже более крупные фирмы. Благодаря стабильным связям с разными поставщиками и способности умело их интегрировать, компания всегда добивается поставленной цели. Например, при организации Плавучего Фонтана на Неве генеральный директор «Брига» предлагал поучаствовать в реализации проекта еще двум серьезным компаниям. Однако получил отказ, так как они не были готовы к такой большой ответственности (сложные технические условия, высокая влажность). Другой яркий пример - открытие павильонов для киностудии, где отделу пришлось работать одновременно с большими экранами и панелями. Ни одна фирма в городе, в том числе и прямые конкуренты «Викинг» и Ascreen, не взялись полностью обеспечивать этот заказ. «Бриг» же привлек несколько ключевых подрядчиков и успешно выполнил проект в оговоренные сроки, вновь подтвердив свой лозунг: «Можно сделать всё возможное, а на невозможное уйдет немного больше времени».
7. Несмотря на то, что «Бриг» представлен на рынке чуть более 10 лет, сильной стороной компании, и в том числе отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий, является хорошая деловая репутация и узнаваемый бренд. Генеральный директор отмечает, что выбор названия производился очень тщательно: оно должно было быть ярким, коротким и вызывать у людей положительные ассоциации. В истории компании есть случаи, когда клиенты выбирали ее в тендере, именно привлеченные звучным словом «Бриг».
В рассматриваемом нами отделе придерживаются принципа качественного выполнения любого заказа независимо от размера и сложности. Такой подход наряду с готовностью отдела нести полную ответственность за свою работу закрепил за ним статус надежного системного интегратора, поэтому маркетинговая политика здесь основана на так называемом «сарафанном радио»: большинство потенциальных заказчиков обращаются в компанию по рекомендации других ее клиентов.
8. Помимо технических и организационных вопросов, потребителей, в первую очередь, интересует величина арендной платы. Отдел аренды компании «Бриг» характеризуется продуманной ценовой политикой. В отличие от компаний «Формарент СПб» и Ascreen, на сайтах которых отсутствует информация о ценах, на официальной странице «Брига» подробно описаны условия и стоимость аренды, что, безусловно, очень удобно для потенциальных заказчиков. По основным позициям цены отдела не превышают аналогичные у конкурентов, но в некоторых случаях уступают компании «Викинг».
Кроме того, в рассматриваемом нами отделе используется регрессивная шкала расчетов (чем больше срок аренды, тем дешевле обходится день пользования оборудованием; чем выше стоимость заказа, тем больше скидка; существует программа персональных скидок «Постоянный Клиент»), причем в стоимость аренды оборудования входят все необходимые кабели, подставки и крепления (а при осуществлении заказа на сумму более 30 000 руб. доставка, штатная установка, подключение и вывоз оборудования осуществляется бесплатно). Конкуренты не предоставляют такого набора льгот и дополнительных преимуществ своим клиентам, поэтому эффективную ценовую политику можно считать сильной стороной отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг».
9. Компания «Бриг» имеет небольшой штат работников - всего 20 человек. Главой компании является генеральный директор-собственник, контролирующий основные стратегические и коммерческие вопросы. От основных конкурентов (например, фирмы Ascreen) компания «Бриг» и отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий, в частности, отличается гибкостью организационной структуры, подразумевающей возможность непосредственного общения рядовых сотрудников с генеральным директором и разбора серьезных производственных вопросов на уровне топ-менеджмента. Это позволяет не только эффективнее решать стратегические и технические задачи, но и поддерживать семейную атмосферу в отделе, способствующую повышению мотивации работников. Таким образом, гибкость организационной структуры можно считать сильной стороной рассматриваемого нами отдела.
10. Небольшой штат работников, описанная выше гибкая организационная структура, вовлеченность руководителя практически во все виды деятельности и его тесное общение с работниками создают в фирме и в отделе аренды оборудования и обслуживания мероприятий в целом семейную атмосферу. Кроме того, объединяющим коллектив фактором является способ оплаты труда, который подразумевает распределение прибыли всего отдела между его сотрудниками. Такой подход создает у работников общие ценности и способствует поддержанию командного духа. А это, в свою очередь, позволяет обеспечить высокий уровень надежности при разработке проектов, инсталляции оборудования и в целом существенно повысить мотивацию сотрудников.
Далее рассмотрим слабые стороны отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий, которые ставят его в неблагоприятное положение относительно конкурентов.
1. Лояльность к сотрудникам может приводить к некоторой расслабленности в работе и чувству безнаказанности, а также к перекладыванию ответственности за реализацию проектов на руководство. Недостаток дисциплины внутри коллектива является существенной слабой стороной отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий по сравнению с компаниями-конкурентами, обладающими более четкой иерархией в принятии решений, более жесткими правилами общения и работы внутри фирмы.
2. Свою деятельность отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий осуществляет только в пределах Санкт-Петербурга. По признанию руководства, «Бригу» не хватает ресурсов, как финансовых, так и человеческих, чтобы грамотно организовать работу в регионе. Узость географического рынка является существенным недостатком отдела, так как соперники гораздо более гибки в этом направлении. Многие стремятся на неосвоенные рынки: в Сибирь и на север. Компания «Викинг» реализовывала проекты в Самаре, Ленинградской, Тюменской, Саратовской областях; среди клиентов Ascreen немало компаний из Ставрополя, Москвы, Ханты-Мансийска.
3. Многие масштабные проекты, требующие быстрой реализации, рассматриваемому отделу недоступны из-за его небольших размеров. Такие игроки как Ascreen, «Викинг» имеют больший штат работников и объем доступных мощностей, что позволяет им самостоятельно осуществлять очень крупные заказы. Такая ограниченность в человеческих ресурсах мешает широкому сотрудничеству отдела с компаниями формата Роснефть, РАО ЕЭС России, ВТБ и др., а значит и значительному увеличению прибылей, повышению известности и деловой репутации, расширению рынков влияния. Таким образом, небольшой размер рассматриваемого нами отдела можно считать его слабой стороной.
4. Маркетинговая политика компании «Бриг» и отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий по сравнению с главными конкурентами является слабой. Фирма не дает рекламы, а новые заказчики приходят по совету других клиентов. Кроме того, стоит отметить, что электронные ресурсы сети Интернет также используются слабо и неэффективно: сайт компании наполняется плохо, дано описание лишь немногих арендных проектов, а оборудование в прайс-листе отдела не сопровождается соответствующими иллюстрациями. В условиях финансового кризиса, успешность бизнеса, а в нашем случае число, размер и стоимость заказов, зависит от грамотной маркетинговой политики. В итоге, неэффективность последней на сегодняшний день можно признать слабой стороной отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг».
5. Тенденции последнего времени показывают, что коммерческие структуры во время кризиса существенно сокращают расходы на развлекательные мероприятия, в то время как в руках частных клиентов скапливаются значительные денежные средства. Эти люди легче расстаются с деньгами, причем партнеры рассматриваемого нами отдела, ориентированные на работу с физическими лицами, подтверждают, что финансовый кризис затронул их гораздо меньше.
Очевидно, что самым привлекательным и быстрорастущим рынком становится рынок В2С, на котором отдел представлен весьма ограниченно, что является слабой стороной в реализации его стратегии.
6. Так как успех деятельности рассматриваемого нами отдела напрямую зависит от количества и разнообразия имеющейся техники, его слабой стороной является ограниченный парк собственного оборудования. Если в каталоге «Брига» постоянно представлено около 60 наименований, то в компании «Викинг» и, особенно Ascreen, которая предлагает еще и ряд уникальных продуктов (например, системау«Аудио-гид», сенсорные киоски, туманные экраны), данный показатель намного выше. Кроме того, эти интеграторы являются официальными дилерами большего числа именитых зарубежных производителей, чем компания «Бриг», поэтому обладают преимуществами при пополнении и обновлении дорогостоящего проекционного оборудования. Например, фирма «Викинг» - единственный в Санкт-Петербурге дистрибутор проекторов Christie, которые чаще всего используются рассматриваемым нами отделом при реализации крупномасштабных проектов.
7. По словам генерального директора компании, «Бриг» развивается не в той мере, в которой способен, и главным тормозящим фактором является серьезная нехватка финансовых средств. Часто отделу аренды оборудования и обслуживания мероприятий приходится отказываться от крупных проектов, если заказчику необходимо заранее поставить оборудование. В отделе также имеется несколько программ, в направлении которых он хотел бы развить свою деятельность (например, выход на рынок конференц-систем). Однако за счет накопленных средств этого сделать не удается, а в условиях кризисного состояния экономики стоимость заемного капитала слишком высока. Здесь отдел существенно уступает своим конкурентам, которые широко используют дополнительное финансирование. В частности, компания «Polymedia СПб» получает поддержку из своего головного центра в Москве и крупных коммерческих структур типа Газпром. Также и «Формарент СПб» является представителем одного из кpупнeйшиx oпepaтopoв poccийcкoгo pынкa пpeзeнтaциoннoгo oбopудoвaния компании «Фopмa Инжиниринг». Это дает им явные конкурентные преимущества, когда победа в тендерах зависит от способности быстро аккумулировать необходимые ресурсы.
8. Помимо финансовой обеспеченности отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий испытывает острую нехватку как управленческого, так и технического персонала. В отделе недостаточно инженеров, поэтому некоторые задачи решаются медленнее, чем у конкурентов. Состав менеджеров отдела также нуждается в значительных улучшениях. По словам директора «Брига» А.Г. Царькова, руководитель отдела должен не только выполнять ежедневную организационную работу, «но и видеть, как в дальнейшем его развивать, понимать долгосрочные цели и задачи и воплощать все это в жизнь».
Отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий сталкивается также с текучестью кадров: успешных сотрудников переманивают конкуренты, некоторые едут за перспективами в Москву (так компания лишилась специалиста по маркетингу) – в итоге, не успевают набираться опыта. Другая весомая проблема состоит в том, что сотрудники приходят в отдел «просто работать» и не стремятся к достижению гораздо больших результатов. Им не хватает управленческого образования (сейчас несколько человек, в том числе и генеральный директор, проходят обучение в бизнес-школах), умения делиться опытом и действовать в единой команде.
Выделив ключевые для развития отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, составим матрицу первичного SWOT-анализа.
| Сильные стороны (S) Ориентация на создание лояльных потребителей. Устойчивые связи с поставщиками. Высокая степень готовность к риску. Эффективная ценовая политика. Деловая репутация и узнаваемый бренд. Высококвалифицированный инженерный персонал. | Слабые стороны (W) Нехватка управленческого и технического персонала. Отсутствие внешнего финансирования. Слабая маркетинговая политика. Узость географического рынка. Ограниченный парк собственного оборудования. Размер компании. |
| Возможности (O) Увеличение числа и размеров государственных заказов. Экономия потребителей на отказе от покупки аудиовизуальной техники в пользу аренды. Стимулирование инновационной деятельности в регионах. Широкое применение аудиовизуальной техники (презентации, телеконференции и т.д.). Альянсы с конкурентами. | Угрозы (T) Снижение доходов потребителей вследствие финансового кризиса. Внутрифирменная конкуренция. Удорожание и сложность привлечения заемного капитала. Конкуренция со стороны товаров-заменителей (конференц-залы в гостиницах, домах отдыха). Сокращение жизненного цикла презентационного оборудования. Инновационная активность конкурентов. |
2.4. Составление общей SWOT – МАТРИЦЫ
Следующим этапом в процессе проведения SWOT-анализа является составление поэлементной матрицы. Нашей главной задачей является построение четырех групп различных стратегий на основе комбинации элементов первичной матрицы SWOT. Комбинации факторов выглядят следующим образом:
Сильные стороны – Возможности (Стратегии группы СИВ),
Слабые стороны – Возможности (Стратегии группы СЛВ),
Сильные стороны – Угрозы (Стратегии группы СИУ),
Слабые стороны – Угрозы (Стратегии группы СЛУ).
Сильные стороны и возможности (СиВ)
Стратегии первого типа подразумевают максимизацию, как сильных сторон компании, так и возможностей ее внешней среды. На основе выявленных ранее сильных сторон и возможностей отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий попытаемся сформулировать приемлемые стратегии его развития.
Государство традиционно является одним из ключевых потребительских секторов для рассматриваемого нами отдела. Сегодня как в федеральном, так и в местных бюджетах серьезное место отводится реализации инновационных программ в самых разных сферах общественной жизни. В результате, число, размер, а значит, и стоимость государственных заказов увеличиваются, однако вместе с тем растет уровень сложности и ответственности за надлежащее выполнение проектов. Отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» выделяется среди конкурентов качеством выполняемой работы и нередко берется за проекты, от которых отказываются более сильные игроки, что закрепило за ним статус надежного системного интегратора. Выделенные сильные стороны, такие как высокая степень готовности к риску и хорошая деловая репутация, являются серьезными конкурентными преимуществами отдела, поэтому мы рекомендуем ему отдавать предпочтение именно работе с государственными заказами.
Альтернативной услугой для аренды аудиовизуальной техники является ее продажа. Компании, которые регулярно пользуются мультимедиа оборудованием, в итоге, решают приобрести его, чтобы сэкономить на арендной плате. Современные тенденции показывают, что интерес к применению ИТ-технологий растет: из предмета роскоши они превращаются в обычное дополнение презентаций, конференций, тренингов самой разной тематики. Однако в условиях финансового кризиса, когда доходы всех групп потребителей неуклонно снижаются, мы предлагаем отделу аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» следовать следующей стратегии: позиционировать аренду как более дешевый способ удовлетворения растущих потребностей в проекционной технике, который вместе с предоставляемыми отделом дополнительными услугами является для компаний самым выгодным сочетанием цены и качества.
Присутствуя на рынке аудиовизуальной техники уже 7 лет, отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий сумел накопить ценный опыт в плане инженерных решений, а многие высококвалифицированные специалисты работают в компании с самого её основания. Амбициозность и решительность руководителя фирмы «Бриг», его желание достичь самых больших результатов в своей деятельности, не избегая рискованных мероприятий, благоприятствуют дальнейшему расширению отдела. Принимая во внимание эти преимущества отдела, а также всё возрастающий спрос на аренду аудиовизуальной техники и техническое обслуживание мероприятий, мы предлагаем ему следовать наступательной стратегии - создавать товары-комплементы собственного производства. Это обеспечит независимость от поставщиков, а также возможность создания оборудования, дополняющего основное, полностью по заказу клиента.
Слабые стороны и возможности (СлВ)
Стратегии этого типа предполагают использование возможностей, предоставляемых компании внешней средой для уменьшения воздействия и, в некоторых случаях, ликвидации слабых сторон. На основе их сопоставления мы предлагаем следующие стратегии группы СлВ.
Отдел аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» обладает достаточным опытом для выполнения крупных и технически сложных проектов, однако нехватка собственного оборудования, а также квалифицированных кадров вынуждает отказываться от перспективных заказов. Возможностью, которая может компенсировать эти слабые стороны отдела, мы считаем создание и упрочение партнерств с более опытными интеграторами. Такие альянсы, сформированные под реализацию конкретных проектов, могут быть равноправными, когда обе компании предоставляют оборудование и персонал и делят ответственность за проведение мероприятия. С другой стороны, ввиду недостатка управленческого опыта отдел может участвовать в работе в качестве подрядчика под управлением более крупной компании. У «Брига» уже есть пример подобного альянса в строительстве Михайловской дачи, однако соглашение не носило никакой юридической силы, поэтому мы предлагаем отделу более активно осваивать это направление.
Другой перспективной стратегией для отдела аренды, безусловно, является выход на региональные рынки. Небольшие размеры компании «Бриг», а также отсутствие стороннего финансирования серьезно препятствуют развитию отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий. В то же время в субъектах федерации государством специально создаются комфортные условия для стимулирования предпринимательской деятельности в инновационной отрасли, причем предпочтение отдается привлечению представителей именно малого и среднего бизнеса. Таким образом, даже не обладая большим количеством свободных денежных средств, которые очень часто необходимы для работы с крупными клиентами в Санкт-Петербурге, как представитель малого бизнеса, отдел может успешно участвовать в местных тендерах.
В настоящее время перед отделом открывается широкая возможность динамичного расширения спроса на аудиовизуальную технику. Однако из-за слабой маркетинговой политики его услуги плохо известны основным категориям потенциальных заказчиков. В условиях финансового кризиса, как частные, так и корпоративные клиенты компании стремятся сокращать расходы, непроизводственные издержки, а значит, и отказываются от запланированной покупки аудиовизуальной техники. Они ищут выход из сложившейся ситуации, узнают о возможных способах использования проекционного оборудования без его покупки и проявляют в этом вопросе активную позицию. Таким образом, за счет создания отдела маркетинга и регулярного проведения рекламных кампаний, демонстрационных семинаров отдел сможет информировать потенциальных заказчиков, отвечая на возникающие у них потребности и расширяя при этом число своих клиентов.
Одним из наиболее прибыльных для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий является государственный сектор, со стороны которого в последнее время происходит значительный рост, как в объеме, так и в стоимости заказов (в частности, в рамках реализации национальных проектов). Однако данный сегмент плохо освоен фирмой. К тому же в отделе парк собственного оборудования ограничен, что мешает значительно расширять его деятельность. Таким образом, государственные заказы могут стать для него серьезным источником финансирования. При этом отделу стоит учитывать специфику данного сегмента и активно осуществлять поиск клиентов, участвуя в тендерах и проводя демонстрационные семинары. Компания уже организовывает некоторые мероприятия в рамках этой стратегии, например, отделом была проведена лекция о современных технологиях в образовании, ориентированная на потенциальных клиентов государственного сектора. Действуя таким образом, отдел сможет получать наиболее крупные прибыли, реинвестируя их в расширение парка собственного оборудования.
Сильные стороны и угрозы (СиУ)
Стратегии третьего типа подразумевают максимальное развитие сильных сторон компании и минимизацию угроз внешней среды, либо превращение их в возможности для фирмы. На основе выделенных сильных сторон отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» и соответствующих угроз сформулируем приемлемые стратегии типа СиУ.
Мировой финансовый кризис отрицательно сказался на доходах большинства потребителей, в том числе и в России. В таких условиях рассматриваемому нами отделу стоит продолжать свою продуманную ценовую политику, не сокращать величину постоянных скидок, чтобы удержать клиентов, которые ввиду высокой эластичности спроса на услуги отдела все чаще от них отказываются. Кроме того, мы предлагаем разработать несколько стандартных комплексов с минимальным набором необходимого оборудования по обслуживанию наиболее популярных мероприятий и продавать потребителям уже готовые решения. Это не только сократит издержки заказчиков и сэкономит их время, но и даст отделу возможность получить пусть и небольшую, но единовременную прибыль.
Сегодня деловое сообщество определяет тенденцию к повышению спроса на аренду специализированных помещений, уже оборудованных аудиовизуальной техникой, для проведения конференций, презентаций, семинаров и т.д. Такая интегрированная услуга более выгодна для потребителей, так как избавляет их от необходимости поиска отдельно места организации мероприятия, поставщика техники и комплектующих. Многие гостиницы и санатории уже предоставляют эту новую услугу, которая является потенциально большой статьей доходов и для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг». С помощью высококвалифицированного персонала и готовности руководителя и сотрудников отдела к риску вышеописанные угрозы могут быть преобразованы в его возможности, за счет оборудования собственных помещений для сдачи в аренду под проведение различных презентаций и конференций более высокого качества и функционального содержания, нежели созданные конкурентами.
Серьезной угрозой для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг», тормозящей его расширение и стремительный рост, можно считать недоступность источников внешнего финансирования вследствие удорожания и сложности процесса привлечения заемного капитала. Однако компания не может непосредственно повлиять на эту угрозу, а лишь нивелировать её за счет своих сильных сторон. Так как отдел славится устойчивостью связей с поставщиками, а также хорошей деловой репутацией, то отсутствие внешнего финансирования может быть компенсировано предоставлением льгот и скидок на приобретение нового оборудования. Это возможно лишь в случае самых тесных отношений с поставщиками. Таким образом, мы предлагаем отделу следовать уже существующей стратегии и продолжать добиваться устойчивости, постоянства и доверительности в отношениях с ними.
Слабые стороны и угрозы (СлУ)
Группа стратегий четвертого типа основана на одновременном сокращении влияния угроз внешней среды и ликвидации слабых сторон компании (или превращения их в сильные стороны). Мы попытались сформулировать для рассматриваемого нами отдела стратегии, которые помогут избежать угроз за счет выявленных слабых сторон.
Одной и слабых сторон отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» является узкий рынок его присутствия. При этом в условиях финансового кризиса прослеживается тенденция к значительному сокращению доходов потребителей, что обуславливает падение спроса на услуги отдела. Таким образом, в сложившейся ситуации успех в расширении рынка деятельности маловероятен. Мы предлагаем отделу аренды оборудования и обслуживания мероприятий компании «Бриг» на время кризиса не инвестировать средства в региональные проекты, а концентрироваться на рынке Санкт-Петербурга, на постоянных и надежных клиентах. Это позволить избежать финансовых, временных и ресурсных потерь, так как наступательная стратегия географической экспансии будет успешно реализовываться лишь при стабильной экономической ситуации в стране.
В настоящее время рынок аудиовизуальной техники является динамично развивающимся. Как следствие этого процесса, для презентационного оборудования характерен короткий жизненный цикл (проектор устаревает в среднем за 5 лет). Таким образом, чтобы иметь в техническом парке всегда самое совершенное и мощное оборудование, рассматриваемому нами отделу необходимо вкладывать очень большие средства в его постоянное обновление. Это обусловлено тем, что наибольший доход ему приносят крупные государственные и корпоративные заказы, при реализации которых «Бриг» использует самые мощные и дорогие проекторы, стоимостью до 8 млн. рублей. Имея при этом ограниченный парк собственного оборудования и не имея необходимых источников заемных средств, отделу аренды оборудования и обслуживания мероприятий выгоднее сделать акцент на расширении ассортимента и по возможности экономить на покупке усовершенствованной, но уже существующей у отдела техники. Такой подход в условиях отсутствия внешнего финансирования позволит отделу привлекать клиентов большим количеством разного по своим задачам оборудования и наличием пусть не самой новой, но достаточной для реализации большинства крупных проектов техники.
| | Возможности (O) Увеличение числа и размеров государственных заказов. Стимулирование инновационной деятельности в регионах. Экономия потребителей на отказе от покупки аудивизуальной техники в пользу аренды | Угрозы (T) Снижение доходов потребителей вследствие финансового кризиса. Удорожание и сложность привлечения заемного капитала. Инновационная активность конкурентов |
| Сильные стороны (S) Ориентация на создание лояльных потребителей. Деловая репутация и узнаваемый бренд. Высококвалифицированный инженерный персонал. | 1.1 Отдавать предпочтение государственному сектору потребителей. 1.2 Репутация позволяет увеличить число государственных заказов. 1.3 Высоквалифицированный инженерный персонал может позволить нам увеличить число заказов. 2.1 лояльные потребители не помогут стимулировать иноваионную деятельность. 2.2 узнаваемый бренд также не нуждается в стимулировании инноваций. 2.3 высококвалифицированный инженерный персонал и инновационная деятельность помогут занять новые рынки в регионах. 3.1 Позиционировать аренду как более дешевый способ удовлетворения растущих потребностей в аузиовизуальной технике. 3.2 узнаваемый бренд не окажет влияние в пользу аренды. 3.3 Начать в отделе собственное производство товаров-комплементов для основного оборудования, предоставляемого в аренду. | 1.1ориентация на лояльного потребителя не поможет преодолеть данную угрозу 1.2деловая репутация поможет удержать основную массу покупателей. 1.3Инженерный персонал не может преодолеть данную угрозу 2.1 не поможет преодолеть данную угрозу. 2.2 деловая репутация может поспособствовать в привлечении заемного капитала 2.3 инженерный персонал не поможет преодолеть данную угрозу 3.1 не поможет преодолеть данную угрозу. 3.2 не поможет преодолеть данную угрозу. 3.3 высококвалифицированный инженерный персонал позволяет опередить конкурентов в инновационной деятельности. |
| Слабые стороны (W) 1)Нехватка управленческого и технического персонала. 2)Отсутствие внешнего финансирования. 3)Узость географического рынка. | Увеличение гос заказов и не хватка управленческого и технического персонала может отрицательно сказаться на качестве услуг. Отсутствие внешнего финансирования в условиях кризиса вынуждает отказываться от крупных государственных заказов. Государственные заказы напрямую не помогут расширить географический рынок, но помогут закрепится на существующем. 2.1 нехватка персонала не позволяет в полной мере развиваться. 2.2 инновационная деятельность позволит привлечь внешнее финансирование. 2.3 стимулирование инновационной деятельности в регионах позволит расширить географический рынок. 3.1 предоставление обуродования в аренду требует большего числа технического персонала 3.2 аренда оборудование приносит деньги. 3.3 аренда оборудования не расширит географические рынки. | 1.1 нехватка управленческого персонала затрудняет быстро реагировать в условиях кризиса 1.2 отсутствие внещнего финансирования заставляет работать за счет собственных средств. 1.3 узкость географического рынка в условиях сокращения доходов потребителя негативно скзывается на прибыли компании 2.1 2.2 Перераспределение ресурсов внутри отдела 2.3 узкость рынка ограничивает возможности заема. 3.1 нехватка персонала не позволяет быстро реагировать на действия конкурентов 3.2 финансирование за счет собственных средств 3.3 Сконцентрировать деятельность на рынке Санк-Птербурга |
2.5. Составление матрицы возможностей и угроз
Матрица возможностей
| | | Влияние возможности на компанию | ||
| | | сильное | умеренное | малое |
| Вероятность реализации возможностей | Высокая | 1.3 Высоквалифицированный инженерный персонал может позволить нам увеличить число заказов. | 2.3 стимулирование инновационной деятельности в регионах позволит расширить географический рынок. | 3.3 Начать в отделе собственное производство товаров-комплементов для основного оборудования, предоставляемого в аренду. |
| Средняя | Отдавать предпочтение государственному сектору потребителей. 1.2 Репутация позволяет увеличить число государственных заказов. | 2.3 высококвалифицированный инженерный персонал и инновационная деятельность помогут занять новые рынки в регионах. 2.2 инновационная деятельность позволит привлечь внешнее финансирование. | 3.2 аренда оборудование приносит деньги. | |
| Низкая | | | | |
Матрица угроз
| | | Влияние угрозы на компанию | |||
| | | разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы |
| Вероятность реализации угроз | Высокая | | 1.1нехватка управленческого персонала затрудняет быстро реагировать в условиях кризиса 3.1 нехватка персонала не позволяет быстро реагировать на действия конкурентов | | |
| Средняя | | 1.3 узкость географического рынка в условиях сокращения доходов потребителя негативно скзывается на прибыли компании. 2.2 Перераспределение ресурсов внутри отдела 2.3 узкость рынка ограничивает возможности заема. 3.3Сконцентрировать деятельность на рынке Санк-Птербурга | 2.2 деловая репутация может поспособствовать в привлечении заемного капитала | 1.2деловая репутация поможет удержать основную массу покупателей. | |
| низкая | | | | | |
Вывод
ООО «Бриг» - системный итнергратор в сфере средств визуального контроля и обработки информации, создания аудивизуальных комплексов различного назначения.
Компания «Бриг» в своей деятельности использует три стратегии:
Стратегия дифференциации (Differentiation) – стратегия достижения лидерства в той области, которая ценится значительной частью рынка: репутации, сервиса, качества, стиля, что позволяет увеличить лояльность потребителей по отношению к продукции бизнеса. Например, позиционировать аренду как более дешевый способ удовлетворения растущих потребностей в аудиовизуальной технике.
Стратегия минимизации издержек (Overall cost leadership) – постоянное сокращение производственных и дистрибьюторских издержек, что позволяет установить цену ниже, чем у конкурентов, и расширить свою долю рынка. Стратегии этого типа в большинстве своем носят оборонительный характер, в частности, расширение и углубление сотрудничества с крупными и технически более мощными конкурентами
Стратегия фокуса (Focus) – стратегия достижения лидерства на узком сегменте рынка, за счет детального знания потребительских предпочтений и применения к избранному сегменту стратегии минимизации издержек или дифференциации. Для рассматриваемого нами отдела это может быть, например, концентрация деятельности на рынке Санкт-Петербурга на время кризиса.
Ненасыщенность рынка, на котором работает компания «Бриг», делает его весьма привлекательным для новых игроков. У отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий появляются новые конкуренты, особенно со стороны отелей, домов отдыха, которые предлагают арендовать уже оборудованные конференц-залы, аудитории. Ключевым преимуществом «Брига» всегда являлась ориентация на создание лояльных потребителей, индивидуальный подход к каждому заказчику, подкрепленный эффективной ценовой политикой. Учитывая растущую конкуренцию на рынке и нестабильную экономическую ситуацию, особую важность приобретают постоянные клиенты, которые могут гарантировать компании стабильный доход. Чтобы сохранить их, рассматриваемому нами отделу необходимо совершенствовать свою систему льгот, а именно ориентировать ее на длительное пользование услугами отдела: увеличивать сроки проведения акций, время, необходимое для накопления персональных скидок - чтобы повысить, таким образом, издержки переключения заказчиков на услуги других компаний и «прикрепить» их к отделу.
Небольшой размер компании «Бриг» препятствует развитию отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий, так как фирме тяжело привлекать внешнее финансирование для выхода на новый уровень объема заказов (банки предпочитают более крупных заемщиков). Кризис в финансовой системе сделал эту процедуру для «Брига» практически недоступной: вместе с усложнением процесса оформления кредитов стоимость их использования сильно возросла. Однако те компании, которые взяли ссуды до кризиса, и большинство на значительные суммы, сегодня оказались в еще более критическом положении, балансируя между требованиями банка по уплате процентов и одновременным снижением собственных доходов по всем статьям. В такой ситуации стратегия для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий будет носить оборонительный характер – исключить на время возможность использования заемных средств и продолжать работать за счет получаемой прибыли.
Сейчас главное для компании – сохранение устойчивого положения на рынке в условиях кризиса. Однако в дальнейшем планируется образовать из отделов фирмы несколько юридических лиц, каждый под своей маркой как отдельная бизнес-единица, и создать новый интеграционный бренд «Аудиосоветник» специально для решения проектных задач. Компания планирует продолжить начатую деятельность в направлении автоматизации, выполнения диспетчерских работ, чтобы обеспечить себе базу для послекризисного роста. В планах руководства освоить новый рынок организации конференций, научных и деловых мероприятий с использованием расширенного ассортимента оборудования (помимо видеотехники включить конференц-системы, системы синхронного перевода, управляемые из единого центра).
Все это в полной мере отвечает лозунгу компании: «можно сделать всё возможное, а на невозможное уйдет немного больше времени».
Заключение
Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам — достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.
В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии — наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми. Первостепенной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др.
Как и разработка стратегии, ее реализация — работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реализация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразделений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям. Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии — одно из основных условий достижения хороших результатов.
Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач.
Опыт последних 30 лет использования методологии стратегического планирования показал — его главная проблема заключается в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь. Сопротивление стратегическому планированию существенно снижает его результативность, что широко использовалось противниками планирования как аргумент против его широкого внедрения.
Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временный эффект.
Список использованной литературы
1. Вахрушева, С. Много шума и кое-что еще [Электронный ресурс] / С. Вахрушева //
2. Торговое оборудование. – 2005. – 15 июля. – М.: Интегрум, 2008 - . – Режим доступа : http://integrum.ru. − Загл. с экрана.
3. Сайт ООО «Бриг» [Электронный ресурс]. – СПб. : Бриг, 2008 - . – Режим доступа : http://brig.spb.ru, свободный. – Загл. с экрана.
4. Сайт Центра проекционных технологий «Викинг» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.viking.ru/index.htm, свободный. – Загл. с экрана.
5. Сайт компании Формарент СПб [Электронный ресурс]. – СПб. : Formarent, 2009 - . – Режим доступа : http://www.formarent.spb.ru, свободный. – Загл. с экрана.
6. ASCREEN : Оснащение конференц-залов. Комплексное оборудование помещений [Электронный ресурс]. – СПб. : Ascreen, 2009 - . – Режим доступа : http://ascreen.ru, свободный. – Загл. с экрана.
7. Monomax : Организация и проведение мероприятий, конференций, презентаций, а также аренда зала в Москве и Санкт-Петербурге [Электронный ресурс]. – М. : MONOMAX, 2004-2009 - . – Режим доступа : http://monomax.ru, свободный. – Загл. с экрана.
8. Компания POLYMEDIA – презентационное и проекционное оборудование: видеостены, светодиодные табло, проекторы, плазменные панели [Электронный ресурс]. – СПб. : Polymedia, 2009 - . – Режим доступа : http://www.spb.polymedia.ru, свободный. – Загл. с экрана.
9. Neva.Rental : Аренда, прокат звукового, светового, презентационного оборудования в Санкт-Петербурге [Электронный ресурс]. – СПб. : Neva.Rental, 2008 - . – Режим доступа : http://nevarental.ru, свободный. – Загл. с экрана.
10. Веснин В. Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 1996.
11. Виханский В. Р., Наумов А. И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.
12. Е.П. Михалева, Менеджмент - пособие для подготовки к экзаменам; Москва, изд. «ЮРАЙТ» 2003
13. Родионова В.Р., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Учебное пособие Стратегический менеджмент. Москва изд. РИОР 2006г.
