Реферат

Реферат Массовое обслуживание потребителей в гипермаркете

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 11.11.2024




1. Объект исследования.

Многопрофильное ЗАО «Корпорация «ГРИНН» создано в 1992 году Грешиловым Николаем Николаевичем, являющимся единственным ее акционером и генеральным директором.

Основным видом деятельности является управление принадлежащей Корпорации межрегиональной сетью продовольственных гипермаркетов формата «Cach&Carry» торговой марки «ЛИНИЯ», расположенных в 9 областях ЦФО РФ: Орловской, Курской, Белгородской, Воронежской, Липецкой, Тамбовской, Брянской, Калужской, Тульской и в Гомеле Республики Беларусь. Всего - 21 магазин, в том числе 19 гипермаркетов и 2 супермаркета в Курске.

·                    14 гипермаркетов общей площадью 14 000 кв.м, с площадью торгового зала – 5000 кв.м;

·                    5 гипермаркетов – 10 000 кв.м, с площадью торгового зала 3 000 кв.м

Корпорация «ГРИНН» является крупнейшим в Черноземье дилером по продаже грузовых автомобилей КАМАЗ, МАЗ, МАН, имеет в своем составе построенный в 2006 году современный автотехцентр с пуском в 2008 году второй очереди, обслуживающей иностранные грузовики.

«ГРИНН» владеет и управляет торгово-развлекательным центром и крытым рынком в Курске, крупнейшим в ЦЧО мегакомплексом в Орле (полный запуск в августе 2009 года), имеет четыре гостиницы и сеть ресторанов. В Курске располагаются собственные крупное логистическо-производственное предприятие и автопредприятие на 400 единиц автотранспортной техники. Является учредителем самой тиражной в Курской области в 43 000 экземпляров еженедельной общественно-политической газеты «Друг для Друга».

 Оборот компании в 2009 году - 29 миллиардов рублей.
Торговая сеть «ЛИНИЯ» представлена 19-ю продовольственными гипермаркетами и двумя супермаркетами расположенными на территории ЦФО, а также в Республике Беларусь.
Формат - «cash&carry»;


·                    Позиционирование - магазин низких цен;

·                    Оборот реализации сети в 2009 году составил 26,321 миллионов рублей

·                    Численность сотрудников – 11 000 человек

·                    Ассортимент - 20 000 наименований;

·                    14 гипермаркетов общая площадь - 14000 кв. метров, торговая площадь – 5000 кв.м;

·                    5 гипермаркетов общая площадь – 10 000 кв. метров, торговая площадь - 3000 кв. метров

·                    Кассовые терминалы – 32 (21);

·                    Суточная проходимость - до 20000 человек;

·                    Собственное производство: пекарня, кондитерский и мясорыбный цеха, кулинария;

·                    Время работы - 24 часа;

·                    Парковка - 500 мест.

Одной из ключевых сфер деятельности Корпорации «ГРИНН» является самая крупная в Черноземье сеть продовольственных гипермаркетов «ЛИНИЯ», география расположения: Россия - ЦФО; Республике Беларусь. Магазины построены и работают в Белгороде, Старом Осколе и Губкине Белгородской области, Курске, Железногорске Курской области, два в Воронеже, три в Брянске, два в Орле, Липецке, Грязях и Ельце Липецкой области, Калуге и Тамбове, а также на территории Республики Беларусь, г. Гомель.

«ЛИНИЯ» вошла в список крупнейших торговых сетей России. Авторитетное федеральное издание «КоммерсантЪ» обнародовало ежегодный рейтинг 50 крупнейших торговых сетей, работающих в России. В это список, в основном, вошли представители иностранных компаний, Москвы и Санкт-Петербурга. Так называемых федеральных сетей. Поэтому появление в их числе курской торговой сети гипермаркетов «ЛИНИЯ» - единственной, представляющей Черноземье, можно считать настоящим прорывом.

one

Основная привлекательность магазинов «Линия» заключается в ценовой политике, которую проводит руководство «ГРИННа». Низкие для покупателей цены формируются на множестве этапов. Здесь очень важно такое понятие, как логистика. По сути, это оптимизированный организационный механизм доставки товара: он поступает вовремя, в нужном количестве и нужного качества. Конечно же, руководство стремится максимально укорачивать цепочку «поставщик - покупатель», отказываясь от работы с посредниками: зачем кормить лишнее звено?
Четко организован технологический процесс разгрузки прибывающих автомашин и доставки товаров непосредственно на прилавки, к покупателю. Для этих целей используется высококачественное оборудование: подъемники, штабелеры, электрокары. В сутки приходит до семидесяти автомашин с товарами. На их разгрузку и складирование продукции должны уходить минуты, не больше. И все это - сразу в торговые залы, без промежуточных складов.


Еще один путь минимизации розничных цен - размер закупаемой партии. Чем больше объем закупки, тем дешевле обходится единица товара.

Не менее важен и комплекс современных услуг. Во всех гипермаркетах на глазах у всех выпекается хлеб и горячим подается на полки, в аквариумах плавает живая рыба - покупатель может выбрать любую. Здесь же представлено более 180 видов полуфабрикатов собственного производства - свежайшее мясо разделывается на глазах у покупателей. Площади кондитерского цеха и современное оборудование позволяют производить в сутки до 1,5 тонн тортов, рулетов, пирожных и других сладостей. После посещения такого магазина уже не нужно обивать пороги других торговых точек в поисках необходимого. Да и сопутствующие товары - под рукой.

2. Управление и структура предприятия


2.1.Понятие, принципы, функции и методы управления

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. 

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия. 

В основе управления предприятием лежат принципы, под которыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления. 

Важнейшими принципами организации управления производством являются: 
1) принцип целевой совместимости и сосредоточения. Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель; 
2) принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса; 
3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования; 
4) демократический принцип распределения функций управления. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения; 
5) принцип научной обоснованности управления. Исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов; 
6) принцип эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции; 
7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства;
8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий. 


К общим функциям управления относятся: 
    * планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели; 
    * организация - это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия; 
    * мотивация (активизация) - это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе; 
    * контроль и учет - это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества. 


Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. 

Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления. 

Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительный метод управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия. 

Социально-психологические методы управления - это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей. 

2.2. Производственная и общая структура

Структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.

Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия. 

К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия. 

В зависимости от того, какое подразделение является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, безцеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру. 

Цех - это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта.

По характеру деятельности цехи подразделяются на: 
- основные, вырабатывающие продукцию, определяющую основное назначение предприятия; 
- вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные и др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу основных цехов; 
- обслуживающие цехи и хозяйства, выполняющие операции по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовой продукции; 
- побочные цехи, изготавливающие продукцию из отходов основного производства или их утилизирующие; 
- экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиеся подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий. 


Основные цехи делятся на заготовительные (специализируются на производстве заготовок), обрабатывающие (механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические и др.) и сборочные (агрегатной и окончательной сборки изделий из деталей и узлов, изготовленных на других предприятиях). 

Известны три типа производственной структуры предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический). 

Признаком предметной структуры является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе). 

Признаком технологической структуры является специализация цехов предприятия на выполнении определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе. 

На практике часто встречается смешанная производственная структура при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная - предметно. 

На предприятиях с простым производственным процессом применяется безцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок - совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция. 

При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов. 

На предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат). 

Общую структуру предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческий подразделений предприятия (рисунок 1-структура управления гипермаркета).

     Техническая оснащённость рабочих мест в аппарате управления  гипермаркета включает в себя новейшие оборудование это:

-современные компьютеры с жк мониторами

-источниками бесперебойного питания

-сканеры

-лазерные принтеры

-плоттер для печати информационно рекламной продукции

Гипермаркет оснащён высокоскоростными каналами связи с головным офисом и филиалами,а так же канал Интернета для доступа к информации в глобальной сети Интернет и взаимодействия с поставщиками , оптовыми покупателями.

В Гипермаркете имеется доступ к корпоративным справочным системам (консультант,docflow) l для обмена документами между структурными подразделениями.
3. Должностная инструкция менеджера по закупкам.

3.1.  Общие положения.

·                   На должность менеджер по закупкам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование.

·                                      Менеджер по закупкам назначается на должность и освобождается от должности на основании приказа директора филиала по представлению начальника отдела закупок.

·                                      Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно начальнику отдела закупок.

·                                      В своей деятельности менеджер по закупкам руководствуется приказами директора филиала, распоряжениями коммерческого директора торговой службы, 1-го замдиректора по торговле, начальника отдела закупок, положениями настоящей инструкции.

·                                       Менеджер  по закупкам должен обладать аналитическими
способностями, коммуникабельностью, должен постоянно совершенствовать
свои знания.


3.2.  Должностные обязанности.

 Менеджер по закупкам должен знать:

-   основы менеджмента и маркетинга;

-   историю создания и развития корпорации;

-   миссию компании на торговых территориях;

-   порядок заключения и исполнения договоров с клиентами;

-   технологию закупок и общения с клиентами;

-   политику товарного кредита;

-        постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие и
нормативные документы, регулирующие оборот и ценообразование в
торговле;


-   товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики, методы определения качества товаров;

-   условия хранения и транспортировки товаров;

-   конъюнктуру товарного рынка;

-   методы изучения покупательского спроса


-        порядок разработки планов товарного обеспечения, товарооборота,
нормативы товарных запасов;


-   поставщиков, ассортимент и номенклатуру выпускаемой и поставляемой ими продукции;

-   правила мерчендайзинга;

-   правила внутреннего трудового распорядка;

-   правила охраны труда и техники безопасности.

3.3. Менеджер по закупкам обязан:

-        знать ассортимент закрепленной за ним группы товара, торговые марки,
лидеров продажи в данной группе;


-        постоянно изучать спрос на закрепленную за ним группу товаров и
тенденции его развития. Не реже 1 раза в неделю проводить аудит цен и
ассортимента продукции по своей группе товаров;


-   осуществлять и контролировать закуп товаров исходя из реальных объемов продаж, а также уметь прогнозировать спрос накануне праздничных дней, сезонных всплесков;

-   формировать заявки поставщикам, основанные на статистике продаж;

-   ежедневно контролирует выкладку товара в торговом зале, уделяя особое внимание обеспечению наличия и соответствующей выкладке 100 лучших товаров по отделу;

-        знать среднедневную выручку от продаж в своей группе, уметь
анализировать причины спада реализации и своевременно принимать и меры
по увеличению товарооборота в закрепленной группе;


-      владеть остатками товаров, запасом товаров в днях, периодичностью заказов. Принимать меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучать причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и «неликвидов», разрабатывать меры по их реализации;

-      знать факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозировать на товары и объем продаж;

-        изучать перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-
демографических особенностей различных групп населения, состояния и
динамики их доходов, традиций и вкусов;


-        анализировать опыт конкурентов, в том числе с учетом изменений в
налоговой, ценовой и таможенной политике государства;


-        обеспечивать контроль за сбытом продукции, проводить сопоставление
запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке,
времени сбыта, выявлять отклонения и изменения конъюктуры рынка;


-      обеспечивает обязательное наличие и соответствующую выкладку 100 лучших товаров по отделу;

-      принимать участие в сопоставлении планов товарооборота и товарного обеспечения;


-   контролировать выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству, ценам;

-   соблюдать правила корпоративной культуры;

-   участвовать в составлении претензий к контрагентам, принимать участие в подготовке ответов на претензии покупателей;
-     информировать заведующего отделом и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществлять контроль за приемкой товара, за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров для отправки в торговый зал;

-     осуществлять оперативный учет итогов реализации товаров, составляет обзоры конъюктуры, отчетность по установленным формам, оформлять документы, связанные с поставкой и реализацией товаров;

-        формировать цены на реализуемый товар на основе мониторинга;

-        согласовывать с поставщиками и начальником отдела график приходов
товара, который далее доводится до старшего мастера ПРР;


-        самостоятельно совершенствовать свои знания, овладевать новыми
методами работы;


-        быть опрятным, вежливым, обходительным с клиентами и работниками
компании;


-        соблюдать трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы
охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены,
требования противопожарной безопасности;


-   исполнять распоряжения и приказы администрации предприятия;

-   информировать руководство об имеющихся недостатках в работе филиала, возможных мерах их ликвидации.                                                         4.  Права.

Менеджер по закупкам имеет право:

-   Получать   от   работников   филиала   информацию,   необходимую для осуществления своей деятельности.

- Представлять  на рассмотрение своего непосредственного руководства предложения по вопросам своей деятельности.

-  Требовать от руководства филиала оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

5.  Ответственность.

Менеджер по закупкам несет ответственность за:

-  Выполнение поставленного плана продаж по отделу.

-  Ненадлежащее исполнение своих функциональных обязанностей

- Не достоверную   информацию   о   состоянии   выполнения   полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.


          - Нарушение     правил     внутреннего     трудового     распорядка,     правил противопожарной безопасности, установленных в гипермаркете.

-  Невыполнение приказов, распоряжений руководства гипермаркета.

 -  Разглашение коммерческой тайны.

 -  Утрату, порчу, недостачу товаров и иных материальных ценностей в соответствии     с    заключенным    с    ним    договором    о    материальной ответственности.
   6.  Фотография рабочего дня экономиста

№и п/п

Что наблюдалось (дела)

Текущее время

Продолжительность времени в минутах



Приход на рабочее место

7-45



1

Подготовка рабочего места

7-55

10

2

Начало рабочего дня

8-00

5

3

Работа с документами, подготовка данных для планерки

8-30

30

4

Планерка

8-30



5

Работа с документами

9-15

45

6

Телефонный разговор (служебный)

9-30

15

7

Продолжение работы с документами

9-35

5

8

Работа с арендаторами (раздача счетов, обсуждение арендной платы)

11-00

85

9

Анализ финансового результата по производству

12-00

60

10

Перерыв

13-00

60

11

 Продолжение работы по анализу финансового результата по производству

14-15

75

12

Телефонный разговор (служебный)

14-25

10

13

Выход по личным нуждам

14-30

5

14

Анализ расходов за месяц

15-25

55

15

Предоставление экономических показателей директору (обсуждение по каждой статье)

16-17

52

16

Проверка правильности расчётов на совмещение и доплаты сотрудников по служебным запискам

17-00

43

17

Окончание рабочего дня ( уход с работы)

17-05

5

    

7. Данные для экономических показателей за  октябрь 2010 г.

                              ЗАО Корпорация «ГРИНН»

                   Филиал «Гипермаркет «ЛИНИЯ-1» г. Воронеж
                                               Справка
    Выручка по розничной торговле      142 222,5  тыс. руб.

    Выручка по столовой                                   315.9 тыс. руб.

    Выручка от услуг (туалет)                            45.0 тыс. руб.

     Итого розничная выручка             142 583,4 тыс. руб.
    Оптовая продажа        170.3 тыс. руб. (по отгрузке)

  Услуги оказанные      591,8 тыс. руб. (с НДС)

      Вторсырье                  110.4  тыс. руб. (с НДС)

     

  
  Командировочные расходы –          7,0 тыс. руб.

  Коммунальные –                         1275.2 тыс. руб.

  Вывоз мусора -                               55,4  тыс. руб.

  Услуги связи -                                68.4  тыс. руб.

 

  Транспортные расходы -     120.0 тыс. руб.

 

Аренда по ИП Живаев Р.В.      1903.9   тыс. руб.                Аренда                                                                                                    ч/з Инициативу – 205.4 т. руб.

      Итого:                                    1903.9 тыс. руб.

Аренда по Корпорации               57.0    тыс. руб. (с  НДС)

  Итого по аренде:                        57.0   тыс. руб..

Услуги по ИП Живаев Р.В.            71.3 тыс. руб.

                      Итого по услугам:               71.3 тыс. руб.

    ВСЕГО по аренде:            2237.6 тыс. руб.

    Ст. бухгалтер                                               Быкова Т.И.                     2010 г.    
8.  Цель  розничной торговли

Цель розничной торговли заключается в удовлетворении разнообразных потребностей покупателей.

Торговец является связующим звеном между производителем и потребителем. Его задача состоит в том, чтобы закупать пользующиеся спросом товары в разных местах и у разных поставщиков, а затем продавать их с выгодой для себя.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о том, что со временем розничная торговля попадает под контроль ряда крупных торговых компаний.

Несмотря на то, что в руках этих компаний находится менее половины всех розничных торговых точек, на их долю в то же время приходится более 2/3 совокупного объема розничного товарооборота.

Поэтому в борьбе за покупателей мелким предприятиям розничной торговли приходится прилагать немало усилий  и основной задачей крупных торговых компаний становится сокращение мелких предприятий, которые в свою очередь имеют множество недостатков вызывающих негативное отношение покупателя.

Главенствующее положение на рынке занимает покупатель, а не продавец.

 

Эффективность работы розничного торговца определяется в конечном итоге тщательным учетом всех деталей торговой деятельности.

В России в настоящее время розничная торговля является для многих россиян главным видом коммерческой деятельности.

Максимального эффекта можно добиться в том случае, если досканально знать свой рынок и в максимальной степени сможете удовлетворять потребности своих клиентов.

8.1. Представленные розничные сети и места организованной торговли в Воронеже.

 Розничная торговля в Воронеже представлена рядом крупных и мелких сетей имеющих мировой федеральный и локальный статус. Рассмотрим подробнее:

В Воронеже представлены следующие розничные сети:

- гипермаркет «Карусель» -2 шт

- супермаркет «Перекресток» -3 шт , данные магазины входят в состав компании Х5 ритейл;

 - гипермаркет Вестер – Гипер – 2 шт,

- гипермаркет «Твой дом» -1 шт;

- гипермаркет «МЕТРО» - 1шт;

- супермаркет «Европа» -1шт;

-супермаркет «Биоп»- 3шт;

-Федеральная сеть супермаркетов «Копейка» - 15шт

- Федеральная сеть супермаркетов «Магнит» -24шт;

- Локальная сеть «Мир вкуса» (Галерея Чижова)- 5шт

- Локальная сеть супермаркетов  «Пятерочка» (Висант) – 25шт.

- Локальная сеть  супермаркетов «Центрторг»- 36шт;

- Локальная сеть супермаркетов «Зеленый остров»- 11 шт.

Также в Воронеже функционирует    10   рынков в различных районах города

8.2. Сравнительная характеристика конкурентов:

В Воронежской области активно идет процесс расширения иностранных и российских розничных торговых сетей.

Ежегодно в Воронежской области наблюдается рост объемов розничной торговли.

 Ежедневно жители города  делают покупок на 257 млн. рублей.
  Значительно повысился интерес к разного рода непродовольственным товарам.
          По экспертным оценкам, поворот к группе непродовольственных товаров - прямое следствие стабилизации экономической ситуации и роста реальных денежных доходов населения. Как положительный факт аналитики отмечают изменение соотношения между стихийной и организованной торговлей: до 89% товарооборота приходится на магазины, супермаркеты, торговые и торгово-развлекательные комплексы. Более того, число стационарных предприятий розничной торговли постоянно увеличивается - ежегодный прирост составляет в среднем до 500 предприятий. Причем многие из них по техническому оснащению, эстетическому состоянию и насыщению товарами не сравнить с магазинами из недавнего прошлого. Основная масса покупок приходится на Воронеж – около 67% в общем объеме оборота розничной торговли области.
   


9. В Воронеже представлены,  ряд сетей форматом ГИПЕРМАРКЕТ:

- «Карусель» общей площадью более 6000 кв. метров,

- «Метро» общей площадью более 9000 кв. метров,

- «Твой дом» общей площадью 80 000 кв. метров,

- «Вестер-Гипер» общей площадью более 6500 кв. метров.

- планируемый АШАН (июль 2010)

Группа компаний X5 Retail Group, объединяет более 1300 продуктовых розничные магазинов «Пятерочка» и «Перекресток» и «Карусель», создала единую систему управления поставками. Ее базой  стала сеть мультиформатных логистических комплексов, которые повысили эффективность действующего бизнеса и послужили опорными пунктами для дальнейшего продвижения Х5 в регионы.

         Главный исполнительный директор Х5 Retail Group в ходе выступления на форуме «Россия-2010» заявил, что розничная компания в течение полугода кардинально пересмотрит ассортиментную политику. По словам Льва Хасиса, такое решение вызвано вступлением в силу закона «О торговле». «В ассортименте мы будем оставлять только те бренды, которые хорошо продаются. Улучшится выкладка, и оставшийся ассортимент будет лучше продаваться с меньшими издержками».

Ритейлеры подтверждают свой интерес к регионам. Х5 намерена в 2010 году открыть десяток гипермаркетов, 15 супермаркетов и 250 дискаунтеров. «Доля регионов из этого числа достаточно большая, мы будем расширять свое присутствие там, где наши магазины уже есть: Центральный федеральный округ, Центральное Черноземье, Ленинградская область, Татария, Урал, Краснодарский край и Ростовская область»

9.1. Метро

Компания МЕТРО Кэш энд Керри является подразделением международного холдинга METRO Group. Центры мелкооптовой торговли МЕТРО Кэш энд Керри (METRO Cash & Carry) начали открываться в России с 2001 года.

Таких как мелкие розничные торговцы, представители HoReCa (гостиницы, рестораны, кафе) и пр. Многие товары в МЕТРО предлагаются только в групповых упаковках по несколько штук. Подобный подход существенно увеличивает объем покупки и позволяет компании держать меньшую наценку, зарабатывая на высоком товарообороте.

Потенциальным покупателям необходимо обратить внимание на два момента: во-первых, дети до 10 лет в гипермаркеты не допускаются (но там есть игровая комната), а во-вторых, при себе нужно иметь “карту клиента”, оформляемую на представителей юридических лиц непосредственно на территории магазина

METRO Cash & Carry является торговым подразделением основанного в Германии холдинга METRO Group, одной из ведущих международных компаний. В 2008 году объём продаж METRO Group составил € 66 млрд. Холдинг, численность сотрудников которого превышает 290 000 человек, представлен 2 100 магазинами в 33 странах мира. В структуру холдинга входят следующие торговые подразделения, оперирующие каждый в своем сегменте рынка: METRO/Makro Cash & Carry - международный лидер  мелкооптовой торговли формата «кэш энд керри»; гипермаркеты Real; MediaMarkt/Saturn – лидеры на рынке электроники и бытовой техники в Европе; и универмаги Galeria Kaufhof .

·                    средняя торговая площадь магазина составляет 7800 кв. м.

·                    при этом площадь магазина «Классического» формата варьируется от 10 до 16 тысяч кв. м., в формате «Джуниор» - от 7 до 9 тысяч кв. м.

·                    Значительные продажи и объем выручки: торговые подразделения METRO и Makro обеспечивают более 50 % общего объема продаж группы.

·                    В 2009 году подразделения METRO и Makro обеспечили общий объем продаж в 31 млрд. евро.

·                    Высокая степень интернационализации: METRO Cash & Carry, охватывающая 30 стран, в составе METRO Group – это компания с наиболее ярко выраженным международным характером. Непрерывная экспансия на быстроразвивающихся рынках Азии, Африки и Восточной Европы.

·                    предназначен исключительно для профессиональных покупателей.

·                    Стандартизированный формат торговли METRO Cash & Carry может быть реализован на всех рынках и адаптируется под специфические требования национального рынка и потребности покупателей с точки зрения ассортимента и привлекательности для потребителей.




9.2. Вестер Гипер

Ежедневно магазины Сети в России, Казахстане и Республике Беларусь обслуживают 140 тыс. покупателей.

Среди форматов, которые развивает Федеральная Сеть, - гипермаркеты «Вестер Гипер», супермаркеты «Вестер» и универсамы «Сосед». Основным преимуществом объектов ритейлера является маркетинговая и ценовая политика. В условиях кризиса Сеть сделала акцент на проведение регулярных акций по снижению цен, а также расширила ассортимент социально-значимых товаров.

 

Миссия ФС «Вестер» - внедрение высочайших стандартов качества обслуживания клиентов. Мы стремимся максимально удовлетворять потребности покупателей за счет высокого профессионализма сотрудников, использования современных технологий, продуманной ценовой и ассортиментной политики.

9.3. АШАН

Французская продуктовая сеть Auchan в июле 2010 года откроет в строящемся сити-парке «Град» (Воронежская область, Рамонский район) крупнейший из своих гипермаркетов. Соответствующий договор аренды помещения площадью 18,4 тыс. кв. м на 24 года был подписан. По их информации, условия сотрудничества компаний подразумевают открытие в Воронеже, помимо продуктового гипермаркета Ашан, первого регионального в России подразделения «Ашан-Сад».

В «ВДК» также сообщили, что прогнозируемый поток посетителей Auchan в сити-парке составит порядка 15 тыс. посетителей в будние дни с увеличением до 30 тыс. посетителей в выходные.
Напомним, что продуктовая сеть Auchan станет вторым якорным арендатором «Града». Так, в начале осени стало известно о предстоящем открытии в сити-парке магазина DIY-ритейлера Leroy Merlin, также входящего в группу Auchan. Гипермаркет DIY-формата будет располагаться в отдельно стоящем здании, площадью 12 400 тыс. кв. м, на территории сити-парка.

Сити-парк «Град» возводится в Рамонском районе на выезде из Воронежа в Москву. Общая площадь объекта составит порядка 196 тыс. кв. м. Объем инвестиций заявлен на уровне 8 млрд. рублей. Кредитные средства предоставляет Центрально-Черноземный банк Сбербанка России. Соинвесторами проекта являются группа компаний Евгения Хамина и ОАО «Холдинговая компания „Мебель Черноземья“» Николая Послухаева.
Auchan основан в 1961 году во Франции. Компания является лидером на рынке товаров повседневного спроса в Европе и в России.

Первый гипермаркет в России был открыт в 2002 году в Подмосковье. Сегодня сеть Auchan объединяет 495 гипермаркетов и 743 супермаркета по всему миру.

10. В Воронеже представлены,  ряд сетей форматом супермаркет:

- «Европа»

-«Пятерочка»

-« Перекресток»

- «БИОП»

- «Магнит»

- «Копейка»

- « Центрторг»

- «Мир Вкуса»

- «Зеленый остров»

 Воронеже представлены,  ряд продовольственный и непродовольственных рынков:

Основные: Рынок « Центральный», «Купеческий», «Невский», «Остужевский», «Птичий», «Димитрова» и т.д.

11. Основные конкурентные преимущества

Основные конкурентные преимущества других перед нами:

- Карусель– распределительные центры, маркетинговые мероприятия, накопительные программы по дополнительным скидкам

- Вестер – Гипер – собственное производство, престижность торгового центра МП, накопительные программы по дополнительным скидкам

- Твой дом – ассортиментом непродовольственных товаров

- Биоп – маркетинговые мероприятия (и территориальная близость к нам), накопительные программы по дополнительным скидкам

- «Пятерочка», «Магнит», «Копейка», «Центрторг»- зоной покрытия (формат магазин у дома)

- «Зеленый остров» - собственное производство

- «Мир вкуса» - ассортиментом для премиум класса, престижность торгового центра «Галерея Чижова» , накопительные программы по дополнительным скидкам

- Рынки – гибкостью в отношении ценообразования.
12. Подведение перспективных итогов. Способы повышения эффективности предприятия в целом.

12.1. Под конкурентоспособностью понимают:

·                    свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке;

·                    способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;

·                    характеристику, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

12.2. К коммерческим условиям конкурентоспособности относят:

·                    ценовые показатели;

·                    показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;

·                    показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

·                    показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

 12.3.   К организационным условиям относят:

·                    обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к показателям, влияющим на снижение издержек обращения;

·                    доставка товара до места потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия;

·                    грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

·                    расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием.

12.4. Стандарты играют большую роль в определении конкурентоспособности:

·                    соответствие стандартам это регламентируемый потребительский параметр, нарушение которого сводит конкурентоспособность товара к нулю;

·                    основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальном и международном стандартах.
13.Организационная структура управления

Организационная структура управления - это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.

Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на: 

1) линейные связи возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор - начальных цеха - мастер); 

2) функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела - начальник цеха); 

3) межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха - начальник транспортного цеха). 

Известны несколько типов организационных структур управления: 

13.1. Линейное управление - наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий - на уровне бригады производственного участка. 

13.2. Линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов. 

13.3. Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений. 

13.4.Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание. 

13.5. Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья - проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения. 

В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием. 

В настоящее время появилось большое количество литературы, посвященной непосредственно теории массового обслуживания, развитию ее математических аспектов, а также различных сфер ее приложения - военной, медицинской, транспортной, торговле, авиации и др.

14. Теория массового обслуживания

Теория массового обслуживания опирается на теорию вероятностей и математическую статистику. Первоначальное развитие теории массового обслуживания связано с именем датского ученого А.К. Эрланга(1878-1929),с его трудами в области проектирования и эксплуатации телефонных станций.
Теория массового обслуживания — область прикладной математики, занимающаяся анализом процессов в системах производства, обслуживания, управления, в которых однородные события повторяются многократно, например, на предприятиях бытового обслуживания; в системах приема, переработки и передачи информации; автоматических линиях производства и др. Большой вклад в развитие этой теории внесли российские математики А.Я. Хинчин, Б.В. Гнеденко, А.Н. Колмогоров, Е.С. Вентцель и др.
Предметом теории массового обслуживания является установление зависимостей между характером потока заявок, числом каналов обслуживания, производительностью отдельного канала и эффективным обслуживанием с целью нахождения наилучших путей управления этими процессами. Задачи теории массового обслуживания носят оптимизационный характер и в конечном итоге включают экономический аспект по определению такого, варианта системы, при котором будет обеспечен минимум суммарных затрат от ожидания обслуживания, потерь времени и ресурсов на обслуживание и от простоев каналов обслуживания.
В коммерческой деятельности применение теории массового обслуживания пока не нашло желаемого распространения.
В основном это связано с трудностью постановки задач, необходимостью глубокого понимания содержания коммерческой деятельности, а также надежного и точного инструментария, позволяющего просчитывать в коммерческой деятельности различные варианты последствий управленческих решений.
14.1. Постановка задач массового обслуживание
Общие понятие теории массового обслуживания
Природа массового обслуживания, в различных сферах, весьма тонка и сложна. Коммерческая деятельность связана с выполнением множества операций на этапах движения, например товарной массы из сферы производства в сферу потребления. Такими операциями являются погрузка товаров, перевозка, разгрузка, хранение, обработка, фасовка, реализация. Кроме таких основных операций процесс движения товаров сопровождается большим количеством предварительных, подготовительных, сопутствующих, параллельных и последующих операций с платежными документами, тарой, деньгами, автомашинами, клиентами и т.п.
Для перечисленных фрагментов коммерческой деятельности характерны массовость поступления товаров, денег, посетителей в случайные моменты времени, затем их последовательное обслуживание (удовлетворение требований, запросов, заявок) путем выполнения соответствующих операций, время выполнения которых носит также случайный характер. Все это создает неравномерность в работе, порождает недогрузки, простой и перегрузки в коммерческих операциях. Много неприятностей доставляют очереди, например, посетителей в кафе, столовых, ресторанах, или водителей автомобилей на товарных базах, ожидающих разгрузки, погрузки или оформления документов. В связи с этим возникают задачи анализа существующих вариантов выполнения всей совокупности операций, например, торгового зала супермаркета, ресторана или в цехах производства собственной продукции для целей оценки их работы, выявления слабых звеньев и резервов для разработки в конечном итоге рекомендаций, направленных на увеличение эффективности коммерческой деятельности.
Кроме того, возникают другие задачи, связанные с созданием, организацией и планированием нового экономичного, рационального варианта выполнения множества операций в пределах торгового зала, кондитерского цеха, всех звеньев обслуживания ресторана, кафе, столовой, планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров и др.
Задачи организации массового обслуживания возникают практически во всех сферах человеческой деятельности, например обслуживание продавцами покупателей в магазинах, обслуживание посетителей на предприятиях общественного питания, обслуживание клиентов на предприятиях бытового обслуживания, обеспечение телефонных разговоров на телефонной станции, оказание медицинской помощи больным в поликлинике и т.д. Во всех приведенных примерах возникает необходимость в удовлетворении запросов большого числа потребителей.
Перечисленные задачи можно успешно решать с помощью методов и моделей специально созданной для этих целей теории массового обслуживания (ТМО). В этой теории поясняется, что обслуживать необходимо кого-либо или что-либо, что определяется понятием «заявка (требование) на обслуживание», а операции обслуживания выполняются кем-либо или чем-либо, называемыми каналами (узлами) обслуживания. Роль заявок в коммерческой деятельности выполняют товары, посетители, деньги, ревизоры, документы, а роль каналов обслуживания — продавцы, администраторы, повара, кондитеры, официанты, кассиры, товароведы, грузчики, торговое оборудование и др. Важно заметить, что в одном варианте, например, повар в процессе приготовления блюд является каналом обслуживания, а в другом - выступает в роли заявки на обслуживание, например к заведующему производством за получением товара.
Заявки в силу массовости поступления на обслуживание образуют потоки, которые до выполнения операций обслуживания называются входящими, а после возможного ожидания начала обслуживания, т.е. простоя в очереди, образуют потоки обслуживания в каналах, а затем формируется выходящий поток заявок. В целом совокупность элементов входящего потока заявок, очереди, каналов обслуживания и выходящего потока заявок образует простейшую одноканальную систему массового обслуживания — СМО.
Под системой понимается совокупность взаимосвязанных и. целенаправленно взаимодействующих частей (элементов). Примерами таких простейших СМО в коммерческой деятельности являются места приема и обработки товаров, узлы расчета с покупателями в магазинах, кафе, столовых, рабочие места экономист та, бухгалтера, коммерсанта, повара на раздаче и т.д.
Процедура обслуживания считается завершенной, когда заявка на обслуживание покидает систему. Продолжительность интервала времени, требуемого для реализации процедуры обслуживания, зависит в основном от характера запроса заявки на обслуживание, состояния самой обслуживающей системы и канала обслуживания.
Действительно, продолжительность пребывания покупателя в супермаркете зависит, с одной стороны, от личностных качеств покупателя, его запросов, от ассортимента товаров, который он собирается приобрести, а с другой - от формы организации обслуживания и обслуживающего персонала, что может значительно повлиять на время пребывания покупателя в супермаркете и интенсивность обслуживания. Например, овладение кассирами-контролерами работы «слепым» методом на кассовом аппарате позволило увеличить пропускную способность узлов расчета в 1,3 раза и сэкономить время, затрачиваемое на расчеты с покупателями по каждой кассе более чем на 1,5 ч в день. Внедрение единого узла расчета в супермаркете дает ощутимые преимущества покупателю. Так, если при традиционной форме расчетов время обслуживания одного покупателя составляло в среднем 1,5 мин, то при введении единого узла расчета — 67 с. Из них 44 с уходят на оформление покупки в секции и 23 с непосредственно на расчеты за покупки. Если покупатель делает несколько покупок в разных секциях, то потери времени сокращаются при приобретении двух покупок в 1,4 раза, трех - в 1,9, пяти — в 2,9 раза.
Под обслуживанием заявок будем понимать процесс удовлетворения потребности. Обслуживание имеет различный характер по своей природе. Однако, во всех примерах поступившие заявки нуждаются в обслуживании со стороны какого-либо устройства. В некоторых случаях обслуживание производится одним человеком (обслуживание покупателя одним продавцом, в некоторых — группой людей (обслуживание больного врачебной комиссией в поликлинике), а в некоторых случаях - техническими устройствами (продажа газированной воды, бутербродов автоматами). Совокупность средств, которые осуществляют обслуживание заявок, называется каналом обслуживания.
Если каналы обслуживания способны удовлетворить одинаковые заявки, то каналы обслуживания называются однородными. Совокупность однородных каналов обслуживания называется обслуживающей системой.
В систему массового обслуживания поступает большое количество заявок в случайные моменты времени, длительность обслуживания которых также является случайной величиной. Последовательное поступление заявок в систему обслуживания называется входящим потоком заявок, а последовательность заявок, покидающих систему обслуживания,— выходящим потоком.
Случайный характер распределения длительности выполнения операций обслуживания наряду со случайным характером поступления требований на обслуживание приводит к тому, что в каналах обслуживания протекает случайный процесс, который "может быть назван (по аналогии с входным потоком заявок) потоком обслуживания заявок или просто потоком обслуживания.
Заметим, что заявки, поступающие в систему обслуживания, могут покинуть ее и будучи не обслуженными. Например, если покупатель не найдет в магазине нужный товар, то он покидает магазин, будучи не обслуженным. Покупатель может покинуть магазин также, если нужный товар имеется, но большая очередь, а покупатель не располагает временем.
Теория массового обслуживания занимается изучением процессов, связанных с массовым обслуживанием, разработкой методов решения типичных задач массового обслуживания.
При исследовании эффективности работы системы обслуживания важную роль играют различные способы расположения в системе каналов обслуживания.
При параллельном расположении каналов обслуживания требование может быть обслужено любым свободным каналом. Примером такой системы обслуживания является расчетный узел в магазинах самообслуживания, где число каналов обслуживания совпадает с числом кассиров-контролеров.
На практике часто обслуживание одной заявки осуществляется последовательно несколькими каналами обслуживания. При этом очередной канал обслуживания начинает работу по обслуживанию заявки после того, как предыдущий канал закончил свою работу. В таких системах процесс обслуживания носит многофазовый характер, обслуживание заявки одним каналом называется фазой обслуживания. Например, если в магазине самообслуживания имеются отделы с продавцами, то покупатели сначала обслуживаются продавцами, а потом уже кассирами-контролерами.
Организация системы обслуживания зависит от воли человека. Под качеством функционирования системы в теории массового обслуживания понимают не то, насколько хорошо выполнено обслуживание, а то, насколько полно загружена система обслуживания, не простаивают ли каналы обслуживания, не образуется ли очередь.
В коммерческой деятельности заявки, поступающие в систему массового обслуживания, выступают с высокими претензиями еще и на качество обслуживания в целом, которое включает не только перечень характеристик, исторически сложившихся и рассматриваемых непосредственно в теории массового обслуживания, но и дополнительные характерные для специфики коммерческой деятельности, в частности отдельных процедур обслуживания, требования, к уровню которых к настоящему времени сильно возросли. В связи с этим необходимо учитывать еще и показатели коммерческой деятельности.
Работу системы обслуживания характеризуют такие показатели. Как время ожидания начала обслуживания, длина очереди, возможность получения отказа в обслуживании, возможность простоя каналов обслуживания, стоимость обслуживания и в конечном итоге удовлетворение качеством обслуживания, которое еще включает показатели коммерческой деятельности. Чтобы улучшить качество функционирования системы обслуживания, необходимо определить, каким образом распределить поступающие заявки между каналами обслуживания, какое количество каналов обслуживания необходимо иметь, как расположить или сгруппировать каналы обслуживания или обслуживающие аппараты для улучшения показателей коммерческой деятельности. Для решения перечисленных задач существует эффективный метод моделирования, включающий и объединяющий достижения разных наук, в том числе математики.
14.2.  Моделирование систем массового обслуживания
Переходы СМО из одного состояния в другое происходят под воздействием вполне определенных событий - поступления заявок и их обслуживания. Последовательность появления событий, следующих одно за другим в случайные моменты времени, формирует так называемый поток событий. Примерами таких потоков в коммерческой деятельности являются потоки различной природы — товаров, денег, документов, транспорта, клиентов, покупателей, телефонных звонков, переговоров. Поведение системы обычно определяется не одним, а сразу несколькими потоками событий. Например, обслуживание покупателей в магазине определяется потоком покупателей и потоком обслуживания; в этих потоках случайными являются моменты появления покупателей, время ожидания в очереди и время, затрачиваемое на обслуживание каждого покупателя.
При этом основной характерной чертой потоков является вероятностное распределение времени между соседними событиями. Существуют различные потоки, которые отличаются своими характеристиками.
Поток событий называется регулярным, если в нем события следуют одно за другим через заранее заданные и строго определенные промежутки времени. Такой поток является идеальным и очень редко встречается на практике. Чаще встречаются нерегулярные потоки, не обладающие свойством регулярности.
Поток событий называется стационарным, если вероятность попадания любого числа событий на промежуток времени зависит только от длины этого промежутка и не зависит от того, как далеко расположен этот промежуток от начала отсчета времени. Стационарность потока означает независимость от времени его вероятностных характеристик, в частности, интенсивность такого потока есть среднее число событий в единицу времени и остается величиной постоянной. На практике обычно потоки могут считаться стационарными только на некотором ограниченном промежутке времени. Обычно поток покупателей, например, в магазине существенно меняется в течение рабочего дня. Однако можно выделить определенные временные интервалы, внутри которых этот поток допустимо рассматривать как стационарный, имеющий постоянную интенсивность.
Поток событий называется потоком без последствия, если число событий, попадающих на один из произвольно выбранных промежутков времени, не зависит от числа событий, попавших на другой, также произвольно выбранный промежуток, при условии, что эти промежутки не пересекаются между собой. В потоке без последствия события появляются в последовательные моменты времени независимо друг от друга. Например, поток покупателей, входящих в магазин, можно считать потоком без последствия потому, что причины, обусловившие приход каждого из них, не связаны с аналогичными причинами для других покупателей.
Поток событий называется ординарным, если вероятность попадания на очень малый отрезок времени сразу двух или более событий пренебрежимо мала по сравнению с вероятностью попадания только одного события. В ординарном потоке события происходят поодиночке, а не по два или более разу. Если поток одновременно обладает свойствами стационарности, ординарности и отсутствием последствия, то такой поток называется простейшим (или пуассоновским) потоком событий. Математическое описание воздействия такого потока на системы оказывается наиболее простым. Поэтому, в частности, простейший поток играет среди других существующих потоков особую роль.
Рассмотрим на оси времени некоторый промежуток времени t. Допустим, вероятность попадания случайного события на этот промежуток p, а полное число возможных событий — п. При наличии свойства ординарности потока событий вероятность р должна быть достаточно малой величиной, а я — достаточно большим числом, поскольку рассматриваются массовые явления. В этих условиях для вычисления вероятности попадания на промежуток времени t некоторого числа событий т можно воспользоваться формулой Пуассона:
Pm, n= am_e-a ; (m=0,n),
где величина а = пр - среднее число событий, попадающих на промежуток времени t, которое можно определить через интенсивность потока событий X следующим образом: a= λ τ
Размерность интенсивности потока X есть среднее число событий в единицу времени. Между п и λ, р и τ имеется следующая связь:
n= λ t; p= τ/t
где t- весь промежуток времени, на котором рассматривается действие потока событий.
Необходимо определить распределение интервала времени Т между событиями в таком потоке. Поскольку это случайная величина, найдем ее функцию распределения. Как известно из теории вероятностей, интегральная функция распределения F(t) есть вероятность того, что величина T будет меньше времени t.
F(t)=P(T<t).
По условию в течение времени T не должно произойти ни одного события, а на интервале времени t должно появиться хотя бы одно событие. Эта вероятность вычисляется с помощью вероятности противоположного события на промежутке времени (0; t), куда не попало ни одного события, т.е. m = 0, тогда
F(t)=1-P0=1-(a0*e-a)0!=1-e-Xt,t≥0
Для малых ∆t можно получить приближенную формулу, получаемую заменой функции e-Xt, только двумя членами разложения в ряд по степеням ∆t, тогда вероятность попадания на малый промежуток времени ∆t хотя бы одного события составляет
P(T<∆t)=1-e-λ t ≈1-[1- λ Δt+1/2(λ Δt)2-1/6(λ Δt)3] ≈ λ Δt
Плотность распределения промежутка времени между двумя последовательными событиями получим, продифференцировав F(t) по времени,
f(t)= λ e- λ t ,t≥0
Пользуясь полученной функцией плотности распределения, можно получить числовые характеристики случайной величины Т: математическое ожидание М (Т), дисперсию D(T) и среднее квадратическое отклонение σ(Т).
М(Т)= λ ∞∫0 t*e-λt*dt=1/ λ ; D(T)=1/ λ2 ; σ(T)=1/ λ .
Отсюда можно сделать следующий вывод: средний интервал времени Т между любыми двумя соседними событиями в простейшем потоке в среднем равен 1/λ , и его среднее квадратическое отклонение также равно 1/λ, λ где, — интенсивность потока, т.е. среднее число событий, происходящих в единицу времени. Закон распределения случайной величины, обладающей такими свойствами М(Т) = Т, называется показательным (или экспоненциальным), а величина λ, является параметром этого показательного закона. Таким образом, для простейшего потока математическое ожидание интервала времени между соседними событиями равно его среднеквадратическому отклонению. В этом случае вероятность того, что число заявок, поступающих на обслуживание за промежуток времени t, равно к, определяется по закону Пуассона:
Pk(t)=( λt)k/ k! *e-λ t,
где λ - интенсивность поступления потока заявок, среднее число событий в СМО за единицу времени, например[чел/мин; руб./час; чеков/час; докум./день; кг./час; т./год] .
Для такого потока заявок время между двумя соседними заявками Т распределено экспоненциально с плотностью вероятности:
ƒ(t)= λ e-λ t.
Случайное время ожидания в очереди начала обслуживания tоч тоже можно считать распределенным экспоненциально:
ƒ (tоч)=V*e-v tоч ,
где v — интенсивность потока прохода очереди, определяемая средним числом заявок, проходящих на обслуживание в единицу времени:
v=1/Точ ,
где Точ — среднее время ожидания обслуживания в очереди.
Выходной поток заявок связан с потоком обслуживания в канале, где длительность обслуживания tобс является тоже случайной величиной и подчиняется во многих случаях показательному закону распределения с плотностью вероятности:
ƒ(t обс)=µ*е µ t обс ,
где µ - интенсивность потока обслуживания, т.е. среднее число заявок, обслуживаемых в единицу времени:
µ=1/ t обс[чел/мин; руб./час; чеков/час; докум./день; кг./час; т./год] ,
где t обс - среднее время обслуживания заявок.
Важной характеристикой СМО, объединяющей показатели λ и µ , является интенсивность нагрузки: ρ= λ/ µ, которая показывает степень согласования входного и выходного потоков заявок канала обслуживания и определяет устойчивость системы массового обслуживания.
Кроме понятия простейшего потока событий часто приходится пользоваться понятиями потоков других типов. Поток событий называется потоком Пальма, когда в этом потоке промежутки времени между последовательными событиями T1, T2, ..., Тk ..., Тn являются независимыми, одинаково распределенными, случайными величинами, нов отличие от простейшего потока не обязательно распределенными по показательному закону. Простейший поток является частным случаем потока Пальма.
Важным частным случаем потока Пальма является так называемый поток Эрланга.
Этот поток получается «прореживанием» простейшего потока. Такое «прореживание» производится путем отбора по определенному правилу событий из простейшего потока.
Например, условившись учитывать только каждое второе событие из образующих простейший поток, мы получим поток Эрланга второго порядка. Если брать только каждое третье событие, то образуется поток Эрланга третьего порядка и т.д.
Можно получить потоки Эрланга любого к-го порядка. Очевидно, простейший поток есть поток Эрланга первого порядка.
Любое исследование системы массового обслуживания начинается с изучения того, что необходимо обслуживать, следовательно, с изучения входящего потока заявок и его характеристик.
Поскольку моменты времени t и интервалы времени поступления заявок τ, затем продолжительность операций обслуживания t обс и время ожидания в очереди tоч, а также длина очереди lоч — случайные величины, то, следовательно, характеристики состояния СМО носят вероятностный характер, а для их описания следует применять методы и модели теории массового обслуживания.
Перечисленные выше характеристики к, τ, λ, Lоч, Точ, v, tобс, µ, р, Рk являются наиболее общими для СМО, которые являются обычно лишь некоторой частью целевой функции, поскольку необходимо учитывать еще и показатели коммерческой деятельности.

Основная функция расчетного узла состоит в обеспечении высокой пропускной способности покупателей в торговом зале и создании комфортного обслуживания покупателей. Факторы, влияющие на пропускную способность расчетного узла, можно разделить на две группы:
1) экономико-организационные факторы: система материальной ответственности в универсаме; средняя стоимость и структура одной покупки;
2) организационная структура кассового узла;
3) технико-технологические факторы: применяемые типы кассовых аппаратов и кассовых кабин; применяемая контролером-кассиром технология обслуживания покупателей; соответствие мощности кассового узла интенсивности покупательских потоков.
Выходящий поток покупателей из зоны самообслуживания одновременно является входящим потоком в зону кассового узла, который последовательно включает ожидание покупателя в очереди и затем обслуживание его контролером-кассиром. Кассовый узел можно рассматривать как систему обслуживания с потерями или как систему обслуживания с ожиданием.
Однако ни первая, ни вторая рассмотренные системы не позволяют реально описать процесс обслуживания в кассовом узле универсама по следующим причинам:
в первом варианте кассовый узел, мощность которого будет рассчитана на систему с потерями, требует значительных как капитальных вложений, так и текущих затрат на содержание контролеров-кассиров;
во втором варианте кассовый узел, мощность которого будет рассчитана на систему с ожиданиями, приводит к большим затратам времени покупателей в ожидании обслуживания. При этом в часы пик зона расчетного узла «переполняется» и очередь покупателей «перетекает» в зону самообслуживания, что нарушает нормальные условия для выбора товара другими покупателями.
В связи с этим целесообразно рассматривать вторую фазу обслуживания как систему с ограниченной очереди, промежуточную между системой с ожиданием и системой с потерями. При этом предполагается, что одновременно в системе могут находиться не более L, причем L=n+m, где n-количество обслуживаемых клиентов в кассах, m-количество покупателей, стоящих в очереди, причем любая m+1- заявка покидает систему необслуженной.
Это условие позволяет, с одной стороны, ограничить площадь зоны расчетного узла с учетом максимально допустимой длины очереди, а с другой – ввести ограничение на время ожидания покупателями обслуживания в кассовом узле, т.е. учитывать издержки потребления покупателей.
Для окончательного построение математической модели процесса обслуживания с учетом перечисленных выше факторов необходимо определить функции распределения случайных величин, а также случайные процессы, описывающие входящие и выходящие потоки покупателей:
1) функцию распределения времени покупателей на выбор товаров в зоне самообслуживания;
2) функцию распределения времени работы контролера-кассира для обычных касс и экспресс-касс;
3) случайный процесс, описывающий входящий поток покупателей в первую фазу обслуживания;
4) случайный процесс, описывающий входящий поток во вторую фазу обслуживания для обычных касс и экспресс-касс.
Моделями для расчета характеристик системы массового обслуживания удобно пользоваться в том случае, если входящий поток требований в систему обслуживания является простейшим пуассоновским потоком, а время обслуживания заявок распределено по экспоненциальному закону.
Исследование потока покупателей в зоне кассового узла показало, что для него может быть принят пуассоновский поток.
Функция распределения времени обслуживания покупателей контролерами-кассирами является экспоненциальной, такое допущение не приводит к большим ошибкам.
Безусловный интерес представляет анализ характеристик обслуживания потока покупателей в кассовом узле универсама, рассчитанных для трех систем: с потерями, с ожиданием и смешанного типа.
Расчеты параметров процесса обслуживания покупателей в кассовом узле проведены для коммерческого предприятия торговой площадью S=650на основе следующих данных.
Целевая функция может быть записана в общем виде связи (критерия) выручки от реализации от характеристик СМО:
B=f max,
где - кассовый узел состоит из =7 касс обычного типа и =2 экспресс-касс,
всего n=9;
- интенсивность обслуживания покупателей в зоне обычных касс – 0,823 чел./мин;
- интенсивность нагрузки кассовых аппаратов в зоне обычных касс – 6,65,
- интенсивность обслуживания покупателей в зоне экспресс-касс – 2,18 чел./мин;
- интенсивность входящего потока в зону обычных касс – 5,47 чел./мин
- интенсивность нагрузки кассовых аппаратов в зоне экспресс-касс – 1,63, 
- интенсивность входящего потока в зону экспресс-касс – 3,55 чел./мин;
- для модели СМО с ограничением на длину очереди в соответствии с проектируемой зоной кассового узла максимально допустимое число покупателей, стоящих в очереди в одну кассу, принимается равным m=10 покупателей.
Проблема определения мощности кассового узла представляет собой цепочку взаимосвязанных характеристик. Так, увеличение его мощности сокращает время покупателей на ожидание обслуживания, уменьшает вероятность потери требований и, следовательно, потери товарооборота. Наряду с этим необходимо соответственно уменьшить зону самообслуживания, фронт торгово-технологического оборудования, товарную массу в торговом зале. В то же время увеличивается затраты на заработную плату контролеров-кассиров и оборудование дополнительных рабочих мест.
Заключение
По мере увеличения количество касс время ожидания покупателей в очереди растет. А затем после определенного момента резко падает. Характер изменения графика времени ожидания покупателей  понятен, если параллельно рассматривать изменение вероятности потери требований  Вполне очевидно, что когда мощность кассового узла чрезмерно мала, то более 85% покупателей будут уходить необслуженными, а оставшаяся часть покупателей будет обслужена за очень короткое время. Чем больше мощность кассового узла. Тем вероятность потери требований будет уменьшаться и соответственно тем большее число покупателей будет дожидаться своего обслуживания, а значит, и время их ожидания в очереди соответственно будет расти. После того как расчетный узел превысит оптимальный мощность, время ожидания и вероятность потерь будут резко уменьшаться.
Для универсама торговой площадью 650 кв. метров этот предел для зоны обычных касс лежит между 6-8 кассовыми аппаратами. При 7 кассовых аппаратах соответственно среднее время ожидания- 2,66 мин , а вероятность потери заявок очень мало - 0,1 % . Таким образом, задача состоит в выборе такой мощности кассового узла, которая позволит получит минимальные совокупные затраты на массовое обслуживание покупателей.
В связи с этим следующим этапом решения поставленной задачи является оптимизация мощности кассового узла на базе применения моделей СМО разных типов с учетом совокупных затрат и перечисленных выше факторов.

Системами массового обслуживания называют такие системы, в которых в случайные моменты времени поступают заявки на обслуживание. При этом поступившие заявки обслуживаются с помощью имеющихся в распоряжении системы каналов обслуживания.

      С позиции моделирования процесса массового обслуживания ситуации, когда образуются очереди заявок (требований) на обслуживание, возникают следующим образом. Поступив в обслуживающую систему, требование присоединяется к очереди других (ранее поступивших) требований. Канал обслуживания выбирает требование из находящихся в очереди, с тем, чтобы приступить к его обслуживанию. После завершения процедуры обслуживания очередного требования канал обслуживания приступает к обслуживанию следующего требования, если таковое имеется в блоке ожидания.

      Первые задачи теории массового обслуживания были рассмотрены в период между 1908 и 1922 годами. Стояла задача упорядочить работу телефонной станции и заранее рассчитать качество обслуживания потребителей в зависимости от числа используемых устройств.

      Цикл функционирования системы массового обслуживания подобного рода повторяется многократно в течение всего периода работы обслуживающей системы. При этом предполагается, что переход системы на обслуживание очередного требования после завершения обслуживания предыдущего требования происходит мгновенно, случайные моменты времени.

      Примерами систем массового обслуживания могут служить:

      1. посты технического обслуживания автомобилей;

      2. посты ремонта автомобилей;

      3. персональные компьютеры, обслуживающие поступающие заявки или требования на решение тех или иных задач;

      4. станции технического обслуживания автомобилей;

      5. аудиторские фирмы;

      6. отделы налоговых инспекций, занимающиеся приемкой и проверкой текущей отчетности предприятий;

      7. телефонные станции и т. д.

      Основными компонентами системы массового обслуживания любого вида являются:

      - входной поток поступающих требований или заявок на обслуживание;

      - дисциплина очереди;

      - механизм обслуживания.

      Входной поток требований. Для описания входного потока требуется задать вероятностный закон, определяющий последовательность моментов поступления требований на обслуживание и указать количество таких требований в каждом очередном поступлении. При этом, как правило, оперируют понятием "вероятностное распределение моментов поступления требований". Здесь могут поступать как единичные, так и групповые требования (требования поступают группами в систему). В последнем случае обычно речь идет о системе обслуживания с параллельно-групповым обслуживанием.

      Дисциплина очереди - это важный компонент системы массового обслуживания, он определяет принцип, в соответствии с которым поступающие на вход обслуживающей системы требования подключаются из очереди к процедуре обслуживания. Чаще всего используются дисциплины очереди, определяемые следующими правилами:

      - первым пришел - первый обслуживаешься;

      - пришел последним - обслуживаешься первым;

      - случайный отбор заявок;

      - отбор заявок по критерию приоритетности;

      - ограничение времени ожидания момента наступления обслуживания (имеет место очередь с ограниченным временем ожидания обслуживания, что ассоциируется с понятием "допустимая длина очереди").

      Механизм обслуживания определяется характеристиками самой процедуры обслуживания и структурой обслуживающей системы. К характеристикам процедуры обслуживания относятся: продолжительность процедуры обслуживания и количество требований, удовлетворяемых в результате выполнения каждой такой процедуры. Для аналитического описания характеристик процедуры обслуживания оперируют понятием "вероятностное распределение времени обслуживания требований".

      Следует отметить, что время обслуживания заявки зависит от характера самой заявки или требований клиента и от состояния и возможностей обслуживающей системы. В ряде случаев приходится также учитывать вероятность выхода обслуживающего прибора по истечений некоторого ограниченного интервала времени.

      Структура обслуживающей системы определяется количеством и взаимным расположением каналов обслуживания (механизмов, приборов и т. п.). Прежде всего, следует подчеркнуть, что система обслуживания может иметь не один канал обслуживания, а не-сколько; система такого рода способна обслуживать одновременно несколько требований. В этом случае все каналы обслуживания предлагают одни и те же услуги, и, следовательно, можно утверждать, что имеет место параллельное обслуживание.

      Система обслуживания может состоять из нескольких разнотипных каналов обслуживания, через которые должно пройти каждое обслуживаемое требование, т. е. в обслуживающей системе процедуры обслуживания требований реализуются последовательно. Механизм обслуживания определяет характеристики выходящего (обслуженного) потока требований.

      Предметом теории массового обслуживания является установление зависимости между факторами, определяющими функциональные возможности системы массового обслуживания, и эффективностью ее функционирования. В большинстве случаев все параме-тры, описывающие системы массового обслуживания, являются случайными величинами или функциями, поэтому эти системы относятся к стохастическим системам.

      Случайный характер потока заявок (требований), а также, в общем случае, и длительности обслуживания приводит к тому, что в системе массового обслуживания происходит случайный процесс. По характеру случайного процесса, происходящего в системе массового обслуживания, различают системы марковские и немарковские. В марковских системах входящий поток требований и выходящий поток обслуженных требований (заявок) являются пуассоновскими. Пуассоновские потоки позволяют легко описать и построить математическую модель системы массового обслуживания. Данные модели имеют достаточно простые решения, поэтому большинство известных приложений теории массового обслуживания используют марковскую схему. В случае немарковских процессов задачи исследования систем массового обслуживания значительно усложняются и требуют применения статистического моделирования, численных методов с использованием ЭВМ.

      Независимо от характера процесса, протекающего в системе массового обслуживания, различают два основных вида систем массового обслуживания:

      - системы с отказами, в которых заявка, поступившая в систему в момент, когда все каналы заняты, получает отказ и сразу же покидает очередь;

      - системы с ожиданием (очередью), в которых заявка, поступившая в момент, когда все каналы обслуживания заняты, становится в очередь и ждет, пока не освободится один из каналов. Системы массового обслуживания с ожиданием делятся на системы с ограниченным ожиданием и системы с неограниченным ожиданием.

      В системах с ограниченным ожиданием может ограничиваться:

      - длина очереди;

      - время пребывания в очереди.

      В системах с неограниченным ожиданием заявка, стоящая в очереди, ждет обслуживание неограниченно долго, т.е. пока не подойдет очередь.

      Все системы массового обслуживания различают по числу каналов обслуживания:

      - одноканальные системы;

      - многоканальные системы.

      Приведенная классификация систем массового обслуживания является условной. На практике чаще всего системы массового обслуживания выступают в качестве смешанных систем. Например, заявки ожидают начала обслуживания до определенного момента, после чего система начинает работать как система с отказами.

      Выбор критерия оптимальности системы зависит, прежде всего, от ее вида. Например, для систем с отказами главной характеристикой является абсолютная пропускная способность систем массового обслуживания; менее важные критерии - число занятых каналов, среднее относительное время простоя одного канала и системы в целом. Для систем без потерь (с неограниченным ожиданием) важнейшим является среднее время простоя в очереди, среднее число требований в очереди, среднее время пребывания требований в системе, коэффициент простоя и коэффициент загрузки обслуживающей системы.

      Современная теория систем массового обслуживания является совокупностью аналитических методов исследования.

      Каждая система массового обслуживания, в зависимости от числа каналов и их производительности, а также от характера потока заявок, обладает какой-то пропускной способностью, позволяющей ей более или менее успешно справляться с потоком заявок. Предмет теории массового обслуживания - установление зависимости между характером потока заявок, числом каналов, их производительностью, правилами работы СМО и успешностью (эффективностью) обслуживания.

      В качестве характеристик эффективности обслуживания, в зависимости от условий задачи и целей исследования, могут применяться различные величины и функции, например:

      - среднее количество заявок, которое может обслужить система массового обслуживания в единицу времени;

      - средний процент заявок, получающих отказ и покидающих СМО необслуженными;

      - вероятность того, что проступившая заявка немедленно будет принята к обслуживанию;

      - среднее время ожидания в очереди;

      - закон распределения времени ожидания;

      - среднее количество заявок, находящихся в очереди;

      - закон распределения числа заявок в очереди;

      - средний доход, приносимый СМО в единицу времени и т. д.

      Случайный характер потока заявок, а в общем случае и длительности обслуживания приводит к тому, что в системе массового обслуживания будет происходить какой-то случайный процесс. Чтобы дать рекомендации по рациональной организации этого процесса и предъявить разумные требования к системам массового обслуживания, необходимо изучить случайный процесс, протекающий в системе, описать его математически. Этим и занимается теория массового обслуживания.

      Заметим, что за последние годы область применения математических методов теории массового обслуживания непрерывно расширяется и все больше выходит за пределы задач, связанных с "обслуживающими организациями" в буквальном смысле слова. Как своеобразные системы массового обслуживания могут рассматриваться: электронные цифровые вычислительные машины; системы сбора и обработки информации; автоматизированные производственные цехи, поточные линии; транспортные системы; системы противовоздушной обороны и т. д.

      Близкими к задачам теории массового обслуживания являются многие задачи, возникающие при анализе надежности технических устройств.

      Математический анализ работы систем массового обслуживания очень облегчается, если случайный процесс, протекающий в системе, является марковским. Тогда удается сравнительно просто описать работу системы с помощью аппарата обыкновенных дифференциальных (в предельном случае - линейных алгебраических) уравнений и выразить в явном виде основные характеристики эффективности обслуживания через параметры СМО и потока заявок.

      Мы знаем, что для того, чтобы процесс, протекающий в системе, был марковским, нужно, чтобы все потоки событий, приводящие систему из состояния в состояние, были пуасоновскими (потоками без последствия). Для систем массового обслуживания потоки событий - это потоки заявок, потоки "обслуживаний" заявок и т.д. Если эти потоки не являются пуассоновскими, математическое описание процессов, происходящих в системах массового обслуживания, становиться несравненно более сложным и требует более громоздкого аппарата, доведение которого до явных, аналитических формул удается только в редких, простейших случаях.

      Применение систем массового обслуживания находит свое место и в логистических системах. Особенно часто элементы систем массового обслуживания встречаются на транспорте (например, процедура оформления товаросопроводительных документов), в складской деятельности (система обслуживания клиентов), на розничном торговом предприятии (работа контрольно-кассовых терминалов).

      Главной целью систем массового обслуживания в логистики является оценка возможного развития функционирования процессов. В торговле одним из основных показателей, характеризующих процесс обслуживания покупателей, является уровень качества торгового обслуживания. Данный показатель является интегральным, включающим ряд частных показателей, таких как культура обслуживания покупателей, скорость торгового обслуживания, стабильность товарного ассортимента, спектр услуг, предоставляемых покупателям и т. д.

      Фактически уровень качества торгового обслуживания является показателем качества функционирования системы обслуживания на предприятии торговли.

      Существующая на предприятии торговли система обслуживания определяется организацией торгово-технологического процесса, системами управления и маркетинга. Поэтому уровень качества торгового обслуживания будет зависеть от применяемой на предприятии технологии продажи товаров, их качества, широты и глубины товарного ассортимента, стабильности поставок товаров, профессиональной подготовки торгового персонала и уровня его мотивации, наличия и размещения торгово-технологического оборудования в торговом зале и складских помещениях, а также от стратегических целей и тактических задач, решаемых руководством предприятия на рынке.

      Очевидно, что уровень качества торгового обслуживания является важным фактором конкурентоспособности предприятия торговли в условиях рыночных отношений. Сегодня потребитель при выборе места покупок ориентируется не только на цены предлагаемых ему товаров, но и на качество его обслуживания. В случае же жесткой ценовой конкуренции на рынке высокий уровень качества торгового обслуживания часто становится главным аргументом в пользу конкретного предприятия. Поэтому в последние годы руководители предприятий торговли стали уделять контролю качества функционирования систем обслуживания повышенное внимание.

      Однако контроль и анализ качества торгового обслуживания на практике связан с рядом сложностей. Само понятие "качество обслуживания" носит достаточно субъективный характер. Каждый руководитель определяет приемлемый для него уровень, учитывая ряд таких факторов, как местоположение предприятия, товарный ассортимент, уровень спроса на предлагаемые товары, контингент покупателей и степень их требовательности к качеству обслуживания, имеющиеся организационные и финансовые возможности. Большое значение имеют уровень культуры и ценностные установки самого руководителя, а также соответствующие традиции, сложившиеся на предприятии и в обществе. Поэтому сложно выработать какие-то единые критерии для оценки уровня качества торгового обслуживания. Кроме того, показатель качества торгового обслуживания плохо поддается формализации, так как включает показатели, большинство из которых являются атрибутивными, и поэтому их количественная оценка в значительной степени затруднена.

      С учетом вышесказанного можно предложить эффективный метод контроля качества функционирования системы обслуживания и объективной оценки уровня качества обслуживания покупателей на основе такого его важнейшего показателя, как скорость торгового обслуживания. Скорость торгового обслуживания определяется средним числом обслуженных покупателей в единицу времени в данной торговой точке или на данном рабочем месте.

      Скорость обслуживания имеет существенное социальное значение, оказывая самое непосредственное влияние как на покупателей, так и на персонал и руководство предприятия торговли. Данный показатель влияет и на эффективность эксплуатации и обслуживания технических средств, используемых в торгово-технологическом процессе. Таким образом, сам по себе он является существенным фактором конкурентоспособности предприятия торговли.

      Скорость торгового обслуживания определяется не только численностью персонала, занимающегося обслуживанием покупателей и интенсивностью его работы, но и организацией торгово-технологического процесса, организацией труда и мотивацией работников предприятия торговли. Она тесно взаимосвязана с другими показателями качества торгового обслуживания, такими как культура обслуживания, стабильность товарного ассортимента, спектр услуг, оказываемых покупателям и т.д. Поэтому в процессе исследования скорости обслуживания подвергаются анализу все факторы, воздействующие на процесс торгового обслуживания покупателей.

      Важно и то, что данный показатель лучше других поддается формализации. Для анализа скорости торгового обслуживания может применяться значительный банк экономико-математических методов, которые позволяют оценить эффективность работы системы обслуживания на предприятии, а также рассчитать оптимальные показатели функционирования систем обслуживания, обеспечивающие необходимую скорость и качество торгового обслуживания покупателей.

      Анализ качества функционирования систем торгового обслуживания по своему содержанию относится к управленческому анализу хозяйственной деятельности предприятий торговли. По отношению к процессу управления он сочетает в себе характеристики перспективного, оперативного и ретроспективного анализа. Однако главной задачей анализа является постоянный контроль работы обслуживающей системы с целью обеспечения заданных показателей качества торгового обслуживания. Следовательно, необходим оперативный анализ качества функционирования системы обслуживания на предприятии торговли. Если же в результате проведения оперативных исследований оказывается, что уровень качества торгового обслуживания ниже установленного по набору показателей, определенных на данном предприятии, то возникает необходимость в проведении более углубленного системного анализа работы системы обслуживания покупателей.

ланировка и проектирование магазинов - это важно!
Технологическое проектирование магазина и планировка торгового зала – важный этап планировки магазина, предшествующий продаже холодильного оборудования для торговли.
Оптимальная планировка магазина и правильно расставленное оборудование для торговли увеличивает прибыль предприятия в разы. Поэтому грамотно разработанная планировка магазина и технологическое проектирование холодильного оборудования для торговли – залог успешного запуска объекта и длительного успешного бизнеса.
Важно не просто красиво расставить оборудование для торговли, а при этом оптимизировать торгово-технологические процессы. Наши инженеры разработают планировку магазина, осуществят технологическое проектирование магазина или ресторана, подсобных помещений, подберут Вам оборудование для торговли. Наша цель - помочь клиенту получить именно тот продукт, который он желает видеть, и мы успешно достигаем ее путем профессионального технологического проектирования магазина и составления подходящей планировки магазина с оборудованием для торговли в нем.
Дизайн-проект и планировка магазина реализовывается строго под Вашим руководством. Мы лишь подбираем оборудование для торговли, материалы и аксессуары, создавая дизайн-проект уникального по планировке магазина, соответствующего всем Вашим запрашиваемым требованиям к технологическому проектированию магазинов и расстановке оборудования магазина. Наши опытнейшие специалисты по проектированию магазинов и планировке торгового зала предложат варианты оптимального планирования магазина (организации пространства и расстановке оборудования для торговли в вашем торговом предприятии) и оформят проектную документацию для прохождения необходимых согласований. Инженеры помогут в формировании технического задания и условий для разработки инженерного проектирования магазина и планировке торгового зала, предложат оптимальный бюджетный вариант инженерных систем для Вашего объекта, выполнят инженерные проекты и планировку магазина в соответствии с действующими нормами и правилами.

Технические решения, принятые при технологическом проектировании магазинов и планировке торгового зала, торговых центров и гипермаркетов обеспечивают эффективное функционирование предприятий торговли и соответствуют требованиям экологических, санитарно-гигиенических, противопожарных и других норм технологического проектирования магазинов, действующих на территории Российской Федерации, и обеспечивают безопасную для жизни людей эксплуатацию объекта.

Этапы технологического проектирования магазина и планировки торгового зала

1. Зонирование и планировка магазина
На этом этапе технологического проектирования предприятий торговли и планировки магазина составляется схема "зонирования". Это своеобразная планировка магазина. Схема торгового зала разбивается на основные товарные группы, сервисные зоны, promotion-зон, направления потоков движения покупателей с проработкой входной зоны в частности и технологическим проектированием магазина и планировке торгового зала в целом.
Разрабатывается план разбивки здания на торговые зоны, так называемое «зонирование». Следующим шагом технологического проектирования предприятия торговли и планировке магазина является определение мест и конфигурации зон: приёмки товара, хранения продукции (холодильных камер), агрегатной (машинного отделения, электрощитовой, и т.д.), цехов для продажной подготовки и обработки продукции, основных проходов движения товара с разделением на потоки «прошедших термическую обработку» и «сырых» продуктов, бытовых и административных помещений (эта часть панировки магазина подразумевает под собой создание общей взаимосвязи помещений без подробной проработки административной и бытовой зоны), постов охраны и торгового пространства.

Первый этап технологического проектирования магазина и планировки торгового зала заканчивается утверждением схемы "зонирования".
2. Планировка торгового зала и проектирование магазина
На этом этапе технологического проектирования предприятий торговли и планировки магазина производится разработка дизайн-проекта магазина (в частности - торгового зала), подбор оборудования для торговли. Осуществляется планировка магазина и проектирование предприятия торговли: продумывается расстановка технологического оборудования для торговли. Когда проектирование магазина и планировка торгового зала почти завершены, утверждается дизайн-проект магазина, проходы в торговом зале, обмерочные чертежи помещений, комплектации оборудования для торговли (холодильных горок, витрин, морозильных ванн, стеллажей и т.д.)

 

 

3. Спецификация оборудования для торговли
На этом этапе технологического проектирования предприятий торговли и планировки магазина составляется спецификации оборудования для торговли, холодильных камер и машин, расходного материала. Предоставление заказчику комплексной спецификации: стоимость оборудования (для объекта торговли, цехов, холодильных складов, подсобных помещений и т.д.), монтажа и расходных материалов, доставки оборудования для торговли, гарантийного и пост-гарантийного обслуживания оборудования для торговли. Данный этап технологического проектирования магазинов и планировки торгового зала завершается согласованной с Вами спецификацией.

4. Холодильная машина и технологическое проектирование плана привязок трубопровода
На этом этапе проектирования магазинов и планировке торгового зала осуществляется выдача техзадания и проектных чертежей на прокладку сетей водопровода, канализации, электрики. Подготавливается проект магазина с системами холодоснабжения, холодильными складами, цехами. Производится технологическое проектирование предприятия торговли и планировка магазина со схемами установки и прокладки систем трубопроводов, размещением агрегатов и теплообменной техники, электрическая схема. План привязок точек ввода электрики, водопровода и канализации здания.

  
Тесный контакт с заказчиком на всех этапах технологического проектирования магазина и планировки торгового зала, учет передовых технологий торговли, современное, качественное оборудование для торговли, оригинальные архитектурно-дизайнерские решения интерьера, использование отделочных материалов с высокими эстетическими и эксплуатационными свойствами – все эти составляющие проектирования предприятия торговли и планировки магазина обеспечат создание успешного и эффективного объекта. Если описать все этапы технологического проектирования магазинов и планировки торгового зала, то получится следующая схема:

Зонирование и планировка магазина

Планировка торгового зала, технологическое проектирование магазина, утверждение дизайн-проекта магазина

Утверждение комплектации оборудования для торговли и дополнительных работ (Утверждение спецификации)

Выдача полного пакета чертежей для подключения оборудования для торговли
Технологическое проектирование магазинов и планировка предприятий торговли выполняется в программе AutoCAD и других специализированных программах для расчета и проектирования магазинов и холодильной техники только ведущими специалистами нашей компании, что всегда сможет гарантировать Вам будущую прибыльность, успешность и эффективность Вашправление качеством обслуживания клиентов

Министерство общего и профессионального
образования РФ Череповецкий Государственный Университет                                                                                                                       Институт  экономики                                                                                                                                                                                       и управления                                                                                                                     Кафедра менеджмента                                                                                                                                                                                                                                          Дисциплина:                                                                                                                     менеджмент               Курсовая работа.   Управление качеством обслуживания клиентов.                                                                                                                                           Выполнила:                                                                                                                                     Ульянова А.Н.                                                                                                                                                                                                                                    Группа:  5Э - 42                                                                                                                                     Проверил:                                                                                                                                                                                                                                        Самбурский Р.
В.                 г. Череповец 2000 – 2001 уч. год План. Введение.
I.                   Политика ориентации на клиента. 1.1.          Политика ориентации на клиента. 1.2.          Обеспечение качества продукции. II.
                Модель перехода предприятия к ориентации на клиента. 2.1.          I этап – разработка стратегии. 2.2.          II этап – оценка удовлетворенности клиента. 2.3.          III этап – анализ данных и определение приоритетов. 2.4.          IV этап – внедрение.
III.             Телефонные центры связи с клиентами. 4.1.    Центры телефонной связи как инструмент взаимодействия с клиентами. 4.2.    Цели и структура центров телефонной связи.      IV.
            Фронтальная система работы с клиентами. 4.1.          Обоснование приоритетности внедрения системы работы с клиентами. 4.2.          Характеристика FIS. 4.3.          Экономическая целесообразность внедрения FIS. 4.4.          Стадии успешной реализации FIS.
V.               SRM – приложения. 5.1.          Характеристика SRM. 5.2.          Система Sales Expert. 5.2.1.   Работа менеджера в системе.
5.2.2.   Результаты работы в системе. Заключение. Список литературы. Приложение.  Введение.
Тема моей курсовой работы – обеспечение качества обслуживания клиентов. Цель курсовой работы – рассмотреть технологии и мероприятия, которые используются фирмами для повышения качества обслуживания клиентов. Актуальность темы продиктована тем, что в настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиента и его потребности. По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента.
Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей. Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход. К сожалению, отечественные предприятия не имеют достаточной методологической базы для эффективного обслуживания клиентов. Возьмем для примера ОАО «Северсталь».
Насколько мне известно, здесь работа по обслуживанию клиентов включает в себя заключение контрактов и работу по претензиям и ориентацию на ключевого клиента. Активная работа по претензиям на ОАО «Северсталь», их быстрое и объективное рассмотрение повышает имидж комбината в глазах инофирм, поставить конкретные задачи перед цехами по улучшению работы отдельных участков, модернизации морально и физически устаревшего оборудования. Рассмотрение рекламаций и замечаний инофирм является частью сервиса, предоставляемого клиентам, поэтому упорядочение работы по ним, напрямую связанное с принятием регламента работы по ним, подняло отношения с потребителями продукции ОАО «Северсталь» на новый уровень, на порядок уменьшив выставленную в 1999 году комбинату сумму по претензиям[1]. По результатам анализа деятельности Управления экспорта Дирекции по сбыту ОАО «Северсталь» за 1999 год было принято решение о сохранении доли экспортных продаж  посредством ряда мероприятий, важное место среди которых занимает активная работа с ключевыми клиентами и повышением эффективности их обслуживания. В первой части моей курсовой работы рассмотрены вопросы целесообразности повышения качества обслуживания клиентов, приведена модель перехода предприятия  к ориентации на клиента.
Далее рассмотрены способы, с помощью которых фирмы могут повысить качество обслуживания своих клиентов. В работе я пользовалась материалами периодических изданий.                                              1.1. Политика ориентации на клиента.  Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта[2].
Первый - необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами. Второй аспект - организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры. В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели.
Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации - сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы. Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям.
Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели. В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры.
Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой крупной, как «Ксерокс» (Xerox), добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Фирма проводит в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом «Лидерство через качество». Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координирует и направляет работу в этой области. За 2 года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции  - на 20%, издержки производств снизились на 20%.
Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка. Успех компании «Ксерокс» во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (для потребителя), процент оборудования, установленного без дефектов[3]. Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса. 1.2. Обеспечение качества продукции.
Мне бы хотелось подробнее остановиться на проблемах управления качеством, так как этот фактор является очень важным для улучшения обслуживания клиентов. Поэтому в современных условиях фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции путем разработки и осуществления системы управления качеством продукции (quality control). Оценка качества продукции основывается на следующих концепциях: -         качество продукции (quality of design) – отражает уровень качества самой конструкции, -         качество исполнения (quality of performance) – отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов; -         качество соответствия (quality of conformance) – отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям. Обеспечение качества предусматривает разработку стандартов качества, распределения ответственности за качество и контроль качества работ. Качество продукции имеет внутренние и внешние компоненты.
Внутренние компоненты качества – это характеристики, внутренне присущие выпускаемому изделию; срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, дизайн. Внешние компоненты – соответствие изделия потребностям потребителя, конкурентоспособность. Сейчас появился новый подход к управлению качеством – регулирование качества как переход от технического контроля. Этот подход включает 3 важнейших элемента: контроль, анализ и на их основе регулирование технологического процесса, то есть выбор и осуществление действий, обеспечивающих поддержание требуемого уровня качества. При этом контролируется выборочное, но достаточно репрезентативное число объектов и на основе анализа, проводимого отделом (службой) регулирования качества, руководители соответствующих  производственных участков осуществляют действия, устраняющие причины, порождающие брак.
Такая организация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, а поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствования технических и технологических условий, обеспечивающих снижение издержек производства. В целях обеспечения высокого качества продукции фирмы устанавливают контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов, и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов  или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний по мере готовности отдельных частей продукта (в особенности сложных видов оборудования, в частности комплектного). Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя.
Важным новшеством является то, что контроль качества исходных материалов осуществляется до их поступления в производство, причем на предприятиях основных субпоставщиков. Методы контроля качества согласовываются между заказчиком и поставщиком. Обычно при приемке партий комплектующих изделий или материалов применяется выборочный контроль (acceptance sampling) – метод контроля качества, при котором решение о приемке крупной партии принимается по результатам контроля небольшого количества образцов данной партии.

Для осуществления технологического контроля применяется карта технологического контроля (process control chart) как инструмент, позволяющий контролировать качество продукции в ходе производства. Корректирующие меры принимаются сразу при обнаружении отклонений. В своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка говорит: «Исправить брак до того, как он поступит в продажу, обходилось нам в 20 долл./ час, та же самая процедура стоила 30 долл/час, если покупатель возвращал машину. Конечно, не хотелось бы платить 20 долл/час, но по сравнению в 30 долл.
этот вариант лучше.» Оценка и контроль качества в ходе производственного процесса на передовых японских и американских предприятиях обычно осуществляется самими рабочими на рабочих местах через кружки качества. Управление качеством в масштабах фирмы возлагается на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организации повторных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой качества или отделом технического контроля, а иногда и выборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль.
Одной из важнейших функций центральной службы контроля являются планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК современных условиях. II. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента. Модель включает четыре этапа и рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие.
Она показывает, как интегрировать данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу. 2.1. I этап: разработка стратегии. На этом этапе предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой, степень его удовлетворенности и т.п.) с другими производственными целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты.
Методики для балансирования столь разноплановых задач предприятия уже существуют. Высший фирменный менеджмент должен уделять приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, а исследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое значение имеет разработка системы соответствующих стимулов. На данном этапе критически важны еще два типа стратегических решений.
Решения в области планирования маркетинга необходимы для определения целевых рыночных сегментов, которые должно осваивать предприятие. Первичные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается система оценок для определения степени удовлетворенности клиента. Организации также крайне нуждаются в согласованном плане по разработкам продукции (услуг) и развитию производства.
Предприятие должно определить, в каком направлении следует использовать информацию о клиенте - для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций. Так, в автомобильной промышленности на основе такой информации может быть принято решение в пользу крупных изменений конструкции массовых автомобилей с целью снижения издержек, учитывая большие объемы их продаж, либо, напротив, о незначительных усовершенствованиях автомобилей высокого класса с небольшим объемом сбыта. 2.2. II этап: оценка удовлетворенности клиента. Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации новой политики.
В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурные барьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга.  Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг. Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех или иных товаров и услуг.
Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента. Полученные качественные результаты могут использоваться как образец при конструировании системы опросов и оценок, а также методов распространения информации о клиенте в рамках организации. Слишком часто предприятия упрощают проблему, конструируя такую систему вокруг своих организационных структур и посвящая целые блоки вопросов отдельным подразделениям или внутрифирменным функциональным звеньям. Хотя такой подход и способствует внедрению многих проектов, он не пригоден на данном этапе из-за того, что не учитывает интересы клиентов. Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми предприятием показателями (свойствами товаров и услуг), давать оценку последствий его довольства в виде лояльности фирме и прибыльности.
Простое знание степени удовлетворенности клиента мало что дает предприятию. Более важно знать, как ее повысить и какие последствия могут иметь соответствующие шаги. Иначе говоря, удовлетворенность клиента - лишь один из элементов в рамках отношений между партнерами на рынке, которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания и заканчиваются подсчетом прибылей и убытков. В идеальном случае модель удовлетворения потребностей клиента должна охватывать весь процесс, завершающийся анализом данных об издержках и доходах (рис. 1)[4].
Если таких данных получить не удается, то лояльность клиента фирме может в какой-то мере заменить упущения в экономических выкладках. Важно, чтобы подобные модели стали общефирменным инструментом. Пока различные функциональные подразделения предприятия (бухгалтерия, технический отдел и т.д.) не осознают фундаментального значения этих моделей, их внедрение не может быть осуществлено в полной мере.
Если для анализа необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия должны работать сообща. Намерение технического отдела использовать выходные данные модели для управления качеством и разработками продукции предполагает, что и он должен включаться в процесс ее создания уже на раннем этапе.

2.3. III этап: анализ данных и определение приоритетов. С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно возникает ряд проблем. Часто оно оказывается перегруженным информацией, в результате чего не удается эффективно воспользоваться данными для определения приоритетных решений. Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.
На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента анализируются систематически, чтобы принимать своевременные решения об улучшении качества обслуживания. Анализ должен обеспечивать получение двух типов исходных данных. Во-первых, это данные об относительной важности для клиента различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Значение весов можно установить здесь в результате статистического анализа относительного влияния выгод от товара (услуги) на удовлетворенность потребителя. Так как статистические оценки более объективны и однозначны, это достовернее, чем прямые потребительские рейтинги важности тех или иных свойств товара.
Во-вторых, это данные о том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров и услуг. Соответствующие данные можно получить путем опросов с целью выявления выгод от продукции, способствующих удовлетворению запросов клиента. Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов в данном рыночном сегменте. Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты. Данные об относительной важности и отдаче от товаров (услуг) используются для построения стратегической матрицы, характеризующей состояние удовлетворенности клиента товарами (услугами) данного предприятия и возможные решения.
Низкая важность/ высокая отдача: Сохранить на прежнем уровне или снизить инвестиции либо изменить целевую ориентацию на рынке Высокая важность/ высокая отдача: Сохранить на прежнем уровне или повысить отдачу, возможно увеличение конкурентных преимуществ Низкая важность/ низкая отдача: Ситуация, нелогичная, практически безнадежная, ресурсы расходовать не следует Высокая важность/ низкая отдача: Необходимы улучшения, конкурентная позиция уязвима Рис. 2. Стратегическая матрица удовлетворенности. Четыре квадранта матрицы соответствуют четырем категориям рыночных мероприятий.  Решительных мер по улучшению качества обслуживания клиента требует ситуация, когда важность товаров велика, а отдача от них для клиента относительно низка. В тех случаях, когда отдача и важность велики, предприятие обладает преимуществами перед своими конкурентами.
Оно может оставаться в таком положении или даже попытаться улучшить его. Ясно, что в ситуациях, когда и важность, и отдача от товаров низки, клиентура сама в той или иной форме дает понять предприятию, что ему не следует расходовать ресурсы для улучшения положения. Более интересны случаи с низкой важностью и высокой отдачей. Возможно, что фирма в прошлом расходовала впустую ресурсы, потому что выгоды от товаров (услуг) как бы не важны для клиента. Тем не менее, в такой ситуации могут быть скрытые резервы удовлетворения клиента, которые он может посчитать не только важными, но и необходимыми для себя.
Так происходит, например, в случае эксплуатации механического или электрического оборудования. Хотя выгоды от использования такой техники абсолютно очевидны и важны, они при отсутствии технических сбоев не оказывают большого влияния на удовлетворенность клиента. Важность услуги может возрасти, если возникает опасность снижения качества работы оборудования. В таких случаях фирмы-поставщики могут воспользоваться возможностями в других рыночных сегментах. Например, если качество электрической установки настолько надежно, что не воздействует на удовлетворенность клиента в данной сфере использования, то ей можно найти такую область применения, где это качество будет цениться выше и оказывать большее влияние на удовлетворенность потребителя.
2.4. IV этап: внедрение. Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента. Особенно эффективен в этом отношении метод широкого "развертывания" функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики клиента, которые затем учитываются при конструировании изделий и во внутрифирменных процессах.
Весьма полезным инструментом для разработки новой продукции и услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматривают всю совокупность характеристик товаров и услуг. Надо подчеркнуть, что указанные этапы тесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества товаров и услуг. Знания о клиенте могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении приоритетов на III этапе. Более существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенности клиента на II этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночных сегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на I этапе.
3.1. Центры телефонной связи как инструмент обслуживания клиента. В теории и практике управления центры телефонной связи с клиентом часто рассматриваются как синоним телефонного обслуживания клиентуры, как фактор успеха в стремлении предприятия добиться лояльности потребителей. Не случайно количество подобных центров в Германии в последние годы непрерывно растет: в начале 1997г. их было примерно 650 - 700, а в 1998 г. - уже 2500 с годовым оборотом 4,5 млрд марок.
Согласно исследованию компании Datamonitor, число занятых в них в 2001 г. увеличится до 140 тыс. человек по сравнению с 50 тыс. в 1996 г[5]. Целенаправленное обращение к клиенту, например через почту или по телефону, всегда являлось важным средством сбыта (наряду с внешней сетью обслуживания).
Новое заключается в том, что прямой контакт между предприятием и клиентом осуществляется не в письменной форме. В некоторых сферах услуг, например в страховом деле, на телефонную связь приходится 70 - 90% всех деловых контактов. Рост объема телефонных контактов привел к развитию различных организационных форм обслуживания[6]. В 50-х годах телефонные  коммутаторы на предприятиях представляли собой классический пример промежуточного звена в обработке деловой документации основных отделов компаний. Задача этих коммутаторов состояла лишь в передаче по инстанции телефонных обращений клиентов без особых претензий на качество обслуживания.

В дальнейшем в условиях обострения конкуренции расширение телефонно-коммутационных служб путем введения сервисных телефонных номеров оказалось недостаточным. Поэтому постепенно наметилась новая организационная форма обслуживания и сбыта в виде центров телефонной связи, непосредственно ориентированных на клиента. Цель этих центров в том, чтобы с помощью телефонного диалога сформировать постоянный контингент клиентов, привязав их к предприятию, а также завоевать новую клиентуру. Дальнейшее развитие связи с клиентом, как уже сейчас становится очевидным, пойдет по пути налаживания многомедийной коммуникации, так как границы возможностей центров телефонной связи четко просматриваются уже в настоящее время. Целью будущих коммуникационных центров станет ориентация на создание партнерских отношений с клиентом.
3.2. Цели и структура центров телефонной связи. Центр телефонной связи может выступать в качестве отдела предприятия или самостоятельной  фирмы, которая с помощью самой современной информационной и коммуникационной техники обеспечивает диалог предприятия с клиентами, группами интересов и субпоставщиками, преследуя свои предпринимательские и маркетинговые цели. Подобные центры как связующее звено между предприятием и клиентом требуют создания новых, ориентированных на сервис структур, в рамках которых осуществляются новые диалоговые хозяйственные процессы. Исходя из такой посреднической функции и особого положения центров в области контактов с клиентом, при их организации особый упор делается на маркетинг отношений с клиентурой. Главное внимание при планировании и создании центра связи обращается не столько на использование адекватной техники, сколько на постановку целей и организационную концепцию.
В качестве целевых установок при создании нового телефонного центра называют улучшение качества обслуживания: -         быстрое подключение и быстрый ответ центра; -         компетентное обслуживание, дружелюбное отношение к клиенту; -         увеличение продаж (за счет роста повторных закупок, уменьшения доли отказов от закупок со стороны клиента и пр.); -         создание условий для снижения производственных издержек (улучшение условий на рабочих местах, лучшее использование инфраструктуры). В рамках этой основной цели – повышение качества обслуживания клиента особую важность имеют такие частные цели, как установление сегментов клиентуры, которые становятся доступными предприятию с помощью телефонного диалога; выявление новых видов услуг, которые могут быть предложены клиенту; определение стандартов услуг и сроков их предоставления. Что касается сегментов клиентуры, то предприятие должно решить, обслуживать ли ему в первую очередь постоянный контингент клиентов или завоевывать новых. Важно также выяснить приоритетность в обслуживании частных клиентов, ремесленных или крупных промышленных предприятий.
Отсюда вытекает и круг задач по обслуживанию, и совокупность предлагаемых услуг. Все это в конечном счете определяет профиль телефонного центра: возобладают ли в его работе информационные функции или основное внимание он сосредоточит на управлении рекламациями, консультациях или предоставлении срочных услуг. В рамках главной цели, состоящей в улучшении обслуживания клиента, особую важность приобретают и частные аспекты в отношении стандартов обслуживания, связанных с легкостью доступа к связи, быстротой ответа, вежливым общением и пр. Относительно быстроты ответа на телефонный запрос существует правило, согласно которому большинство клиентов будет удовлетворено, если 80% всех телефонных обращений будет принято центром в течение 20 секунд. Возможность обращения по вопросам договоров в центры телефонной связи до 20 ч.
удовлетворяет большинство клиентов. В случае же проблем, связанных с ущербом для клиента, желательна их круглосуточная работа. Наряду с перечнем предлагаемых услуг и стандартов обслуживания заслуживает внимания и способ установления  контакта с клиентом. В этом плане различают телефонные обращения, поступающие в центр от клиента, и активное общение самого центра с клиентурой. С целевыми аспектами телефонных центров тесно связаны их организационно-структурные формы.
Возможно как создание такого центра в рамках самого предприятия (внутрифирменное решение), так и вычленение подобных услуг из структуры предприятия (внефирменное решение). Если из-за небольшого объема телефонных обращений клиентов удельные издержки в расчете на один звонок не оправданы, предприятию целесообразно полностью или частично обратиться к услугам внешней сервисной компании. Частичное обращение к внешним услугам возможно, например, при решении задач в рамках отдельных проектов или в случае необходимости приема запросов клиентов в то время суток, когда собственный центр связи не работает. При этом используются уже работающая инфраструктура, рутинные процессы и ноу-хау внешнего обслуживающего предприятия. Вместе с тем выведение телефонной связи за рамки предприятия чревато определенным риском.
Хотя такая мера позволяет получить значительную экономию на капиталовложениях в оборудование, инфраструктуру и процессы, она открывает доступ для внешней стороны к стратегическим знаниям предприятия, аналитическим оценкам поведения клиентуры. Именно знания о “движущих факторах” поведения клиента и возможность доступа к банкам данных о них обеспечивают предприятию решающее преимущество в конкурентной борьбе. Сегодня тенденция направлена в пользу создания внутрифирменных центров телефонной связи. Так, если в 1995 г. в Германии 21% рабочих мест в рассматриваемой области приходился на внефирменные центры, то в 1998 г.
эта доля снизилась до 15%, а в 2000 г. она прогнозируется лишь в 11%. При создании центра телефонной связи значение имеют не только структурные аспекты, но и организационные принципы, выражающиеся в централизованном или децентрализованном подходе к управлению им. С позиции менеджеров предпочтителен централизованный подход, тогда как наличие квалифицированного персонала на территориально разобщенных участках говорит в пользу децентрализации. При децентрализованном размещении мощностей, располагающих единой сетью связи, и при значительном объеме телефонных обращений клиентов имеет прямой смысл адресовать телефонные звонки агентам на местах, что в конечном счете позволяет добиться большей гибкости в их обработке.
Далее важно также установить, в каком месте организационной структуры предприятия должен располагаться центр телефонной связи. В теоретических публикациях чаще всего рекомендуется его привязка к маркетинговой службе, так как именно здесь содержится основная масса информации, в которой нуждаются такие центры. Организационно-культурный аспект требует внимания и к способу обработки поступающей от клиента информации, который концептуально может осуществляться в один или несколько этапов. По соображениям издержек центры часто состоят из офиса первичной обработки поступающих данных (соответствует одноэтапной обработке информации), а также офиса последующей, более тщательной обработки этой информации. Офисы первичной обработки отвечают на 60-90% вопросов (в основном стандартных), ответы на которые не связаны с крупными затратами на подготовку.

Специфические и сложные запросы клиентов передаются в соответствующие отделы для подготовки ответов квалифицированными специалистами. Обычно в центрах телефонной связи применяют комбинацию офисов первичной обработки с так называемой службой помощи первого уровня и офисами специальной обработки (специальными отделами на предприятии или внешней сервисной фирмой) в качестве службы помощи второго уровня. 4.1. Обоснование приоритетности внедрения системы взаимодействия с клиентами. В большинстве организаций используются информационные системы для руководителей (executive information system, EIS) и так называемые «тыловые» системы, обеспечивающие поддержку внутренних процессов (back-office), такие как информационные системы для производственных подразделений, отделов маркетинга и кадров[7]. Отделы, непосредственно работающие с клиентами, по большей части оснащены низкоуровневыми, хотя и вполне функциональными транзакционными системами, обеспечивающими регистрацию наличных платежей, управление контактами с клиентами и пр.
Функции контактов с клиентами (присутствующие в процессах продажи, установки систем, обслуживания и технической поддержки) управляются независимо друг от друга и оптимизируются автономно, т.е. не собраны воедино. Даже в компаниях, установивших у себя ERP-системы, сотрудников, общающихся с клиентами, продолжают относить к низшему разряду во всем, что касается их положения в фирме, степени ответственности и денежных выплат. Этим объясняется в целом более низкая лояльность таких сотрудников и более высокая текучесть кадров в их подразделениях.
И это при том, что влияние их на «самочувствие» клиента, безусловно, выше, чем у любой другой группы сотрудников. Неудивительно, что в таких компаниях недовольство клиентов растет, а финансовые результаты, наоборот, снижаются. Есть, однако, иная категория компаний, которые мыслят перспективно и выбирают в качестве области применения ИТ непосредственно участки контактов с клиентами. В этом случае информация, необходимая для прямого наблюдения и управления, собирается непосредственно в месте возникновения и подается напрямую в EIS или «тыловую» систему. Причем эта информация оперативна и подробна - запоминается каждая транзакция.
Впоследствии это позволяет детализировать данные вплоть до отдельного клиента. Информация становится богатым источником для последующего анализа и дает возможность готовить индивидуальные предложения для каждого отдельного клиента. В таких компаниях контактирующие с заказчиками сотрудники обладают высоким профессионализмом и компетентностью. Подобная стратегия применения технологий может дать компании преимущества перед конкурентами, так как «вооружение» сотрудников, находящихся "на передовой" общения с клиентами, мощными ИТ-инструментами заметно сказывается на степени удовлетворенности и привязанности клиента к фирме. Доказательства, почему так происходит, систематизированы в книге Фредерика Райхельда «Эффект привязанности: скрытые причины роста, доходности и неуменьшающейся ценности" (Frederick F.
Reichheld "The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value», Harvard Business School Press, 1996)[8]. В ней автор ясно показывает, какое огромное воздействие на привязанность клиента к фирме оказывает сохранение на рабочем месте «правильных» сотрудников «передовой» и как эта привязанность отражается на росте доходов компании. 4.2. Характеристика фронтальной системы. Если взять такие высокопроизводительные компании, как General Electric, Dell, Wal-Mart, Cisco, Ingram Micro или USAA, то окажется, что каждая из них потратила немало средств на свою фронтальную систему - информационную систему для сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами (FIS, frontline information system). Многие фронтальные системы проектировались изначально для того, чтобы сделать работу с клиентами более эффективной.
Однако в прогрессивных компаниях начинают понимать, что их можно использовать и как мощное маркетинговое средство. Например, если сотрудникам службы работы с клиентами предоставить доступ к истории покупок конкретного заказчика, то они смогут вести себя более участливо и рекомендовать собеседнику обратить внимание на какие-нибудь дополнительные продукты. Хорошая FIS не только дает в руки сотрудника мощные инструменты, позволяющие оперативно реагировать на запросы клиента, но и обеспечивает этого сотрудника потенциалом знаний, собранных в масштабах всей компании. К примеру, в Andersen Consulting консультанты получают компакт-диск с названием «База знаний всех наилучших практических решений». На диске содержится информация о наилучших практических решениях, предложенных когда-либо компанией в области 170 различных бизнес-процессов.
Пользуясь таким «фирменным оружием», консультанты из Andersen в состоянии быстро продемонстрировать своим потенциальным клиентам, каких высот можно достичь в области реализации многих фундаментальных бизнес-процессов. Компании, которые внедрили в работу своих продавцов такие технологические достижения, как портативные компьютеры, беспроводная связь и Интернет, улучшили производительность и другие показатели своей работы в таких областях, как бухгалтерский учет, получение сведений о наиболее ходком товаре, обеспечение технической и рекламной литературой, составление отчетов и бизнес-предложений, прием запросов от клиентов, выдача информации об обработке заказов, проверка наличности материалов и так далее. Используя новые технологии, продавцы тратят меньше времени на административную и бумажную работу. Им теперь нет нужды связываться с отделом маркетинга, чтобы выяснить, есть ли там нужная литература, или же с отделом производства по поводу наличия нужных материалов. Так как продавец не в состоянии работать круглосуточно, то ответить вместо него и выполнить поручение в любое время может технология.
4.3. Экономическая целесообразность внедрения FIS. Для успешных проектов FIS характерна необычно высокая отдача от вложений, когда потраченные средства окупаются буквально в несколько месяцев, а то и недель. В противоположность этому EIS и "тыловые" системы редко имеют показатель окупаемости более 20%. Так происходит потому, что развитая фронтальная система побуждает организацию провести целую серию улучшений в своей маркетинговой деятельности. С ростом масштаба внедрения технологий в сферу контактов с клиентами стоимость единицы внедрения падает, из-за чего полный процесс такого внедрения оказывается достаточно экономичным.
В целом проекты по внедрению фронтальных систем более рискованны, чем остальные, но и возможности по отдаче от вложений для них тоже выше. Для успешного осуществления такого проекта требуется не только тесное партнерство с поставщиками ИТ, но и глубокое понимание поведения клиента. Многие поставщики горят желанием повысить ценность предлагаемых продуктов за счет использования FIS, однако следует быть осторожными: если система спроектирована в расчете на обобщенные нужды среднестатистического клиента, она может не подойти для конкретной компании.

4.4. Стадии успешной реализации FIS. 1. Надо выбрать сотрудников, наиболее компетентных в деле общения с клиентами, и дать им полномочия принимать решения. Решившись на инвестиции в FIS, компания не может рассчитывать на успех, не обеспечив реальную передачу полномочий сотрудникам и демократизацию в сфере власти и престижа. Но наделять полномочиями некомпетентных людей бессмысленно. Исторически правящие касты североамериканского бизнеса ставили сотрудников для работы с клиентами на низшие ступеньки иерархии, оставляя очень ограниченные возможности для их роста.
В большинстве своем такие сотрудники были малообразованны (не выше средней школы), и компании почти не тратились на их обучение. От них обычно требовалось лишь завязать контакт и вовремя уйти в тень. Оборотной стороной такой практики является то, что в неадекватно построенной системе общения с клиентами даже наиболее компетентные сотрудники могут ощутить себя беспомощными. Слишком часто сотрудник, отвечающий за контакты с клиентами, вынужден приносить свои извинения за плохую работу системы или за невозможность в рамках системы обеспечить необходимое действие. Комбинации высококачественной FIS и компетентных, заинтересованных в успехе сотрудников по работе с клиентами трудно что-нибудь противопоставить, а вот та же комбинация, но "со знаком минус", выльется в пустую трату времени этих людей.
Принятие FIS на вооружение для большинства корпораций связано с большими изменениями во внутренней культуре. Корпорации не только должны поверить в действенность передачи полномочий; им нужно нанимать для работы с клиентом сотрудников с высокой квалификацией, научиться измерять и оценивать такую работу и оплачивать выдающиеся результаты. Корпорации должны постоянно вкладываться в повышение образовательного и профессионального уровня этих сотрудников. 2. Пересмотреть рабочие процессы и привести их в соответствие с нуждами клиента. Организация процессов особенно важна для предприятий, жизненно зависящих от FIS.
Успешное применение FIS требует приведения всех внутренних процессов в соответствие с вектором "фронтальная - тыловая система"; внутренние процессы должны служить внешним императивам, а не внутренним целям, то есть порождению выгодного для корпорации чувства удовлетворения у клиента и его лояльности. Пересмотрев процессы "передовой" в сторону фокусирования внимания на клиенте, организация сможет заставить их работать, объединив "тыловые" системы и цепочки поставок в единый механизм. Важнейшим императивом для "передовой" является полная интеграция деятельности вокруг клиента. Службы маркетинга (предпродажная), продаж и работы с клиентами (послепродажная) должны взаимодействовать без всяких накладок. Но это требует и немалых организационных перемен, так как большинству компаний до сих пор присуща вертикальная стратификация этих и других функций.
На самом деле там, где это имеет смысл, компании должны пытаться вовсе избавиться от посредничества человека, предоставив клиенту работать напрямую с технологическими объектами. Немногие директора ИС в компании могут похвастаться пониманием клиента, следовательно, немногие из них понимают необходимость пересмотра делопроизводства с целью равнения на клиента. EIS и "тыловые" системы должны обслуживать фронтальные (FIS), но не наоборот. При "наоборот" внедрение FIS приблизит не успех, а крах. 3. Применение Интернета.
Интернет - идеальное средство сделать FIS более действенной и всеохватывающей. Пока корпоративное приятие Интернет не достигло некоторого критического уровня, многие компании не считают экономически выгодным устанавливать фронтальную систему, рассчитанную на массовое использование клиентами. Возможно, дальше других в развертывании FIS пошли авиакомпании, предоставив своим передвижным агентам доступ к общей системе резервирования билетов. Но и они не решились перевести такую возможность на уровень отдельных клиентов. Важность Интернета как чрезвычайно гибкой инфраструктуры для организации общего доступа невозможно переоценить: редко какой иной вид бизнеса в состоянии самостоятельно окупить затраты на свою инфраструктуру.
Стоимость выполнения транзакций сучетом стоимости используемой инфраструктуры почти всегда вычитается из расходов потенциальных клиентов. В случае с Интернетом, однако, стоимость инфраструктуры мала, затраты на ее использование низки и одинаковы для всех компаний. Небольшие вложения позволят компании воспользоваться необычайно широкими и растущими возможностями всей системы. 5.1. Характеристика CRM. Одной из наиболее передовых концепций построения современных систем управления бизнесом является CRM - Customer Relationship Management.
Можно перевести как «управление отношениями с клиентами». В ее основе лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией. Подобные технологии позволяют не только улучшить качество услуг и повысить степень удовлетворенности клиентов, но и снизить затраты, уменьшить сроки обслуживания, ускорить многие бизнес-процедуры и в результате этого увеличить эффективность работы и рентабельность бизнеса. Элементы концепции CRM имеются и в стандартных системах автоматизации: например, бэк-офисная часть обычно содержит справочники контрагентов и документы, связанные с ними. Однако, отражая в основном финансовые и товарные транзакции, они служат источником сведений для бухгалтерского и частично для управленческого учета.
Реализация же CRM предполагает создание специальных регистров, где собирается вся возможная информация о клиенте начиная от первого знакомства. Здесь накапливаются данные о соответствующей фирме-заказчике, фиксируется частота и тематика обращений (в том числе по телефону), их отработка, вся документация, сопутствующая этим процессам, персональная информация и  многое другое. CRM-приложения без преувеличения можно назвать хитом 1999-2000 годов на международном рынке ПО. И дело не в том, что они представляют собой некое технологическое «откровение». Просто очередной удачный маркетинговый ход разработчиков пришелся по вкусу покупателям, что и обеспечило высокий спрос на эти продукты (у ряда поставщиков объемы продаж таких приложений  выросли за год на 300%[9]!
)   CRM-системы с успехом применяются там, где происходит персональный контакт с клиентом, а на каждого сотрудника отдела продаж                     приходится от 25 до 3000 потенциальных клиентов. CRM-системы ориентированы на следующие области: бюджетирование маркетинга, управление продвижением продуктов, сбор информации о рынке, ведение базы контактов, управление продажами, каналами сбыта, снабжением, сервисное обслуживание. По данным бостонской компании AMR Research, только за 1999                     год объем рынка CRM-систем достиг $3,7 млрд. По оценкам аналитиков                     AMR Research, в 2002 году объем рынка достигнет $11,5 млрд.,  а в 2003 - $16,8 млрд.
То есть, в течение ближайших пяти лет годовой индекс роста рынка CRM будет составлять около 49%.

Действительно, CRM-системы полезны абсолютно всем, кто что-либо               продает клиенту лично, т.е. использует так называемую технологию               персональных продаж, которая подразумевает многократный контакт               менеджера с потенциальным клиентом в течение некоторого периода - от нескольких дней до нескольких месяцев. По такой схеме работают многие компании корпоративного рынка: поставщики промышленного и               торгового оборудования, продавцы услуг (банки, страховые и консалтинговые               компании, предприятия, оказывающие услуги по ремонту), фирмы, занимающиеся распространением и внедрением программного обеспечения и т.д.
Зарубежная и российская практика доказала, что эффективность сбыта               многократно возрастает, если в компании используется единая технология               продаж, в которой регламентированы все процедуры и правила работы с клиентами и применяются инструменты, обеспечивающие накопление и анализ всей информации, связанной с взаимодействием с клиентами. Для поддержки перечисленных процессов собственно и создавались CRM-приложения. 5.2. Система Sales Expert. Пример CRM-приложения - система Sales Expert, выпущенной в июне на российский рынок компанией  «Про-Инвест ИТ[10]».   Система Sales Expert реализована в архитектуре клиент-сервер на СУБД         InterBase фирмы Inprise и охватывает три области деятельности компаний: продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание.
Многопользовательский характер продукта позволяет использовать его в рамках всей организации и накапливать в единой базе данных актуальную информацию о клиентах, потенциальных и реальных, и данные по контактам с ними, доступную сотрудникам указанных подразделений. Такие данные необходимы, чтобы построить работу с каждым клиентом как с VIP-клиентом, для внедрения технологии продаж, гарантирующей результативную работу сбытового отдела, для повышения нацеленности товаров, услуг компании и действий по их продвижению на конкретные сегменты.       Отделы продаж (сбыта) выполняют, как правило, две основные функции: сбор информации о рынке и клиентах и собственно продажи. Соответственно Sales Expert позволяет регламентировать данные, которые необходимо собирать о клиентах менеджерам по продажам, и процедуры их работы. Процесс персональных продаж включает целый ряд этапов: инициация интереса к товару или услуге, выявление потребности или проблем клиента, демонстрация товара и т.
д. Система позволяет сформировать эти этапы с учетом специфики бизнеса и сложившейся практики и далее контролировать работу менеджера по каждому этапу. Работа каждого менеджера складывается из целого ряда конкретных действий - позвонить и договориться о встрече, переслать материалы, провести демонстрацию, подготовить предложение и т.д. Описание всех контактов с клиентом и их результаты фиксируются в карточке клиента.
Тем самым накапливается история взаимоотношений с клиентами, а отнесение каждой записи в истории к тому или иному типу действий позволяет накапливать информацию о том, каким образом каждый менеджер регламентирует свое время. Средствами системы руководитель отдела сбыта решает задачи распределения потенциальных клиентов между менеджерами отдела продаж по тому или иному признаку, закрепление конкретных этапов работы за конкретными исполнителями. Задавая классификаторы, описывающие сегментные характеристики, причины отказов, маркетинговые акции, отдел маркетинга задает фокус сбора информации в нужных ему разрезах. 5.2.1. Работа менеджера в системе Sales Expert. Начиная работать с клиентом, менеджер по продажам вносит в карточку клиента адресную информацию и данные, имеющие отношение к принадлежности клиента к тому или иному сегменту (в частности, к региону и отрасли).
Сюда же вносится информация о том, каким образом клиент узнал о продукте (статья, выставка, рекомендация других покупателей и др.), и какое событие побудило клиента обратиться к поставщику. Данная информация, подкрепленная впечатлением менеджера от клиента, полученным в ходе контакта, позволяет уже на первых шагах работы оценить вероятность покупки товара или услуги данным клиентом и внести эту информацию в карточку. Запуск системы сопровождается появлением на экране информации о планах работы с конкретными клиентами. Разговаривая с клиентом по телефону, менеджеры по продажам тут же выводят на экран всю историю контактов, что позволяет правильно построить беседу.
Завершив разговор, сотрудник фиксирует в разделе «История» ход переговоров, делая запись с определенным типом (звонок, демонстрация и т.д.), и планирует дату следующего контакта. Средствами модуля рассылок системы он автоматически рассылает типовые документы и демонстрационные материалы по электронной почте. После подписания договора с клиентом или выставления счета на оплату         менеджер заносит в Sales Expert плановую сумму поступлений, а по мере         оплаты - фактические суммы поступивших платежей.
Менеджер закрывает сделку с признаком «Успех» либо «Отказ» (с указанием причин отказа и привязкой факта отказа к тому или иному этапу продажи). По каждому контакту с клиентами в систему заносят свои записи сотрудники отдела маркетинга (например, в ходе изучения удовлетворенности клиентов) и отдела послепродажного обслуживания. 5.2.2. Результаты работы в системе. Система дает руководителю отдела сбыта реальную картину финансовых результатов по каждому менеджеру, отображающую число успешных сделок, сумму доходов по этим сделкам и т. д.
Анализ показателей продаж в динамике позволяет оценить стабильность работы менеджера, в то время как информация по открытым сделкам позволяет формировать оценки объема его продаж в ближайшие периоды. Кроме того, система позволяет рассчитывать комиссионные, размеры сдельной оплаты сотрудников. Нередко деятельность отдела сбыта выглядит как черный ящик: есть вход         (поступающие контакты) и есть конечный финансовый результат. В такой ситуации руководитель отдела сбыта имеет очень слабые возможности по контролю за ходом процесса и оценке действий каждого менеджера. Как помогает в этом отношении система?
Она дает возможность непрерывно контролировать работу сотрудников с помощью целого ряда количественных показателей и своевременно корректировать процесс, реагируя на тревожные значения индикаторов. Например,  малое число контактов, находящихся в работе у менеджера по продажам, может указывать на его низкую активность, слишком большое их число наводит на мысль, что менеджер чрезмерно распыляет силы. И в том, и в другом случае можно просмотреть историю работы с клиентами по их карточкам и уточнить «диагноз». Контроль сроков оплаты выставленных счетов и суммы задолженности клиентов помогает оценить, насколько менеджер эффективно работает на этапе «выбивания» долгов. Анализ средней длительности сделок позволяет оценить, насколько он напорист, а систематизация причин отказов клиентов позволяет       своевременно выявить его слабые стороны.
Руководителю отдела сбыта система позволяет также контролировать полноту и качество обработки клиентской базы, вести мониторинг завершение этапов, среднюю продолжительность сделок, выявлять «затянутые» сделки, определять количество клиентов, реально находящихся в работе, отслеживать дебиторскую задолженность.

Руководителю отдела маркетинга Sales Expert помогает оценить правильность  принятых решений в отношении выбора каналов продвижения и каналов сбыта продукции, реакцию рынка на потребительские свойства товаров и их цену, выбор сегментов, результаты продвижения продуктов в те или иные сегменты, регионы, оценивать результативность конкретных маркетинговых акций. Все эти данные формируются с использованием механизма запросов. Благодаря тому, что ситуация с продажами становится максимально прозрачной, разрешается известная напряженность в отношениях между подразделениями маркетинга и продаж, в основе которой лежат поиски виноватого в низких объемах продаж. Анализ собранной в системе информации зачастую дает много интересной и даже неожиданной "пищи для ума". Например, предположение о том, что товары не покупают в основном из-за слишком высокой цены, вдруг оказывается неверным после того, как выясняется, что отказ по причине цены имеет место только в 3% случаев.
Данные о том, что 40% отказов вызваны непониманием выгод продукта, позволяют предположить, что или неверно выбран сегмент потребителей, или требуют пересмотра маркетинговые материалы, или необходимо дополнительно обучить менеджеров. Руководителю отдела послепродажного обслуживания система позволяет отслеживать проблемы, возникающие у клиентов, предложения пользователей по совершенствованию товаров.  Руководитель компании благодаря возможностям Sales Expert может в любой момент получить точные данные по продажам в любом необходимом разрезе: по отделам, менеджерам, группам товаров, регионам, отраслям, источникам поступления новых клиентов, причинам отказов, другим признакам. Таким образом, он получает возможность полностью контролировать процесс продаж. Следовательно, при наличии в фирме единой информационной среды в конечном итоге в выигрыше оказываются и клиенты, и компания: ведь чем больше продающая компания знает о своих клиентах, чем точнее и четче отвечает на их запросы, тем более они лояльны по отношению к ней и удовлетворены ее услугами.
              Заключение. Прошли времена, когда фирмы могли повысить качество обслуживания клиентов с помощью использования принципов Д. Карнеги. Конечно, их никто не отменял, но сейчас этого не достаточно.  Ориентация предприятий на клиентов очень важна, потому что это увеличивает прибыль и работает на перспективу.
Есть много моделей ориентации фирмы на клиента, я описала одну из них. Она заключается в интеграции данных о клиенте для того, чтобы выявить приоритеты взаимодействия с ним. Осуществляется в 4 этапа: разработка стратегии, оценка удовлетворенности клиента, анализ данных и определение приоритетов и внедрение. Новая форма взаимоотношений – центры телефонной связи с клиентом, направленные на то, чтобы клиент в любое время мог получить ответы на интересующие его вопросы. Это особенно важно для клиентов, если речь идет об их претензиях.
Надо отметить, что на ОАО «Северсталь» будет создан Центр Организации Продаж (ЦОП), целью которого и будет работа с клиентами как на внутреннем, так и внешнем рынках по принципу максимального обеспечения качества обслуживания. Второй способ – внедрение FIS (фронтальной информационной системы). Суть ее в том, что на первом месте у фирмы оказывается клиент, и во имя этой цели продумывается соответствующая стратегия развития, и используются новейшие технологии именно в области общения с клиентом. И наконец, CRM - Customer Relationship Management то есть «управление отношениями с клиентами». В основе этой системы лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией.
В рамках CRM создаются программные продукты, с помощью которых фирма управляет отношениями с клиентами. Итак, будущее за новейшими технологиями ориентация на клиента.   Список литературы. 1.     Богатова Т. – В центре – клиент // PC Week, № 40, 2000 г.
2.     Виртц Б.В. , Денгер К.С. – Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом // Проблемы теории и практики управления, № 2, 2000 г.
3.     Герчикова И.Н. -  Менеджмент: учебник, М.: ЮНИТИ, 2000 4.     Джонсон М., Херрманн А.
– Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 1999 5.     Золотова С. - Подробности из жизни CRM-приложений // PCWeek № 25, 18 июля 2000 г. 6.     ОАО «Северсталь», Дирекция по сбыту, Управление Экспорта – Отчет по управлению экспорта за 1999 г. 7.     Сисодиа Р., Шет Д.
– Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационной службы, № 1, 2000 г. 8.  Якокка Ли – Карьера менеджера, Минск: Парадокс, 1996 [1] ОАО «Северсталь», Дирекция по сбыту, Управление Экспорта – Отчет по управлению экспорта за 1999 г. [2] Джонсон М., Херрманн А. – Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 1999 [3] Герчикова И.
Н. Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000 [4] См. Приложение 1. [5] Виртц Б.В. , Денгер К.С. – Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом // Проблемы теории и практики управления, № 2, 2000 г.
[6] См. Приложение 2. [7] Сисодиа Р., Шет Д. – Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационной службы, № 1, 2000 г. [8] Там же.
[9] Богатова Т. – В центре – клиент // PC Week, № 40, 2000 г. [10] Золотова С. - Подробности из жизни CRM-приложений // PC Week № 25, 18 июля 2000 г.



1. Реферат Пакт Молотова-Риббентропа 3
2. Реферат на тему Причины эмбриональной смертности сельскохозяйственной птицы
3. Реферат Формальное и неформальное лидерство
4. Контрольная работа на тему Денежная масса и ее структура в России
5. Реферат Мировой страховой рынок
6. Реферат Економічна програма Ф Лассаля
7. Реферат на тему Internet Censorship Essay Research Paper Presently it
8. Реферат на тему Социологическая структура современного российского общества
9. Реферат Правовое воспитание в семье и в ДОУ
10. Реферат на тему Opinion On The Criticism By Jane Austen