Реферат Разработать концепцию системы управления и обосновать ее эффективность для развития ОАО Б
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования Республики Беларусь
Учреждение образования
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему «Разработать концепцию системы управления
и обосновать ее эффективность для развития
ОАО «Белорусские обои»
Выполнила:
студентка V курса
инженерно-
экономического
факультета
Шершень М.В.
Руководитель:
Феденя А. К.
Минск 2007
Содержание
Введение. 3
1. Описание объекта управления. 4
1.1. Вид деятельности организации. 4
1.2. История создания и развития объекта. 5
1.3. Масштабы деятельности. 6
1.4. Организационно-правовая форма и характер собственности. 8
1.5. Ключевые цели и принятая стратегия развития предприятия. 9
1.6. Структура управления предприятием. 10
1.7. Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. 11
2. Предложения по формированию системы управления объектом. 19
2.1. Миссия, ключевые цели и подцели объекта управления. 19
2.2. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия. 19
2.3. Формирование общей структуры управления. 20
2.4. Разработка состава подразделений и связей между ними. 22
3. Эффективность концепции системы управления. 25
Заключение. 27
Литература. 28
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 29
Введение
В период трансформации и структурной перестройки экономики резко обостряются экономические, социальные, правовые, политические и другие проблемы в стране, складывается кризисная ситуация, сдерживающая развитие сфер народного хозяйства. В таких условиях определяющим фактором стабильного функционирования и успешного развития является становление современного профессионального менеджмента как системы управления во всех звеньях народного хозяйства, в том числе и непосредственно в организации.
От того, как построена структура управления организацией, во многом зависит реализация ее стратегии, достижение поставленных ею целей. Необходимо правильное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов развития.
Целью данной курсовой работы является разработка концепции системы управления ОАО «Белорусские обои» и обоснование ее эффективности.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· Разработать миссию предприятия;
· Разработать ключевые цели предприятия;
· Разработать стратегию развития организации;
· Разработать принципы, методы и структуру управления;
· Обосновать эффективность предложенной системы управления.
1. Описание объекта управления
1.1. Вид деятельности организации
Открытое акционерное общество «Белорусские обои» является одним из крупнейших специализированных предприятий по выпуску обоев – универсального отделочного материала для жилых и общественных помещений. Продукция производится на импортном оборудовании фирм Англии, Германии, Голландии с использованием комплектующих, сырья и материалов из России, Германии, Финляндии.
Значительно расширен ассортимент обоев благодаря применению интерференционных и металлиммитационных перламутровых пигментов, голографических и цветных блесков (глитера). Освоено более 130 рисунков с широкой цветовой гаммой и различной направленностью построения дизайна: для гостиной, прихожей, кухни, а также для офисов и других помещений.
Сегодня ОАО «Белорусские обои» с использование высококачесвенной бумаги, сырья и материалов белорусских и зарубежных производителей выпускает практически все виды обоев:
- обои глубокой печати гладкие водостойкие при эксплуатации;
- обои глубокой печати рельефные профильные вспененные;
- обои глубокой печати рельефные тисненые окрашенные;
- обои глубокой печати рельефные профильные вспененные (пенообои) с применением интерфереционных перламутровых и металлизированных пигментов;
- обои глубокой печати рельефные профильные вспененные (пенообои) с применением перламутровых и металлизированных пигментов;
- обои глубокой печати рельефные профильные вспененные с применением краски-глиттер с повышенными эстетическими свойствами;
- обои глубокой печати рельефные профильные вспененные (с цветной пеной);
- обои глубокой печати рельефные тисненые дуплекс под окраску;
- обои глубокой печати рельефные тисненые дуплекс фоновые;
- обои глубокой печати рельефные профильные вспененные (пенообои) фактурные фоновые;
- обои глубокой печати рельефные тисненые дуплекс;
- обои глубокой печати рельефные тисненые дуплекс водостойкие при наклеивании;
- обои глубокой печати рельефные профильные с применением двухцветных пенокрасок, краски-глиттер, с повышенными эстетическими свойствами;
- обои флексопечати рельефные тисненые дуплекс с раппортом;
- обои флексопечати рельефные тисненые дуплекс с раппортом с применением металлизированных пигментов;
- обои текстильные на бумажной основе;
- обои глубокой печати рельефные тисненые дуплекс с применением краски-глиттер;
- обои глубокой печати рельефные тисненые дуплекс с применением перламутровых и метализированных пигментов;
- обои рельефные тисненые дуплекс потолочные;
- обои глубокой печати рельефные тисненые окрашенные с применением перламутровых пигментов;
- обои глубокой печати рельефные тисненые окрашенные с применением перламутровых и металлизированных пигментов.
– обои флексопечати и глубокой печати кашированные с тиснением в регистр, обои на 2-х слойной склеенной основе «Дуплекс» относятся к типу 2, марки С - устойчивые к сухому истиранию (число сухих истираний, не менее 6,0); пенообои и обои глубокой печати выпускаются типа 3, марки С - устойчивые к сухому истиранию (число сухих истираний, не менее 6,0);
– обои глубокой печати с влагостойким покрытием выпускаются типа 1 марки В-0 (число влажных истираний, не менее 5,0) и В-1 (число влажных истираний, не менее 15,0);
– устойчивость окраски к воздействию света, не менее 5 баллов;
– разрушающее усилие во влажном состоянии ( в машинном направлении), Н, не менее 6,0;
– устойчивость рельефа тиснения, %, не менее 70% (для дуплексных видов обоев).
Продукция соответствует требованиям ГОСТ 6810-2002 (ЕН 233-89). Обои изготавливаются в рулонах без кромки. Ширина обоев (530,0+3,0)мм; длина рулона 10,05м +_2%. Система менеджмента качества разработки и производства обоев и система окружающей средой соответствует требования международных стандартов ИСО 9001 и ИСО 14001.
При этом главным достоинством обоев ОАО «Белорусские обои» является их высокий художественный уровень долговечности и экологичности, а также низкие цены в сравнении с зарубежными аналогами.
1.2. История создания и развития объекта
История ОАО «Белорусские обои» уходит своими корнями в начало 1910 года, когда строительное отделение Минского губернского правления удовлетворило прошение купца А.С. Эпштейна «Об устройстве обойной фабрики». Тогда фирма называлась «Минская обойная фабрика». Уже в 1912 году она выпускала качественную продукцию, пользовавшуюся хорошим спросом, за что уже в этом же году была удостоена золотой медали Нижегородской ярмарки.
С тех пор на долю фабрики выпало множество испытаний, среди которых восстановление после Первой Мировой войны, пожар в годы Великой Отечественной войны, в результате которого уцелевшее оборудование было отправлено немецкими захватчиками в металлолом. Возрождение фабрики произошло в 1946 году. Оно сопровождалось бурным ростом производства, освоение новых видов продукции, за что в дальнейшем фабрика была отмечена всевозможными наградами.
Принципиально новое развитие и техническое перевооружение было осуществлено на фабрике в 90-е годы, годы распада СССР и приобретения независимости Республики Беларусь. В 1993 году «Минская обойная фабрика была преобразована в ОАО «Белорусские обои» и с тех пор марка «Белорусские обои» пользуются большим спросом и ассоциируется с гарантией качества, использованием современного оборудования, новейших технологии и относительной дешевизной продукции. ,
В настоящее время ОАО «Белорусские обои » являются одним из крупнейших производителей обоев на территории СНГ и создают уют в каждом доме.
1.3. Масштабы деятельности
Среднесписочная численность работающих за 2006 год составила 583 чел.(без учета 14 женщин в декретном отпуске), в том числе руководителей, специалистов и служащих - 104 чел. (17,7 %), рабочих - 448 человека (76,0 %), из них рабочих-сдельщиков 210 чел. (46,9 %), рабочих повременщиков – 238 чел. (53,1 %), непромышленного персонала 37 чел. (6,3 %).
В 2003 году Советом Министров РБ принято решение о полном прекращении бартерных операций. В связи с этим ОАО «Белорусские обои» перешло на работу по прямым денежным договорам. Это позволило значительно снизить себестоимость выпускаемых обоев, а также позволило избежать дэмпинговых цен на нашу продукцию на территории РФ.
На 2006 год производственная мощность действующего оборудования 26,773 млн. условных кусков. План производства продукции в натуральном выражении на 2007 год составляет 27 500 тыс. усл. кусков, что в сопоставимых ценах к 2006 году составляет 102,5%. Выполнение этого плана планируется обеспечить за счет ввода нового и реконструкции действующего оборудования и организации работы части технологического оборудования в 3-х сменном режиме.
ОАО «Белорусские обои» имеют широкую дилерскую сеть, как на территории Республики Беларусь, так и за ее пределами. Объемы производства полностью удовлетворяют потребность отечественного рынка и часть готовой продукции экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья, что свидетельствует о высоком качестве изготавливаемой продукции.
Из них 56 % поставляется потребительскому рынку и строительному комплексу Республики Беларусь. В страны СНГ, ближнего и дальнего зарубежья экспортируется 44% от планируемого объема продаж.
ОАО в своей деятельности опирается на опыт зарубежных производителей, таких как фирма «RASH» и др. В результате проделанной работы уровень обоев, выпускаемых ОАО «Белорусские обои» соответствует требованиям, предъявляемых к обоям этого класса на западном рынке.
Основным сырьем для производства обоев является бумага.
Помимо бумаги в производственном процессе используется и другое сырье и материалы (эмульсар, шлихтующий препарат ОЛД, красители, перламутровый пигмент, поливиниловый спирт и др.).
В соответствии с указанием Концерна «Беллесбумпром», ОАО «Белорусские обои» продолжает, наращивая объемы, сотрудничать с белорусскими предприятиями-изготовителями обойной бумаги (Добрушской БФ «Герой труда», Шкловской БФ «Спартак»), используя для этого давальческую целлюлозу и макулатуру.
Основными поставщиками бумаги являются:
- Неманский ЦБК;
- Серпуховская БФ;
- Советский ЦБК;
- Шкловская БФ «Спартак»;
- Добрушская БФ «Герой труда»;
- Борисовская БФ Гознака
Также на предприятии действует станция смешения красок фирмы «Fluid management» оснащенная спектрофотометром и программным обеспечением фирмы «Gretag Macbeth» (Германия), что позволяет:
· Создавать оригинальные колористические решения;
· Сокращать время приготовления красок;
· Обеспечивать точный повтор колористик
Однако немаловажную роль в эффективности работы предприятия играют конкурентные фирмы. В России и других странах СНГ насчитывается более 25 предприятий, выпускающих обои. В 2006 году усилилась конкуренция на обойных рынках за счет увеличения объемов выпуска продукции российскими и украинскими производителями, а также за счет большого количества импортируемых в эти страны обоев из дальнего зарубежья.
Основными конкурентами в настоящее время являются: ОАО «Гомельобои», ОАО «Корюковская ФТБ», ОАО «Тулабумпром», ОАО «Саратовобои». Цены на продукцию этих предприятий на сегодняшний день ниже или на уровне наших цен.
Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Белорусские обои» на 2007 год приведены в таблице 1:
Таблица 1.
Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Белорусские обои» на 2007 год.
| Показатели | 2006г. (оценка) | 2007г. (прогноз) | Темп роста к % |
| Товарная продукция в сопоставимых ценах | 30039 | 30203 | 100,5 |
| Потребительские товары в отпускных ценах | 32721 | 32794 | 100,2 |
| Обои, млн. усл. кус. | 26830 | 27500 | 102,5 |
| Среднеспис. численность, чел. - всего | 583 | 603 | 103,4 |
| в т.ч. ППП, чел. | 448 | 460 | 102,7 |
| Производительность труда, тыс.руб. | 56,148 | 56,429 | 100,5 |
| Экспорт, тыс.дол.США | 6800 | 6900 | 101,5 |
| Прибыль, млн. руб. | 6609 | 6645 | 100,5 |
| Рентабельность, % | 16 | 16,2 | 101,3 |
1.4. Организационно-правовая форма и характер собственности
Организационно-правовая форма собственности предприятия является открытое акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции неограниченному кругу лиц, без согласия других акционеров. ОАО в праве проводить открытую подписку на акции и ежегодно публиковать годовой отчет в СМИ.
Открытое акционерное общество «Белорусские обои» создано на основании приказа Министерства по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь от 29 декабря 1993 года №218 путем преобразования государственного предприятия «Минская обойная фабрика», зарегистрировано Минским городским исполнительным комитетом за №913 от 10.08.2000 г. ОАО , как субъект хозяйствования включено в Государственный реестр налогоплательщиков Республики Беларусь за номером (УНН) 100063724.
Согласно законодательству Республики Беларусь ОАО «Белорусские обои»,являясь юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы, фирменные бланки и иные реквизиты со своим наименованием.
Юридический адрес ОАО –
Уставный капитал общества разделен на 93539 акций.
По состоянию на 01.01.2006 года доля государственной собственности в уставном капитале составляет 38,68% (36178 акций), доля ОАО - 51,67% (48331 акция), физических лиц - 9,65% (9030 акций).
ОАО «Белорусские обои» входит в состав концерна «Беллесбумпром».
1.5. Ключевые цели и принятая стратегия развития предприятия
Цели:
1. Увеличение объема продаж;
2. Обновление продукции и расширение ассортимента ;
3. Экономия ресурсов;
4. Проведение частичного технического перевооружения и модернизации оборудования;
5. Производство конкурентоспособной продукции на основе внедрения новых высоких технологий.
Для рентабельной работы ОАО «Белорусские обои» разработанные мероприятия предусматривают повышение эффективности производства за счет совершенствования организации труда, технологии и организации обоепечатного производства, сокращения непроизводительных работ, рационального использования собственного и привлеченного транспорта, внедрения рацпредложений, обеспечения экономии ресурсов и т. д.
Маркетинговая стратегия проводимая в ОАО , ориентирована на расширение и освоение новых рынков сбыта и развитие экспорта.
Будет активизирована работа по освоению сбыта в тех регионах Российской Федерации и стран СНГ, поставка в которые ранее не производилась, посредством усиления работы по развитию дилерской сети по реализации продукции производства ОАО «Белорусские обои».
Увеличится объем продаж через торговые дома и фирменные секции ОАО «Белорусские обои».
Выбор направления по техническому перевооружению ОАО обоснован:
– коллектив имеет огромный опыт в производстве обоев;
– имеются высококвалифицированные кадры;
– высокий уровень применяемой технологии, обеспечивающий качество и соответствующий спрос на выпускаемую продукцию;
– наличие высококачественного сырья – бумаги, красок, печатных форм, ПВС, перламутровых покрытий, которые поставляются из Финляндии, Германии, а также из России и Беларуси.
Также в 2007 году на предприятии планируется установить и освоить современные технологические линии производства, таких ведущих мировых брендов как:
· Stork (Германия);
· Plamag (Германия);
· Skyline Technology Corporation (Англия);
· Nexus Technology Corporation (Англия);
На предприятии разработана «Программа по снижению топливно-энергетических ресурсов на 2007 год» с показателем - 8,5 %. Кроме того, разработаны нормы расхода технико-экономических ресурсов на единицу производства продукции.
ОАО «Белорусские обои» ориентируется в своей работе на увеличение объемов выпуска продукции, пользующейся повышенным спросом. Это обои с акриловой пеной, обои глубокой печати с тиснением в регистр и др.
Продукция ОАО «Белорусские обои» характеризуется широким ассортиментом обоев (более 200 видов), постоянно ведется работа по его обновлению. В 2007 году планируется на 60 % обновить парк имеющихся рисунков и продолжить работы по разработке новых видов обоев.
Для наработки большей клиентской базы, для предприятия хорошим вариантом было бы активное участие в специализированных выставках, проводимых в Республике Беларусь, России, Германии.
1.6. Структура управления предприятием
По своей организационной структуре ОАО «Белорусские обои» с количеством работающих 603 человека является юридическим лицом с самостоятельным балансом и расчетным счетом, состоящим из обоепечатного производства, ремонтно-механического и транспортного цехов, производственных и вспомогательных участков, отделов и двух структурных подразделений: Торгового дома «Белорусские обои» и столовой 3-ей наценочной категории.
Управление ОАО осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом на основе сочетания прав и интересов акционеров и государства как собственников имущества ОАО.
Органами управления является: собрание акционеров, наблюдательный совет и генеральный директор, которые правомочны в пределах установленной уставом компетенции решать вопросы , связанные с его деятельностью. Контроль финансово-хозяйственной деятельности осуществляет ревизионная комиссия.
Высшим органом управления Обществом является собрание акционеров. Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Белорусские обои» в период между собраниями акционеров. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет генеральный директор.
ОАО «Белорусские обои» имеет линейно-функциональную структуру управления. Это вид организационной структуры системы управления, представляющий собой объединение линейного и функционального управления, направленное на оптимизацию линейного руководства с точки зрения повышения уровня компетентности принимаемых решений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют, помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Структура управления производственным предприятием зафиксирована в схеме управления, в штатных расписаниях, положениях о правах, обязанностях и взаимоотношениях в структурных подразделениях, а также в должностных инструкциях для исполнителей.
Структурная схема управления ОАО «Белорусские обои» представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.
1.7. Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды.
Анализ факторов внешней среды.
Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.
К среде прямого воздействия относятся:
· потребители;
· конкуренты;
· поставщики;
· профсоюзы;
· рынок рабочей силы.
К среде косвенного воздействия можно отнести:
· технология;
· экономика;
· политика и правовое регулирование;
· культура и общество;
· международные события.
Категории основных рынков.
Из них 56 % продукции ОАО «Белорусские обои» поставляется потребительскому рынку и строительному комплексу Республики Беларусь. В страны СНГ, ближнего и дальнего зарубежья экспортируется 44% от планируемого объема продаж.
Будет активизирована работа по освоению сбыта в тех регионах Российской Федерации и стран СНГ, поставка в которые в ранее не производилась, посредством создания дилерской сети по реализации продукции производства ОАО «Белорусские обои».
Характеристика основных потребителей и конкурентов.
Немаловажную роль в эффективности работы предприятия играют конкурентные фирмы. В России и других странах СНГ насчитывается более 25 предприятий, выпускающих обои. В 2006 году усилилась конкуренция на обойных рынках за счет увеличения объемов выпуска продукции российскими и украинскими производителями, а также за счет большого количества импортируемых в эти страны обоев из дальнего зарубежья.
Основными конкурентами в настоящее время являются: ОАО «Гомельобои», ОАО «Корюковская ФТБ», ОАО «Тулабумпром», ОАО «Саратовобои». Цены на продукцию этих предприятий на сегодняшний день ниже или на уровне наших цен.
Характеристика основных поставщиков.
Основным сырьем для производства обоев является бумага.
Помимо бумаги в производственном процессе используется и другое сырье и материалы (эмульсар, шлихтующий препарат ОЛД, красители, перламутровый пигмент, поливиниловый спирт и др.).
В соответствии с указанием Концерна «Беллесбумпром», ОАО «Белорусские обои» продолжает, наращивая объемы, сотрудничать с белорусскими предприятиями-изготовителями обойной бумаги (Добрушской БФ «Герой труда», Шкловской БФ «Спартак»), используя для этого давальческую целлюлозу и макулатуру.
Проблема исходного сырья, особенно бумаги, является по-прежнему острой. В 2002 году были заключены прямые договоры на поставку бумаги с Выборгского и Советского ЦБК с отсрочкой платежа в 30 дней. В 2003 году Советом Министров РБ принято решение о полном прекращении бартерных операций. В связи с этим ОАО «Белорусские обои» переходит на работу по прямым денежным договорам. Это позволит значительно снизить себестоимость выпускаемых обоев, а также позволит избежать демпинговых цен на нашу продукцию на территории РФ.
Состояние экономической среды имеет первостепенное значение для деятельности предприятия. Необходимо постоянно оценивать и контролировать такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и многое другое. Необходимо предвидеть развитие экономики в будущем (рост, спад производства). Эти факторы оцениваются в соответствии с предприятиями-конкурентами. То, что окажется угрозой для одного предприятия, может стать новой возможностью для другого.
Велико также влияние на деятельность предприятия политических факторов. Руководство должно постоянно следить за политической ситуацией в мире и в стране в частности, нормативными актами, экономическими соглашениями с другими государствами.
Необходимо учитывать мнение менеджера предприятия, использовать положительное влияние и нейтрализовать отрицательное. Это является самой важной задачей при работе с профсоюзами.
Анализ факторов внутренней среды.
Анализ внутренних факторов – это управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Внутренняя среда включает:
· цели
· структура организации
· культура организации
· ресурсы
· оборудование
· технология
Трудовые ресурсы.
Списочная численность работающих на предприятии на 01.01.2006г. составила 603 человек, из них 256 (42,4 %) женщины.
По возрастному составу наибольший удельный вес в общем числе работающих занимают работники в возрасте от 40 до 49 лет (34,2 %).
По уровню образования работающие распределяются следующим образом:
Ø с высшим образованием – 18,9 %;
Ø со средним специальным образованием- 13,6 %;
Ø со средним и неполным средним образованием- 67,5 %.
Созданная на предприятии в соответствии со стандартом СТП БО 4.18-01-2000 система подготовки и аттестации кадров позволяет обеспечить потребность производства в квалифицированных кадрах. В 2007 году планируется провести профессиональную переподготовку квалифицированных рабочих в количестве 74 человек, повышение квалификации 23 работников в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, повышение квалификации 18 руководителей и 12 специалистов. План подготовки кадров и повышения квалификации работающих представлен в следующей таблице:
Подготовка кадров и повышение квалификации работающих в
| | Един. | Текущий год 2006г. | Планируемый год | |
| Наименование показателей | изм. | План | Факт | |
| 1. Численность квалифицированных рабочих на конец года | чел. | 461 | 429 | 429 |
| 2. Дополнительная потребность в квалифицированных рабочих | чел. | - | - | - |
| В том числе: | | | | |
| на прирост численности | чел. | - | - | - |
| на замену выбывающих | чел. | 66 | 42 | 20 |
| 3. Обеспечение дополнительной потребности за счет: | | | | |
| а) переподготовки квалифицированных рабочих, всего | чел. | 66 | 50 | 74 |
| И них | | | | |
| В школах передового опыта | чел. | - | - | - |
| На курсах целевого назначения | чел. | 5 | 19 | 20 |
| Производственно-технических курсах | чел. | 61 | 31 | 54 |
| Прочих курсах повышения | чел. | - | - | - |
| б) окончивших профессионально-технические учебные заведения | чел. | - | - | - |
| в) набора со стороны | чел. | - | - | - |
| 4. Повышение квалификации работников в высших и средних специальных учебных заведениях | | | | |
| всего | чел. | 24 | 24 | 23 |
| В том числе: | | | | |
| С отрывом от производства | чел. | | | |
| Без отрыва от производства | чел. | 24 | 24 | 23 |
| Повышение квалификации | | | | |
| а) руководителей | чел. | 7 | 25 | 18 |
| б) специалистов | чел. | 13 | 16 | 12 |
Материальные ресурсы.
Материальные ресурсы, которыми владеет предприятие, значительны.
На 01.01.2005 г. в ОАО установлено следующее действующее оборудование по выпуску обоев:
· технологические линии «Фишер и Крекке» (Германия);
· технологические линии «Пламаг»;
· технологические линии «Ламипринт №1-7», в том числе «Ламипринт № 1-6» - для выпуска обоев флексопечати с тиснением в регистр; «Ламипринт № 7» - для выпуска кашированных обоев «под покраску», потолочных «Дуплекс» с асимметричным тиснением;
· технологические линии «JSM», «Nil’s-1», «Nil’s-2» для выпуска обоев глубокой печати, кашированных, с тиснением в регистр.
На 2006 год производственная мощность действующего оборудования 26,773 млн. условных кусков. План производства продукции в натуральном выражении на 2007 год составляет 27 500 тыс. усл. кусков, выполнение которого планируется обеспечить за счет ввода нового и реконструкции действующего оборудования и организации работы части технологического оборудования в 3-х сменном режиме.
Основные технико-экономические показатели представлены в табл.1.
В технологическом плане ОАО «Белорусские обои» ориентируется на опыт передовых зарубежных производителей, постоянно совершенствуя существующие на предприятии технологии производства продукции, а также применяя ресурсосберегающие и энергосберегающие технологии.
Очень велико влияние научно-технического прогресса на деятельность предприятия. Все отделы предприятия обеспечены персональными компьютерами, но не каждый работник отдела имеет закреплённый за ним персональный компьютер. Автоматизация большинства производственных процессов, применение компьютерной техники, современных технологий и оборудования позволяет поддерживать высокое качество продукции, соответствие ее европейским стандартам, конкурентоспособность.
Структура управления организацией представлена в приложении 1.
В целом, можно сказать, что предприятие обладает всеми, необходимыми для эффективной производственной деятельности, ресурсами: новое технологическое оборудование, трудовые ресурсы, эффективные производственные технологии и т.д.
ОАО «Белорусские обои» имеет свою внутреннюю культуру, которая включает обычаи, традиции, характер взаимоотношений между сотрудниками. От культуры организации во многом зависит степень информированности руководящего звена о том, что происходит внутри организации, чем живет коллектив и многое другое.
Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта.
Рекомендуется применить SWOT - алгоритм изучения сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.
Рассмотрим сильные и слабые стороны, угрозы и возможности развития рассматриваемого нами предприятия.
Внутренние сильные стороны предприятия:
1. Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции;
2. Значительная часть нового основного оборудования;
3. Тенденция наращивания объемов производства и услуг (наличие потенциальной мощности предприятия);
4. Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда;
5. Высокий имидж предприятия на рынках сбыта;
6. Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов;
7. Реструктуризация и усиление службы качества;
8. Хорошая квалификация основных производственных рабочих предприятия;
9. Переориентация предприятия в своей деятельности на маркетинг.
Внутренние слабые стороны предприятия:
1. Слабая творческая активность работников;
2. Слабый уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений;
3. Жизненный цикл продукции часто завышен из-за различных неувязок, дисциплины, исполнительности при перестройке производства;
4. Слабая дифференциация некоторых видов продукции по ценам, скидкам, качеству, поведенческим мотивам покупателей;
5. Разобщенность в координации работы отделов и служб предприятия.
Внешние возможности:
1. Поиск новых незанятых «ниш» на зарубежных рынках;
2. Разработка и внедрение стратегии роста;
3. Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг;
4. Завоевание новых сегментов рынка;
5. Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей;
6. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции;
7. Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.
Внешние опасности (риски, угрозы):
1. Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг;
2. Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт;
3. Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли;
4. Кризисные явления в экономике России – одного из основных зарубежных потребителей продукции;
5. Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт.
Для установления связей между слабыми и сильными сторонами, а также возможностями и угрозами составляется матрица SWOT, котрая имеет следующий вид:
Таблица 2.
Матрица
SWOT.
| Возможности: 1. Поиск новых незанятых ниш на зарубежных рынках; 2. Разработка и внедрение стратегии роста; 3. Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг; 4. Завоевание новых сегментов рынка; 5. Способность обслуживания дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей; 6. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции; 7. Производство сопутствующих товаров и оказание услуг. | Угрозы: 1. Конкуренция со стороны аналогичных предприятий; 2. Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт; 3. Кризисные явления в республике и отрасли; 4. Кризисные явления в экономике России; 5. Несовершенство существующих в РБ законопроектов по поставкам товаров на экспорт. | |
| Сильные стороны: 1. Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции; 2. Значительная часть нового оборудования; 3. Тенденция наращивания объема производства и услуг; 4. Ориентация на увеличение объемов производства, рост производительности труда; 5. Высокий имидж предприятия на рынках сбыта; 6. Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов; 7. Реструктуризация и усиление системы качества; 8. Хорошая квалификация основных производственных рабочих предприятия; 9. Переориентация предприятия в своей деятельности на маркетинг. | + + + + + + + - + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + - - + - + + + + + + + + + + + + + - + + - + + + + + + + + + + | + - + + - - - - - - + + + + + + + + + - + - - - - - + + + + - - - - - - - - - - + - + + - |
| Слабые стороны: 1. Слабая творческая активность работников; 2. Слабый уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений; 3. Жизненный цикл продукции часто завышен из-за различных неувязок; 4. Слабая дифференциация некоторых видов продукции по ценам, скидкам, качеству; 5. Разобщенность в координации работы отделов и служб предприятия. | + - + - - + + - + + - - - - - + + - + + + + + + + - + + - + + - + + + | + - - - - - - - - - + + + + + + - - - - + - - - - |
Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.
Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции.
Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей:
Таблица 3.
Матрица возможностей
| | Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние |
| Высокая вероятность | 1. Разработка и внедрение стратегии роста; 2. Завоевание новых сегментов рынка; | 1. Формирование положительного имиджа предприятии, товаров. услуг; 2. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции | 1. Производство сопутствующих товаров и оказание услуг |
| Средняя вероятность | 1. Способность обслуживания дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей | | |
| Низкая вероятность | 1. Поиск новых незанятых ниш на зарубежных рынках; | | |
Как видно из матрицы возможностей, предприятию следует уделить большее внимание разработке стратегии роста и завоеванию новых сегментов рынка, а также не упускать возможность обслуживания дополнительных потребителей, формирования положительного имиджа предприятия, расширения производства и увеличения ассортимента производимой продукции.
Для анализа существующих для предприятия внешних угроз составляется матрица оценки угроз:
Таблица 4.
Матрица оценки угроз
| | Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» |
| Высокая вероятность | | | Кризисные явления в экономике России – 1 из основных зарубежных потребителей продукции; Конкуренция со стороны аналогичных производителей на зарубежных рынках | |
| Средняя вероятность | | Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли; Несовершенство существующих в РБ законопроектов по поставкам товаров на экспорт | Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт | |
| Низкая вероятность | | | | |
Исходя из результатов, полученных при оценке существующих угроз, можно сделать вывод, что предприятие должно очень ответственно отнестись к возможному их устранению, путем усиления маркетинговой деятельности на зарубежных рынках. Предприятие должно своевременно реагировать на появление новых угроз, чтобы предотвратить их пагубное влияние на осуществляемую деятельность.
2. Предложения по формированию системы управления объектом.
2.1. Миссия, ключевые цели и подцели объекта управления.
ОАО «Белорусские обои» работает ритмично и эффективно, нет угроз, которые могли бы привести предприятие к уничтожению, поэтому нет необходимости менять ключевые цели, но подцели предприятия необходимо совершенствовать.
Предприятие имеет наиболее сильные позиции на рынке и наибольший потенциал к усилению позиций в будущем по сравнению с другими отечественными поставщиками обоев.
Главная задача предприятия - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия.
МИССИЯ: выпуск качественной и конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям рынка и запросам покупателей.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ:
· разработка и внедрение новых технологий, наиболее полное использование имеющихся ресурсов и постоянное их обновление;
· сплоченность коллектива и максимальная отдача в следовании общим целям организации, совершенствование профессиональной подготовки персонала;
· увеличение объемов производства продукции;
· увеличение объемов реализации;
· причинение наименьшего вреда окружающей среде.
Для достижения поставленных целей, как говорилось ранее, необходимо совершенствовать подцели предприятия, а именно вносить некоторые предложения, которые будут способствовать наиболее эффективному развитию предприятия.
ПУТИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ (ПОДЦЕЛИ):
· использование передовых материалов, сырьевых ресурсов и новейших технологий;
· использование нового, современного оборудования;
· маркетинговые исследования, выявляющие качественные требования, ценовые и вкусовые предпочтения покупателей;
· четкий и своевременный контроль производимой продукции;
· улучшение условий труда на рабочих местах;
· улучшение социального климата в коллективе;
· обучение персонала;
· применение энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий производства, с учетом их воздействия на окружающую среду и др.
Все основные цели и подцели предприятия рационально представить в виде дерева целей (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).
2.2. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия
В основу выбора и обоснования стратегии развития организации положен анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые её стороны, соответствующие угрозы и возможности развития организации.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям. В этом, собственно, и состоит сложность задачи выбора и обоснования стратегии развития общества.
Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.
Основная стратегия ОАО «Белорусские обои» должна быть направлена не только на техническое перевооружение с установкой нового современного оборудования и модернизацией существующего с организацией выпуска продукции, пользующейся повышенным спросом, но и на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка. Также необходимо более полно использовать имеющиеся ресурсы. Следить за тем, чтобы используемые ресурсы меньше браковались. Для повышения качества производимой продукции следует выбирать более качественные ресурсы и сотрудничать с надежными и проверенными поставщиками.
Это будет содействовать расширению целей следующих стратегий:
· инвестиционной стратегии – наращивание технико-экономического потенциала для обеспечения эффективного производства, создания, выпуска, реализации конкурентной продукции;
· маркетинговой стратегии – осуществляется в соответствии с основными стратегическими направлениями: расчет и поддержание оптимальных объемов поставок, увеличение средней цены продукции, расширение и освоение новых рынков сбыта, размещение рекламных статей и рекламных блоков в отраслевых журналах и тематических выпусках, создание представительства в Интернете, участие в ярмарках и выставках;
· товарной стратегии - рассмотрим эту стратегию поэтапно.
Этап выведения на рынок. На рынок выводятся новые изделия (новые виды компрессоров). Проблемы: сильная конкуренция, покупатель не знает преимуществ товара, прибыль невысокая. Цель: увеличение доли рынка. Стратегия: дополнительные затраты на рекламу, ознакомление с товаром.
Этап роста. Появляется продукция, продажа которой значительно возрастает. Проблемы: деятельность конкурентов. Цель: сохранение доли рынка. Стратегия: сохранение объемов выпуска, улучшение качества товара, разработка новых моделей товара. Убеждение совершить покупку.
Этап зрелости. Проблемы: замедление роста продаж за счет появления значительной конкуренции, снижение цен и увеличение конкурентами затрат на рекламу. Цель: увеличение или сохранение поступлений денежных средств. Стратегия: производство разнообразной номенклатуры торговой марки, уменьшение затрат на производство. Подчеркивание отличий и преимуществ торговой марки.
2.3. Формирование общей структуры управления
Методологические подходы к проектированию (совершенствованию) оргструктур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы организационных структур управления предприятием:
· Линейные
· Функциональные
· Линейно-функциональные (штабные)
· Дивизиональные
· Проектные
· Матричные
Рассматривая организационную структуру ОАО «Белорусские обои» можно сказать, что она принадлежит к линейно-функциональному типу (см. Приложение 1).
Это вид организационной структуры системы управления, представляющий собой объединение линейного и функционального управления, направленное на оптимизацию линейного руководства с точки зрения повышения уровня компетентности принимаемых решений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют, помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Линейное управление используется при решении повторяющихся относительно стабильных задач, требующих от руководителя компетенции и умения концентрировать в своих руках все функции управления.
Функциональное управление основано на разделении управленческого труда в рамках аппарата управления при сохранении распорядительных функций руководителя. Линейно-функциональное управление предполагает реализацию решения функционального руководителя только через вышестоящее линейное руководство.
Достоинства данной структуры управления:
· высокая компетентность функциональных руководителей;
· уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
· улучшение координации в функциональных областях;
· высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
· максимальная адаптация к диверсификации производства;
· формализация и стандартизация процессов;
· высокий уровень использования мощностей.
Недостатки линейно-функционального управления:
· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
· проблемы межфункциональной координации;
· чрезмерная централизация;
· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
· реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
· ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Основой производственной структуры является 2-х ступенчатая система управления: начальник цеха – мастер.
Для ликвидации недостатков линейно-функциональной структуры необходимо использовать все возможности более тесной связи структурных подразделений, координации их взаимодействия, ускорить обмен информацией, принятие управленческих решений, при необходимости – задействовать в выполнении определенной функции отделы различных функциональных подразделений, разделить между ними этапы выполнения какого-либо задания, требующего тесного их взаимодействия.
2.4 Разработка состава подразделений и связей между ними.
Непосредственное управление ОАО «Белорусские обои» осуществляет генеральный директор, в подчинении которого находятся заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, заместитель генерального директора по по экономике и финансам, заместитель генерального директора по качеству – начальник ОТК, зам. генерального директора по общим вопросам,главный инженер и главный бухгалтер.
Зам. генерального директора по коммерческим вопросам руководит отделом реализации, взаимодействующим складом готовой продукции; отделом внешнеэкономической деятельности, который работает с бюро таможенного оформления; отделом материально- технического обеспечения, руководящим материальным складом и складом бумаги; транспортным цехом и торговым домом «Белорусские обои».
Планово-экономический отдел,финансовый отдел, отдел труда и заработной платы, юрисконсульт осуществляют свою деятельность под руководством заместителя генерального директора, в то же время юрисконсульт находятся и в подчинении у генерального директора.
Заместителю генерального директора по качеству (начальнику ОТК) подчиняется непосредственно отдел технического контроля, работающий с группой программного обеспечения; отдел управления качеством, метрологии и стандартизации.
Зам. генерального директора по общим вопросам руководит работой отдела кадров и социального развития, хозяйственного отдела, отдела капитального строительства, ЛОК «Здоровье», столовой.
Определение и доведение до сведения персонала ответственности и полномочий осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, методиках и рабочих инструкциях, описывающих систему менеджмента качества.
Главный инженер осуществляет руководство обоепечатным производством, куда входят краскоучасток, участок по переработке отходов и участок подготовки и хранения валов и ПФ; отделом главного технолога, в ведении которого находятся дизайн-центр и экспериментальная группа; отделом главного механика и энергетика, руководящим электроучастком, паросиловым хозяйством, ремонтно-механическим цехом и конструкторским бюро; отделом главного специалиста по охране труда и технике безопасности.
Главный бухгалтер находится в подчинении генерального директора и руководит бухгалтерией.
Обмен информацией, документами и услугами между подразделениями излагается в положениях о подразделениях в разделе «Взаимодействие подразделения с другими подразделениями завода».
Как видно из структурной схемы (Приложение 1), в подчинении генерального директора находятся заместители генерального директора, главный инженер и главный бухгалтер.
На мой взгляд, учитывая масштабы деятельности предприятия, следует выделить отдел маркетинга, как самостоятельный отдел, так как в настоящее время маркетинговой деятельностью руководит отдел материально-технического обеспечения. Деятельность отдела маркетинга как самостоятельного подразделения позволит снизить объем работ в отделе материально-технического обеспечения, более эффективно исследовать рынок, спрос и предпочтения потребителей. Также появление этого отдела позволит наладить более тесное взаимодействие обоепечатного производства, отдела главного технолога, отдела реализации, отдела внешнеэкономической деятельности, отдела технического контроля и управления качеством, что сгладит ряд недостатков линейно-функциональной структуры управления. Отдел маркетинга собирает информацию об удовлетворенности покупателей продукцией. Покупатели высказывают свои предложения по дизайну, наличию определенных характеристик, условиям эксплуатации, качеству продукции. Эти предложения должны быть донесены дизайнерам, технологам, отделу технического контроля.
Также, на мой взгляд, рационально было бы внедрение в организационную структуру бюро логистики, что помогло бы оптимизировать транспортно-складские затраты, действуя на рынке транспортных и складских услуг.
3. Эффективность концепции системы управления
В литературе предлагаются количественные методы определения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая определяется отношением количества произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления
Кэ = Рп /Зу=2894325000/3236413955=0,8943,
где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).
2. Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):
Кзв = Пзв.ф/Пзв.о=43/45=0,955,
где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.
3. Коэффициент дублирования функций
Кд = Коз /Кн=40/90=0,44,
где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативное).
4. Коэффициент надежности системы управления
Кнад = 1 – Кн /Кобщ=1-17/126=0,865,
где Кн – количество нереализованных решений;
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.
Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают:
· способность привлечь высококвалифицированных менеджеров для обеспечения более четкого использования в организации функций управления, а также для обучения собственных работников передовым эффективным методам управления;
· расширение объема услуг клиентам при помощи маркетинговых исследований, выявляющих наиболее частые требования клиентов относительно ассортимента продукции, ее дизайна и качественных предпочтений;
· углубление знания рынка путем выявления возможных потребителей, поставщиков, конкурентов и способов преодоления их влияния;
· использование потенциальных возможностей для ликвидации слабых сторон и максимальной нейтрализации воздействия внешних угроз на деятельность организации.
Заключение
В данной курсовой работе были решены задачи:
1. Разработана миссия и ключевые цели предприятия – выпуска качественной и конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям рынка и запросам покупателей; наиболее полное использование имеющихся ресурсов и постоянное их обновление гарантия экологической безопасности продукции и производства, причинение наименьшего вреда окружающей среде;
2. Разработана стратегия развития организации, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешнего окружения. Основная стратегия ОАО «Белорусские обои» направлена не только на техническое перевооружение с установкой нового современного оборудования и модернизацией существующего с организацией выпуска продукции, пользующейся повышенным спросом, но и на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка. Не менее важно для предприятия следование целям минимизации затрат ресурсов (как материальных, так и трудовых), четкой организации и координации деятельности коллектива для достижения наиболее высоких результатов (не только именно в управленческой деятельности, но и в сфере непосредственного производства продукции), рационального использования природных ресурсов;
3. Разработаны принципы, методы и структура управления;
4. Обоснована эффективность предложенной системы управления.
Анализ выбранной концепции системы управления показал, что она не является достаточно эффективной, и существует необходимость включения дополнительных подразделений в организационную структуру.
Литература
1. Бизнес-план ОАО «Белорусские обои»
2.
|
3. Устав ОАО «Белорусские обои».
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Рис. 1 Организационная структура управления ОАО «Белорусские обои»
|
|
|
|
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Рис.2 Дерево целей
