Министерство образования Российской Федерации

Государственная полярная академия

Кафедра менеджмента


РЕФЕРАТ

По курсу:

Стратегический менеджмент

На тему:

Характеристика организации будущего


Выполнила:

Студентка 4 курса 431 группы

Синцова Н.М.

Проверил:


Санкт-Петербург

2007г.

План:

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава      1  Требования к организации будущего………………….4

Глава      2. Основные свойства организаций будущего………..8

Глава 3. Роль информации, или горизонтальные корпорации………………………………………………………………………….….11

Глава 4. Актуальность «Обучающихся организаций»………..13

        Глава 5. Фазы эволюции организационного управления……17

Заключение……………………………………………………………………….19

Приложение………………………………………………………………………20


Введение

Тема данного рефератного исследования «Характеристика организации будущего» отличается своей актуальностью. Прежде всего, в виду своей безусловной новизны среди прочих проблем в теории стратегического менеджмента. Кроме того, тема имеет большую практическую полезность.

Итак, целью данного реферата автор поставил охарактеризовать организацию будущего.

В связи с поставленной целью в реферате выдвинут следующий ряд задач:

Рассмотреть основные свойства организаций будущего;

Выявить новейшие требования к организациям будущего;

Определить роль информации в современном обществе и для становления организации будущего, подчеркнув значимость горизонтальных корпораций в установлении и распространении информационных потоков;

Раскрыть выделенные специалистами фазы эволюции управления в организации с выдвижением предположений относительно наступающей фазы, в которой будет формироваться организация будущего.

 


Глава 1.

Требования к организации будущего.

РРРРЕсли попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных некоммерческих организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому товару или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после налогообложения. Цикл жизни продукта становится короче для большинства товаров и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменением внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития, с тем чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность найма, подготовки и удержания квалифицированных, адаптивных и инновационных кадров для производства высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность различается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков и т.п.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в управленческой деятельности, изменения в ее содержании и характере, стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение специализации работы требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики успешного корпоративного предвидения:

простота и ясность целей;

возможность их оценки;

цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям;

достижимость цели;

коммуникабельность со всеми акционерами — от высшего руководства до рядового персонала предприятия;

возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т.п.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных методов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а не только бизнеса);

быть участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и изменениями;

более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;

обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям науки об управлении;

быть лидерами экономического и социального развития.
Глава 2

Основные свойства организаций будущего

Структуры, техника, методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разработок, судя по всему, будут полностью реализованы и широко распространены в XXI веке. Новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных масштабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования становятся ключевой задачей современной науки и практики управления.

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств.

Гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а даже сущностное ядро — структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспевающие организации могут пострадать от собственного консерватизма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает постоянный рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.

Исследования показали, что взамен гарантированной безопасности в традиционной иерархии работники проявляют интерес к профессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценности своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении проблем в своих организациях. Требование к организации как раз и состоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении проблем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Непременными условиями командной работы становятся максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важно также информирование персонала. Не рекомендуется выдавать персоналу дозированную и «очищенную» информацию. Считается целесообразной постоянная тренировка работника для наилучшего использования им информации, самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

Новая корпоративная модель, развитие кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любые функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В результате повышается эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать связи между компаниями. Учитывая процессы организационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществляются в настоящее время, можно предположить, что в будущем получат распространение структуры, образующие горизонтальные корпорации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями.

Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить людей необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем — подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей команды. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.

Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха должны стремиться функционировать как транснациональные. Их рынок может оставаться местным или региональным, но их конкуренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения.




Глава 3.

Роль информации, или горизонтальные корпорации
В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности. Происходит дальнейшее переосмысление путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего.

Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех — пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

Проходящая в настоящее время революция в информационных технологиях — глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно успешно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие 10 лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внешней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или как минимум сделать совместными две информационные системы — старые учетные системы и новые информационные системы для управления.






Глава 4.

Актуальность «Обучающихся организаций»

В последнее время термин «обучающаяся организация» привлекает все большее внимание со стороны менеджеров компаний, консультантов, преподавателей и исследователей. Прошли времена, когда было достаточно, чтобы один человек в компании продолжал осваивать новое, как это делали Форд, Якокка или Слоун. Времена, когда кто-то наверху все продумывал и рассчитывал, а остальные должны были выполнять и проводить в жизнь его решения, уходят в прошлое. В будущем станут преуспевать компании, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей и их способность обучаться*.

Что такое «обучающаяся организация»?
Ориентируясь на точку зрения зарубежных исследователей, «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для постоянного обучения и совершенствования индивидуального мастерства всех работников и в результате находится в процессе постоянного самосовершенствования.

Концептуально «обучающуюся организацию» можно представить в виде следующей схемы .

Более полное и конкретное содержание каждого блока данной модели можно представить в виде следующей таблицы.
Таблица 1 Характеристики блоков модели «обучающейся организации»



Таким образом, «обучающаяся организация» - это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Обучаясь, они воспроизводят, заново «творят» самих себя. Обучаясь, они получают способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, они заново воспринимают мир и его связь с ним. Обучаясь, они расширяют свою способность творить, быть частью плодотворного мира.

Представленный выше материал достаточно полно излагает суть основных характеристик «обучающейся организации». И вопрос скорее будет звучать не так: что нужно сделать для того, чтобы стать «обучающейся» организацией, а как, какими шагами можно обычную организацию превратить в «обучающуюся»?
Как стать «обучающейся организацией»?
На наш взгляд, существует как минимум три важнейших условия, успешное выполнение которых создаст основу для становления «обучающейся организации».
1. Привлечение процессных консультантов по управлению и организационному развитию.
Важность выполнения данного условия обусловлена несколькими факторами.
Во-первых, работа с консультантом по проекту формирования «обучающейся организации» значительно ускоряет и облегчает этот процесс. Поскольку консультант по управлению и организационному развитию – это не только эксперт по осуществлению изменений в организации, но и, самое главное, носитель, и пример обучающегося подхода к работе. Тем более если речь идет о глубоком переосмыслении и изменении подхода организации к собственному развитию.
Во-вторых, консультант располагает специфическими методами, в том числе методами формирования «обучающейся организации».
В-третьих, для того чтобы увидеть ограничения, препятствующие развитию способности организации к обучению, требуется взгляд «со стороны». Собственно, на первом этапе работы с организацией задача консультанта состоит в том, чтобы помочь руководству организации осмыслить целостную картину того, как работает организация, каковы шансы и возможности организации и что препятствует ее более эффективному развитию. Именно верное определение приоритетных сфер, требующих изменения, во многом определяет успех и сроки всего проекта.
2. Использование специальных методов, технологий.
Любая организация в той или иной мере использует известные или не очень известные технологии совершенствования существующей практики. Среди известных технологий – управление проектами (project management) и все возможные разновидности такого подхода. Среди малоизветных – «обучение действием» (action learning).
Управление проектом – это целенаправленное управление изменением. Принято считать, что управление проектами успешно тогда, когда по завершении проекта его цель оказывается достигнутой. Причем чаще всего цели проектов устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Конечно же важно достичь поставленную цель, но гораздо важнее извлечь опыт из процесса достижения цели, который можно будет применить в других проектах. То есть, превращая каждый проект в «обучающийся», можно заложить основы создания «обучающейся организации».
“Обучение действием” - это технология создания культуры «обучающейся организации». Используя эту технологию, организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий (знаниями) и практикой (деятельностью).
Основное отличие «обучения действием» от управления проектами состоит в том, что каждый участник программы «Обучение действием» работает над собственным проектом, планируя необходимые действия и осуществляя их. В то же время индивидуальное выполнение проектов не означает полностью индивидуальной работы каждого участника. Поскольку планирование шагов по решению стоящей перед участником задачи, а также анализ и осмысление того, что и как сделано, осуществляется на заседаниях рабочей группы. Группа, как правило, состоит из 5 - 6 работников организации и консультанта. Встречи проходят один раз в 2 недели или один раз в месяц. Цель каждой из встреч группы - изучить собственный опыт решения реальной задачи (проекта) и опыт коллег через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом и помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.
Кроме того, с самого начала работы по программе «Обучение действием», участники знают о том, что результат их работы будет обсуждаться на итоговой конференции. Конференция проходит с участием всех работников организации, представителей клиентов и других связанных групп, и цель ее состоит в том, чтобы обсудить все те изменения, которые произошли в организации за период работы по этапу программы «Обучение действием».
Таким образом, успех каждого проекта оценивается не руководством участников, а всеми работниками организации. Это, с одной стороны, предопределяет практическую направленность работы каждого участника программы и его высокую мотивацию и, с другой стороны, позволяет вовлечь в процесс совершенствования организации всех ее работников.
«Обучение действием» является одним из самых эффективных* способов формирования культуры «обучающейся организации» через развитие ее работников. При этом непередаваемым ноу-хау организации становятся не конкретные работники с их опытом и знаниями, а сама культура организационного обучения и развития.
3. Заинтересованность руководства организации в успехе работы.
Становление «обучающейся организации» лучше всего начинать с изменения модели мышления** – интеллектуальной модели топ-менеджмента организации. Это очень существенное условие успеха, поскольку любой проект такой сложности и длительности (полтора-два года) будет сопровождаться периодами эйфории от успехов и разочарований от несовпадения ожиданий и результатов на текущий момент. Единственный способ справиться с этим – твердая решимость руководства реализовать задуманное и гибкость в решении возникающих затруднений.
Экспресс-диагностика способности организации к обучению
Прекрасно понимая некоторую упрощенность предлагаемого подхода к диагностике организации на предмет ее способности к самообучению, мы все же рискнем предложить вниманию читателей небольшой опросник. Цель опросника – оценить, насколько организация в ее сегодняшнем состоянии обладает способностью к самообучению и каковы ее перспективы в этом вопросе.
Каждое из утверждений опросника нужно будет оценить по 5- балльной шкале с точки зрения:
1 балл – совершенно не похоже на нашу организацию;
5 баллов – очень похоже на нашу организацию.
Оценки в виде 2, 3, 4 баллов показывают степень приближения организации к минимальной или максимальной оценке.
Теперь сосчитайте свои очки.
Если вы набрали:
- от 10 до 35 - организация нацелена скорее на «выживание» и борьбу с окружающей средой, нежели на «самообучение» и долгосрочное развитие. Полезной может оказаться работа по осмыслению происходящего в организации, определению стратегии развития, философии и приоритетов в деятельности;
- от 36 до 45 - «самообучение» уже стало одним из приоритетов деятельности организации. Руководству вашей организации стоит поделиться опытом, поскольку ваша организация имеет высокую способность к самообучению и долгосрочному развитию.
Если ваш результат по опроснику больше 45…
Концепция «обучающейся организации» достаточно хорошо изучена на Западе, но продолжает развиваться и совершенствоваться. Наиболее ярким и часто приводимым в специальной литературе примером «обучающейся организации» является нефтяная компания Royal Dutch/ Shell (3). Конечно, не все западные компании являются «обучающимися», но, что бесспорно, все преуспевающие компании стали ими благодаря использованию концепции «обучающейся организации».
Думающий в категориях будущего читатель задастся вопросом: «А что же дальше?» Вероятно, такой же вопрос задали себе и «лидеры среди лидеров», для которых не существует предела для совершенствования и для которых развитие стало внутренним конкурентным преимуществом – «уникальностью» компании.
С начала 90-х годов передовые исследователи, консультанты и ведущие менеджеры изучают и развивают феномен «LEAN-организации»*. Примером «LEAN- организации» называют заводы фирмы «NISSAN» в Англии. Ваша компания может быть «обучающейся организацией», но не быть «LEAN-организацией». Стать же «LEAN-организацией» не будучи «обучающейся организацией» нельзя. В «LEAN-организации» культура самообучения соединяется и является базовым условием «совершенной эффективности» деятельности.
* Под термином «обучение» в российской практике традиционно понимается накапливание информации по какому-либо вопросу через формальное образование (вузы, семинары, курсы и др. учебные программы). В контексте «обучающейся организации» обучение – это получение навыков и умений использования накопленных теоретических знаний в практической деятельности. В этом смысле главное - не накапливать знания, а осознанно совершенствовать свое умение их использовать.
* В мире существует 4 ассоциации «Action Learning» («обучение действием»), три крупнейших бизнес-школы, практикующих подготовку и развитие менеджеров по технологии «обучение действием».
** Модель мышления – есть некоторые глубоко укоренившиеся в сознании человека представления, обобщения или даже картины (мысленные образы), влияющие на то, как этот человек понимает мир и как он поступает в различных ситуациях. Очень часто мы не осознаем собственные модели мышления и то воздействие, которое они оказывают на наше поведение. Но процесс совершенствования себя как личности, в том числе и процесс обучения чему-либо, бывает успешным только в том случае, если происходит изменение модели мышления человека. Тем более если речь идет о неком постоянном процессе самоизучения и самосовершенствования.
* «LEAN» в переводе с английского означает «ничего лишнего, поджарый, худощавый». Трудно передать точное содержание понятия «LEAN-организация» на русском языке. Мы остановились на определении, наиболее полно отражающем, на наш взгляд, смысл понятия – «совершенная организация».
Так, может быть, «LEAN-организация» - это следующий шаг вашей компании?
Глава 4

Фазы эволюции организационного управления

Для более четкого понимания основных тенденций развития управления можно выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США провели реорганизацию предприятий и железных дорог, что способствовало повышению престижа наемного управляющего, вооруженного стратегией, тактикой, методами принятия и реализации решений.

Второе изменение фундаментального характера управления произошло спустя 20 лет. Развитие этого направления до последнего времени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы которых заложил Пьер Дюпон в начале 1920-х годов и продолжил Альфред Слоун в результате организационной реконструкции «Дженерал моторс» несколькими годами позже. Была внедрена, в частности, административно-командная организация с ее вертикально-соподчиненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрализацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем. И что весьма важно, — с разделением функций политики и оперативной деятельности. Эта фаза завершилась реорганизациями крупных компаний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впоследствии во всем мире.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» организации, организации специалистов. Основные направления изменений отдельных элементов моделей управления — современной и будущей — представлены в таблице.¹

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность руководителей составит 1/3 их современного состава. Конструирование и создание подобной организации становятся задачами ближайшего будущего.
Заключение

Таким образом, на основании изученного материала по затронутым в реферате вопросов, автор исследования может сделать следующие выводы:

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики успешного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами — от высшего руководства до рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т.п.

Организация будущего, по мнению специалистов, должна быть обучающейся. «Обучающаяся организация» - это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Обучаясь, они воспроизводят, заново «творят» самих себя. Обучаясь, они получают способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, они заново воспринимают мир и его связь с ним. Обучаясь, они расширяют свою способность творить, быть частью плодотворного мира.

Также одним из важных моментов является следующий -  исследования показали, что взамен гарантированной безопасности в традиционной иерархии работники проявляют интерес к профессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценности своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении проблем в своих организациях. Требование к организации как раз и состоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении проблем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.





Приложение 1

Таблица. Переход от современной модели к будущей