Реферат Оценка и подготовка управленческих кадров
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение………………………………………………………………...................3
1. Персонал предприятия - как объект управления…………………………….5
2. Подбор и отбор персонала……………………………………………………..8
2.1. Основные принципы найма персонала……………….............................8
2.2. Основные этапы найма…………………………………………………...9
3. Деловая оценка персонала……………………………………………………23
3.1 Понятие и содержание деловой оценки персонала.................................23
3.2. Методы деловой оценки……………………………………................27
4.Оценка и подготовка управленческих кадров на примере предприятия ооо «сст»………………………………………………………………………31
4.1. Характеристика предприятия…………………………………………...31
4.2. Анализ подготовки управленческих кадров и их оценка на предприятии ООО «ССТ»……………………………………………………….34
Заключение………………………………………………………….....................37
Список используемой литературы……………………………………………...42
Приложения ……………………………………………………………………..43
ВВЕДЕНИЕ
События, происходящие внутри и вокруг каждой организации, рассматриваются глазами ее сотрудников. Несмотря на то, что представления людей, как правило, далеки от рациональных, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.
Cегодня совершенно очевидна потребность специалистов в области управления персоналом в приобщении к определенному языку, имеющему отношение к их профессиональной области. Более того, можно констатировать заинтересованность коллег в разработке концептуальных схем, позволяющих упорядочить эмпирически разрозненные данные и перевести их в форму рецептурного (практически ориентированного) знания.
Работа специалиста по управлению человеческими ресурсами не существует сама по себе, не может быть «изъята» из командной работы и рассмотрена как некий автономный объект. Она включена в очень сложную систему кооперации, внутри которой только и уместно говорить о том, какие используются технологии, как и при каких условиях, они работают, какие требования предъявляются к пользователю данных технологий, как оценить эффективность их использования.
Сегодня мало кому нужны кадры «вообще» и «когда-нибудь». Общее правило: «Все должно быть тогда, когда нужно, там, где нужно, и с теми характеристиками, которые нужны», - применимо и к области управления персоналом.
Иногда утверждают, что кадрами нужно начинать заниматься за шаг до того, как собрались вносить изменения в цели, стратегию и технологии деятельности компании. Однако «за шаг» - это слишком поздно. Люди должны понимать не только то, что им предстоит делать, но и во имя чего. Иначе они будут делать то, что они умеют, а вовсе не то, что диктуют новые требования. Поэтому существует необходимость разработки технологий в области «внутреннего PR» с выходом на технологии «тренинг - менеджмента».
Цель моей курсовой работы – оценка и подготовка управленческих кадров на примере предприятия ООО «Современные строительные технологии».
Задачи курсовой работы:
1. Описать персонал предприятия – как объект управления;
2. Изучить процесс подбора и отбора персонала;
3. Рассмотреть понятие деловой оценки персонала;
4. Провести анализ подготовки управленческих кадров и их оценку на примере предприятия ООО «ССТ».
Курсовая работа состоит из введения, 4 глав и заключения.
В первой главе рассмотрено понятие персонал предприятия – как объект управления.
Во второй главе описаны основные принципы найма и их этапы.
В третьей главе раскрыто понятие деловой оценки персонала и их методы.
В четвертой главе дана характеристика предприятия и проводится анализ подготовки управленческих кадров и их оценка на примере предприятия ООО «ССТ».
1. Персонал предприятия - как объект управления
Персонал организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица – собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату, за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.[1]
С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенности конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником.
Основной формой классификации профессионально – квалификационной структуры персонала является разделение занятых на три укрупненные группы: 1) «белые воротнички», т.е. сосредоточенные преимущественно на физическом труде; 2) «синие воротнички», т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации; 3)«работники обслуживания» (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства – прислугу, уборщиков и т.п.). Вторая и третья группы в приведенной квалификации образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом.
В России все работники делятся по следующим классификационным признакам:
· по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;
· по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;
· по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а служащие – на руководителей, специалистов и технических служащих (исполнителей);
· по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.
Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:
a) Персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно – производственный персонал);
б) Персонал, занятый вне основной деятельности, или прочий персонал: к этой категории относится персонал непромышленных организаций, входящих в структуру предприятия.
Социальная система предприятия закономерно разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую.
Вывод. Таким образом, персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенности конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником.
2. Подбор и отбор персонала
2.1. Основные принципы найма персонала
Прием (наем) на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.
При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:
Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);
Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
Непрерывность – постоянная работа на вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.
Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.
В зависимости от избранного типа производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или должность способен к обучению. Усилие внимания к способностям человека связанно с тем, что в развитых странах, как и в России, наблюдается старение населения. В то же время происходит революция в микроэлектронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуждены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди пожилых, ведется жестко.
2.2.
Основные этапы найма
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким образом, прием на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.
Набор (recruitment) – система мер по привлечению работников в организацию.
Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании «Макдональдс» в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошим известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою компанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.
Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребности в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения и связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера – стратегий развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положение на национальном рынке рабочей силы.
Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников): привлечение персонала своей организации и наем персонала со стороны (таблица 1).
Таблица 1
Привлечение персонала из внутренних и внешних источников
Продолжение таблицы 1
При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:
* Рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
* Обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:
* Набор специалистов из высших и средне-специальных учебных заведений;
* Тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;
* Наем кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы) (таблица 2);
* Обращение в государственные агентства по содействию найму;
* Обращение в частные агентства по содействию найма.
Таблица 2
Источники найма менеджеров на работу
Посредники на рынке труда бывают двух типов:
· агентства по подбору персонала;
· агентства по трудоустройству.
Первые удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых работников, а вторые помогают безработным устроиться на новое место. Первые берут плату за свои услуги с работодателей, обычно привязывая ее к месячному или годовому окладу найденного для клиента ценного кадра. Если специалист по тем или иным причинам не подошел, то его бесплатно заменяют другим, не менее ценным, или вовсе возвращают деньги заказчику. В некоторых случаях эти агентства могут попросить плату с обеих сторон.
Следующей сферой, к которой организация может обратиться в поисках персонала, - это средства массовой информации. Наиболее распространенным является публикация в журналах и ежедневных газетах объявлений типа «Требуется…». Для набора в вузах некоторые организации посылают вербовщика, который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. Одновременно с визитом вербовщика печатаются, распространяются брошюры и другие материалы, описывающие деятельность организации. Полезными бывают семинары, где служащие фирмы рассказывают о разных сторонах деятельности организации. Часто эти мероприятия проходят в рамках так называемых «дней карьеры».
После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирму. Остальным студентам, находящимся в списке на встречу ранее выбранных кандидатов приглашаются и они.
Студентам, которые приглашаются для беседы, дается дополнительная информация, для них проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тестирование. Все затраты берет на себя организация. Если организация желает принять на работу кого-либо из студентов, ему делается предложение до того, как он покинет организацию, или вскоре после этого по телефону или почтой. Затем кандидат решает, принимать приглашение или отказаться от него. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным влиянием используется все же вербовщик (рекрутер).
Вербовщик осуществляет отбор и подборку, именно его видит заявитель, и именно его он изучает как представителя фирмы. Вербовщики неэффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают желающих, бесед с которыми проводились раньше. Эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), можно определить через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, затраты на это мероприятие и качество отобранных людей.
Отбор (selection) – это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются на основании требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа). Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем их соответствию должности придается очень большое значение. При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему определенного комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой стороны – сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов.
Он включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его специфика, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов.
При отборе применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:[2]
1. анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой;
2. наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем полнее собирается информация);
3. тесты в самом широком смысле. Психологические тесты в целях отбора лучших кандидатов на работу стали применяться в широких масштабах на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время данный метод отбора требует сложной и длительной подготовки.
К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, но не для определения самых лучших.
Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуальный уровень, на уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на специальные способности и знания.
Обычно тесты делятся на три группы:
A.
Психомоторные, цель которых – анализ рефлексов и сноровистости.
B.
Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.
C.
Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.
Последняя группа тестов, по мнению западных ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то «изыскания» в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.
Тестирование с целью определения технических и трудовых навыков обычно нацелено на выявление того, сможет ли человек выполнить требуемую от него работу. Это могут быть трудовые навыки, умственные навыки или навыки природы, сложной в выявление. Так как едва ли два вида работы могут быть похожи, чаше всего трудно создать систему тестирования, которая определит точно способность человека выполнить данную работу.
В системе тестирования должны быть критерии, которые выявят, обладает ли человек адекватной степенью навыков для выполнения заданий или эти навыки ниже требуемого уровня.
Однако человек может обладать необходимыми навыками, но быть неспособным продуктивно трудиться из-за внутренних психологических проблем. Эти проблемы начинаясь с мелких неврозов, со временем могут разрастить в большую проблему.
4. Проверка навыков в центрах оценки.
5. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседовании должны фигурировать три главные темы:
A. Определение целей в фирме индивидуального плана работы с последующим контролем.
B. Профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи.
C. Потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).
Собеседование следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увлечении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.
Отбор персонала в настоящее время на предприятиях России в основном производится стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный на учете индивидуально – психических свойств исполнителей.
Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь крупные организации могут их использовать. Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека с помощью ЭВМ (таблица 3)
Таблица 3
Методы отбора и оценки персонала
К психологическим тестам примыкает метод графологии. Указанный метод дает всего лишь 10% погрешностей. Особенно полезен этот метод во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата и соответствие их особенностям вакантного поста.
Следующий метод – сценарий жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, заключается в том, что во многих людях заложены «послания» от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ жизни и поступки. «Сценарий» - это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих жизненных событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.
Метод «мозговых предпочтений» - основан на анализе функций, мозга и кандидатов. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга, которые в свою очередь состоят из коры и подкоркового слоя, весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария – художественное творчество. Равным образом подкорка левого полушария обусловливает « консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии.
Любая кадровая политика сводится в конечном счете к определенному набору оценочных решений в отношении отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функционирование производства. Но для этих решений необходима «путевая нить». В противном случае эффективность программ будет сведена к нулю. Иначе говоря, надо знать, кого и как брать на работу, как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние предприятия как учреждения, источники его пополнения и развития. Причем цель оценки – в отборе не только лучших, но и способных активно влиять на обновление производства (особенно для нововведенческих структур) кадров. Необходимо оценить временные границы, до которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо определить конкретные меры развития. Но и развивающие меры различаются в каждом конкретном случае: для этого необходимо оценить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в фирме.
Для сбора информации о кандидате используются рекомендации сотрудников, бывших коллег, непосредственных начальников. Особо рекомендуется показ кандидату информационных материалов о компании: справочников для сотрудников, годовых отчетов и т.д.
Последний этап найма рабочей силы – включение в процесс работы, адаптация на новом месте.
Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника.
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
1. Стадия ознакомления (ознакомление с ситуацией).
2. Стадия приспособления (постепенное привыкание, условие стереотипов).
3. Стадия ассимиляции (отождествление личных целей с целями коллектива).
Вывод. Итак, масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера – стратегий развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положение на национальном рынке рабочей силы.
3. Деловая оценка персонала
3.1.Понятие и содержание деловой оценки персонала
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивация и свойств) требованиям должности или рабочего места.[3]
На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:
· Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
· Разработка программы его развития;
· Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
· Определение способов внешней мотивации работника.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявленным требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.
Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
· Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
· Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
· Определение времени и места проведения деловой оценки;
· Установление процедуры поведения итогов оценивания;
· Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
· Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:
1) Сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
2) Обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3) Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
4) Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5) Принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и приводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).
Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.
В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.
«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системы организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно субъективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестоким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.
«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения, конкретного результата (например в исследовательских подразделениях).
При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:
· не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
· определять необходимое и достаточное количества показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.
Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.
Еще одна группа показателей оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.
3.2. Методы деловой оценки
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован в таблице 4. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разборку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).
Таблица 4
Использование метода шкалирования
|
|
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием обзора действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 5.
Таблица 5
Оценки сотрудничества
|
Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 … и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена в таблице 6. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной.
Таблица 6
Ранжированный ряд
Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена в таблице 7.
Таблица 7
|
|
|
|
Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в приложении 1. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами – оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.
Вывод. Таким образом, деловая оценка персонала является необходимым условием для формировании должностных требований к работникам и рабочим местам.
4
.
оценка и подготовка управленческих кадров на примере предприятия ооо «сст»
4.1. характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Современные строительные технологии», учреждено на основании решения учредителя от 10.07.2001 г. Место расположения общества:
Основными видами деятельности ООО «ССТ» являются:
· Выполнение функций Заказчика – Застройщика;
· Осуществление функций Генерального подрядчика;
· Ремонтно-строительная деятельность, производство работ по устройству внутренних и наружных работ инженерных сетей;
· Осуществление торговой, коммерческой и посреднической деятельности;
· Оказание образовательных, информационных, посреднических и иных услуг населению, предприятиям, учреждениям, организациям с использованием новых информационных технологий;
· Проведение научных разработок, исследований, а также их внедрение.
Учредителями ООО «ССТ» являются: ООО «Роза» в лице генерального директора Паламарчук Наталья Эдуардовна и Тарасов Сергей Николаевич. На должность директора был назначен Тарасов С. Н.
В приложении 2 можно подробно рассмотреть структуру ООО «ССТ», которая является линейно-функциональной.
Преимущества ООО «ССТ»
1. Высокая квалификация сотрудников;
2. Исключение дублирования в выполнении управленческих решений;
3. Быстрота реакции в ответ на прямые указания.
Недостатки:
1. Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, множественность контактов с подчиненными;
2. Затруднительные связи между инстанциями;
3. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.
С февраля месяца
Миссия ООО «ССТ»: предоставить населению ремонтно-строительную деятельность внутренних и наружных работ инженерных сетей.
В ближайший год у Общества есть заказы, которые считаются краткосрочными целями:
1. Строительно-монтажные работы по устройству фундамента под оборудование для установки автоматической приварки планок ФО – 4, на объекте «Комплекс трубоэлектросварочного цеха (ТЭСЦ) №3 на ОАО «Челябинский трубопрокатный завод»;
2. Строительно-монтажные работы на объекте «Склад готовой продукции» на территории ООО «НЗК» в г. Новокуйбышевск;
3. Строительно-монтажные работы на объекте «Складской терминал» в г. Кинеле.
Долгосрочными целями предприятие считает:
1. Строительство объекта недвижимости: жилые дома 4 и 5 со встроено-пристроенными нежилыми помещениями и подземным паркингом №5, расположенного по адресу: Самарская область, г. Самара, Октябрьский район, ул. Ново – Садовая 106, корпус 150,151, этажность – 19 этажей плюс техэтаж.
2. Строительство объекта недвижимости: общеобразовательный центр в г. Кинель на 1200 учащихся плюс общежитие на 50 мест.
3. Строительство выстовочного комплекса «Экспо – Волга» расположенного по адресу: Самарская область, г. Самара, ул. Мичурина 23А.
Поставщиков в ООО «ССТ» имеется большое количество:
· ЗАО «БМУ ВСТМ» поставщики всех материалов из древесины;
· ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ трейд» - поставщики цемента
· ООО «Волга АС» - поставщики фурнитуры;
· ООО «Дизайн – Строй
· ООО «Самарский Железобетон» - поставщики железобетонных изделий и бетона;
· ООО «Гидроком – К» - поставщики сантехники
· ЗАО «Самара – Сторйкомплект» - поставщики кирпечей;
· ООО «Группа – Компании СВЕТ» - поставщики окон и дверей;
· ЗАО «Глобал Телеком Ко» - поставщики связи;
· ЗАО «СК Самара – АСКО» - поставщики страхования автотранспорта;
· ООО «Бизнес Медиа» - реклама;
· ООО «ИАЦ Самара – Интернет» - Услуги-интернет;
· ООО «Маяк – Сервис» - услуги по содержанию офиса.
Подобной сферой деятельности занимаются следующие предприятия, которые и будут конкурентами ООО «ССТ»:
· ООО «ВЕРДИ»
· ООО «ГАЗПРОМСТРОЙ»
· ООО «ЭЛЬМА»
· ООО «ОФЕРТА»
Торговых точек и филиалов Общество не имеет, т.к. оно работает только по заказам и одного центрального офиса им достаточно.
Предприятие ООО «ССТ» пользуется большим успехом, поэтому работа фирмы идет «полным ходом», имеется много заказов, хотя в связи с кризисом заказов значительно уменьшилось.
Рекламу размещают в большом количестве: на баннерах, на телевидении, в газетах и журналах. Пример такой рекламы можно просмотреть в приложении 3.
Директор поощряет своих сотрудников премиями за преждевременное выполнение работ.
4.2.
Анализ подготовки управленческих кадров и их оценка на предприятии ООО «ССТ»
На предприятии ООО «ССТ» отдел кадров определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места имеются, предприятие начинает набор сотрудников. Осуществляется он в основном за счет внешних источников, например, таких как: тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию за работой, наем кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации и обращение в государственные и частные агентства по содействию найма. Поскольку предприятие достаточно серьезное работников отбирают тщательно, предъявляя большие требования к кандидатам. Предприятие отбирает из списка соискателей лиц, которые наиболее подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест, этим лицам предоставляется определенный комплекс сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты, графика и место работы. В том случае, если они соглашаются с условиями работы, тогда их проверяют по трем основным инструментам проверки знаний и личных качеств:
1. по бланку заявлений: уровень и качество образования, наличие практического опыта (он должен быть не менее двух лет) и готовность к дополнительным нагрузкам;
2. наведение справок в учебном заведении и на прежней работе;
3. собеседование (профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи).
Проводят деловую оценку персонала на предприятии с помощью метода альтернативного ранжирования. Этот метод помогает предприятию ООО «ССТ» выявить рабочих с наилучшим и наихудшим рейтингом. Заносят все результаты в таблицу 8. Благодаря таблице руководителю легче выбрать работников которым начисляются в будущем премии.
Основной формой классификации профессионально-квалификационной структуры персонала является разделение занятых на три укрупненные группы: 1) «белые воротнички», 2) «синие воротнички», 3) работники обслуживания. К предприятию ООО «ССТ» можно отнести вторую группу «синие воротнички», т.к. в предприятии присутствует как физический труд (разнообразные строители), так и умственный труд (бухгалтеры, кассиры и т.д.). Если же разделять по классификационным признакам, то весь персонал делится по характеру фактической деятельности, т.е. по роду занятий, потому что в данном случае основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность.
Таблица 8
Ранжированный ряд бригад ООО «ССТ» на объекте выставочного комплекса «Экспо – Волга»
Мои рекомендации предприятию:
1. Сотрудничество с другими организациями;
2. Улучшение программы стимулирования;
3. Расширение ассортимента услуг;
4. Выйти на европейский уровень по качеству услуг.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Тема моей курсовой работы «Оценка и подготовка управленческих кадров» в ней были рассмотрены следующие вопросы:
1. персонал предприятия – как объект управления;
2. подбор и отбор персонала;
3. деловая оценка персонала;
4. оценка и подготовка управленческих кадров на примере предприятия ООО «ССТ».
Персонал организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.
В России все работники делятся по следующим классификационным признакам:
· по функциям, выполняемым в производственном процессе;
· по характеру фактической деятельности;
· по принципу участия рабочих в технологическом процессе;
· по сроку работы.
Социальная система предприятия закономерно разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую.
Таким образом, субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом – производственный персонал.
Прием (наем) на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Существует два вида набора персонала:
1. набор за счет внутренних источников:
· рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
· обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
2. набор за счет внешних источников:
· набор специалистов из высших и средне-специальных учебных заведений;
· наем кадров с помощью рекламных объявлений в СМИ;
· обращения в государственные и частные агентства по содействию найма.
Посредники на рынке труда бывают двух типов:
· агентства по подбору персонала;
· агентства по трудоустройству.
Отбор (selection) – это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей).
При отборе применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата:
1. анализ анкетных данных по бланку заявления;
2. наведение справок в учебном заведении или на прежней работе;
3. тесты в самом широком смысле;
4. проверка навыков в центрах оценки;
5. собеседование, или интервью.
Разработка методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Наряду с методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека.
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивация и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
· метод шкалирования;
· метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов);
· метод попарного сравнения;
· метод управления по целям.
Любая кадровая политика сводится в конечном счете к определенному набору оценочных решений в отношении отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функционирование производства.
Таким образом: деловая оценка персонала является необходимым условием для формировании должностных требований к работникам и рабочим местам.
Я рассмотрела тему курсовой работы на примере предприятия ООО «ССТ», которая занимается ремонтно-строительной деятельностью, производством работ по устройству внутренних и наружных работ инженерных сетей.
На предприятии ООО «ССТ» отдел кадров определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места имеются, предприятие начинает набор сотрудников. Осуществляется он в основном за счет внешних источников, например, таких как: тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию за работой, наем кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации и обращение в государственные и частные агентства по содействию найма. Поскольку предприятие достаточно серьезное работников отбирают тщательно, предъявляя большие требования к кандидатам. Предприятие отбирает из списка соискателей лиц, которые наиболее подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест, этим лицам предоставляется определенный комплекс сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты, графика и место работы. В том случае, если они соглашаются с условиями работы, тогда их проверяют по трем основным инструментам проверки знаний и личных качеств:
1. по бланку заявлений: уровень и качество образования, наличие практического опыта (он должен быть не менее двух лет) и готовность к дополнительным нагрузкам;
2. наведение справок в учебном заведении и на прежней работе;
3. собеседование (профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи).
Проводят деловую оценку персонала на предприятии с помощью метода альтернативного ранжирования. Этот метод помогает предприятию ООО «ССТ» выявить рабочих с наилучшим и наихудшим рейтингом. Заносят все результаты в таблицу. Благодаря таблице руководителю легче выбрать работников которым начисляются в будущем премии.
Я рекомендую предприятию:
1. Сотрудничество с другими организациями;
2. Улучшение программы стимулирования;
3. Расширение ассортимента услуг.
Считаю, что с поставленной задачей справилась и тему курсовой работы раскрыла полностью.
Список используемой литературы
1. Десслер Гари. Управление персоналом: пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2005.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. – М.: Дело, 2006.
3. Платонов О. А. Оценка качества трудовой жизни // Труд за рубежом.№2. – М.: Дело,2005.
4. Синк Д. С. Управление производительностью: Планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. / общ. ред. и вступ. ст. В. И. Данилова – Данильяна. – М.: Прогресс, 2007.
5. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, Варяг, 2008.
6. Тарасов В. К. Персонал – технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 2006.
7. Травин В. В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 2009.
8. Тамарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.:Прогресс, 2007.
[1] Десслер Гари. Управление персоналом: пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2005.
[2] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. – М.: Дело, 2006.
[3] Платонов О. А. Оценка качества трудовой жизни // Труд за рубежом.№2. – М.: Дело,2005.
