Реферат Совершенствование системы адаптации персоналом в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Региональный институт педагогического образования и дистанционного обучения
Совершенствование системы
адаптации персонала в организации
Квалификационная работа
Студентки V курса заочного отделения РИПОДО
специальность «Менеджмент организации»
Фокеева …….
Научный руководитель:
Рудакова О.Ю. к.пс.н, доцент
Работа допущено к ГАК Председатель ГАК_____________
«___»__________200__г. Члены ГАК___________________
Председатель УМК _____________________________
__________ В.И.Павлова _____________________________
Челябинск
2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение. 3
Глава 1.Теоретические основы Изучения проблемы адаптации персонала в менеджменте 6
1.1. Сущность процесса адаптации персонала. 6
1.2 Построение процесса адаптации персонала в организации. 11
1.3 Управление процессом адаптациисотрудников. 29
Глава 2. Разработка управленческого проекта совершенствования системы адаптации в организации. 38
2.1. Характеристика и анализ деятельности компании ООО “Челябгранит”. 38
2.2 Оценка эффективности существующей системы адаптации персонала в ООО “Челябгранит”. 66
2.3. Разработка проекта совершенствования системы адаптации в ООО “Челябгранит” 76
Заключение. 89
Библиографический список. 92
Приложения…………………………………………………………………….….91
Введение
Проблема построения эффективной системы адаптации вновь принятых работников приобретают особую актуальность ввиду номинальной их организации на многих предприятиях и значимости последствий программы работы с новыми сотрудниками при должной ее организации в компании. Программа адаптации приводит к повышению эффективности функционирования персонала, введение программы адаптации имеет побочные последствия как, например, сплоченность коллектива и повышение уровня развития корпоративной культуры. Меры адаптации частично определяют вклад нового персонала при работе в организации, доходы будущих периодов, снижение затрат за счет ненужности поиска нового персонала и их адаптации. Несмотря на это, часто данная область работы службы управления персоналом не получает должного внимания на практике.
Компания ООО «Челябгранит» столкнулась с проблемой снижения прибыли. Кроме того, на данном этапе развития перед ней стоят проблемы продолжения комплектования штата работников, занятых непосредственно в осуществлении основной деятельности (менеджеры по продажам, менеджеры дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности, маркетологи). Соответственно, наиболее востребованными функциями управления персоналом являются подбор, отбор и адаптация сотрудников. При этом функции подбора, отбора реализуются по отлаженному механизму, а система адаптации недостаточно регламентирована и не выполняет свои задачи.
Цель дипломного проекта – разработать проект совершенствования системы адаптации персонала в ООО «Челябгранит» на основе анализа эффективности управления персоналом в компании.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить основные теоретические положения по вопросу адаптации, рассмотренные в литературе.
2. Проанализировать деятельность ООО «Челябгранит» на рынке (рассмотреть историю организации, ее миссию, цели, стратегические ориентиры, приоритеты, ценности, направления деятельности, положение на рынке, слабые, сильные стороны) для конкретизации проблем компании и выявления их причин.
3. Проанализировать структуру персонала организации, уровень его развития и основные процессы, происходящие в коллективе организации.
4. Провести исследование существующего механизма адаптации работников.
5. Разработать и обосновать проект совершенствования системы адаптации персонала ООО “Челябгранит”.
6. Произвести расчет затрат проекта и оценить целесообразность его внедрения и реализации.
Объектом исследования является система управления персоналом компании ООО «Челябгранит».
Предметом исследования является подсистема адаптации персонала в компании ООО «Челябгранит».
В ходе исследования используются следующие методы: теоретический анализ проблемы, анализ объективной экономико-статистической информации, наблюдение, опросные методы (анкетирование, интервью, экспертные оценки).
Таким образом, данная работа несет в себе новизну и непосредственную практическую пользу, заключающуюся в:
· систематизации основных точек зрения на проблему адаптации новых сотрудников;
· проведении анализа деятельности ООО “Челябгранит” на рынке, рассмотрении связи этой категории и построения системы работы с персоналом;
· разработке методов адаптации в соответствии с особенностями ООО “Челябгранит”;
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, включающего 34 источников, 2 приложения.
Глава 1. Теоретические основы Изучения проблемы адаптации персонала в менеджменте
1.1. Сущность процесса адаптации персонала
В данной главе для понимания процесса адаптации персонала и представления возможных путей осуществления данной функции на предприятиях рассмотрены теоретические аспекты явления адаптации, ее вариации и разные стороны, и методические вопросы ее реализации.
Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.
Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу, к содержанию и условиям труда [10]. Но в то же время адаптация –это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [29]. Процесс адаптации – это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).
После поступления на работу человек включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. И в соответствии со своими целями, потребностями, нормами поведения сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем и большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает социальные роли в коллективе [18].
Адаптация работника к требованиям работы и к труду в организации предполагает:
· Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;
· Вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;
· Принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации [18].
Вышеперечисленные установки в свою очередь повлекут за собой осуществление следующих целей адаптации:
· Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;
· Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;
· Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;
· Экономия времени непосредственного руководителя и коллег (товарищей по работе). Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;
· Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей [18].
В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.
Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности.
На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность - до одного года. В течение этого периода достигается совместимость с коллегами.
Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.
На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные с целями коллектива [21].
Явление адаптации можно классифицировать по различным критериям.
1. По отношениям “субъект – объект”:
· Активная, когда индивид стремиться воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в т. ч. и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые должен освоить);
· Пассивная, когда он не стремиться к такому воздействию и изменению;
2. По воздействию на работника:
прогрессивная, то есть положительно влияющая на него, и регрессивная – наоборот;
3. По уровню:
· Первичная – у лиц, не имеющих трудового опыта; вторичная – для опытных работников [34];
· В.Волина выделяет также еще 2 вида адаптации с учетом ее уровня. Это адаптация работников к новой должности и адаптация работников к понижению в должности [9];
4. По направленности:
· Профессиональная адаптацияхарактеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Психофизиологическая адаптация заключается в освоении совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.);
· Социально-психологическая адаптация, при которойпроисходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой [23];
· Организационно-административная адаптация, то есть знакомствоработника с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера) [12];
· Экономическая адаптацияпозволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат;
· Санитарно-гигиеническая адаптация.
В процессе нееработник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу и сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды [31].
Таким образом, адаптация – двусторонний процесс приспособления работника и организации, основывающийся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. При этом в процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.
1.2 Построение процесса адаптации персонала в организации
На некоторых предприятиях система адаптации выстраивается в соответствии с последним признаком классификации. Но для подробной и эффективной ее организации следует рассмотреть вопрос об этапах процесса адаптации с точки зрения различных авторов, компонентах ее организации.
Т. Ю. Базаров считает, что условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [1].
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Однако следует помнить, что даже если сотрудник имеет опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, ввиду различий в организационной структуре новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В программе ориентации выделяют 2 части: общую и специальную.
В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
· Общее представление о компании (цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях);
· Политика организации (принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации)[1];
· Оплата труда (нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных);
· Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников);
· Охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них);
· Работник и его отношения с профсоюзом (сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей);
· Служба быта (организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей);
· Экономические факторы (стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев).
Затем может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы[14].
· Функции подразделения (цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения);
· Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание);
· Требуемая отчетность (виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями);
· Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; перерывы (перекуры, обед); использование оборудования; контроль и оценка исполнения;
· Представление сотрудников подразделения.
3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами[17].
4. Функционирование. Это завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы, при регулируемом - может наступить уже через несколько месяцев [1].
А.В. Миронова выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников[18]:
1. Подготовительный.
Начало его - принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению (назначаются кураторы (менеджеры СУП), наставник, готовится пакет документов, рабочее место).
2. Выход на работу нового сотрудника.
Беседа менеджера по персоналу с новичком о: истории компании, руководящем составе, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.
Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.
Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником плана адаптации.
3. Вводное обучение.
4. Реализация плана адаптации.
· Руководитель подразделения или наставник:
- Определяет долгосрочные, первоочередные цели;
- Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;
- Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;
· Куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:
- определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;
- мотивация новичка;
- ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;
- помощь в развитии необходимых компетенций.
На данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.
5. Оценка результатов прохождения адаптации.
· Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;
· Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями [23].
А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации[13]:
· Испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;
· Адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;
· Программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
· Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
· Развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию [13].
Сравнение представленных точек зрений показано в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика подходов к процессу адаптации
| Автор | Т.Ю. Базаров | А.В. Миронова | А.П. Егоршин |
| Этапы | -Оценка уровня подготовленности работника. - Ориентация - общая программа; - специальная программа. - Действенная адаптация. - Функционирование. | - Подготовительный. - Выход на работу нового сотрудника. - Вводное обучение. - Реализация плана адаптации. - Оценка успешности прохождения адаптации. | - испытательный срок; - адаптация молодых специалистов; - программа введения в должность; - наставничество; - развитие человеческих ресурсов. |
| Общее | Рассматривают адаптацию как постепенный последовательный процесс Рассматривает адаптацию с точки зрения работы службы управления персоналом | | |
Продолжение таблицы 1.1
| Автор | Т.Ю. Базаров | А.В. Миронова | А.П. Егоршин |
| Отличное | - рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника, - направлен на человека. | - направлен на формальную сторону адаптации работника; - включает определение результата адаптации, получение обратной связи; - носит практическую направленность. | - этапы представлены непоследовательно; - представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики. |
Существуют другие подходы к вопросу организации процесса адаптации. Один из распространенных – дифференцировать адаптируемых работников и вакантные должности. Так, Климашин И.А. считает уместным создание отдельных программ для должностей разного уровня с учетом следующих факторов[16]:
· Содержание работы;
· Статус и уровень ответственности;
· Разное рабочее окружение;
· Личностные особенности сотрудников [16].
По мнению Юрасова И.А., технология адаптации имеет две стороны: “адаптация для себя, для сотрудника” и “адаптация для организации”. Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели. Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа профессионала; адаптация для организации – получение максимально управляемого сотрудника. При этом он рассматривает три группы персонала:
1) люди 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп (ученые, инженерно- технические работники, учителя, преподаватели вузов, работники промышленных, строительных, торговых предприятий);
2) люди 20-25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные финансово- кредитные высшие и средние учебные заведения;
3) люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации, обладающие обширными деловыми или личностными связями [34].
Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании.
Адаптация персонала осуществляется посредством ряда методов, описанных ниже[7].
1. Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации.
Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:
· Этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
· Необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;
· Принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;
· Это соответствует действующему законодательству о труде;
· Установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
· Организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);
· В конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту [13].
По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев. Исключение сделано лишь для руководителей организаций, главных бухгалтеров и их заместителей, а также для руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений. Испытание деловых и профессиональных качеств этих работников может длиться до шести месяцев. Та же статья 70 ТК РФ устанавливает круг лиц, которым работодатель вообще не вправе предлагать испытательный срок при приеме на работу. Это беременные женщины, подростки, не достигшие 18 лет, сотрудники, приглашенные на работу в порядке перевода от другого работодателя, а также молодые специалисты, впервые поступающие на работу по специальности[14].
Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 ТК РФ).
2. Введение в должность.
В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность [13]. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.
Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации. Программа общей и специальной ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова [1].
Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр.
Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.
Руководитель осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации[22].
Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь.
Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени (но на самом деле незаметно осуществлять более быструю подготовку, тогда «досрочное» освоение работы повышает моральный дух, самооценку, удовлетворенность фирмой и руководством), карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. План введения в должность может выглядеть, как показано на рисунке 1.1.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. [7]. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма) [13]. А поскольку введение в должность проводится во время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации то роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников.
План введения в должность.
Ф.И.О.
___________________________________________
Дата начала работы___________________________
| Предмет беседы | Ответственные, Ф.И.О. | Дата Подпись |
| | | |
Рисунок 1.1 – Бланк плана введения в должность
3. Адаптация молодых специалистов
В качестве основных элементов адаптации молодого специалиста можно выделить следующие:
· Овладение системой профессиональных знаний и навыков;
· Овладение профессиональной ролью [15];
· Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
· Самостоятельность при выполнении должностных функций;
· Удовлетворенность выполняемой работой;
· Интерес к работе, возможность реализации своего потенциала;
· Стремление к совершенствованию в рамках профессии;
· Информированность по важнейшим вопросам работы;
· Установление хороших взаимоотношений с коллегами;
· Ощущение психологического комфорта;
· Чувство справедливого вознаграждения за труд;
· Взаимопонимание с руководителем.
Адаптация молодых специалистов может быть представлена в виде схемы (рисунок 2.2) [13].
| |
|
|
|
|
|
|
|
| |
| |
| 4. Социальная адаптация молодого специалиста (1 – 3 мес.) | |
| Для выпускников вузов – приказ о | Для выпускников техникумов – приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте |
| 5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3 лет) | |||
| Стажировка в течение года, наставничество | Составление отчета по стажировке | Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки | Выполнение заданий руководителя на рабочем месте |
| |
| 7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв | |||
| Оценка потенциала специалиста | Оценка индивидуального вклада | Вхождение в трудовой коллектив | Возможность профессио-нального выдвижения |
Рисунок 2.2 – Схема работы с молодыми специалистами в организации
4. Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека (наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
Наставничество касается следующих вопросов[26]:
· Введение в должность и перспективы карьерного роста;
· Вхождение в коллектив;
· Вхождение в целом в организацию.
Основные задачи наставника:
· Помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;
· Создание условий для развития творческого потенциала (рассматривать предложения наставляемых, помогать в их реализации);
· Оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии [11].
Характерные черты наставника включают в себя:
· Сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
· Значительный и признанный опыт в навыках;
· Способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
· Личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;
· Знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных;
· Оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе [13].
М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:
1. Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.
2. Наставничество существует на постоянной основе.
В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.
В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником [19].
5. Консультирование.
Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют[9]:
· Точно определить задачу консультирования;
· Принять неэмоциональную и независимую точку зрения - отсюда использование нами таких понятий, как "деликатная постановка вопросов" и "без критики";
· Навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;
· Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;
· Умение сообщать плохие новости.
6. Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений[11]:
· Планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
· Процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
· Ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.
Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу[10]:
· Планомерная отработка навыков;
· Инструктирование, демонстрация, практическая работа;
· Мотивация к улучшению (производительности и качества труда);
· Стремление к повышению эффективности работы.
Основные качества хороших тренеров (обучающих):
· Заинтересованы в своих людях и роли "тренера";
· Ищут потенциальные возможности для развития персонала;
· Владеют педагогическими навыками;
· Имеют большое терпение и такт;
· Особенно не навязывают свое мнение обучаемым;
· Хорошо вникают в психологию управления;
· Владеют вербальными и невербальными коммуникациями [10].
Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome!-тренинга.
Данный инструмент адаптации является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники[30].
Тренинг может включать перечисленные ниже информационные блоки (процедуры).
1. Сведения о компании, представленные в доступной форме;
2. Производимые продукты (оказываемые услуги);
3. Корпоративная культура (Разъясняются ее нормы и принципы, основные положения Корпоративного кодекса компании, стандарты в области дресс-кода, делового этикета, рассказывается о негласных традициях, мероприятиях, поздравлениях);
4. Корпоративная политика в области управления персоналом. Задача данного блока – донести информацию о возможностях, предоставляемых компанией сотрудникам, в следующих сферах:
· Профессиональное рост (проведение обучения);
· Развитие карьеры (порядок проведения оценочных процедур, примеры достижений сотрудников);
· Система вознаграждений;
· Условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
· Бытовые вопросы.
5. Экскурсия по компании, например:
· Посещение производства;
· Посещение музея компании;
· Проход по «Аллее славы».
«Аллея славы» – условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах в коридорах или холлах офиса. В некоторых компаниях есть доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Все это можно дополнить, например, небольшой подборкой снимков, сделанных на корпоративных мероприятиях[30].
6. Фильм о компании. В нем, как правило, рассказывается о создании и становлении компании, выпускаемом продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни. Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный фильм, или просто подборка историй.
7. Ответы на вопросы;
8. Оценка курса.
К подготовке «Welcome! - Тренинга» важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать следующие этапы[32]:
1. Уточнение целей курса и ожидаемых результатов.
2. Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно (полгода, год) и могут подсказать, дефицит какой информации они испытывали, когда только пришли в компанию.
3. Подготовка содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе нужно выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.
4. Оценка курса. Как было указано выше, «Welcome! Тренинг» не является тренингом в его привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать всего два шага:
· Фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т. д. В конце обучения участникам можно предложить для заполнения небольшую анкету, так называемый smiles-тест, включающий не более 7–10 вопросов[32];
· Проверка знаний с использованием тестов о продукте / услугах, если в этом есть необходимость.
Начинать адаптационный курс рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ - менеджеров. В зависимости от размера и структуры компании это могут быть генеральный директор, кто-либо из его заместителей, начальник HR-службы. Участие в программе представителя руководства будет позитивно воспринято новичками и повысит статус самого вводного курса. Как вариант, можно подготовить видеообращение первого лица компании к новым сотрудникам.
Основную часть курса, как правило, проводит сотрудник службы персонала – тренинг-менеджер или специалист по подбору и адаптации. Описанием продукта/услуг чаще всего, занимаются работники соответствующего профиля – технологи, маркетологи.
В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела может выступить сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Это позволит завоевать большее доверие новичков и, в то же время, будет дополнительной мотивацией для самого работника[30].
Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонала можно пригласить представителя профсоюза.
Кроме передачи новичкам знаний «из первых рук», такая форма вводного курса, как «Welcome! Тренинг», позволяет дополнительно мотивировать уже работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.
7. «Справочник новичка»
Одним из инструментов адаптации также может быть руководство для нового сотрудника или «Справочник новичка», который включает следующую или любую другую информацию в зависимости от специфики компании информацию:
· Приветствие руководителя;
· Подробную информацию о компании;
· Данные обо всех структурных подразделениях (включая данные о руководителях);
· Основные аспекты корпоративной кадровой политики;
· Список служебных телефонов [10].
Итак, в данном параграфе были показаны различные точки зрения на этапы и методы адаптации. Основными подходами к последовательности организации процесса адаптации являются подход Т.Ю. Базарова и А.В. Мироновой. Методы адаптации были рассмотрены с позиции А.П. Егоршина. Это: испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг (Welcome! – тренинг), «Справочник новичка»[1].
1.3. Управление процессом адаптации сотрудников
После рассмотрения сущности и содержания процесса адаптации можно сделать вывод о том, что вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников [31]. Роль непосредственного руководителя в процессе адаптации была рассмотрена при определении программы индивидуального введения в должность. Также на крупных предприятиях для разработки и контроля за процессом адаптации могут быть выделены в особое подразделение специалисты службы управления персоналом.
При проведении Welcome!-тренинга при описании продукта или услуги может быть приглашен работник соответствующего профиля – технолог, маркетолог, а при разъяснении кадровой политики компании – сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонал можно пригласить представителя профсоюза [20].
На этапе организации системы адаптации мне кажется целесообразным для усовершенствования существующей системы адаптации первоначальное осуществление последовательности мероприятий:
· Проанализировать существующую систему;
· Выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;
· Определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать оптимальную схему адаптации.
А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:
1) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2) организации технологии процесса адаптации;
3) организации информационного обеспечения адаптации [31].
В качестве возможных организационных решений первой проблемы могут быть предложены следующие:
1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
3. Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя[31].
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие[22]:
· Организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
· Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
· Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность,
· Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
· Специальные курсы подготовки наставников;
· Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
· Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
· Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
· Подготовка замены кадров при их ротации;
· Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:
· Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
· Организация венчуров;
· Определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
· Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
· Гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
· Участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
· Проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
· Рациональное использование возникающих референтных групп;
· Использование творческих методов выработки решений;
· Обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки [31].
В центре проблемы информационного обеспечения процесса адаптации лежит сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).
Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации[16].
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей [31].
Некоторые показатели успешности адаптации уже были перечислены, но об успехе профессиональной адаптации можно судить также на основании ряда других показателей:
· Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;
· Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
· Овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;
· Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных
руководителей (соответствуют установленным нормативам);
· У работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
· Работник удовлетворен выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;
· Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха [18].
Обратная связь осуществляется для:
· коррекции поведения сотрудника;
· дополнительного информирования;
· оптимизации процедуры наставничества;
· получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации в целом, а также на возможные изменения в бизнес – процессах компании [1].
В качестве способов организации обратной связи могут выступать беседы с менеджером по персоналу, круглые столы с участием директора предприятия, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести решения:
· о продолжении адаптации;
· об увольнении работника как не прошедшего испытания;
· о переводе на другую должность;
- о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока.
Существуют количественные показатели деятельности службы управления персоналом. Один из них – показатель уровня адаптированности сотрудников. При анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу (таблица 1.2).
После чего может быть вычислен коэффициент – индекс удовлетворенности.
Таблица 1.2 – Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников
| Оценка Факторы | Совершенно удовлетворен | Удовле творен | Затрудняюсь ответить | Не удовлетворен | Совершенно неудовлетворен |
Методика вычисления коэффициента:
Оценка “Совершенно удовлетворен” приравнивается к +1,0; “Удовлетворен” к +0,5; “Трудно сказать” к 0,0; “Не удовлетворен” к –0,5; “Совершенно неудовлетворен” к -1,0. Индекс удовлетворенности рассчитывается по формуле:
Iудовл.= (1,0*n1+0,5* n2 +(-0,5* n3)+(-1,0* n4 )), (1)
где n1 , n2 , n3, n4 – количество респондентов по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Индекс удовлетворенности изменяется от +1,0 до –1,0. Таким образом, от +1,0 до +0,6 – высокий уровень адаптированности, от +0,59 до +0,2 – средний уровень, менее +0,19 – низкий [2].
Кроме того, эффективность работы кадровой службы по адаптации персонала можно оценить математически:
F = P: W * 100%, (2)
где P – число прошедших испытательный срок и успешно адаптирующихся сотрудников,
W – общая численность работников, принятых за указанный период,
F - процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам процесса адаптации и испытательного срока [6].
Также критериями для оценки эффективности системы адаптации на предприятии могут быть[26]:
· показатель текучести персонала среди новых работников;
· нарушения трудовой дисциплины среди новых сотрудников;
· количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками;
· количество жалоб со стороны клиентов на работу новых сотрудников.
Итак, в данной главе были представлены разные точки зрения на аспекты, необходимые для проведения адаптации сотрудников к работе в компаниях. Было раскрыто понятие адаптации как взаимного приспособления работника и организации, основывающегося на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Были обозначены цели программы адаптации: возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации. Что, в свою очередь, сокращает текучесть кадров, уменьшает стартовые издержки, формирует устойчивую сильную корпоративную культуру организации.
Были представлены классификации явления адаптации по различным основаниям, главное из которых – ее направленность, в соответствии с которым выделяю профессиональную, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую адаптацию.
Были перечислены этапы адаптации и были рассмотрены в качестве методов. Другими методами адаптации являются тренинги. Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome!-тренинга – сравнительно нового, но действенного инструмента адаптации (помогает ориентироваться в большом объеме информации, формирует навыки поведения в рамках корпоративной культуры компании, метод социально-психологической адаптации). Также отдельно были приведен метод - выдача «Справочника новичка», разработанного для новых сотрудников, содержащий необходимую для них информацию.
Были рассмотрены возможные организационные решения по программе адаптации с точки зрения ее участников и механизма управления данным процессом в компании. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников.
Глава 2. Разработка управленческого проекта совершенствования системы адаптации в организации
2.1. Характеристика и анализ деятельности компании ООО «Челябгранит»
ООО «Челябгранит» основано 18 августа 1998 года. Предприятие занимается производством изделий из гранита более 10 лет. Основными видами деятельности предприятия являются: изготовление из натурального гранита плит, ступеней, бордюр, брусчатка.
Выдано свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц ООО «Челябгранит» от 15 августа
Фактический адрес:
Производство находится: Челябинская область, г. Катав - Ивановск, ул. Дорожная, 2/а.
Специфика производства и богатый опыт предприятия позволяет получать высокое качество изделий. Обслуживание процесса производства, обработки гранита осуществляется высококвалифицированным персоналом.
ООО «Челябгранит» сотрудничает с крупными компаниями Челябинской области, ведет поставку натурального гранита и в Свердловскую область.
Миссия ООО «Челябгранит» состоит в максимальном комплексном удовлетворении потребностей компаний, клиентов за счет изготовления, обогащения и поставки изделий из натурального гранита.
Для осуществления главной цели - увеличить долю компании на рынке до 40% к 2012 году, ООО «Челябгранит» реализует следующие направления своей стратегии:
· Максимальное повышение стоимости предприятия;
· Лидерство по качеству и технологии;
· Создание высокого кадрового потенциала;
· Совершенствование корпоративного управления;
· Проведение политики сохранения окружающей среды.
Принципы ведения бизнеса ООО «Челябгранит» провозглашены в корпоративной книге: «Компания стремится организовать взаимоотношения с акционерами, инвесторами, клиентами, поставщиками, всеми другими партнерами с максимальной пользой для обеих сторон». Поэтому на первое место компания ставит профессиональную компетентность и высокую этику ведения бизнеса.
Акционеры и инвесторы
Защита прав акционеров и инвесторов является основным принципом деятельности компании. ООО «Челябгранит» проводит открытую политику в отношении инвесторов и акционеров и направляет все усилия на максимальное увеличение доходности вложенного капитала и на обеспечение постоянного роста курса акций.
Клиенты
Клиенты – главная ценность компании. В своей деятельности сотрудники данного предприятия руководствуются, прежде всего, интересами клиентов и стремятся к долгосрочному партнерству и наивысшим стандартам обслуживания клиентов.
Поставщики
ООО «Челябгранит» считает поставщиков неотъемлемыми участниками своей работы и, равно как и клиентам оказывает им должное уважение.
Свидетельством уважения к своим поставщикам со стороны компании является своевременная оплата счетов и отсутствие задолженности по оплате. В свою очередь компания ожидает от поставщиков честного и открытого отношения, а также эффективного, плодотворного и взаимовыгодного сотрудничества.
Конкуренты
ООО «Челябгранит» поддерживает свободную конкуренцию, проводит открытую политику в отношении конкурентов, соблюдая требования антимонопольного законодательства. Компания проводит самостоятельную рыночную политику и без согласования с конкурентами устанавливает свободные цены на свою продукцию.
При общении с конкурентами сотрудникам компании запрещено обмениваться конфиденциальной информацией, включающей текущие цены на продукцию, планируемые изменения цены, данные о клиентской базе и поставщиках.
Сотрудники компании
Сотрудники компании являются главным её капиталом. Удовлетворенность работой и высокая мотивация персонала – основные цели кадровой политики компании. Для достижения этой цели компания создает условия для профессионального роста и повышения благосостояния всех сотрудников.
Оплата труда сотрудников напрямую связана с финансовыми успехами компании и личным вкладом каждого.
Легальность и законность ведения бизнеса
Легальность и законность ведения бизнеса – один из основных принципов деятельности компании. ООО «Челябгранит» гарантирует соблюдение установленных законодательством РФ правовых норм.
При взаимодействии с государственными органами и органами власти компания руководствуется общими правилами, установленными юридическими и административными органами.
Социальная ответственность
ООО «Челябгранит» несет ответственность перед обществом и проводит взвешенную, ответственную социальную политику. Сотрудники компании активно участвуют в общественной жизни района, города, области, страны.
Являясь успешной компанией, ООО «Челябгранит» заботится о росте благосостояния и обеспечении достойного уровня жизни своих сотрудников и их семей.
Рассмотрим внутренние правила и стандарты, принятые в компании.
В целях создания и развития единой корпоративной культуры, налаживания эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, обеспечения высокой этики ведения бизнеса в компании приняты единые правила и стандарты, которыми руководствуются все сотрудники в своей работе.
Кадровая политика компании заключается в следующем:
компания дорожит своими сотрудниками и стремится создать для них благоприятные условия работы, атмосферу доверия и сотрудничества. Всем сотрудникам предоставляются равные возможности для профессионального развития и карьерного роста. Основные принципы работы сотрудников: профессиональная компетентность, ответственность, взаимное доверие и открытость.
Занятие вакантных должностей в ООО «Челябгранит» производится на конкурсной основе. Подбор специалистов на вакантные должности проводится как внутри, так и вне компании. Предпочтение отдается кандидату, имеющему квалификацию, соответствующую вакансии, и личностно-деловые качества, соответствующие корпоративной культуре компании.
Порядок приема, увольнения и перевода работников, порядок предоставления отпусков и оформления командировок, основные права и обязанности работников и Работодателя, порядок оплаты труда и медицинского обслуживания работников компании, рабочее время и его использование регламентируют «Положение о журнале рабочего времени» и «Правила внутреннего трудового распорядка работников ООО «Челябгранит».
Политика в области охраны труда и компенсаций заключается в следующем:
в целях материального стимулирования и поощрения высокопроизводительного и инициативного труда работников, улучшения качества работы сотрудников и придания гибкости и управляемости компенсационной системы введены в действие «Положение о премировании работников ООО «Челябгранит» и «Положение о надбавках и доплатах работников ООО «Челябгранит».
Политика в области обучения и развития персонала состоит в формировании высокого кадрового потенциала, что является одним из основных стратегических направлений деятельности компании. Поэтому в компании первостепенное значение уделяется обучению, профессиональному росту и развитию своих сотрудников. Порядок организации и проведения обучения сотрудников компании регламентирует «Положение об обучении».
В целях наиболее эффективного использования работников, улучшения качества и результативности труда, компетентной оценки квалификации и деловых качеств работников компании введено в действие «Положение об аттестации».
Коммуникации предприятия с внешней средой осуществляются через телефонные переговоры, письма, деловые предложения, деловые встречи, семинары и т.д. Этому способствуют технические средства связи – телефон, факс, электронная почта, сайт предприятия в Интернете. Этикет и правила общения по телефону, использования электронной почты, факсов, Интернет – ресурсами изложены в Кодексе корпоративного поведения, в инструкции к рабочим местам.
Информационная политика ООО «Челябгранит» направлена на обеспечение возможности свободного доступа к информации об ООО «Челябгранит». Политика в области связей с общественностью инвесторов, кредиторов на имущество предприятия.
Деловая переписка – неотъемлемое средство коммуникаций с деловыми партнерами, она также формирует имидж компании. Внутренняя внешняя документация оформляется в соответствии с действующим в компании «Регламентом по документообороту».
Правила пользования ИТ-услугами заключается в следующем:
Компания рассматривает Интернет как современную высокоэффективную технологию для осуществления коммуникаций, сбора и обмена информацией, необходимых для достижения ее бизнес-целей. Набор программ, которыми пользуются сотрудники, ограничен и регламентирован. Сотрудникам компании допустимо использование сети Интернет исключительно в профессиональных целях.
К электронной переписке, также как к бумажной деловой переписке, применяются общепринятые правила делового этикета. Любое сообщение электронной почты может быть использовано в рамках компании как официальный документ, электронная подпись в компании имеет статус официально признанной.
Стандарты корпоративного внешнего вида и делового поведения сотрудников.
Сотрудник – это лицо компании, поэтому от имиджа конкретного сотрудника, его поведения на рабочем месте и работы с клиентами и партнерами компании зависит имидж компании, и, в конечном счете, его коммерческий успех. В целях поддержания корпоративного стиля ООО «Челябгранит» каждый сотрудник обязан соблюдать установленные «Стандарты корпоративного внешнего вида», принятые в компании.
В компании принят «Этикет общения по телефону», соответствующий стандартам деловой этики. Цель действующего этикета телефонного общения – создание благоприятного имиджа компании, повышение эффективности внутрикорпоративных коммуникаций.
Обслуживание клиентов – важнейшая задача компании, поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В условиях жесткой конкуренции клиент может перейти к конкуренту из-за некачественного обслуживания. Главная задача не только привлечь клиентов, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним.
С любым клиентом, в том числе с сотрудником компании, который является внутренним клиентом, необходимо вести себя уважительно и приветливо. За задержку в обслуживании клиентов, а также за некачественное или недостаточно профессиональное обслуживание ответственность несет непосредственный руководитель подразделения или специалист, который обслуживал клиента.
Процедура дисциплинарных взысканий и увольнение сотрудников состоит в следующем:
Компания ожидает от всех сотрудников соблюдения установленных правил и норм. В компании действуют процедуры дисциплинарных взысканий, применяемые в случаях дисциплинарных нарушений или несоответствия поведения и внешнего вида сотрудника стандартам работы.
Далее проанализируем положение ООО «Челябгранит» на рынке. Прежде всего, рассмотрим особенности продукции компании.
ООО «Челябгранит» специализируется на выпуске изделий из гранита. Предприятие реализует различные изделия из натурального гранита: памятники, бордюры, плиты, ступени, камень бутовый (пилобут). Реализует также отделочные материалы, строительные, прочие стройматериалы: конструкции, кирпич, блок стеновой. Также изготавливает разнообразное оборудование для бань, саун, бассейнов, фонтанов, аксессуары.
Специфика производства и богатый опыт предприятия позволяет получать высокое качество изделий. Обслуживание процесса производства, обработки гранита осуществляется высококвалифицированным персоналом.
ООО «Челябгранит» сотрудничает с крупными компаниями Челябинской области, ведет поставку натурального гранита и в Свердловскую область.
Предприятие за годы существования зарекомендовало себя как надежный партнер и качественный производитель.
Далее проведем анализ внешней среды. В рамках данного анализа выделяют анализ микросреды (ближнего окружения) и анализ макросреды (дальнего окружения). Составляющими ближнего окружения являются потребители, конкуренты, партнеры, поставщики.
Потребители
Потребителями продукции являются различные компании, также единичные клиенты, строительная индустрия.
Конкуренты
Основными конкурентами ООО “Челябгранит” являются:
· “Каталина”;
· Фабрика камня;
· ООО “Макрос”;
· ООО “Вип-Строй”;
· ООО “АРТЕЛЬ ЛЕМЕЗА”.
Основным и самым сильным конкурентом является Фабрика камня “Каталина”, основанная на базе одного из первых камнеобработчиков Урала, основанного в Челябинске в начале 90-х годов.
Макросреда содержит ряд механизмов воздействия, как на организацию, так и на всю отрасль в целом. Анализ макросреды (то есть, факторов, не находящихся в поле возможного влияния организации) проводится посредством STEP-анализа. При этом:
S – Социальные и культурные факторы (изменение вкуса и социальных ценностей),
T – Технологические факторы повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов),
E – Экономические факторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики в стране, изменения обменных курсов и процентных ставок, изменения в системе финансирования),
P – Политические (смена лидерства в системе местных властей, правительства и на международном уровне, руководство должно следить за нормативными документами, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и др.).
Таблица 2.1 - STEP – анализ ООО “Челябгранит”
| Фактор | Характеристика фактора для компании |
| S | - влияние социальных факторов на развитие данного сегмента рынка практически отсутствует в силу специфики отрасли. Фактор, который может косвенно и очень незначительно повлиять на объем заказов на изделия из гранита, – культурные разногласия, возникающие и усиливающиеся в последнее время за счет войн, которые идут между мусульманскими и европейскими странами, но данный фактор приобретает политический характер; - рост требований к репутации компании как социально ответственной (которая заботится о работниках и их семьях, организует программы по поддержке ветеранов, инвалидов и многодетных семей, активно участвует в благотворительной деятельности в сфере образования, культуры и спорта); |
| T | - технические требования к изделиям из гранита значительно изменились и ужесточились. Рынок формирует конкретные требования к качеству, которые включают такие составляющие, как качество исходного материала, качество технологии производства, качество системы сбыта, качество услуг и сервиса; - организация продаж через Интернет, развитие таких отраслей знаний, как логистика (распределение), транспорт, информация и связь предъявляют соответствующие требования к организации работы; |
| E | - изделия из гранита всегда пользовались спросом. Сейчас же ассортимент изделий из гранита увеличился в силу спроса на различные гранитные конструкции строительных компаний. Рост определяется высокими темпами развития строительного сектора; - возможно, ожидается рост рынка в ближайшие 5-6 лет, в силу развития строительного сектора. |
| P | - в настоящее время развитие предприятий-производителей поддерживается правительством РФ. Поэтому говорить о правовых факторах, негативно влияющих на данную отрасль и, в частности, на рынок гранитных изделий и изделий из натурального камня, не приходится; - влияние на ситуацию на данном рынке могут оказать любые непредвиденные политические события. |
Таким образом, большое влияние на компанию оказывает экономические факторы внешней среды. Влияние внешней среды на деятельность компании и отрицательное и положительное, но суммарное положительное воздействие больше негативного.
Для оценки микроокружения организации (отрасли) предлагается использовать модель анализа пяти конкурентных сил Портера (рисунок 2.3).
Прежде чем приступить к анализу, необходимо определить отрасль, внутри которой действует организация, что сделать часто довольно сложно. Ошибки при определении рынка или отрасли, могут привести к формированию неадекватных стратегий. Поэтому нужно четко определить потребности потребителей компании и ее конкурентов.
Рисунок 2.1 – Анализ пяти конкурентных сил
Теперь рассмотрим все пять конкурентных сил применительно к ООО “Челябгранит”:
1) Потребители – главная ценность компании. Сотрудники предприятия руководствуются в первую очередь интересами клиентов и стремятся к долгосрочному партнерству. Компания имеет как постоянных покупателей (строительные компании), так и разовые заказы – индивидуальные предприниматели. То можно сделать вывод, что положение в отношении потребителей достаточно стабильное. Но в, то, же время у предприятия достаточно много конкурентов, которые могли бы стать потенциальными поставщиками.
2) Потенциальные участники (новые конкуренты) – создает опасность прибыльности компании, насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать. Данный сегмент рынка в Челябинской области достаточно развит, и на сегодняшний день существуют немало компаний, занимающиеся изготовлением изделий из гранита, а также других натуральных камней, поэтому риск для потенциальных участников не так уж мал. Если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы.
3) Поставщики – так как ООО «Челябгранит» давно сотрудничает со своими поставщиками, всегда вовремя оплачивая их услуги и выполняя их требования, то вероятность поставщиков сменить клиента очень низкая.
4) Товары или услуги заменители – существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность, а также насколько просто заменить продукт или услугу. Изделия из натурального гранита можно заменить, например изделиями из других натуральных материалов (камней), похожих своими свойствами на данный вид камня. Например, это могут быть изделия из малахита, но встает вопрос о дороговизне новой продукции. Но угроза как таковая существует.
5) Уровень конкуренции в отрасли – проявляется под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров входа в отрасль. Применительно к данному виду услуг по Челябинской области уровень конкуренции достаточно высок. Только в г. Челябинск существует немало предприятий по производству изделий из гранита, 4 из которых являются достаточно сильными конкурентами.
Теперь рассмотрим факторы, определяющие конкурентные силы (табл. 2.3).
Таблица 2.2– Факторы, определяющие конкурентные силы
| Угроза появления новых конкурентов | Угроза появления Товаров-заменителей |
| · Затраты от перехода наших клиентов – Т.е. уменьшение прибыли компании, потеря постоянных клиентов, затраты на поиск новых потребителей, затраты на рекламные кампании, баннеры, вывески. | · Качество (лучше ли товар-заменитель?)- Т.к. все-таки возможно заменить изделия из натурального гранита изделиями из других натуральных камней, то угроза появления товара-заменителя существует. |
| · Доступ к каналам сбыта отрасли – в данном случае доступ затруднен. Интенсивность конкуренции в отрасли достаточно высокая и потенциальным конкурентам, возможно, придется пойти на снижение цен для привлечения потенциальных клиентов. | · Готовность покупателей к замене товара – данный сегмент рынка достаточно специфический и необходим определенному виду компаний и единичным клиентам, то готовность покупателя изделий из гранита к замене товара минимальна. |
Продолжение таблицы 2.2
| · Нелояльность клиентов - ООО “Челябгранит” дорожит своими клиентами и руководствуются их интересами, поэтому у компании есть своя клиентская база, которая очень лояльна к компании, а что касается единичных клиентов, то они могут достаточно легко изменить выбор компании-производителя. | · Относительная цена и эффективность товара-заменителя – себестоимость товара-заменителя будет намного выше данной продукции, и возможно эффективность будет меньше, чем при данном виде товара. |
| Рыночная власть поставщиков | Рыночная власть потребителей |
| · Доходность поставщиков (вынуждены ли поставщики поднимать цены?) – в связи с кризисом возможно поставщики поднимут цену на сырье. | · Прибыльность покупателей – ввиду расширения строительного сегмента, строительных компаний, которые приобретают данный вид продукции, прибыльность покупателей растет. |
| · Роль качества и услуг – данное предприятие зарекомендовало себя как качественный производитель, а также предприятие работает над имиджем и качеством услуг. | · Роль качества и услуг – этот фактор не столь важен, т.к. строительные компании будут покупать продукцию не зависимо от качества ее продажи, но вот на качество работы с единичным клиентом стоит обратить особое внимание. |
| Угроза появления новых конкурентов | Угроза появления Товаров-заменителей |
| · Затраты, связанные с переключением на новых поставщиков – у компании давно налажена связь со своими поставщиками, но в случае переключения на новых поставщиков, затраты на поиск новых поставщиков, контракты будут весьма значительными. | · Затраты, связанные с переключением покупателей на новых поставщиков – в этом случае затраты для данной компании будут весьма значительными, т.к. предстоит искать новых потребителей, приостановится сбыт продукции, соответственно компания попадет в убытки. |
| Уровень конкуренции в отрасли | |
| Большая интенсивность конкуренции (множество небольших или равных по размеру конкурентов) - применительно к охвату рынка конкурентов. | |
| · Степень дифференциации продукции - | Высокодифференцируемый товар |
| · Выходные барьеры – барьеры | выхода отрасли незначительны. |
Итоги по анализу 5 конкурентных сил Портера:
Наиболее значимыми факторами для отрасли ООО “Челябгранит” являются:
· Уровень конкуренции в отрасли – предприятие имеет 4 сильных конкурента, которые зарекомендовали себя как качественный производитель, также существуют множество компаний-производителей;
· Угроза появления товара-заменителя – данный вид продукции легко заменить на изделия из других натуральных камней, того же малахита, мрамора, похожих как качествами и свойствами.
Рассмотрим внутреннюю среду организации.
Корпоративная культура ООО “Челябгранит”
В целях формирования и укрепления корпоративной культуры, развития лояльности сотрудников в компании проводятся общие корпоративные праздники, мероприятия корпоративного досуга сотрудников, поздравления, награждения, внутрифирменные конкурсы для сотрудников и их детей.
Руководство компании проводит общекорпоративные собрания, на которых подводятся итоги работы и сотрудники информируются об общих стратегических целях и планах компании, новых проектах и планах внедрении изменений. Ежемесячные итоги также подводятся в подразделениях и на рабочих совещаниях руководителей.
Сильная корпоративная культура – это культура, которая способна влиять на экономические показатели и организационные параметры компании, такие как количество и качество продаж, эффективность использования ресурсов, гибкость, конкурентоспособность, развитие, стратегия, имидж, репутация. Поэтому ценности и принципы, которыми руководствуется компания и ее сотрудники в своей работе, являются залогом успеха и процветания ООО “Челябгранит” и основой доверия и уважения со стороны клиентов и партнеров.
Рассмотрим организационную культуру компании.
Критерии классификации Дила и Кеннеди - степень допустимого в работе риска и скорость получения обратной связи.
Согласно Дилу и Кеннеди, различают следующие типы организационных культур:
· Культура «крутого парня, мачо»;
· Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул»;
· Культура «ставка на компанию»;
· Культура процесса.
|
|
|
Низкая
|
Высокая Низкая
Рисунок 2.2 – Организационная культура ООО “Челябгранит”
В соответствии с классификацией Дила и Кеннеди, организационная структура ООО “Челябгранит” соответствует типу ставка на компанию” (рисунок 6), так как характеризуется высокой степенью риска трудовой деятельности сотрудников и низкой скоростью получения обратной связи ввиду большого количества горизонтальных уровней.
Данному типу культуры присущи особенности, показанные в таблице 2.4.
Таблица 2.3 – Особенности культуры «Ставка на компанию»
| Характеристика | Особенность культуры |
| Как ведут себя люди, которые хорошо приживаются, или приобретают репутацию героя в данной группе | Они могут долгое время терпеть неопределенность, всегда перепроверяют свои решения, обладают хорошей технической подготовкой, уважают авторитеты |
| Сильные стороны сотрудников | Они могут делать изобретения и открытия научного характера |
| Слабые стороны сотрудников | Они очень медленно выполняют задания, их организации подвержены краткосрочным колебаниям экономического характера |
| Привычки людей, которые хорошо приживаются или имеют репутацию героев | Они одеваются сообразно своему положению в организации, их жилищные условия соответствуют их положению, старшие члены организации играют роль наставников по отношению к младшим |
Для исследования предприятия используют также следующий вид анализа – Матрица БКГ (рисунок 2.4). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – “трудные дети”), рост (товар-“звезда”), зрелость (товар – “дойная корова”) и спад (товар-“собака”).
Рисунок 2.3 – Матрица БКГ
1. «Трудные дети» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
2. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
3. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
Сбалансированный номенклатурный портфель ООО «Челябгранит» включает:
· Товар – «дойные коровы» – на данном предприятии их 2, это памятники из натурального гранита, а также ступени. Они всегда пользуются большим спросом, и приносят немалую прибыль компании;
· Товар – «трудные дети» – это оборудование для бань, саун, бассейнов.
Рынок расширяется, и эти товары начинают пользоваться спросом. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
Применительно к ООО «Челябгранит», можно сделать вывод, что данный продукт относится к группе товар – «Трудные дети». Так как для данной компании присущи: низкая доля рынка, но высокие темпы роста (ввиду роста строительного сектора). Но данный вид товара необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то необходимо инвестировать, иначе избавляться. Теперь рассмотрим динамику прибыли компании за последние 6 лет (рисунок 2.5).
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Рисунок 2.4 – Динамика потери прибыли ООО “Челябгранит” за 6 лет.
Как видно из графика, за последние 6 лет в компании идет значительная потеря прибыли. Для выявления сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся SWOT – анализом.
SWOT – инструмент комплексного анализа. Он выявляет возможности и угрозы со стороны внешней среды и слабые и сильные стороны предприятия, рассматривает результаты их сочетания. Результаты данного анализа по ООО «Челябгранит» представлены на рисунке 2.6.
| Внешние Внутренние | Возможности: · Рост емкости рынка изделий из гранита. · Прогнозируется увеличение спроса на конструкции из гранита, оборудование для бань, саун, бассейнов, фонтанов. · Поддержка отрасли со стороны правительства. Развитие технологий сбыта в отрасли (продажи через Интернет | Угрозы: · Жесткие требования рынка к качеству исходного материала, качеству технологии производства, качеству системы сбыта. · Серьезная конкуренция в отрасли. Усиление конкуренции со стороны ООО “Каталина”. · Активное внедрение конкурентами продаж через Интернет. |
| Сильные стороны: · Налаженные связи с ключевыми потребителями. · Квалифицированные кадры. · Широкий ассортимент предлагаемой продукции. · Осуществление продаж через Интернет. · Соответствие продукции системам качества ISO. Хорошее качество обслуживания. | - активно укреплять и развивать связи со строительными компаниями; - развивать сбыт имеющегося ассортимента изделий на спотовом рынке, изучать технологии продаж через Интернет; выявить возможности ООО “Челябгранит” для производства новых конструкций, которые будут пользоваться спросом, искать возможности их реализации конкретным компаниям строительного комплекса. | - учесть требований рынка к изделиям из гранита; - проанализировать и усовершенствовать систему сбыта, построенной на качественном обслуживании в соответствии с требованиями рынка. |
| Слабые стороны: · Недостаток в разнообразии видов гранита. · Авторитарный стиль управления. · Низкая производительность труда молодых специалистов. · Высокий уровень текучести кадров. · Нарушение дисциплины в коллективе, конфликтность. | - выявить потребности рынка в изделиях из других видов гранита с последующими выводами о целесообразности их производства и реализации; - недостаток производственных мощностей для изготовления особых конструкций из натурального гранита, устаревшее оборудование. - обеспечить понимание и поддержку возможностей руководством компании; - усовершенствовать процесс адаптации специалистов, “вхождение” их в коллектив; - повышение социально-психологической адаптации персонала. | - пытаться использовать имеющиеся ресурсы для непрерывного производства, при этом быть готовыми своевременно уйти из отрасли с наименьшими потерями. - потеря потенциальных клиентов, снижение доли рынка; - разлад всего коллектива, снижение производительность труда. |
Рисунок 2.5 - SWOT анализ ООО “Челябгранит”
Таким образом, как видно из рисунка, многие из угроз внешней среды являются также возможностями ввиду устойчивого положения компании на рынке. У компании есть ряд неоспоримых преимуществ (широкий спектр услуг, хорошее качество обслуживания, отлаженная сеть связей с потребителями, сотрудничество со сбытовыми структурами), которые позволяют нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды. Самой серьёзной угрозой является конкуренция в отрасли (в частности, со стороны “Каталина”, Фабрика камня). Наблюдается высокая текучесть кадров. Молодые специалисты, вновь прибывшие в компанию долго не задерживаются, что и влечет за собой текучесть. Также в компании наблюдается нарушение трудовой дисциплины, что влечет разногласия в коллективе, что в свою очередь сказывается на производительности труда.
Таким образом, экономическая проблема – снижение производительности труда, потеря прибыли, которая обусловлена низкой адаптированностью кадров и высокой текучестью.
Поскольку компания обладает достаточными технологическими ресурсами для деятельности, для полной оценки проблемы снижения доли компании на рынке, реализации перспектив развития проведем кадровый анализ ситуации.
При характеристике персонала и проведении анализа состояния управления персоналом рассмотрим уровень развития трудового потенциала предприятия и работников, структуру персонала, удовлетворенность трудом работников компании, отношение к компании, уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала, порядок оплаты и вознаграждения труда персонала в организации.
Уровень развития трудового потенциала предприятия и работников может быть оценен при помощи количественных и качественных показателей.
Количественные показатели:
· Численность персонала на определенную дату в разные периоды развития компании представлена на рисунке 2.7. Изобразив на графике изменение численности, можно увидеть устойчивую тенденцию к росту численности, которая становится всё менее выраженной с течением времени.
Рисунок 2.6 – Численность персонала
Анализ текучести и стабильности кадров производится на предприятии ежеквартально на основании численности персонала по состоянию на первое число текущего квартала.
Коэффициенты текучести кадров и стабильности кадров рассчитываются по формулам:
Ктк = Рсжн/Рсч *100, (3)
где Рсжн – уволенные работники по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины, Рсч – среднесписочная численность.
Кск = 1 – Рсжн/(Рсчнг +Рп), (4)
где Рсчнг – среднесписочная численность работников на начало периода,
Рп – работники, принятые за период.
Таблица 2.5 – Текучесть персонала
| Период | 2007 | 2008 | 2009 | |||||
| Показатель | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 |
| Рсжн | 2 | 3 | 10 | 6 | 10 | 6 | 15 | 23 |
| Рсч | 57 | 72 | 74 | 75 | 71 | 69 | 69 | 72 |
| Рсчнг | 55 | 68 | 78 | 75 | 74 | 70 | 75 | 77 |
| Рп | 15 | 13 | 7 | 5 | 6 | 11 | 10 | 15 |
| Ктк, % | 3,51 | 4,17 | 13,51 | 8,00 | 14,08 | 8,70 | 21,73 | 31,94 |
| Кск | 0,97 | 0,96 | 0,88 | 0,93 | 0,88 | 0,93 | 0,84 | 0,78 |
Уровень текучести кадров оценивается в соответствии с принятой в практике управления классификацией:
· 0-10% - низкая;
· 10-20% - нормальная;
· 20-30% - средняя;
· 30-40% - высокая;
· 40-50% - тревожная;
· более 50 % - кризисная.
Таким образом, графически можно показать уровень текучести кадров в ООО “Челябгранит” в разные периоды (рисунок 2.8).
Рисунок 2.7 – Текучесть кадров
Таким образом, текучесть кадров в ООО “Челябгранит” на начало периода 2009 года – 31,94%. Это достаточно высокий показатель, что говорит о нестабильности коллектива, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии, что в свою очередь говорит о необходимости принятия мер по улучшению программы адаптации сотрудников.
Качественные показатели трудового потенциала: – Профессионально-квалификационная структура персонала на 01.01.2008 г. ООО “Челябгранит” можно представить в виде таблицы (таблица 2.6). Первый уровень (директора), второй уровень (линейные менеджеры), отвечают за основную деятельность организации.
Третий уровень состоит из вспомогательных служб и основных рабочих. Вспомогательные службы включают работников Отдела по персоналу, Отдел по финансам и экономике, бухгалтерии, Отдел по маркетингу.
Таблица 2.6 - Профессионально-квалификационная структура персонала
| Уровень | Абс. кол-во, чел. | Отн. кол-во, % |
| Первый уровень (директора) | 2 | 2,60 |
| Второй уровень (линейные менеджеры) | 28 | 36,36 |
| Третий уровень | | 61,04 |
| - вспомогательные службы; | 10 | 10 |
| - основные рабочие | 40 | 51,04 |
| Всего | 80 | 100 |
Как видно из таблицы, основную часть сотрудников компании составляют рабочие, но также значительное количество персонала наблюдается на уровне линейных менеджеров. Слишком большое количество менеджеров в такой небольшой компании говорит о том, что существует ряд проблем с персоналом компании.
Рассмотрим структуру персонала по стажу работы, которая представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Структура персонала по стажу работы
| Стаж работы | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
| Более 3 лет | 30 | 37,5 |
| 1-3 года | 18 | 22,5 |
| менее 1 года | 32 | 40 |
| Всего | 80 | 100,00 |
Для наглядного представления данных покажем распределение работников по стажу работы в виде диаграммы (рисунок 2.9).
Рисунок 2.8 – Структура персонала по стажу работы
Распределение сотрудников, уже проработавших в компании достаточное количество времени, равно количеству новых сотрудников. Большинство членов коллектива (40%) работают в компании менее года, что говорит о нестабильности коллектива, текучести кадров.
Распределение сотрудников компании по возрастному признаку представлено в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Возрастная структура персонала
| Возраст | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
| до 30 лет | 43 | 55,84 |
| 30-45 лет | 26 | 33,77 |
| 45-60 лет | 8 | 10,39 |
| Всего | 77 | 100 |
Соответствующее соотношение работников по возрасту показано на диаграмме (рисунок 2.9).
Рисунок 2.9 - Возрастная структура персонала
Распределение работников по половому признаку представлено в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Структура персонала по половому признаку
| Пол | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
| Мужчины | 32 | 41,56 |
| Женщины | 48 | 58,44 |
| Всего | 80 | 100,00 |
Таким образом, коллектив компании является молодым, и хотя большую часть которого составляют женщины, распределение полов по количеству приемлемо (нет абсолютной выраженности одного из полов).
Удовлетворенность персонала в ООО «Челябгранит»
В октябре 2008 года в ООО “Челябгранит” было проведено исследование по вопросу удовлетворенности основных потребностей работников. В анкетировании приняли участие 80 человек.
В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации. При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие:
· потребность в безопасности (условия труда, социальный пакет, рабочая нагрузка, отношение к изменениям и нововведениям, вознаграждение);
· социальные потребности (социально-психологический климат, информация и обратная связь, стиль управления, особенности взаимодействия);
· потребность в развитии (самореализация, профессиональный рост, карьерный рост);
Удовлетворенность основных потребностей показана в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Удовлетворенность основных потребностей
| Потребность | В безопасности | Социальные | В развитии |
| Количество работников, % | |||
| Удовлетворена | 49 | 64 | 64 |
| Не удовлетворена | 33 | 20 | 13 |
| Не смогли определить | 18 | 16 | 23 |
Распределение количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям могут быть изображены графически (рисунок 2.10).
Рисунок 2.10 – Удовлетворенность основных потребностей персонала
Рассмотрев эти потребности, их составляющие, представим таблицу удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей (таблица 2.11).
Таблица 2.11 – Удовлетворенность отдельными параметрами потребностей
| Потребность | Параметры | Кол-во удовлетворенных, % |
| Потребность в безопасности | Условия труда | 25 |
| Социальный пакет | 55 | |
| Рабочая нагрузка | 53 | |
| Положительное отношение к изменениям и нововведениям | 48 | |
| Вознаграждение | 33 | |
| Социальные потребности | Социально-психологический климат | 25 |
| Информация и обратная связь | 23 | |
| Стиль управления | 30 | |
| Особенности взаимодействия | 54 | |
| Потребность в развитии | Самореализация | 21 |
| Профессиональный рост | 15 | |
| Карьерный рост | 26 | |
| Отношение к организации | Восприятие организации как ценности | 67 |
| Лояльность | 57 | |
| Престижность работы | 34 | |
| Оценка корпоративной культуры | 43 |
Половина сотрудников не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются социальный пакет, самой неудовлетворительной – условия труда, а также социально-психологический климат.
Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников (при этом под особенностями взаимодействия подразумевался морально-этический аспект взаимодействия сотрудников и руководства).
Потребность в развитии на удовлетворена для большинства сотрудников с позиции реализации себя в работе, но в, то, же время лишь половина сотрудников удовлетворены перспективами карьерного и профессионального роста.
Восприятие организации как ценности выражено по всем параметрам у большинства сотрудников, что свидетельствует о приверженности сотрудников организации.
Другие результаты исследования показали, что:
· Сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины.
· Удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.
Сильные стороны компании, по мнению сотрудников: достойный социальный пакет, хорошая корпоративная культура.
Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста, низкий уровень социально-психологической адаптации.
Оплата и вознаграждение персонала осуществляется на основе Положения о премировании, согласно которому премии работникам начисляются исходя из 3 коэффициентов:
· коэффициент исполнительской дисциплины;
· коэффициент трудовой дисциплины;
· коэффициент личной эффективности.
Соотношение оклада и премии дифференцированы по степени зависимости прибыли, общего результата работы компании от деятельности данной категории работников.
Рисунок 2.11– Результаты аттестации персонала в
Система начисления вознаграждения представлена в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Соотношение оклада и премии по отделам
| Подразделения | Доля оклада | Доля премии |
| Отдел по персоналу, бухгалтерия, отдел по финансам и экономике | 70 | 30 |
| Отдел по обеспечению основной и оперативной деятельности, отдел по маркетингу | 60 | 40 |
| Отдел по продажам | 50 | 50 |
Кроме того, предусмотрены определенные компенсационные пакеты, предоставляющие определенные возможности для сотрудников, по направлениям:
· средства мобильной связи;
· покупка справочной и специальной литературы, подписка на периодические издания;
· добровольное медицинское страхование;
· компенсация детских дошкольных учреждений, льготные путевки для работников и для детского отдыха;
· выделяется материальная помощь в связи со свадьбами, рождением детей и смертью близких родственников;
· в день рождения каждый сотрудник получает подарок.
Таким образом, компания создает большое количество условий, благоприятствующих работе персонала в части удовлетворения материальных потребностей, потребностей в безопасности.
По результатам проведенного анализа, могут быть обозначены основные проблемы, связанные с персоналом и ресурсы для их решения.
Проблемы:
1. Большое количество работников (59%), недолго работающих в организации.
2. Высокая текучесть кадров приводит к нестабильности коллектива, что в свою очередь негативно складывается на социально-психологическом климате внутри коллектива, а также отражается на производительности труда.
3. Неудовлетворенность потребности в безопасности в отношении оплаты труда.
4. Невысокий уровень удовлетворенности сотрудников возможностью карьерного роста, особенно среди молодых сотрудников.
5. Работникам не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством.
6. Система жесткого контроля в работе с персоналом.
7. Недостаточный уровень нематериального стимулирования.
8. Неудовлетворенность персонала социально-психологической адаптацией.
9. Нарушение дисциплины внутри коллектива, высокая конфликтность.
Сильные стороны:
1. Молодой коллектив.
2. Организация воспринимается сотрудниками как ценность.
3. Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.
4. Разработанная система материального стимулирования.
5. Большое внимание уделяется развитию и обучению персонала.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. В компании наблюдается большая текучесть кадров. Специалисты, вновь прибывшие в компанию долго не задерживаются в ней, отчего также наблюдается неудовлетворенность социально-психологическим климатом, внутри коллектива. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.
2.2 Оценка эффективности существующей системы адаптации персонала в ООО «Челябгранит»
В настоящее время в компании действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации» (Приложение А).
Для наиболее многостороннего исследования существующей системы адаптации было проведено исследование, включающее:
1. Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока (оценка проводится по окончании первого, второго, третьего месяца испытательного срока), по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.
2. Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в компании посредством анкетирования.
3. Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.
4. Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.
5. Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в «Справочник новичка».
Были проанализированы следующие данные:
· показатели успешности адаптации по результатам оценки;
· количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;
· количество уволенных среди адаптированных сотрудников;
· соответствие 80% фактических задач плановым (запланированным результатам);
· анализ успешности социально-психологической адаптации (оценка в бланке по параметру «Взаимоотношения в коллективе», наблюдения менеджера по персоналу).
Количественные данные представлены в таблице 2.14.
Таблица 2.14 – Анализ успешности прохождения адаптации
| Показатель | Абс.кол-во,чел. | Отн.кол-во, % |
| 1. Количество работников, у которых 43% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки | 15 | 18,75 |
| 2. Количество прошедших испытательный срок | 20 | 25 |
| 3. Количество уволенных среди адаптированных сотрудников | 10 | 12,5 |
| 4. Соответствие 80% фактических задач запланированным. | 18 | 85,71 |
| 5. Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию (по мнению менеджера по персоналу) | 14 | 22,35 |
| 6. Показатель "Взаимоотношения в коллективе" оценен на "Хорошо" или "Отлично" | 15 | 71,43 |
Выводы по таблице:
1. Показатели оценки находятся на среднем уровне.
2. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок невысок, при этом некоторые из них (12,5%) впоследствии уволились.
3. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как, по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.
Процентные показатели приведенных показателей показаны на рисунке 2.12.
Рисунок 2.12 - Анализ успешности прохождения адаптации
Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:
- Сколько раз Вы принимали участие в адаптации (то есть и в процедуре оценки)?
- Была ли адаптация успешной?
- Считаете ли Вы адаптацию важной?
- Проводится ли программа адаптации на должном уровне?
- Ваши предложения.
Всего было опрошено 19 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации (в качестве оценивающих либо наставников и по частоте участия) показано в таблице 2.15.
Успешность адаптации оценивается руководителями высоко (80% указали на это).
Таблица 2.15 – Участие руководителей в программе адаптации
| Форма участия руководителей | Частота участия, раз | ||
| 1 | 2 | 3 | |
| Наставничество | 7 | 2 | |
| Оценка | 4 | 2 | 4 |
В программе адаптации принимали участие 20 наставников. Среди них также был проведен опрос с помощью анкеты.
Результаты проведенного анкетирования среди наставников:
1. Большинство (67%) наставников считает, что адаптация проводится на должном уровне.
2. Основными причинами недостатков системы признаны несвоевременная работа вспомогательных служб (указали 56% наставников), нечеткая (нерегламентированная) подготовка к адаптации нового сотрудника (48%), что подтверждают данные о том, что 63% наставников указали, что рабочее место нового сотрудника обеспечивается несвоевременно.
3. Большинство наставников (88%) удовлетворены доплатой за наставничество.
4. Большинство наставников (63%) указывают на сложность социально-психологической адаптации.
Результаты исследования мнения сотрудников, участвующих в программе адаптации, по вопросам организации адаптации, сведены в таблицу 2.16.
По результатам исследований мнений по данным вопросам, можно рассчитывать на поддержку мер усовершенствования со стороны всех участников процедуры.
Таблица 2.16 – Результаты опроса о программе адаптации
| Вопрос | Показатель | Адаптированные сотрудники | Наставники | Руководители | Итого | ||
| Необходима ли адаптация? | Кол-во работников, ответивших положительно, чел. | 20 | 19 | 15 | 54 | ||
| Отн. количество, % | 95,24 | 90,48 | 78,95 | 88,52 | |||
| Проводится ли адаптация на должном уровне? | Кол-во работников, ответивших положительно, чел. | 15 | 17 | 14 | 46 | ||
| Отн. количество, % | 71,53 | 80,95 | 73,68 | 75,41 | |||
Исследование мнения адаптированных сотрудников по разным блокам прошло в рамках одного анкетирования. Результаты исследования успешности проведения адаптации, по мнению адаптированных сотрудников, представлены в таблицах 2.17 – 2.20
Таблица 2.17 - Удовлетворенность особенностями работы
| Фактор | Абс.кол-во, чел. | Отн. кол-во, % |
| 1.Содержание труда | 14 | 65 |
| 2.Наличие перспектив | 11 | 53 |
| 3.Оснащенность рабочего места | 16 | 78 |
| 4.Размер зарплаты | 7 | 35 |
| 5.Организация труда | 14 | 67 |
| 6.Отношения с руководителем | 14 | 69 |
| 7.Отношения с коллегами | 17 | 81 |
Были обобщены данные по продолжительности овладения профессиональными навыками, указанными работниками (таблица 2.18).
Таблица 2.18– Срок овладения профессиональными навыками
| Срок | до 2 месяцев | от 2 до 6 месяцев | от 6 до 12 месяцев | свыше года |
| Абс. кол-во, чел. | 9 | 8 | 4 | 0 |
| Отн. кол-во, % | 42,86 | 38,10 | 19,05 | 0,00 |
При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников в процессе адаптации. Они были сгруппированы и количественно обобщены в виде таблицы (таблица 2.19).
Таблица 2.19– Затруднения в процессе адаптации
| Показатель | Абс.кол-во, чел. | Отн.кол-во, % |
| Задержка в оборудовании рабочего места | 7 | 33,33 |
Продолжение таблицы 2.19
| Показатель | Абс.кол-во, чел. | Отн.кол-во, % | |
| Обращение к руководству | 7 | 33,33 | |
| Общение с коллегами (коллективом) | 12 | 57,14 | |
| Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам | 5 | 23,81 | |
| Отсутствие информации о трудовой дисциплине, принятой в компании: | | | |
| - отношение к опозданиям, отсутствиям; | 2 | 9,52 | |
| - график работы, обеденные перерывы; | 1 | 4,76 | |
| - правил пользования средствами связи; | 3 | 14,29 | |
| - дисциплинарные нарушения. | 3 | 14,29 | |
Таким образом, можно сказать, что несвоевременная подготовка рабочего места, отсутствие информации о трудовой дисциплине, затруднения в общении с коллективом, с руководством компании, говорит о недостаточно эффективной системе адаптации персонала, существующей в компании.
Одной из задач анкеты было выявление информации, которую следует включить в «Справочник новичка». Количественное и процентное распределение мнений работников по данному вопросу показано в таблице 2.20.
Таблица 2.20 – Результаты опроса по поводу разделов «Справочника новичка»
| Раздел | Абс.кол-во,чел. | Отн.кол-во,% |
| О принятой форме одежды | 7 | 33,33 |
| О принятых нормах общения | 11 | 52,38 |
| О правилах общения с клиентами | 17 | 80,95 |
| О правилах обращения к руководству и коллегам | 17 | 80,95 |
| Об оформлении пропуска | 14 | 66,67 |
| О традициях компании | 18 | 85,71 |
| О графике работы и обеденном перерыве | 11 | 52,38 |
| О местонахождении столовой, | 13 | 61,90 |
| О правилах пользования | | |
| - электронной почтой | 14 | 66,67 |
| - телефоном | 8 | 38,10 |
| - офисной техникой | 7 | 33,33 |
Продолжение таблицы 2.20
| Раздел | Абс. кол-во, чел | Отн. кол-во, % | |
| - компьютерной сетью | 14 | 66,67 | |
| О процедуре получения зарплаты | 15 | 71,43 | |
| О правилах оформления | | 0,00 | |
| - больничного | 8 | 38,10 | |
| - отсутствия | 16 | 76,19 | |
| - бланков основных документов, регламентов | 16 | 76,19 | |
| Об ответственных за оборудование рабочего места | 18 | 85,71 | |
| О миссии, стратегии компании | 18 | 85,71 | |
| О ценностях компании | 18 | 85,71 | |
Выводы по таблицам:
· наибольшая неудовлетворенность адаптированных сотрудников связана с факторами: наличие перспектив и размер зарплаты;
· срок овладения профессиональными навыками оценивается как приемлемый;
· наиболее часто работники указывали на трудности в общении с коллегами (57%), задержки в оборудовании рабочего места и обращении к руководству (по 33%), отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим их вопросам (по 23%);
· большинством были указаны следующие разделы для «Справочника новичка»:
- о правилах общения с клиентами;
- о правилах обращения к вышестоящему руководству и коллегам;
- об оформлении пропуска, о процедуре получения зарплаты, о правилах оформления отсутствия, бланков основных документов, регламентов;
- о миссии, стратегии компании, о ценностях компании;
- об ответственных за оборудование рабочего места и процедуре оборудования.
Предложения наставников и руководителей были обобщены и сведены в таблицу 2.21
Таблица 2.21 – Предложения по усовершенствованию программы адаптации
| Количество Предложения | Руководителей | Наставников | ||
| Абс., чел. | Отн.,% | Абс.,чел. | Отн.,% | |
| Упрощение системы адаптации | 14 | 73,68 | 19 | 90,48 |
| Увеличение вовлечения рядовых сотрудников | 11 | 57,89 | 16 | 76,19 |
| Распределение ответственности по подготовке к приходу нового сотрудника | 15 | 78,95 | 15 | 71,43 |
| Улучшение работы отдела персонала | 6 | 31,58 | 7 | 33,33 |
| Улучшение работы ответственных за оборудование рабочего места служб | 8 | 42,11 | 9 | 42,86 |
| Необходимость социально-психологической адаптации | 16 | 84,21 | 17 | 80,95 |
Из таблицы видно, что наиболее часто высказываемые предложения:
· упрощение системы адаптации;
· увеличение вовлечения числа рядовых сотрудников;
· разработка программы социально-психологической адаптации.
Соответственно, могут быть сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации:
· недостаточная эффективность социально-психологической адаптации,
· недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджером по персоналу вспомогательных служб,
· недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании,
· недостаточность информирования о продукции компании,
· сложность системы,
· нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника,
Но могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения (рекомендации) для них:
· признание важности адаптации руководителями, наставниками,
· достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.
По этим причинам вводимые изменения существующей на предприятии системы должны быть преимущественно построены на предложениях руководителей и наставников, следовательно, допустимые решения:
· массовые процедуры адаптации,
· включение в адаптацию рядовых сотрудников компании,
· формирование справочника новичка с соответствующими разделами,
· улучшения работы по подготовке к приходу нового сотрудника,
· использование мер, улучшающих взаимодействие в коллективе, обеспечивающих социально-психологическую адаптацию новых сотрудников.
Итак, в соответствии с результатами анализа деятельности компании многие из угроз внешней среды являются также возможностями ввиду устойчивого положения компании на рынке. Кроме того, у компании есть ряд неоспоримых преимуществ (широкий ассортимент продукции, хорошее качество обслуживания, отлаженная сеть связей с потребителями, сотрудничество со сбытовыми структурами), которые позволяют нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды. По результатам анализа персонала компании и эффективности системы управления персоналом, были сделаны выводы о сильных и слабых сторонах коллектива и программы работы с ним.
Удовлетворенность персонала оплатой труда и возможностями карьерного роста невысокая. Работникам не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством. При этом организации присущ авторитарный стиль руководства.
Проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Одной из причин является учет не всех потребностей персонала при построении работы в области управления персоналом. Особой категорией являются молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.
2.3. Разработка проекта совершенствования системы адаптации в ООО «Челябгранит»
В соответствии с обозначенными в п 2.2. предполагаемыми решениями следует конкретизировать необходимые проектные предложения. Для этого на рисунке 3.1 представлена сравнительная схема блоков программы адаптации, в которых произойдут изменения до и после усовершенствования.
Цель проекта – совершенствование системы адаптации персонала ООО «Челябгранит».
Осуществление проекта помогает решить следующие задачи:
1. Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию.
2. Сократить период более низкой производительности труда новых сотрудников.
3. Сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к компании и действующим в ней правилам и стандартам, сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.
4. Обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив компании.
5. Улучшить информированность персонала о рыночном положении компании, ее миссии, целях, истории, соответственно «воспитать» данную черту как характеристику корпоративной культуры компании.
6. Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании.
7. Повысить мотивацию работников.
Рисунок 3.1 - Схема сравнения блоков существующей и усовершенствованной программы адаптации в ООО “Челябгранит”
Содержание проектных предложений:
I. Алгоритм программы адаптации новых сотрудников.
Разработанный алгоритм приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Алгоритм программы адаптации новых сотрудников
| Мероприятия | Срок | Ответственный | Исполнители |
| Подготовка к приходу нового сотрудника: | |||
| - Принятие решения о назначаемом наставнике | За 2 дня | Менеджер по персоналу, руководитель подразделения | |
| - Оформление заявки на оборудование рабочего места ПК, канцелярскими принадлежностями | За 2 дня | Менеджер по персоналу | Офис-менеджер |
| - Оформление заявки на подключение к телефону, к локальной сети | За 2 дня | Руководитель | Секретарь |
| - Оборудование рабочего места ПК, телефоном, подключение по локальной сети | За 1 день | Руководитель, наставник | Офис-менеджер, сторонние службы |
| Оформление на работу: | Первый день | Менеджер по персоналу | |
| - Написание заявления о приеме на работу | |||
| - Заключение трудового договора | |||
| - Подписание договора о материальной ответственности (если необходимо) | |||
| - Ознакомление под роспись с Должностной инструкцией | |||
| - Заполнение личной карточки | |||
| - Заключение соглашения о конфиденциальности | |||
| Введение в организацию | Первый день | Менеджер по персоналу | |
| - Знакомство с организационной структурой, Правилами внутреннего трудового распорядка, историей фирмы, ее миссией и целями, основными положениями корпоративного кодекса, с основными руководителями с порядком оплаты труда, кадровой политикой. | |||
| - Получение пакета документов:- «Справочник новичка», График мероприятий на и/с | |||
| Введение в подразделение | Первый день | | |
| - Знакомство с сотрудниками компании и расположением помещений офиса | Менеджер по персоналу | | |
| - Знакомство с должностными обязанностями и правами. Беседа о роли и месте структурного подразделения в структуре организации, о его задачах и функциях, способах взаимосвязи с другими подразделениями. Ознакомление с Положением о подразделении. | Менеджер по персоналу Руководитель | Руководитель | |
| Прохождение инструктажа по технике безопасности. | 1-3 день | Менеджер по персоналу | Инженер по охране труда и технике безопасности |
| Получение пропуска | 1-3 день | Менеджер по персоналу | Сторонние службы |
Продолжение таблицы 3.1
| Мероприятия | Срок | Ответственный | Исполнители | |
| Постановка задач на испытательный срок. Получение индивидуального плана на период и/с (бланк «Задачи на период и/с») | 1-5 день | Менеджер по персоналу | Наставник | |
| Адаптационная беседа. Заполнение бланка «Оценка деятельности сотрудника в период и/с» | 14-16 день | Менеджер по персоналу | Наставник, руководитель | |
| Предварительный анализ деятельности сотрудника. Заполнение бланка «Оценка деятельности сотрудника в период и/с». Корректировка деятельности сотрудника. | 37-45 день | Менеджер по персоналу | Наставник, руководитель, менеджер по персоналу | |
| Предоставление в отдел по персоналу следующих заполненных и подписанных документов: - График мероприятий на период и/с - Задачи на период и/с - Оценка деятельности сотрудника в период прохождения и/с | Не позднее, чем за 5 дней до конца и/с | Наставник | Наставник, руководитель | |
| Оценка прохождения сотрудником испытательного срока. Подведение итогов адаптации. Принятие решения об успешности прохождения и/с | За 3-5 дней до конца и/с | Менеджер по персоналу | Наставник, руководитель, менеджер по персоналу, директор по персоналу | |
II. Описание процесса проведения адаптационного тренинга
1. Организация, подготовка и сроки проведения мероприятия
Адаптационный тренинг – комплексное мероприятие по введению в организацию вновь принятых сотрудников, обеспечивающее:
· знание ими основополагающей информации о компании (миссия, цели, стратегия, положение на рынке, ценности, организационная структура, правила поведения, политика в области управления персоналом);
· социально-психологическую адаптацию (знакомство с ценностями, негласными правилами поведения, традициями).
Адаптационный тренинг проводится ежемесячно для вновь принятых за данный срок сотрудников, но не более чем для 5 человек, в противном случае срок проведения тренинга откладывается до следующего месяца либо проводится для 2 групп.
Необходимо провести подготовительные мероприятия, обозначенные в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Подготовительные мероприятия для проведения адаптационного тренинга
| Мероприятие | Срок |
| Выбрать сотрудника для участия в тренинге, сообщить ему об участии, выдать план рассказа | В начале месяца |
| Проверить наличие необходимого оборудования и приобрести недостающее | В течение месяца до тренинга |
| Напомнить вновь принятым сотрудникам, сотруднику-участнику тренинга, руководителям сотрудников о времени и месте проведения тренинга | За 3 дня |
Продолжительность адаптационного тренинга варьируется от 160 до 200 минут ввиду изменения содержания тренинга в зависимости от групп участников.
В таблице 3.3 представлены блоки мероприятий тренинга.
Таблица 3.3 – Блоки адаптационного тренинга
| Блок | Части, варианты блока, примечания |
| - Фильм о ООО “Челябгранит” | История компании, миссия, цели, стратегия, принципы деятельности, положение на рынке, участие в выставках |
| - Презентация о компании | История компании |
| Жизнь сотрудников: на работе, на обучении, корпоративные мероприятия, праздники | |
| - Упражнение-знакомство | Рассказ о себе с указанием отличительных черт, любимых и нелюбимых качеств людей, явлений в жизни, «Никто из вас не знает, что я», |
| Попарное представление с дальнейшим рассказом о собеседнике | |
| - Проверка усвоения представленного в Положениях компании материала в форме диалога: просьба по кругу рассказать о правилах по направлениям: | Принятая форма одежды |
| Правила пользования информационными ресурсами | |
| Правила внутреннего трудового распорядка | |
| | |
| - Рассказ приглашенного сотрудника по плану: | О себе, образовании, опыте работы до прихода в компанию |
| О компании в разные периоды ее развития |
| | О своем пути в компании, коллективе, отношениях в нем |
Продолжение таблицы 3.3
| Блок | Части, варианты блока, примечания |
| | О принципах деятельности компании, ее ценностях, традициях, кадровой политике, о том, что компания делает для сотрудников |
| Ответы на вопросы | |
| - Проверка знания организационной структуры | |
| - Задание | самостоятельно за 7-10 мин. по памяти нарисовать структуру компании, рассмотреть все полученные варианты, выбрать лучший и общими усилиями воссоздать максимально точно и полно. |
| - Вопросы на знание организационной структуры компании и лиц, занимающих определенные должности | Назовите основные отделы ООО “Челябгранит” |
| Кому подчиняется отдел по продажам? | |
| Назовите начальников управлений? | |
| Начальником какого отдела является Поплова Л.А.? | |
| Расскажите о структуре отдела по обеспечению основной и оперативной деятельности. | |
| Кто является начальником отдела по продаже изделий из натурального гранита? | |
| 7. Рассказ о политике в области управления персоналом | О критериях подбора персонала в компанию |
| Об адаптации и наставничестве | |
| Об обучении (программа и основные направления за последнее время) | |
| Об аттестации (порядок и итоги) | |
| О проектах | |
| О корпоративных мероприятиях, конкурсах | |
| О социальном пакете как выражении заботы компании о сотрудниках | |
| 8. Подведение итогов, получение обратной связи | устно |
2. Оценка эффективности тренинга
Оценка эффективности проведения тренинга проводится на основе качественных критериев, указанных в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Критерии эффективности тренинга
| Критерий | Способ | Источник |
| Количество работников, оценивающих социально-психологическую адаптацию успешно | Оценка новыми сотрудниками успешности прохождения адаптации | В соответствии с анкетами по адаптации новых сотрудников |
| Количество сотрудников, считающих проведение тренинга полезным | Оценка мнения новых сотрудников о тренинге | Устный опрос (последний блок тренинга) |
| · количество ошибок в работе новых сотрудников; · повышение эффективности работы после проведения тренинга; · успешность вхождения новых сотрудников в коллектив. | Оценка руководителями и наставниками работы новых сотрудников | Опрос |
| Количество работников, чья адаптация в коллективе прошла успешно | Оценка менеджером по персоналу социально-психологической адаптированности новых сотрудников | При адаптационных беседах, при сопровождении работников в период и/с, при конечной оценке прохождения и/с |
III. «Справочник новичка»
В “Справочник новичка” входят следующие разделы:
1. Письмо директора по персоналу новым сотрудникам
2. Об ООО “Челябгранит”
· о структуре ООО “Челябгранит”;
· о ключевых фигурах;
· отдел по персоналу.
3. Основные корпоративные правила
· бизнес-этика;
· как себя вести;
· форма одежды;
· наши традиции;
· курение и алкоголь.
4. Использование средств связи
· о компьютерных играх;
· об использовании копировальной техники в личных целях;
· о пользовании Интернетом;
· о телефонном справочнике;
· о пользовании телефоном;
· о компьютерной сети;
· об электронной почте;
· о частной переписке по электронной почте;
· об отправке документов и писем.
5. О принятых в компании процедурах
· график работы;
· отсутствие на рабочем месте;
· обед;
· процедура получения зарплаты;
· оборудование рабочего места;
· как отправить факс;
· где найти общие положения, регламенты, приказы.
6. Что делать, если:
· сломался компьютер;
· Вы заболели;
· Вас послали в командировку.
Теперь обозначим основные этапы внедрения проекта.
Этапы внедрения и реализации проекта:
Этап 1 - Подготовка «Справочника новичка».
Этап 2 - Разработка адаптационного тренинга.
Этап 3 – Разработка алгоритма программы адаптации с указанием сроков и ответственных лиц.
Этап 4 – Подготовка сотрудников к нововведению.
Этап 5 – Внедрение проекта.
Этап 6 – Оценка эффективности проекта. Корректировка проектных мероприятий.
Временем начала проекта считается 01.09.2009 г.
Для обозначения цели и задач проекта и представления их связи составляется дерево целей (рисунок 3.3.).
Рисунок 3.3 – Дерево целей для проекта
Составленный список работ в рамках каждого этапа представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Список работ для осуществления проекта
| № | Название работы | |
| 1 | 0–1 | Разработка разделов «Справочника новичка». |
| 2 | 1–2 | Оформление заказа в типографии на печать справочника. |
| 3 | 0–3 | Составление программы тренинга для компании ( определение периодичности, продолжительности проведения, определение разделов, участников) |
| 4 | 3-4 | Подготовка обращения исполнительного директора и директора по персоналу к новым сотрудникам |
Продолжение таблицы 3.5
| № | Название работы | |
| 5 | 3–5 | Подготовка содержательной части тренинга: сведений о компании, корпоративные стандартов, политики в области управления персоналом (в т.ч. видеоматериала). Поиск, выбор игрового упражнения. Подготовка вопросов и викторины для диалоговой части тренинга. |
| 6 | 3–6 | Подбор кандидатов среди сотрудников для участия в тренинге |
| 7 | 5–7 | Разработка анкеты или вопросов для оценки тренинга |
| 8 | 7-8 | Подготовка документа, регламентирующего тренинг в рамках адаптационной программы (Приложение к Положению об адаптации) |
| 9 | 2-8 | Фиктивная работа ( связь событий 2 и 8) |
| 10 | 0-9 | Подготовка алгоритма программы адаптации с указанием сроков и ответственных лиц. |
| 11 | 7-10 | Подготовка и рассылка статьи-рассказа о нововведении. |
| 12 | 10-11 | Согласование с руководителями и наставниками новых работников времени их отсутствия в связи с проведением тренинга |
| 13 | 11-12 | Организация тренинга |
| 14 | 6-13 | Выбор и подготовка сотрудника для участия в тренинге |
| 15 | 4-11 | Фиктивная работа |
| 16 | 13-11 | Фиктивная работа |
| 17 | 12-14 | Проведение тренинга |
| 18 | 14-15 | Обработка обратной связи от новых сотрудников и реакции работников компании |
| 19 | 15-16 | Предварительные выводы об эффективности тренинга |
| 20 | 17-19 | Оценка эффективности проекта |
| 21 | 16-17 | Внесение корректировок в программу тренинга и приложение к Положению об адаптации. Оформление окончательного варианта |
| 22 | 8-16 | Фиктивная работа |
| 23 | 16-18 | Информирование сотрудников о результатах тренинга |
| 24 | 9-19 | Фиктивная работа |
| 25 | 18-19 | Фиктивная работа |
На основе анализа списка работ определим необходимый состав рабочей группы специалистов определенной квалификации и необходимое их количество для выполнения всего комплекса работ.
Квалификация специалиста определяет его почасовую оплату, которая устанавливается путем расчета исходя из средней зарплаты сотрудников за последний квартал.
Кроме того, на данную статью затрат начисляется единый социальный налог и отчисления на страхование от несчастных случаев, которые для ООО «Челябгранит» составляют соответственно 26% и 0,2%. Соответственно, состав рабочей группы, количество трудовых ресурсов и их стоимость показаны в таблице 3.8.
Таблица 3.8 – Состав рабочей группы
| № п/п | Квалификация, профессия специалиста | Кол-во ресурса, чел. | Зарплата,руб./ч | Зарплата в ФОТ, руб./ч |
| 1 | Руководитель группы подбора, адаптации, мотивации персонала | 1 | 140 | 177 |
| 2 | Специалист группы | 1 | 50 | 63,1 |
| 3 | Работник компании | 1 | 92 | 116 |
| 4 | Участники тренинга | 4 | 50 | 63,1 |
| 5 | Итого | 7 | 332 | 419,2 |
Кроме трудозатрат для осуществления проекта необходимы другие расходы. Затраты, связанные с проектом, с указанием соответствующей периодичности их внесения, представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9 - Затраты, связанные с внедрением и реализацией проекта
| Статья расходов | Периодичность | Сумма, руб. | ||
| Внедрение проекта | ||||
| Подготовка видеоматериала | Единовременно | 7000 | ||
| Видеосъемка речи исполнительного директора и директора по персоналу | Единовременно | 14000 | ||
| Приобретение необходимого оснащения для тренинга (флип-чарт, блокнот) | Единовременно | 9500 | ||
| Трудозатраты, связанные с разработкой проекта | Единовременно | 28010 | ||
| Итого | | 58510 | ||
| Реализация проекта | ||||
| Издательство справочника | Ежеквартально | 5000 | ||
| Приобретение блокнота для флип-чарта, маркеры, и др. | Ежеквартально | 2700 | ||
| Трудозатраты, связанные с реализацией проекта | Ежемесячно | 11535 | ||
Таким образом, в соответствии с таблицей единовременные затраты на проект составляют 58510 руб. Затраты, связанные с реализацией проекта каждый месяц составляют 11535 руб. В последнем месяце квартала они составляют 19235 руб.
Максимальная длительность внедрения проекта – 48 рабочих дней (2 месяца и 6 рабочих дней).
Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект экономически посилен для предприятия. Его необходимо внедрять. Исходя из проведенного анализа, с внедрением и реализацией проекта повышается производительность труда работников, и соответственно, повышение эффективности системы адаптации персонала в данном случае является способом решения проблемы компании.
Заключение
Итак, в ходе проведения данной работы в первой ее части были проанализированы основные теоретические основы организации системы адаптации.
Было раскрыто понятие адаптации, обозначены цели программы адаптации, представлены классификации явления адаптации и ее этапов по различным основаниям. Были рассмотрены методы адаптации: испытательный срок, адаптация молодых специалистов, программа введения в должность, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов. Другими методами адаптации являются тренинги. Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome!-тренинга – сравнительно нового, но действенного инструмента адаптации (помогает ориентироваться в большом объеме информации, формирует навыки поведения в рамках корпоративной культуры компании, метод социально-психологической адаптации). Также отдельно были приведен метод - выдача «Справочника новичка», разработанного для новых сотрудников, содержащий необходимую для них информацию.
Были рассмотрены возможные организационные решения по программе адаптации с точки зрения ее участников и механизма управления данным процессом в компании. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников.
Во второй части были проанализированы особенности рыночного положения компании. Проведение анализа привело к выводам, что многие из угроз внешней среды являются также возможностями ввиду устойчивого положения компании на рынке. Кроме того, у компании есть ряд неоспоримых преимуществ (широкий ассортимент продукции, хорошее качество обслуживания, отлаженная сеть связей с потребителями, сотрудничество со сбытовыми структурами), которые позволяют нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды. Далее для полной оценки проблемы снижения доли компании на рынке, реализации перспектив ее развития был проведен разносторонний анализ персонала компании.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Что в свою очередь объясняется работой в области управления персоналом, выстроенной с учетом не всех потребностей персонала. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.
Соответственно, были сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации, и ресурсы для преодоления недостатков и решения (рекомендации) для них. Среди допустимых решений:
· массовые процедуры адаптации,
· включение в адаптацию рядовых сотрудников компании,
· формирование справочника новичка с соответствующими разделами,
· улучшения работы по подготовке к приходу нового сотрудника,
· использование мер, улучшающих взаимодействие в коллективе, обеспечивающих социально-психологическую адаптацию новых сотрудников.
Таким образом, в результате проведенных исследований данными получены данные: компания обладает необходимой продукцией и развивается в соответствии с рыночными тенденциями, а у некоторой части молодых работников нет устойчивого стремления осуществлять свои функции должным образом, определены и сформулированы недостатки программы адаптации. Соответственно, можно сделать вывод о необходимости усовершенствования действующей программы адаптации для улучшения работы компании и преодолению проблемы снижения рыночной доли.
На основе полученных данных был предложен проект повышения эффективности программы адаптации, частями которого являются:
· проведение адаптационного тренинга;
· разработка алгоритма по процессу адаптации для менеджеру по персоналу, обозначающий подготовку к приходу нового сотрудника;
· разработка «Справочника новичка» для новых сотрудников.
Таким образом, были выполнены задачи, поставленные перед началом работы. А, значит, была достигнута цель, поставленная перед выполнением данной работы, в соответствии с обозначенным объектом и предметом работы.
Библиографический список
1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом / Е.А. Аксенова / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
2. Аксенова, О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно / О.Г. Аксенова // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 6. – С. 10-19.
3. Бершова, Л.В. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика. 2001. – №6. – С. 34-39.
4. Бирюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие / И.В. Бирюкова. – М.: Экономика, 1998. – 358 с.
5. Бодди, Д. Основы менеджмента: пер. с англ. / Д. Бодди, Р. Пэйтон / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 569 с.
6. Варламов, В.А. Привлечение и адаптация рабочих кадров / В.А. Варламов // Справочник кадровика. – 2003. – № 10. – С. 15-19.
7. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практическое пособие / В.Р. Веснин. – М.: ТД Элит, 2000. – 592 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Издательство МГУ, 1995. – 387 с.
9. Волина, В. Методы адаптации персонала / В. Волина // Управление персоналом. – 1998. – № 12. – С. 21-25.
10. Володина, Н.А. Цели и инструменты адаптационных программ / Н.А. Володина, Н.Л. Куркина // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – № 9. – С. 38-46.
11. Галимулин, В.Н. Наставничество в системе адаптации персонала / В.Н. Галимулин // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – № 10. – С. …
12. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало / под редакцией А.Я. Кибанова. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 512 с.
13. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. –
Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
14. Игнатенко, Т. Соблюдая баланс / Т. Игнатенко // Металлоснабжение и сбыт. – 2007. – № 3. – с. 60-67.
15. Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ГАУ, 1994.
16. Климашин, И.А. Адаптация: методика, технология, опыт / И.А. Климашин // Справочник по управлению персоналом. – 2001. - № 10. – С. 23-26.
17. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – 2-е изд. – СПб.: Издательство ОЛБИС, 1998. – 237 с.
18. Курбатов, М.Б. Современные персонал-технологии / М.Б. Курбатов, М.И. Магура. – М.: ЗАО “Бизнесс-школа Интел Синтез”, 2001. – 376 с.
19. Латуха, М. Наставничество как инструмент адаптации персонала М. Латуха // Персонал-Микс. – 2003. – № 3. – С. 56-58.
20. Мальцева, И.Н. Начало пути: работа с молодыми специалистами / И.Н. Мальцева // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – № 9. – С. 56-66.
21. Манаев, С.В. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначения / С.В. Манаев, Ю.Л. Горковенко // Управление персоналом. – 2001. – №11 – С. 12-13.
22. Маусов, Н.К. Адаптация персонала в организации / Н.К. Маусов // Управление персоналом. – 2004. – №5.
23. Миронова, А.В. Акклиматизация в 5 этапов, или комплекс мероприятий по введению в должность / А.В. Миронова // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – № 9. – С.30-37.
24. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 1992. – 323 с.
25. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: учеб. Пособие / Е.Г. Молл. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 435 с.
26. Одегов, Ю. Г. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономические аспекты: учеб. пос. / Ю. Г.Одегов, Н.К. Маусов, М.Н. Кулапов. – М.: Изд-во РЭА, 1993.
27. Основы управления персоналом: учебник для вузов. / Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. – М.: Высшая школа, 1996. – 437 с.
28. Сатиева, С.В. Кто на новенького, или наставничество с первых дней / С.В. Сатиева, Ю.Ф. Лаврентьева // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – № 9. – С. 49-54
29. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.
30. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: «Экзамен», 1999.
31. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент» / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1999. – 508 с.
32. Шведова, Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников / Т.О. Шведова // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №9. – С. 37-39.
33. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 285 с.
34. Юрасов, И.А. Социальная технология адаптации по-русски / И.А. Юрасов // Управление персоналом. – 2004. – №13. – С.32-38.
Приложения
Приложение А
«Положение об адаптации» в ООО «Челябгранит»
Цель данного положения – облегчить новому сотруднику адаптацию в коллективе, помочь качественно освоить должностные обязанности.
Основные правила:
1. При поступлении на работу сотрудник оформляет кадровые документы, заполняет анкету и подписывает обязательство о сохранении коммерческой тайны.
2. Каждый работник, принимаемый в компанию, проходит испытательный срок – 2 месяца (для руководителей он может быть более продолжительным).
3.Вхождение в должность нового сотрудника курирует наставник из числа опытных специалистов подразделения. Его назначает руководитель отдела по персоналу. Наставник заполняет «Лист введения в должность».
4. Наставник знакомит подопечного с необходимым пакетом документов.
5. На испытательный срок сотруднику письменно ставятся задачи и объясняются критерии оценки их выполнения.
6. По окончании испытательного срока наставник совместно с руководителем оценивает выполнение задач, знакомит с оценкой курируемого сотрудника.
7. По завершении испытательного срока наставник передает заполненный «Лист введения в должность» руководителю подразделения для принятия решения.
8. Руководитель подразделения фиксирует в листе свое решение, сообщает о нем сотруднику (который ставит свою подпись в листе) и передает документ в отдел персонала.
9. При соблюдении всех стандартов системы адаптации (описываются в «Листе введения в должность») наставник поощряется денежной премией.
Приложение Б
ПАКТ ДОКУМЕНТОВ ПО АДАПТАЦИИ
Форма 1.
План работы на испытательный срок
_____________________________________________
ФИО сотрудника, должность, структурное подразделение
Утверждаю:
______________________
(должность)
______________________
(Ф.И.О.)
«___» _____________ 20___г.
Испытательный срок _______ месяц
| № | Задание | Сроки выполнения | Ответственное лицо | Оценка выполненного задания | Подпись |
| 1 | | | | | |
| 2 | | | | | |
| 3 | | | | | |
| 4 | | | | | |
| 5 | | | | | |
| 6 | | | | | |
Разработал план работы:
_______________________ ___________________
(подпись)
Ознакомлен:
_______________________ ___________________
(подпись)
Форма 2.
Социометрия
Важно узнать Ваше мнение относительно качеств и навыков, которые проявил
ФИО _________________ в период испытательного срока.
| Показатель | | ||||||
| плохо | удовл. | хорошо | очень хорошо | ||||
| Результативность работы | | ||||||
| Комментарий: | |||||||
| Знания и навыки по профилю должности | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Отношение к работе, работоспособность | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Инициативность, творческие способности | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Дисциплинированность, управляемость | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Отношения с внешними партнерами | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Отношения в коллективе | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Лояльность к компании | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
Дополнительная информация, которой Вы хотели бы поделиться:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Форма 3.
Оценка работника после прохождения
испытательного срока
Ф.И.О. работника: _______________________________________________________________
Должность: _____________________________________________________________________
Подразделение: __________________________________________________________________
Дата выхода на работу: ________________________Исп.срок________________________мес.
Оценка работника за период с ______________по _____________________
| Показатель | | ||||||
| плохо | удовл. | хорошо | очень хорошо | ||||
| Результативность работы | | ||||||
| Комментарий: | |||||||
| Знания и навыки по профилю должности | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Отношение к работе, работоспособность | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Инициативность, творческие способности | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Дисциплинированность, управляемость | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Отношения с внешними партнерами | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Отношения в коллективе | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
| Лояльность к компании | | | | | |||
| Комментарий: | |||||||
Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):
1. Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.
2. Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.
3. Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.
Срок увольнения с __________________________.
4. Считать прошедшим испытание.
5. Другое (раскрыть)__________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
____________________ ________________ _______________
Ф.И.О. Подпись Дата
Форма 4.
Личный план
профессионального и служебного развития
Ф.И.О.________________________________ Подразделение ______________________________
Должность_____________________________ Руководитель _______________________________
1. Опишите, пожалуйста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей и оцените степень развития этих навыков у Вас по 5-бальной шкале.
2.
| Знания, умения, навыки | Оценка |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
3. Каковы Ваши планы для более полного овладения указанными выше знаниями и навыками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким образом, и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Опишите, пожалуйста, свои планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите сроки, которые Вам могут для этого понадобиться.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше желание работать в компании следующих факторов:
| Факторы | Оценка |
| Престиж компании | |
| Стабильность компании | |
| Возможность профессионального роста | |
| Возможность служебного роста | |
| Интересная творческая работа | |
| Самостоятельность и ответственность позиции | |
| Дружелюбный коллектив | |
| Возможность повышения материального благосостояния | |
| Комфортные условия работы | |
6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтобы получилось целостное высказывание
а) Работа данного профиля в моем понимании – это:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
б) В работе меня больше всего интересует
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
в) Думаю, что наиболее важным в этой работе
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
г) Мне нужна такая работа, чтобы
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
д) Думаю, что главной трудностью, которая ожидает меня на такой работе
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
