Реферат Аутсорсинг в логистике
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Институт менеджмента и социальных технологий
Кафедра маркетинга
КУРСОВАЯРАБОТА
по курсу «Логистика»
«Аутсорсинг в логистике»
Вариант 5
СОДЕРЖАНИЕ
Часть 1 (Аутсорсинг в логистике) 3
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. Принятие решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг. 4
2. Особенности рынка аутсорсинга логистики в России. 6
3. Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг. 7
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 10
Список использованной литературы.. 11
Часть 2. 12
Проектная часть. 12
Приложения. 33
Часть 1 (Аутсорсинг в логистике)
ВВЕДЕНИЕ
Одной из основных проблем в логистической деятельности и в бизнесе в целом является принятие решения «делать или покупать» (Маке or Вuу - МОВ).
Проблема «делать или покупать» актуальна ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой проблемой. Целью данного реферата является помощь при принятии решений в рамках этой проблемы и указать важные моменты при построении отношений между компаниями при аутсорсинге.
Перенос функций управления и/или постоянное исполнение целой бизнес-функции внешним поставщиком услуг (решение «покупать») получило название аутсорсинга. Выполнение отдельной бизнес-функции собственными силами компании (решение «делать») принято называть инсорсингом. Инсорсинг - понятие, противоположное аутсорсингу, и определяется как делегирование функций или операций отдельному внутреннему подразделению, которое специализируется на этой операции. Инсорсинг - это бизнес-решение, которое часто принимается в целях поддержания контроля над процессом создания важного продукта или ключевой компетенцией.
Принятие решения о передаче функции на аутсорсинг или исполнении ее своими силами основывается на оценке экономического эффекта от каждого из решений, а также с учетом возможных стратегических преимуществ, получаемых компанией. Для оценки экономического эффекта может быть использован алгоритм оценки общих затрат (Total Cost Ownership -ТСО) [4].
Не менее важным основанием для принятия решения является оценка стратегических преимуществ, соотнесенных со стратегией компании, ее рыночной политикой, специализацией и состоянием бизнес-среды. В качестве примера таких преимуществ можно привести анализ причин «делать» или «покупать», приведенный в [2] (табл.1).
Таблица 1
Общие причины «делать» или «покупать» в логистике
| Причины «делать» | Причины «покупать» |
| снижение операционных затрат | освобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе (ключевых компетенциях) |
| неопределенность (высокие риски) поставщиков услуг | снижение затрат на основные фонды |
| страхование (гарантии) адекватных поставок (по количеству и ассортименту) | сохранение обязательств перед поставщиками услуг |
| использование избыточного персонала или логистических мощностей | приобретение новых технологических или управленческих возможностей |
| поддержание желаемого уровня качества сервиса | отсутствие адекватных мощностей для выполнения операций |
| поддержка ключевых компетенций | уменьшение затрат на управление запасами |
| защита прав собственности на уникальные проекты (технологии) | страхование за счет альтернативных источников услуг |
| увеличение или поддержание размера компании | неадекватные технологические или управленческие ресурсы |
| предотвращение сговора поставщиков услуг | сотрудничество с поставщиками услуг |
1. Принятие решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг
При передаче бизнес-функции на аутсорсинг компания-клиент (далее - фокусная компания цепи поставок - ФК) и компания-поставщик (далее - аутсорсер) заключают контрактное соглашение, которое в том числе определяет состав услуг и условия их предоставления. По условиям соглашения ФК может передать аутсорсеру средства производства в виде персонала, активов или других ресурсов. Как правило, на аутсорсинг отдаются функции логистики, IT, управления персоналом, управления недвижимостью, бухгалтерского учета. Многие компании отдают на аутсорсинг поддержку клиентов и функции call-центра, а также телемаркетинг, рыночные исследования, производство и разработки.
Помимо причин принятия решения об аутсорсинге, описанных в табл. 1, можно отметить и другие факторы [4].
Одним из ключевых стратегических факторов, которым определяется выбор «делать или покупать», является производительность. Решение о привлечении внешнего поставщика услуг должно быть подкреплено оценкой его способности оказывать эти услуги на уровне лучших достижений в логистической практике. Необходимо определить, какие логистические функции компания может без ущерба для себя отдать на сторону. Для этого нужно проанализировать вклад каждой из них в ключевое и вспомогательные направления деятельности компании. Как правило, компании неохотно идут на риск ослабления своей ключевой компетенции и не отдают в чужие руки функции, напрямую влияющие на такую компетенцию. Только определив для себя «опорные» функции, компания может уже рассматривать остальные, неключевые функции, в качестве реальных кандидатов на аутсорсинг [1].
При анализе возможности снижения общих затрат компании на логистическую функцию рассматриваются: снижение операционных затрат, определение уровня обслуживания, пересмотр тарифов, перезаключение договоров. Эффективным инструментом является также реструктуризация затрат путем изменения баланса операционного рычага (отношения постоянных затрат к переменным). Такой подход позволяет компании перейти от постоянных затрат к переменным, при этом делая переменные затраты более предсказуемыми. При размещении функции в другой стране дополнительный экономический эффект достигается за счет разницы между размером оплаты труда в индустриальных и развивающихся странах.
Компания может прибегнуть к аутсорсингу, преследуя стратегическую цель повышения качества продукта или услуги, а также выхода на новый технологический уровень, который компания не могла бы достигнуть своими силами. В этом аспекте сотрудничество с компанией аутсорсером обеспечивает:
§ доступ к интеллектуальной собственности аутсорсера, более обширному опыту и знаниям;
§ доступ к лучшей операционной квалификации и современным практикам, достижение которых собственными силами крайне трудоемко, либо требует больших временных и/или финансовых затрат;
§ доступ к большему кадровому резерву и устойчивому источнику навыков и опыта;
§ более совершенный способ управления производственными мощностями, при которых риск избыточных производственных мощностей покрывается аутсорсером;
§ возможность использования стандартизованных бизнес-процессов, IT-услуг и прикладных сервисов, позволяющих компании приобретать их по разумной стоимости; большое количество компаний получает доступ к сервисам, которые раньше были привилегией только крупных корпораций;
§ возможность обеспечить гарантированный высокий уровень качества товара или услуги путем заключения с аутсорсером соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement);
§ снижение времени выхода на рынок - ускорение разработки или производства продукта с использованием дополнительных мощностей и технологических возможностей поставщика;
§ круглосуточный сервис - продолжительная во времени деятельность может производиться в нормальные дневные рабочие часы в различных часовых поясах. Подобное решение может быть реализовано и для компенсации сезонности зима/лето в двух полушариях.
Вместе с передаваемыми функциями аутсорсер принимает на себя и риски, связанные с выполнением данного вида деятельности. Таким образом, сотрудничество с аутсорсером, способным смягчить ущерб от операций, может быть одним из методов управления рисками. Услуги предоставляются по юридически обязывающему контракту с указанием финансовой ответственности сторон и порядка судебного возмещения убытков. В случае инсорсинга риски финансовой и юридической ответственности, вытекающие из данного вида деятельности, остаются на фокусной компании [5].
Для успешной реализации аутсорсинга решение о его реализации должно быть принято и поддержано на уровне топ-менеджмента компании и быть согласовано с корпоративной стратегией. Если аутсорсинг является правильным выбором для компании и в ее распоряжении имеется компетентный поставщик услуг, то такой аутсорсер может стать катализатором значительных изменений в компании, стать ее «агентом развития». Компания может использовать аутсорсинг как ступень для перехода на новый уровень развития, которого компания не смогла бы достигнуть самостоятельно.
По мнению некоторых авторов, аутсорсинг не является универсальным решением для компаний, желающих передать на внешнее управление функцию, в которой менеджмент самой компании в недостаточной мере компетентен. Понимание различий потенциальных поставщиков услуг и нюансов, предоставляемых ими услуг, может в корне повлиять на успех бизнеса.
При оценке возможностей передачи некоторых функций компании на аутсорсинг всегда необходимо принимать во внимание и возможность реализации этой функции внутри компании, трезво оценивать, не является ли она ключевой компетенцией компании, будет ли получен стратегический экономический результат при передаче функции внешнему поставщику. Аутсорсинг сам по себе не является стратегией, это лишь один из инструментов ее реализации. При оценке решения в пользу аутсорсинга необходимо решить принципиальный вопрос - существуют ли компетентные поставщики услуг в отрасли или аутсорсинг лишь передаст проблему от одной компании другой.
По результатам исследований, отраженным в [1], механизм свободного рынка уравновешивает внутренние и внешние источники ресурсов, оптимизируя операционные издержки. Однако ослабление контроля ФК над передаваемыми функциями на операционном уровне и создание условий для потенциально недобросовестного поведения аутсорсеров в ущерб их клиентам может стать для фокусной компании одной из основных причин для принятия решения выполнять работы собственными силами. Примером недобросовестности аутсорсера может служить утаивание сведений о неудачных результатах своей деятельности ради получения новых заказов. Подобная дезинформация чревата серьезными неприятностями для компании и ее клиентов.
Аутсорсинг может сопровождаться передачей части сотрудников под управление аутсорсера. До передачи функций на аутсорсинг компания несет ответственность за действия всего своего персонала. Если персонал передается аутсорсеру, эти люди могут даже не переезжать из-за своего рабочего стола, но их юридический статус меняется. Они больше не работают на компанию напрямую и не имеют перед ней прямой ответственности. Это влечет за собой ряд юридических сложностей и вопросов служебного соответствия и безопасности, которые должны быть четко прописаны в контракте между клиентом и аутсорсером. Это одна из самых сложных областей в аутсорсинге и для ее изучения необходимо привлекать специализированного консультанта.
К особой проблеме безопасности относится мошенничество. Это деяние в любом случае является преступным, вне зависимости от того, исходит ли оно от собственного сотрудника компании, или от сотрудника компании-аутсорсера. Однако принято считать, что мошенничество более характерно при использовании аутсорсинга.
Еще одна проблема, относящаяся к экономической безопасности компании, связана с количеством альтернативных источников предложения. Если число компаний, способных оказывать нужные логистические услуги, невелико, то идеально свободный конкурентный рынок заменяется неким подобием монополии. Эта ситуация осложняется еще больше, если запрашиваемые логистические услуги требуют применения активов и ресурсов особого назначения (например, специализированного транспорта, сооружений и специалистов). Такие средства, как правило, создаются целенаправленно для удовлетворения индивидуальных сервисных потребностей. В случае прекращения спроса на эти услуги подобные активы специального назначения нелегко приспособить для обслуживания других потребителей [1].
В сфере информационных технологий встречается понятие мультисорсинга, или выборочного аутсорсинга. В рамках этого подхода бизнес-функция разделяется на составляющие, часть из которых передается на аутсорсинг, а другая часть выполняется собственными сотрудниками. Мультисорсинг является «каркасом», объединяющим аутсорсинг отдельных функций бизнеса компании-клиента, передаваемых различным компаниям-аутсорсерам. В случае организации мультисорсинга требуется создание модели управления, которая согласует стратегию бизнеса, ясно определяет ответственность сторон и обеспечивает полную интеграцию партнеров [5].
2. Особенности рынка аутсорсинга логистики в России
В ряде случаев, развивая собственную логистику, компании получают значительную экономию на издержках. Для этого компания должна располагать значительным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфраструктуру. Кроме того, компании следует готовиться к значительному увеличению штата и связанным с этим проблемами, быть готовой эффективно управлять бизнес-процессами в непрофильной для себя области.
Преимущества этого пути в том, что компания накапливает бесценный опыт в новой области и получает дополнительные факторы независимости от внешних поставщиков услуг. Наличие собственной логистической инфраструктуры также повышает капитализацию бизнеса. Собственная логистика позволяет оказывать клиентам персонализированный сервис, в отличие от аутсорсинга, предоставляющего, как правило, качественный, но стандартизированный сервис.
В других случаях компании, пользуясь услугами логистических провайдеров, значительно экономят на издержках, более рационально распределяют ресурсы предприятия и предпочитают инвестировать средства в открытие новых торговых точек, выход на новые рынки, создание либо развитие бренда, инновационные разработки и многое другое, что принесет новые доходы, расширение доли рынка и другие преимущества [6].
На падающих секторах рынка возможность диверсификации бизнеса является одним из наиболее важных факторов для принятия решения о развитии собственной логистической службы. Значительные инвестиции в торговые операции могут быть малоперспективными в связи с падением рентабельности бизнеса в данном секторе. В условиях высоких кредитных ставок и стоимости капитала в целом необходимость замораживания значительных средств в закупки товара при длительных сроках нахождения товара в пути и на складах приводит зачастую к отрицательной экономической эффективности чисто торговой операции (операционным убыткам).
В России в последние годы логистический аутсорсинг сводился к выполнению отдельным логистическим операциям (хранение, транспортировка, дистрибуция). Полный аутсорсинг логистических функций, предполагающий долгосрочные (и зачастую эксклюзивные) права на ведение логистических операций клиента, не был распространен в силу традиционного недоверия российских компаний к вовлечению сторонних лиц в бизнес на долгосрочной основе. Если спрос на отдельные логистические услуги сформировался, то четкого понимания интегрированной логистики еще нет. Эта функция нова как для операторов, так и для потребителей. Тем не менее, наблюдается стремление к передаче на аутсорсинг большего количества функций, и прежде всего в аутсорсинге заинтересованы иностранные компании [6]. Приведенные аргументы о сложности передачи логистических функций на аутсорсинг в полном объеме (интегрированная логистика) подтверждаются практикой многих компаний - по ряду причин они не смогли найти постоянного лояльного независимого партнера, способного в длительной перспективе составить взаимовыгодный стратегический альянс.
Таким образом, при всех преимуществах аутсорсинга логистики, практическая ее реализация в России затруднена из-за отсутствия на рынке компаний, готовых к интеграции бизнес-процессов и способных разработать, внедрить и поддерживать это решение в долгосрочной перспективе.
В работе [3] логистический аутсорсинг рассмотрен в более комплесной реализации - в сочетании с услугами дистрибуции и делового посредничества в товарной сфере. По мнению авторов, рынок сегодня можно разделить на три составляющие, с точки зрения позиционирования:
· дистрибьютор с логистикой;
· логист с дистрибуцией;
· посредник-брокер (от дистрибуции до логистики).
Авторы этой работы рассматривают также относительно новое понятие «бизнес-логистический сервис» (полный комплекс услуг по продвижению и доставке товаров). По сути, это третий вариант в приведенном списке - сторонняя компания-посредник. При кажущейся простоте сотрудничества с аутсорсером этого типа, предоставляющим полный комплекс услуг от одной компании, производитель зачастую не готов переплачивать за удобство «все в одном». Работа с тем же дистрибьютором, который дополнительно оказывает логистические услуги, может обойтись производителю значительно дешевле. Недостатком компаний, оказывающих «бизнес-логистический» сервис является также то, что в силу относительной новизны этой услуги на рынке, опыта у них мало и все используемые ими специалисты будут привлеченными. Во-первых, это повышает стоимость их услуг, а во-вторых, отрицательно влияет на слаженность работы компаний [3].
3. Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг
При рассмотрении вопросов бизнес-интеграции в цепи поставок важно определить степень взаимного проникновения структур управления и интеграции бизнес-процессов между компаниями. Здесь необходимо отличать понятия стратегического и юридического партнерства.
Стратегическое партнерство - это формальный альянс между двумя коммерческими структурами, обычно формализованный одним или более деловыми контрактами, но недостаточный для формирования юридического партнерства, или агентских отношений, или корпоративных отношений. Обычно две компании формируют стратегическое партнерство, когда каждая из них владеет одним или более бизнес-активами, которые могут быть необходимы другой компании, но она не собирается развивать их самостоятельно. Одна из компаний, обычно более крупная, осуществляющая разработку и производство какого-либо продукта, может заключить договор с небольшой компанией или частным изобретателем о создании нового специализированного продукта. В большинстве случаев большая компания предоставляет капитал и необходимые ресурсы для разработки продукта, маркетинговые, производственные и распределительные мощности, а малая фирма специализируется на технологической или творческой функции.
Другой распространенный тип стратегического партнерства включает поставщика (или производителя), создающего партнерство с дистрибьютором или оптовой компанией. Помимо обычных связей между двумя компаниями в цепи поставок товара или услуги, две компании формируют более тесные отношения, в рамках которых они совместно участвуют в рекламных, маркетинговых, брендинговых кампаниях, разработке товара и других бизнес-функциях. Например, производители автомобилей могут заключать стратегическое партнерство с поставщиками компонентов, или музыкальные дистрибьюторы - со звукозаписывающими компаниями.
В стратегических партнерствах становятся актуальными проблемы, касающиеся совместных разработок и изобретений, владения интеллектуальной собственностью, передачи технологий, эксклюзивных прав, конкуренции, кадровых изменений, прав на новые направления и деловые возможности, сформировавшиеся в рамках стратегического партнерства, и другие спорные вопросы. В результате, отношения между компаниями усложняются и требуют всестороннего обсуждения сторонами.
Рассмотрим существующие процедуры принятия решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг.
Самым важным шагом при аутсорсинге логистических функций является определение целей компании. Цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную оценку для определения степени достижения. При разработке целей необходимо оставлять резерв для творческих решений - команда аутсорсера может изобрести новый процесс или технологию, которые в корне изменят предварительно заданную цель компании. Лучшим решением было бы отношение к аутсорсингу как к научной задаче. Несомненно, аутсорсинг может принести значительные преимущества, при условии, что он внедряется в компании именно в том виде, в каком он ей требуется.
Другой важный вопрос для изучения - готова ли компания к аутсорсингу. Простое следование моде на аутсорсинг - плохой мотив для принятия решения. Важно правильно оценить уровень затрат компании на самостоятельное выполнение операций. На этом этапе наиболее распространенной ошибкой является неполный учет затрат, например, на техническое обслуживание и монтаж технологических линий, контроль качества, управление закупками, передачу ТМЦ внутри компании по нулевым ценам. Эти неявные затраты часто не учитываются в себестоимости операций, что влечет за собой неверную оценку предложений аутсорсеров - компания считает их завышенными по сравнению с себестоимостью собственных операций.
Для оценки стоимости услуг аутсорсеров запрашиваются коммерческие предложения от всех участников. При этом решение принимается не только на основании анализа экономической части предложения, но и оценивается способность аутсорсера реализовать проект, качество предоставляемых им услуг, деловая репутация и рекомендации профессионалов в рассматриваемой области. Анализ полученных предложений позволяет сузить список кандидатов на аутсорсинг до 4-5 компаний. Компании, планирующей отдать функции на аутсорсинг, необходимо приглашать представителей компаний-кандидатов для ознакомления с функциями и процессами, отдаваемыми на аутсорсинг, чтобы потенциальный аутсорсер имел возможность объективно оценить процесс и дать обратную связь о возможности внедрения передовых практик для оптимизации процесса при аутсорсинге. Желательно, чтобы по результатам нахождения на территории клиента потенциальный поставщик услуг предоставил отчет о деятельности - некоторый аналог технического задания. Написание такого отчета специалистами поставщика займет лишь несколько часов, в то время когда сам клиент потратил бы на этот процесс месяцы, поскольку поставщики услуг являются экспертами в своей узкой области и для них составление подобного документа является одной из основных компетенций. Позднее этот отчет может быть откорректирован клиентом с учетом поставленных им собственных целей. По подсчетам Неуегзе Logistics Association, при составлении отчета о деятельности компании с помощью поставщика услуг, успешное внедрение аутсорсинга реализуется в значительно более короткий период (экономия времени достигает от 6 до 18 месяцев), что позволяет сэкономить значительные временные и финансовые ресурсы как клиента, так и аутсорсера [5].
Последний этап - окончательный выбор единственного аутсорсера, передача функций и процессов и начало внедрения. Внедрение контролируется клиентом и аутсорсером с помощью[5]:
· выбранных измеряемых параметров достижения поставленных целей;
· аудита качества;
· резервной структуры управления для действий во внештатных ситуациях.
Итак, наиболее важные моменты при передаче функции на аутсорсинг таковы:
· отбор максимально большого количества потенциальных аутсорсеров;
· разработка или выбор метода количественной оценки достижения поставленных задач;
· корректная и объективная оценка собственных затрат на самостоятельное производство операций;
· объективность - принятие решение об аутсорсинге и выборе аутсорсера должны быть основаны на фактах и цифрах, а не предположениях;
· написание технического задания (отчета о деятельности) с привлечением кандидатов в аутсорсеры - возможность сэкономить несколько месяцев на внедрении;
· стоимость услуг аутсорсера может быть выше оценки собственных затрат - в этом случае необходимо оценить корректность методики расчета затрат на собственные операции;
· на этапе внедрения целесообразно привлечь компетентного консультанта со стороны для объективной оценки реализации аутсорсинга.
При выборе партнера для аутсорсинга важно понимать структуру затрат аутсорсера и оценить правдоподобность предлагаемых им тарифов - многие компании дают ценовые предложения только для того, чтобы расширить свою клиентскую базу. Необходимо опасаться случаев, когда топ-менеджмент компании обязуется лично вести клиента ввиду его особой важности - такие факты говорят лишь о недостаточных ресурсах компании и высокой вероятности неудачи в реализации аутсорсинга.
При запросе коммерческого предложения от потенциального аутсорсера необходимо точно указать свои ожидания по уровню сервиса и объему предоставляемых услуг, чтобы избежать получения предложения, не соответствующего требованиям компании.
При подготовке контракта необходимо учесть все нюансы, связанные с различием деловых культур компаний, так как многие вещи могут быть поняты с разных позиций и истолкованы в корне неверно, что сильно затруднит достижение поставленных целей. Кроме того, с момента подготовки контракта до начала его реализации в жизни многие аспекты могут измениться. В частности, команда, работавшая над разработкой контракта, может уже не участвовать в реализации. Чем продолжительнее контракт, тем выше вероятность возникновения неудовлетворенности сторон. Компании часто недооценивают время и внимание, необходимое для поддержания отношений. Поставщик услуг может работать в условиях неизвестных приоритетов; при этом приоритеты, обозначенные им самим, могут не совпадать с приоритетами клиента.
Сторонам желательно выработать инструкции по операциям, которые облегчат работу обеих сторон. В идеальном случае, эти инструкции должны быть выработаны совместно клиентом и аутсорсером и отражать все политики, процедуры и другую необходимую информацию.
Второй по значимости угрозой для успешного внедрения аутсорсинга является плохой уровень коммуникации. Поставщик услуг является важнейшим партнером для клиента, поэтому он всегда должен быть включен внутрь процесса, быть его частью. Эффективная стратегия коммуникации начинается с понимания того, что причины возможных конфликтов лежат в плоскости бизнеса, а не личных отношений. Когда конфликт проявляется, не следует действовать импульсивно - другая сторона должна иметь возможность ответить. Коммуникация также должна быть активной не только в моменты возникновения проблем.
Способность логистического провайдера поддерживать бизнес клиента в огромной степени зависит от собственной эффективности или неэффективности клиента: хорошие партнерские отношения взаимовыгодны, плохие – нет. В этом аспекте важнейшую роль играет объективная самооценка, соблюдение этических норм в бизнесе, лояльность и четкое выполнение сторонами своих обязательств.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях современного делового мира аутсорсинг является оправданным решением при выполнении ряда условий. При планировании и реализации аутсорсинга желательно учесть наиболее распространенные проблемы, рассмотренные в данном реферате. При выборе компании аутсорсера необходимо провести детальный анализ структуры собственных затрат компании и понимать структуру затрат потенциальной компании аутсорсера. Должны быть определены и рассмотрены характерные ошибки в оценке затрат. Для успешной передачи функций на аутсорсинг и эффективного сотрудничества необходимо достичь высокого уровня доверия между компаниями и взаимной прозрачности операций.
Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.
Наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комлексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса.
Сложность выбора стратегического партнера для полного логистического аутсорсинга является мировой тенденцией и обусловлена недостаточной готовностью компаний к интеграции, а для российского рынка - недостаточным развитием в стране логистического сервиса в целом.
Список использованной литературы
1. Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006, - 640с.
2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общей и научной редакцией д.э.н., проф. В.И. Сергеева. – М.:ИНФРА-М, 2004, - 976с.
3. Логисты против дистрибьюторов. Бизнес-логистический сервис: тенденции или миф?// BTL-Magazine - №6. – 2006.
4. Сергеев В.И. Управление закупками в цепях поставок. Учебно-методические материалы. – М.: МЦЛ ГУ ВШЭ, 2007.
5. Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике.// Логистика и управление цепями поставок, №4(33) 2009. – 53-63с.
6. Текущая ситуация на российском рынке логистического аутсорсинга. – Логинфо, - №9. – 2006. – с. 27-30.
