Реферат Решение конфликтных ситуация на предприятии торговли
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВВЕДЕНИЕ
Система рыночной экономике, предполагающая свободу принятия решений отдельными личностями, тем самым неизбежно скрывает в себе конфликты между различными группами интересов. Эти конфликты должны преодолеваться, чтобы совместная жизнь отдельных индивидов протекала нормально.
В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Однако важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И, чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержка и окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.
В такой ситуации процесс принятия решений группой становится более эффективным, а людей появляется возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять ими не только можно, но и крайне необходимо.
Объектом исследования является ООО «Илюшкина».
Предметом исследования являются конфликтные ситуации на ООО «Илюшкина».
Целью работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления конфликтами в практике ООО «Илюшкина».
Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:
рассмотреть сущность, типы и причины конфликтов;
провести анализ конфликтных ситуаций на ООО «Илюшкина»;
разработать мероприятия по совершенствованию управления конфликтами.
При написании работы широко использовалась учебная литература по «Конфликтологии», «Менеджменту», а также ряд периодических изданий.
Глава 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОН ФЛИКТАМИ
1.1. Природа и сущность конфликта
Первые попытки понять и осмыслить место и роль конфликта в жизни человека и общества в европейской философской и социокультурной традиции возникают в эпоху античности. До сих пор в учебниках но философии воспроизводится знаменитое утверждение Гераклита (ок. 530-470 гг. до н.э.) "Враждующее соединяется, из расходящихся- прекраснейшая гармония, и все происходит через борьбу". Рассматривая конфликтные столкновения в современной ему Греции, он не скрывал своих симпатий к аристократии и пренебрежения к плебсу, подчеркивая: "Один для меня - десять тысяч, если он - наилучший." [14, c.9]
Самый выдающийся мыслитель античности Аристотель (384-322 гг. до н.э.) в своем знаменитом трактате "Политика" утверждал, что государство - "продукт естественного возникновения, человек по природе своей есть существо политическое, а тот, кто живет вне государства, - либо недоразвитое в нравственном смысле существо, либо сверхчеловек; - такой человек по природе своей только и жаждет войны".
Деление людей на тех, кто властвует, и тех, кто должен подчиняться, он относил к естественным законам природы и считал, что для одного человека полезно и справедливо быть рабом, для другого - господином, а отсюда вытекает, что конфликт представляет собой естественное состояние общества, в котором господин должен обращаться со своим рабом как с "говорящим орудием". Важнейшие источники конфликтов, с его точки зрения, коренятся в имущественном неравенстве людей и в неравенстве получаемых почестей .
Серьезное внимание проблеме конфликта уделял классик политической мысли Нового времени Николо Макиавелли (1469-1527). Он исходил из того, что всегда была и будет существовать угроза конфликта между властителем и народом, между различными государствами. Поэтому Макиавелли выдвинул в своем знаменитом 'Государе" не менее знаменитый тезис, согласно которому политик должен соединять в себе черты лисицы и льва: лисицы, чтобы избежать расставленных капканов, а льва - чтобы сокрушать противников в открытом бою. Против законов, которые ведут к внутригосударственным конфликтам, у государя есть сильнейшее средство, состоящее в том, чтобы "не быть ненавистным народу". Государю очень важно завоевать расположение народа, ибо только тогда он может не опасаться заговоров, если пользуется благоволением народа, и наоборот, должен бояться всех и каждого, если народ питает к нему вражду и ненависть. [14, с.10]
Первую социологическую трактовку социальных конфликтов дал родоначальник социологии как науки, французский философ и социолог Огюст Конт (1798-1857). [14, с.11]
В центре его внимания - достижение социального консенсуса, возникающего на основе преодоления конфликтов в процессе синтезирования диахронного и синхронного компонентов исторического процесса. Второй из этих компонентов Конт называет "социальной ситуацией" и утверждает, что она выявляет элементы - семью, собственность, разделение труда, государство, а также язык и религию, которые, при стечении благоприятных условий и возможностей, становятся участниками достижения социального консенсуса.
Одна из наиболее известных и достаточно высоко ценимых в мировой социологической литературе теоретических концепций социального конфликта связана с деятельностью К. Маркса. Поскольку в основе общественной системы находятся экономические интересы и органически взаимосвязанные с ними производственные отношения, составляющие базис общества, а эти коренные интересы у главных субъектов капиталистического производства - рабочих и капиталистов - диаметрально противоположны, более того - антагонистичны, непримиримы, то конфликтность данного общества, коренящаяся в его экономической основе, является, согласно К. Марксу, не только всеобщей, но и неустранимой в рамках данного общества. [14, с.12].
В современной научной литературе конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [4, c.7].
То есть сколько взглядов, столько и столкновений интересов и потенциальных конфликтных ситуаций.
Таким образом, существуют различные определения конфликта, общим для которых является выделение следующих основных черт этого социального явления:
• противоречие позиции сторон по тому или иному вопросу;
• противоположные цели, интересы, желания, влечения;
• различие в средствах достижения целей.
Современная теория управления рассматривает некоторые конфликты как желательные. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы «встряхнуть» сотрудников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. Считается, что если в организации нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера — спроектировать конструктивный управляемый конфликт.
Рис. 1.1. представляет модель конфликта как процесса.
Даже и при большей возможности возникновения любого конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными.
Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”.
Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таб.1.1.)
Необходимо только преодолеть и сделать продуктивными разногласия, обусловливающие конфликты [13, c.193].
Таблица 1.1.-Функции конфликтов
Позитивные | Негативные |
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами | Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
Получение новой информации об оппоненте | Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом | Представление о побежденных группах как оврагах |
Стимулирование к изменениям и развитию | Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
Снятие синдрома покорности у подчиненных | После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива. |
Диагностика возможностей оппонента | Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») |
Примечание. Источник: [5, c.31]
Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.
1.2. Классификация конфликтов
Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации [5, c.34]:
1) Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2) Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3) Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями.В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4) Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).
Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:
Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. [6, c.278,279].
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
1.3. Причины возникновения конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации [6, c.280].
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе.
Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом.
Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.
Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
1.4. Методы разрешения конфликтов
Чтобы добиться успешного разрешения конфликта, между возникновением конфликта и его успешным разрешением должен быть помещен объемный аналитический блок.
1-й шаг к разрешению конфликта сделан, если конфликт признан как таковой, поскольку часто проблемой является само признание.
2-й шаг состоит в том, чтобы установить суть конфликта.
Необходимо учитывать как материальные, так и эмоциональные аспекты (или стороны) конфликта. Их следует проработать и рассмотреть во взаимосвязи, чтобы найти точку для решения конфликта.
Анализ конфликта требует атмосферы максимальной толерантности и двустороннего согласия, поскольку на обсуждение выносятся все аспекты конфликта, не утаиваются субъективные мотивы, установки, чувства.
Существует такое разнообразие видов конфликтов, которое здесь невозможно представить. В целом они классифицируются на персональные, парные, групповые, конфликты организации, институциональные, системные и т.д. Каждая группа является производной только от одного критерия. Выше приводились примеры возможных конфликтов внутри организаций. В зависимости от причин и видов конфликтов существуют и различные методы их разрешения. Разрешение конфликта означает, что оба участника конфликта нашли модус, в котором пропало противопоставление интересов и была восстановлена дееспособность обеих сторон.
Г. Шварц классифицировал способы разрешения конфликта, выделив шесть основных моделей [13, c.199].:
- бегство;
- уничтожение противника;
- подчинение одного другим;
- делегирование третьей инстанции;
- компромисс; » консенсус.
"Бегство" от конфликтов подразумевает откладывание решения, перенос конфликтной ситуации. Это очень удобный способ, который позволяет быстро избежать конфликтной ситуации. Однако по сути бегство означает, что конфликт не разрешился, он остался, а значит, и речи быть не может о дальнейшем развитии, инициировании процесса (например, обучения). Опасность при этом состоит в том, что крнфликт скорее всего обнаружится вновь в более острой форме.
Модель "уничтожение" является попыткой побороть противника. Недостаток ее в том, что с потерей противника одновременно теряется альтернатива, то есть наносится вред процессу развития, ибо очень редко противник неправ или уводит от верного решения.
"Подчинение" ("порабощение") институализировано в систему иерархии. В рамках этой модели с самого начала определено, что обладатель ведущей позиции всегда прав. Этот способ разрешения конфликта действует тогда, когда из двух противоположных позиций только одной отводится роль полезной, а все другие позиции ей подчиняются, иногда принудительным образом.
"Делегирование" означает, что решение конфликта двух сторон передается в руки третьей стороны. Этот метод имеет все предпосылки для успеха: решение, принимаемое для выхода из конфликта, может быть верным или неверным, а незаинтересованная третья сторона скорее всего выберет верное решение. Преимуществом этой модели является и общая обязательность (имеющая силу для всех) действующих принципов. К недостаткам следует отнести то, что возможности третьей стороны в решении конфликта более ограничены, чем у сторон — участников конфликта, поскольку именно они обладают наибольшей компетенцией, приобретенной в ходе конфликта. С другой стороны, учитывая, что при конфликтах часто обнаруживается сильный аффективный заряд (неспособность объяснить ситуацию), при котором утрачивается способность к разумной адаптации, привлечение третьей, незаинтересованной стороны может быть плодотворным [13, c.200].
Бывают конфликты, в которых обе стороны правы не только в эмоциональном плане, но и по сути дела — по крайней мере с их точки зрения. В таких случаях метод делегирования не может помочь. Две стороны должны сами попытаться найти компромисс или прийти к консенсусу (согласию).
Компромисс — это частичное соглашение, которое достигается в определенной области. Компромисс хорош только в том случае, если договоренность касается важной стороны или большей части спорного вопроса (интересов). Если из компромисса исключаются спорные темы, то может получиться, что через некоторое время конфликт вновь даст о себе знать. В таком случае речь идет об опасности недолго-временности компромисса.
Консенсус желателен в случае, когда невозможно принять одну из двух сторон (точек зрения), так как обе стороны взаимосвязаны.
Пример. Все более усложняющаяся организационная структура и структура развития предприятия требует повышения самостоятельности работников, которые не нуждаются больше в детальных предписаниях. В то же время индустриальный способ производства с очень чувствительными, связанными друг с другом структурами требует все более строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации. Чтобы разрешить этот конфликт, стороны должны поучаствовать в процессе развития предприятия и убедиться, что перечисленные выше модели разрешения конфликтов не применимы к данной ситуации. Для получения желаемого результата обе стороны конфликта должны выработать синтез двух противоположных точек зрения. Теперь обе стороны правы, обе что-то выиграли. В таком случае и говорят о консенсусе.
От менеджеров ожидают, что они будут рассматривать конфликт не с точки зрения "Кто из двух сторон конфликта прав?", а с точки зрения "Что можно сделать, чтобы вовлечь обе стороны в процесс развития, в результате которого они наконец придут к окончательному соглашению (консенсусу)?". Мысль о победителях и проигравших теряет тогда значение [13, c.201].
Практические рекомендации к преодолению конфликтов:
1. Прояснить ситуацию с помощью ответа на следующие вопросы:
Насколько велико участие в конфликте субъективных факторов?
Где находятся истоки ожесточения сторон?
В чем мешает вам другая сторона?
Какие личностные барьеры вам следовало бы преодолеть (темперамент, характер и т.д.)?
Что важнее: проблема или возможные последствия конфликта?
2. Самому сделать первый шаг к нормализации ситуации. Противостоять ошибкам и предлагать совместно искать приемлемое решение.
3. Иногда стоит открыто сказать человеку, что он мешает всем остальным в достижении важных целей.
4. Третью, независимую сторону привлечь как судью, который способен вникнуть в суть конфликта не эмоционально, а рационально.
Разрешение конфликтных ситуаций посредством проведения переговоров. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтных ситуаций являются переговоры.
Практически все переговоры включают в себя три основных этапа:
1-й этап — взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;
2-й этап — обсуждение точек зрения, концепций и т.д. На данном этапе происходит выдвижение аргументов, подтверждающих точку зрения и обоснование своих позиций;
3-й этап — согласование позиций и выработка взаимовыгодных договоренностей [13, c.202].
На первом этапе переговоров важное место отводится нахождению общего языка с партнерами. Стороны пользуются одной терминологией и применяемые термины трактуют однозначно. Важным условием успешного проведения переговоров является достижение на первом этапе психологического контакта, психологической совместимости участников.
На втором этапе уделяется внимание аргументированию позиций. Каждая из переговаривающихся сторон выдвигает собственную позицию или возражение партнеру.
На третьем этапе происходит согласование позиций в общем виде. Наиболее распространенной является позиция по согласованию сначала общей формулы, а затем деталей.
При проведении переговоров следует также учитывать следующие моменты:
- этап, на котором в данный момент находится процесс переговоров;
- правильно ли используются способы подачи позиции; » есть ли возможность ослабления позиции партнера;
- причины изменения поведения партнера на переговорах.
Учет этих моментов позволит наиболее эффективно провести переговоры и объективно оценить складывающуюся ситуацию.
Составным элементом технологии ведения переговоров являются тактические приемы.
Практикой выработан целый ряд приемов ведения переговоров, основными из которых являются:
- тактика ухода, связанная со способом закрытия позиции;
- выжидание;
- выражение согласия;
- "салями";
- пакетирование;
- выдвижение требований в последнюю минуту;
- постепенное повышение сложности;
- разделение проблемы на отдельные составляющие;
- блоковая тактика;
- расстановка ложных акцентов в собственной позиции и т.д [13, c.203].
В целом существует четыре структурных метода разрешения конфликтов [3, c72].
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.
Уменьшить вероятность ошибок и негативные последствия конфликта можно, придерживаясь также такого алгоритма:
1. Изучение конфликтной ситуации, определение динамики и зоны распространения конфликта, предварительное выявление оппонентов, объекта конфликта, инцидента.
2. Локализация ситуации — ограничение числа свидетелей конфликта во избежание на первых порах утечки сведений и исключения тем самым дальнейшего разрастания конфликта.
3. Анализ конфликтной ситуации:
раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей конфликта, знакомство с характеристиками и материалами и т.п.;
всестороннее изучение участников и свидетелей конфликта, учет их индивидуально-психологических, особенностей, дополнительный сбор материалов, выявление психологического климата в коллективе и т.п.;
мысленное моделирование конфликтной ситуации на основе по-лученной информации и идентификация модели конфликта с оригиналом.
4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта.
5. Выбор метода (педагогического или административного) и формы разрешения конфликта.
6. Проверка адекватности выбранных метода и формы разрешения конфликта целям производства.
7. Реализация выбранного и проверенного варианта разрешения конфликта.
8. Оглашение результатов разрешения конфликта.
9. Снятие возникающего психологического напряжения (фрустрации) у оппонентов.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.
Глава 2.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В
ПРАКТИКЕ ООО «Илюшкина».
2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия
ООО «Илюшкина» - это небольшая компания, которая занимается розничной и оптовой торговлей, главным образом это техника и оборудование. Своих офисных и складских помещений предприятие не имеет, поэтому арендует.
Месторасположение предприятия: г.Санкт-Петербург ул. Замшина 73а.
Уставный фонд предприятия сформирован в соответствии с законодательством в размере 4500 тыс.руб. за счет средств учредителей.
Филиалов и обособленных подразделений на территории России не имеет.
Устав ООО «Илюшкина» утвержден в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Согласно уставу предприятие осуществляет внешнеэкономическую деятельность в порядке, установленном законодательством РФ.
В своей деятельности руководствуется Уставом, законодательством РФ и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти. ООО «Илюшкина» имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, эмблему, свой торговый и товарный знаки, иную символику. ООО «Илюшкина» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.
ООО «Илюшкина» отвечает по своим обязательствам тем имуществом, на которое согласно законодательству может быть обращено взыскание. Государство, его органы и другие организации не отвечают по обязательствам ООО «Илюшкина», а последнее не отвечает по обязательствам государства, его органов и других организаций. Участники ООО «Илюшкина» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ООО «Илюшкина», в пределах стоимости ООО «Илюшкина».
Отмечая организационно — экономическую характеристику предприятия, следует отметить анализ влияния среды, различных факторов.
Демографические факторы.
-Численность населения на 1 января 2010= 4 млн 600 тыс.
- в 2009 году в городе родилось 51 тыс. 993 ребенка, что на 4,5 тыс. больше, чем в предыдущем.
-Несмотря на то, что сокращение числа умерших в 2009 году по сравнению с 2008 годом составило только 4,5 тыс.человек, ожидаемая продолжительность жизни по предварительной оценке возросла у мужчин до 61,7 лет, у женщин - до 74,2 лет (в 2007 г. - 61,4 и 73,9 соответственно).
-безработица выросла на 1 % (с 8,2 % до 9,2 %).
-денежные доходы населения увеличились на 7,5%.
-В Санкт-Петербурге количество разводов не намного меньше количества зарегистрированных браков, а число малообеспеченных семей внушает тревогу. В 2009 году в Санкт-Петербурге было зарегистрировано 39830 браков, разводов – 23871. Около половины из распавшихся семей – это семьи с детьми. В 2009 году было расторгнуто 11734 брака с детьми, число детей в распавшихся семьях составило 13497 человек.
-Петербург – один из самых возрастных городов России. В городе проживает 4568 тысяч человек, и более четверти из них – пенсионного возраста. При этом каждый седьмой житель – инвалид, а детей-инвалидов у нас насчитывается 16,4 тысячи.
-40% семей имеют по 2 ребенка,50% по одному, 4% семьи без детей,16% трехдетные.
Экономические факторы макросреды предприятия.
В Петербурге отношение среднедушевого денежного дохода к величине прожиточного минимума в 2009 году достигло значения 4,3, превысив целевое значение 2009 года на 26%. Повышение благосостояния населения невозможно без роста экономики города.
На протяжении последних лет постоянно растет инвестиционная привлекательность Санкт-Петербурга. Третий год подряд наш город занимает первое место по России как регион с наименьшими интегральными рисками. В 2008-2009 годах город занял первое место среди регионов РФ по показателю инвестиционного климата, достигнув наилучшего соотношения высокого потенциала в сочетании с минимальным риском.
В 2009 году объем иностранных инвестиций составил 6,3 млрд. долларов США – это в 9 раз больше по сравнению с уровнем 2003 года.
Важный показатель роста эффективности и конкурентоспособности экономики города – объем инвестиций в основной капитал – за прошедший год увеличился на 38,8%.
Повышение эффективности экономики подтверждается ростом показателя сальдированного финансового результата, который достиг 285 млрд. рублей – без малого на 100 млрд. больше, чем в 2008году.
Несмотря на рост потребительских цен, уровень реальных денежных доходов населения в 2009 году сохранялся на высоком уровне. За 2009 год реальные денежные доходы населения увеличились на 7,5%. Всего за период с января по декабрь 2009 года размер среднемесячных денежных доходов населения (на душу населения в месяц) составил 19,8 тыс. рублей. Размер средней начисленной заработной платы одного работника в январе – декабре 2009 года составил 16 788 рублей.
Политико-правовые факторы макросреды предприятия.
Осветим круг вопросов, которые требуют правовой регламентации. В первую очередь, это вопросы, касающиеся создания и регистрации торговых организаций и индивидуальных предпринимателей; вопросы, связанные с лицензированием некоторых видов деятельности, сертификацией в торговле; вопросы, касающиеся документов, регламентирующих договорные отношения. Как любой вид деятельности торговля имеет свои правила, также установленные нормативными правовыми актами. А также вопросы ответственности, установленной за нарушения в торговой деятельности, защиты прав потребителей в торговле и многие другие неотрывно связанные с осуществлением этого вида деятельности.
Наряду с нормативными актами федерального уровня, следует учитывать положения, содержащиеся в законах, постановлениях и распоряжениях Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Например, Закон №625-93 «Об отдельных вопросах налогообложения в Санкт-Петербурге», Закон №299-35 «О введении на территории Санкт-Петербурга системы налогообложения в виде ЕНВД для отдельных видов деятельности», Закон №125-27 «О порядке предоставления жилых помещений жилищного фонда коммерческого использования Санкт-Петербурга» и закон о торговле.
Конкурентные факторы.
Учитывая процессы интеграции России в мировую экономику и приграничное положение Санкт-Петербурга, анализ его конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности нельзя ограничивать сравнением только с российскими регионами. Основные преимущества Санкт-Петербурга, которые могут способствовать укреплению его позиций в международном и внутрироссийском разделении труда, связаны с высоким профессиональным, образовательным и культурным уровнем значительной части населения; геополитическим положением города; международной известностью города; уникальным архитектурным обликом; интенсивной культурной жизнью мирового уровня; конкурентным потенциалом ряда отраслей экономики; относительно развитой правовой институциональной хозяйственной средой европейского типа; привлекательностью в качестве центра образования, культуры, туризма. Наиболее полное использование этих преимуществ реально в контексте определенных благоприятных внешних возможностей, среди которых важнейших: сохранение открытой модели экономики России; начало экономического роста в России и увеличение объемов внешнеторгового оборота; становление рыночных механизмов и улучшение правовой среды в России; развитие партнерских отношений с Ленинградской областью и другими регионами России.
Существенно сдерживают развитие города следующие недостатки Санкт-Петербурга: сильная имущественная дифференциация населения, большая прослойка малоимущих, существенная скрытая безработица; отсталая отраслевая структура экономики, гипертрофированный ВПК; недостаток и низкая эффективность расходования бюджетных средств; кризис системы внутригородского транспорта; плохое состояние исторического центра; затратная, ресурсоемкая инфраструктура; дефицит качественного жилья. Серьезно осложнить развитие города могут следующие внешние обстоятельства, которые надо постоянно держать в поле зрения и пытаться корректировать: изменение ориентации внешнеэкономической политики России, ужесточение таможенной политики и пограничного режима; конкуренция со стороны других портовых городов на Балтике; падение спроса на продукцию профильных отраслей Санкт-Петербурга; дальнейший отток финансовых ресурсов в Москву и сырьевые регионы; политическая дестабилизация.
Экономические
-Объем ВВП в 2009 г =39 трлн 100,7 млрд руб,
- В Петербурге отношение среднедушевого денежного дохода к величине прожиточного минимума в 2009 году достигло значения 4,3, превысив целевое значение 2009 года на 26%. Повышение благосостояния населения невозможно без роста экономики города.
--На протяжении последних лет постоянно растет инвестиционная привлекательность Санкт-Петербурга. Третий год подряд наш город занимает первое место по России как регион с наименьшими интегральными рисками. В 2008-2009 годах город занял первое место среди регионов РФ по показателю инвестиционного климата, достигнув наилучшего соотношения высокого потенциала в сочетании с минимальным риском.
Важный показатель роста эффективности и конкурентоспособности экономики города – объем инвестиций в основной капитал – за прошедший год увеличился на 38,8%.
-Уровень инфляции в России в 2010=3,9%
- Потребительские цены в России за период с 25 по 31 мая 2010 года выросли на 0,1%.(подорожали гречневая крупа и сухие молочные смеси для детского питания - на 0,8% и 0,2%_
-Автомобильный бензин и дизельное топливо подорожали на 0,1%.
-доходы населения РФ в январе-августе 2010г. увеличились на 5,6%.
Сред з/п2010г= 20 899 руб., что на 13,1% больше, чем в августе 2009г.
Природные
Сейчас в Петербурге на одного человека приходится 60 кг вредных веществ, а к 2012 году, когда автомобильный парк города вырастет до 1,9 миллионов автомобилей, эта цифра возрастёт до 75 кг. Экологическую ситуацию в Петербурге можно назвать критической. Самой чистой точкой в центре Петербурга оказалась площадь Восстания, т.к. благодаря «розе ветров» она хорошо проветривается, а самым грязным местом – угол Невского проспекта и Садовой улицы.
В силу геологических и географических особенностей Санкт-Петербург характеризуется повышенным уровнем природных факторов радиационного риска. Природные источники ионизирующего излучения создают более 2/3 суммарной дозы облучения населения Санкт-Петербурга. Для Санкт-Петербурга характерно наличие отдельных территории и районов (Пушкин, Павловск, Красное Село), являющихся радоноопасными. Большая же часть территории Санкт-Петербурга находится вне радоноопасных зон.
Одним из самых важных и действенных условий улучшения экологии Петербурга являются зелёные насаждения.
Основу ресурсного потенциала Санкт-Петербурга составляют пресные поверхностные и подземные воды. Общая протяженность водотоков составляет 217,5 км. Основной водоток - река Нева.
В районе Сестрорецка эксплуатируются хлоридно-натриевые минеральные воды (на их базе возник курорт общероссийского значения), в северной части города - железистые минеральные лечебно-столовые воды месторождения "Полюстрово".
Имеются месторождения песчано-гравийных материалов, гальки, песков, глин, песчаников, суглинков, а также торфа.
Одним из главных природных ресурсв можно назвать переод белых ночей.
Основными («высокими») сезонами являются июнь и межсезонье (апрель—июнь, сентябрь )Кроме того, выделяютс и «мертвый сезон» (октябрь—декабрь).
Микросреда.
К факторам микросреды относят поставщиков, конкурентов, целевую аудиторию, сотрудничество со сторонними организациями, маркетинговых посредников.
Поставщики
ООО «Илюшкина» работает с такими поставщиками, как
l ООО «РАМЭК-ВС»
l ООО «YPAG»
l ООО «Лифти»
l Компания «Авего+».
Предприятие работает уже довольно длительное время с данными организациями и продолжает сотрудничество, что говорит о взаимной удовлетворенности сторон(удаленность поставщика,формы расчетов
,качество продукции,цена за единицу продукции,возможность переналадки оборудования,комплектность поставки,размер партии,время поставки).
Нет сбоев в работе с поставщиками, продукция от них всегда приходит в установленные сроки оговоренного количества и качества.
Конкуренты
Что касается конкурентов, то вблизи расположены 3 небольших магазина с небольшим ассортиментом.К ним относится :
l магазин бытовой техники «МТ»;
l «АРК Технолоджис»;
l магазин «Техника для тебя».
Клиенты
Потребителями товаров, продаваемых в ООО «ИЛЮШКИН», являются жители Калининского микрорайона.Так как в районе это пожалуй единственный полноценный магазин с большим выбором техники и оборудования, он достаточно популярен и пользуется спросом.А так же имея свой интернет магазин, ООО «ИЛЮШКИНА», имеет своих клиентов из Ленинградской области.
Заведение довольно популярно среди жителей микрорайона и других граждан.
Маркетинговые посредники
– это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. В ООО «ИЛЮШКИНА» этой деятельностью занимается лишь одна фирма «Astro Event».
Контактные аудитории
– любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интереск организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.
В ООО «ИЛЮШКИНА» к ним относятся:
l Сбербанк России,
l GFT Bank,
l страховая организация «РОСГОССТРАХ»,
l налоговая служба,
l спонсорская деятельность.
Анализ конкурентов ООО «ИЛЮШКИНА»
| Показатели | ООО «ИЛЮШКИНА» | Главные конкуренты | |
| «АРК Технолоджис» | «Техника для тебя». | ||
| 1. Товарная политика 1.1. Ассортимент 1.2. Широта ассортимента 1.3. Длина ассортимента (товарная группа «мотоблок») 1.4. Глубина ассортимента (вид «Мотоблок с телегой») 1.5. Известность марки предлагаемых товаров 1.6. Уровень качества предлагаемых товаров 1.7. Уровень послепродажного сервиса 1.8. Рыночная доля | около 3000 наименований 15 товарных групп 8 видов 28 наименований 5 наименований разная степень известности от удовлетворительного до высокого высокий 20% | около 1000 наимен. 5 товарных групп 7 видов 6 наименований 2 наименований разная степень известности средний высокий 3% | около 1500 наимен. 10 товарных групп 6 видов 9 наименований 4 наименований разная степень известности средний и высокий низкий 10% |
| 2. Ценовая политика 2.1. Уровень цен 2.2. Гибкость ценовой политики 2.3. Цены на новые товары | средний регулярно проводятся акции; скидки по социальным картам умеренные | средний регулярно проводятся акции; скидки по социальным картам умеренные | высокий регулярно проводятся акции; скидки по социальным картам высокие |
| 3. Сбытовая политика 3.1. Объем реализации 3.2 Уровень квалификации торгово-оперативного персонала | высокий средний | высокий средний | средний средний и высокий |
| 4. Коммуникационная политика 4.1. Вид рекламных средств 4.2. Уровень стимулирования сбыта 4.2.1. Рекламные акции 4.2.2. Сезонная распродажа 4.2.3. Доставка товаров 4.2.4. Сборка крупногабаритных и сложных товаров на дому 4.2.5. Клубные карты 4.2.6. Подарочные карты 4.2.7. Принятие к оплате банковских карт 4.2.8. Заказ товаров по Интернету | световая вывеска у входа в магазин, реклама в метро, реклама на маршрутных такси, щитовая реклама по городу, Интернет-ресурсы проводятся проводится присутствует присутствует отсутствуют отсутствуют присутствует присутствует | журнал «ОБОРУДОВАНИЕ», световая вывеска у входа в магазин, Интернет-ресурсы проводятся проводится присутствует отсутствует отсутствуют отсутствуют присутствует присутствует | световая вывеска у входа в магазин, Интернет-ресурсы, , реклама в метро, щитовая реклама проводятся проводится отсутствует отсутствует присутствуют присутствуют присутствует отсутствует |
Для осуществления хозяйственной деятельности предприятием открыты текущие счета в долларах США, российских рублях, а так же специальные валютные счета для покупки иностранной валюты на внебиржевом валютном рынке (у обслуживающего банка или любого другого банка) и для покупки иностранной валюты на торгах валютно-фондовой бирже.
Основными видами деятельности ООО «Илюшкина» являются:
1. Розничная и оптовая торговля;
2. Ремонт и техническое обслуживание оборудования и приборов.
Организационную структуру (см.рисунок 2.1) можно классифицировать по двум основным направлениям: по виду департаменизации; по виду передаваемых полномочий.
По виду структуры управления на предприятии ООО «ИЛЮШКИНА»
применяется функциональная структура управления – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.
|
Рисунок. 2.1. - Организационная структура управления ООО «Илюшкина»
Основными преимуществами данной линейно-функциональной структуры являются:
- сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:
- наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;
- функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.
Недостатки данной линейно-функциональной структуры структуры:
- служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;
- время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;
- возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;
- могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.
По виду передаваемых полномочий ООО «Илюшкина» структура управления является линейной.
Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).
Данная структура является линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно небольшим количеством уровней управления.
Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек.
На ООО «Илюшкина» норма управляемости не превышает 5 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.
Распорядителями кредитов на предприятии являются директор и главный бухгалтер. Право подписи финансовых документов в банке имеет только директор предприятия.
Так, на должность директора ООО «Илюшкина» назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю организации отрасли экономики не менее 5 лет, но в данном случае он же учредитель, так что эти требования не существенны.
На директора ООО «Илюшкина» возлагаются следующие функциональные обязанности:
1) общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;
2) организация взаимодействия всех структурных подразделений
3) обеспечение выполнения предприятием всех обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами;
4) создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда;
5) принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, созданию безопасных и благоприятных условий труда на предприятии;
6) обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия и всех служб;
7)защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
В функции главного бухгалтера ООО «Илюшкина» входит:
1) правильная организация бухгалтерского учета, своевременное составление и предоставление установленной отчетности.
2) осуществление учетной политики, направленной на предупреждение недостач, растрат, незаконного расходования средств предприятия;
3) достоверный и своевременный учет и постоянный контроль за проведением и реализацией хозяйственных операций;
4) правильное исчисление налогов, сборов и других обязательных платежей, предусмотренных действующим законодательством;
5) правильное проведение инвентаризации всех статей баланса и отражение в учете ее результатов;
Заботясь о сбалансированности товарооборота и товарных ресурсов, недопущения образования сверхнормативных товарных запасов, в магазине ежемесячно разрабатываются планы товарного обеспечения по каждой из товарных секций. Решая эту задачу, работники органов снабжения (товароведы) изучают и учитывают спрос и предложение на все товары, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирают наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизируют запасы, снижают транспортно-заготовительные и складские расходы.
Учитывая большое многообразие поставщиков товаров, их можно классифицировать на несколько групп по различным признакам (функциональным, территориальным, формам собственности, ведомственной принадлежности и др.). В обобщенном виде всех поставщиков товаров можно подразделить на две категории: поставщиков-изготовителей и поставщиков — оптовых предприятий.
В коммерческую службу ООО «Илюшкина» входит товаровед, который заключает все договора с поставщиками на поставку товаров, формирует ассортиментный перечень товаров, занимается сертификацией товаров, занимается возвратом по браку с поставщиками и покупателями, участвует в различных ярмарках, занимается заключением договоров на сотрудничество с частными предпринимателями. Также в обязанности товароведа данного предприятия входит формирование ассортимента, для чего требуется исследование спроса населения на различные виды товаров. Для формирования ассортимента исходят из данных по предыдущим периодам, например данные о размерах товарных запасов, о видах товаров, медленно реализуемых.
Товаровед подчиняется непосредственно директору ООО «Илюшкина».
На должность Товароведа назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Товаровед должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя, а также должен знать:
- постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли;
- товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики, методы определения качества товаров;
- организацию складского хозяйства, условия хранения и транспортировки товаров;
- конъюнктуру товарного рынка; методы изучения покупательского спроса;
- современную моду и тенденции ее развития; порядок разработки планов товарного обеспечения, товарооборота;
- порядок составления заявок на товары; передовой отечественный и зарубежный опыт организации торговли и складского хозяйства; нормативы товарных запасов;
- поставщиков, ассортимент и номенклатуру выпускаемой или поставляемой ими продукции; структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;
- правила и методы организации обслуживания покупателей;
- основы экономики, организации труда и управления;
- основы маркетинга и организации рекламы; порядок оформления помещений и витрин; основы эстетики и социальной психологии;
- законодательство о труде;
- Правила внутреннего трудового распорядка;
- правила и нормы охраны труда; правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.
Товаровед должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.
Товаровед:
1. Постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития.
2. Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.
3. Изучает перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.
4. Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.
5. Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.
6. Принимает участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.
7. Контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам.
8. Осуществляет постоянные контакты с поставщиками.
9. Контролирует выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству.
10. Участвует в составлении претензий контрагентам.
11. Принимает участие в подготовке ответов на претензии покупателей.
12. Принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и "неликвидов", разрабатывает меры по их реализации.
13. Информирует, при необходимости, работников склада и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществляет контроль за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров к отправке в торговый зал.
14. Проводит ежедневный контроль товарных остатков на складе предприятия.
15. Участвует в проведении инвентаризации товаров.
16. Осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, составляет обзоры конъюнктуры, отчетность по установленным формам, оформляет документы, связанные с поставкой и реализацией товаров.
17. Участвует в формировании цен.
18. Соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны.
19. Исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.
20. Информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.
Товаровед несет ответственность за:
1. Невыполнение своих функциональных обязанностей.
2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.
3. Невыполнение приказов, распоряжений администрации предприятия.
4. Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.
5. Разглашение коммерческой тайны.
6. Утрату, порчу и недостачу товаров и иных материальных ценностей в соответствии с действующим законодательством.
Для обеспечения наличия в торговой сети ассортиментного перечня необходимых товаров товаровед осуществляет закуп из децентрализованных источников (АО, ООО, ЧП.).
Одним из важнейших требований к товародвижению является его планомерная организация по заранее разработанным графикам, в которых предусматривается наиболее рациональная частота и количество завозимых в магазин товаров.
Специалисты торгового отдела осуществляют постоянный контроль за состоянием реализации товаров по товарным группам и отдельным наименованием. При выявлении перебоев в торговле, связанных с отсутствием в продаже достаточных товаров, принимаются оперативные меры для их завоза в соответствии с установленным ассортиментным перечнем и в дальнейшем устранятся причины этих недостатков.
Учетная политика предприятия определена приказом, утвержденным директором предприятия.
Так, согласно учетной политики, товар считается реализованным, если он отгружен покупателю и оплачен им (денежные средства поступили на расчетный счет). При реализации товара со склада выручкой от реализации считается валовой доход, то есть разница между продажной и покупной стоимостью.
Система оплаты труда на предприятии ООО «Илюшкина» - повременно-премиальная. Данная форма оплаты труда применяется на предприятиях, где невозможно или нецелесообразно использовать сдельную оплату. Она устанавливается с помощью месячных должностных окладов.
Заработок зависит от количества отработанного времени и тарифной ставки (оклада) за единицу рабочего времени. Помимо этого к тарифной заработной плате может добавляться премия за достижение установленных количественных и качественных показателей в работе. Приём и увольнение работников осуществляет директор.
Таблица 2.1 — Анализ основных показателей.
| Показатели | 2008 год | 2009 год | 2009 год к 2008 в % |
| 1. Объём розничного товарооборота, тыс.руб. | 1706348,00 | 1700704,00 | 91,05% |
| 2. Валовый доход общий | | | |
| в сумме, тыс.руб. | 568782,66 | 566901,33 | 97,32% |
| в % к обороту | 32,86% | 32,68% | |
| 3. Издержки обращения | | | |
| в сумме, тыс.руб. | 406273,33 | 404929,52 | 92,51% |
| в % к обороту | 24,15% | 22,77% | --- |
| 4. Прибыль от реализации | | | |
| в сумме, тыс.руб. | 131257,53 | 130823,38 | 112,69% |
| в % к обороту | 8,71% | 9,91% | --- |
| 5. Прочие доходы, тыс. руб. | 230000,00 | 245000,00 | 106,52% |
| 6. Прочие расходы, тыс. руб. | 205355,00 | 218377,00 | 106,34% |
| 7. Валовая прибыль | 142195,66 | 141725,33 | 105,23% |
| 8. Налоговые платежи, тыс. руб. | 34126,96 (24%) | 28345,06 (20%) | 88,67% |
| 9. Чистая прибыль | | | |
| в сумме, тыс.руб. | 108068,72 | 113380,27 | 104,91% |
| в % к обороту | 6,56% | 7,47% | --- |
Анализ динамики основных показателей деятельности исследуемого предприятия – универсама «Фантастико» показал, что величина розничного товарооборота в отчётном году по сравнению с базисным снизилась на 5644 тыс. руб., что в процентном отношении составляет 0,93. Сумма валового дохода также снизилась на 1881 тыс. руб. или на 1,48%.
Положительным моментом в деятельности анализируемого предприятия является снижение издержек обращения. Данный показатель в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизился на 9653 тыс. руб. или на 6,6%. В 2008 году величина издержек обращения в сумме розничного товарооборота составляла 24,15%, а в 2009 году это значение снизилось до 22,77%.
Данный аспект отразился и в росте суммы прибыли от реализации. В 2009 году по сравнению с 2008 это значение увеличилось на 6705 тыс. руб.
Следует отметить и рост величины прочих доходов и расходов в анализируемом периоде.
Все представленные выше показатели отразились и в увеличении суммы чистой прибыли. В 2009 году по сравнению с 2008 это значение возросло на 5121,3 тыс. руб. или на 112,9%.
Таким образом, за два исследуемых года, предприятие улучшило основные показатели хозяйственной деятельности.
2.2 Анализ конфликтных ситуаций и методов их разрешения
на предприятии
Торговля считается конфликтной сферой. В ООО «Илюшкина»ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:
- сотрудниками ООО «Илюшкина» в результате получения недостоверной информации;
- покупателями и продавцами ООО «Илюшкина»;
- продавцами ООО «Илюшкина»;
- руководителем и подчиненным ООО «Илюшкина»;
- ООО «Илюшкина» и администрацией города Санкт-Петербурга;
- ООО «Илюшкина» и поставщиками;
- ООО «Илюшкина» и конкурентами;
- ООО «Илюшкина»и контролирующими органами.
По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.
Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.
Охарактеризуем персонал предприятия по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.
Руководитель предприятия Юрий Васильевич достаточно терпеливый и сдержанный человек. Его трудно вывести из себя. Он вступает в конфликт в редких и крайних случаях. Если конфликт получился, Юрий Васильевич старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти какое-то компромиссное решение. Он очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытается создать хороший психологический климат в коллективе, но как и у любого живого человека бывают сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей на работе и дома.
Его помощник Андрей Степанович очень ответственный сотрудник, любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, но при малейшем сбое начинает паниковать, и искать виновника, не разобравшись в причинах сбоя, конфликтный работник. Он относится гораздо чувствительнее к словам других, нежели к тому, что говорит сам, очень вспыльчивый человек, но быстро отходит. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.
Продавец Владимир Николаевич очень хорошо справляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу. Он очень добрый человек и хорошо общается с людьми, но имеет одну отрицательную черту, как бесхарактерность. Им очень легко манипулировать. В конфликтных ситуациях он теряется и не знает, что лучше предпринять. В основном идет на уступки или же обращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли.
Рассмотрим конфликтные ситуации возникающие между работниками предприятия в процессе их деятельности.
1. Лето – это самая «жаркая» пора для предприятия. Начинается закупка товара на следующий сезон. В этот период возникает много дел требующих сверхурочной работы. По этой причине возникают разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу.
2. Обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет продавца в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах.
3. В связи с тем, что руководителю очень часто приходится ездить в командировки, его полномочия выполняет его помощник Андрей Степанович. Он любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии начальника дает поручение сотруднику, не обращая внимание на то, что ему уже даны руководителем другие поручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.
4. Продавец Олег Васильевич увлекается спортом и туризмом. В следствии чего, часто просит отгулы, если руководитель уходит раньше, то он тоже покидает место работы при этом перекладывает свои полномочия на других работников, обещая в последний раз. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя.
В итоге, для нормализации работы руководитель принял следующие меры:
- Одним из таких мер является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей ООО «Илюшкина».
- Следующим условием предотвращения конфликтов в ООО «Илюшкина»является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?"
- Руководитель справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал. На предприятии есть правило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно и в небольшой промежуток времени.
- На предприятии соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом.
В отношениях продавцов с покупателями все гораздо сложнее.ООО «Илюшкина»и ее сотрудники идут навстречу покупателям и делают уступки, в результате страдает магазин. С этим практически ничего не поделаешь. Например:
- Покупатель приобретает товар, транспортировку взял на себя. Но после предъявляет претензии по качеству товара. Хотя товар был качественный, т. к. ООО «Илюшкина» строго следит за соответствием товара. Вследствие этого возникает конфликт между покупателем и ООО «Илюшкина».
В итоге, для нормализации работы руководитель принял следующие меры:
- проводить проверку товара на соответствие стандарту;
- перепроверку, подтверждение исправности покупателем.
Проблемы в коллективе ООО «Илюшкина» решить проще, чем за ее пределами.
На предприятии для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять заботу окружающих.
Также в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности.
В процессе работы трудно быть доброжелательным без достаточной ясности в отношении человека, чье поведение непонятно и настораживает. Но и попытки установить ясность без доброжелательности, обычно приобретают форму унизительных выяснении обстоятельств и отношений.
Работниками ООО «Илюшкина»используется такой принцип дистанции и самообладания.
Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте.
Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента с тем, чтобы выявить возможность в более благоприятном для себя смысле как-то объяснить его действия и слова. В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу.
Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.
Для разрешения конфликтов, возникающих между потребителями и торгующими сотрудниками, на ООО «Илюшкина» используются следующие приемы:
- разъединение конфликтующих.
Этот вариант эффективен при конфликтах между продавцами и покупателями. При конфликтах между покупателем используют скрытое разъединение. Продавца не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников ООО «Илюшкина», который не вызывает раздражения оппонента, а продавец уходит под предлогом (с каким-нибудь поручением того, кто пришел его сменить).
Для бесконфликтного взаимодействия сотрудников ООО «Илюшкина» с покупателями используются следующие способы и правила:
- при взаимодействии с покупателями продавец проявляет сдержанность своих негативных эмоций, по возможности избегает грубостей и неуважения;
- продавец соблюдает элементарные правила вежливости («здравствуйте», «спасибо», «пожалуйста», «до свидания», «приходите к нам еще» и т.д.);
- продавец старается удовлетворить потребности в товаре даже самых капризных и придирчивых покупателей;
В споре проявляются естественные человеческие рефлексы – уход от неприятного общения, игнорирование проблемы или «борьба до победного конца», провоцирующая силовые методы. Часто решать проблемы мешают следующие убеждения:
-Каждый участник уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков.
-Кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно.
-Многие полагают, что лишь одна из сторон может быть права.
Здесь важна методика преодоления разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы они не переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.
Решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных случаях. Но это обычно не приносит серьезных результатов. Важен, конечно, учет издержек и выгод от решения или отказа от решения проблемы.
Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.
Итак, для разрешения организационных конфликтов на ООО «Илюшкина»используются следующие методы:
-Использование руководителем своего служебного положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);
-Подробные разъяснения требований к работе;
-Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;
-Слияние подразделений для решения общей задачи;
- Разработка и внедрение системы поощрений, вознаграждений.
Основной проблемой, в ходе решения и преодоления конфликтной ситуации на предприятии ООО «Илюшкина» явлется тот факт, что многие посетители и работники не хотят идти на уступки, доказывая свою правоту.Но это касается не только нашего предприятия, а всех предприятий, где то это выражается большей, где то в меньшей степенях.
Таким образом, применение всех вышеперечисленных методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей ООО «Илюшкина», мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.
Глава 3.Разработка мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ООО “ИЛЮШКИНА”.
Предполагаемые методы разрешения конфликтов на ООО «Илюшкина». Всю совокупность методов в зависимости от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить на две группы. Первую условно назовем группой негативных методов, включающую все виды борьбы, преследующей цель достижения победы одной стороны над другой. Термин «негативные» методы в данном контексте обоснован ожидаемым конечным результатом завершения конфликта: разрушением единства конфликтующих сторон как базового отношения. Вторую группу назовем позитивными методами, поскольку при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи (единства) между субъектами конфликта. Это в первую очередь разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.
Различие негативных и позитивных методов относительно условно. В практической деятельности по управлению конфликтами эти методы нередко дополняют друг друга.
Рассмотрим некоторые методы, которые могут быть применены ООО «Илюшкина» в борьбе конфликтующих сторон. Один из таких методов достижение победы вследствие получения необходимой свободы действий. Этот метод реализуется следующими приемами: созданием свободы действий для себя; сковыванием свободы оппонента; даже ценой некоторых материальных или других потерь, приобретение лучших позиций в противоборстве и т.д.
Например, эффективным приемом дискуссии на ООО «Мэтр» входе общения с покупателями является навязывание противнику в качестве предмета дискуссии таких вопросов, в которых он мало компетентен и где он сам себя может скомпрометировать.
Эффективен метод использования одной стороной в своих целях функций и резервов противника. Приемами при этом могут стать использование аргументов противника в дискуссии; принуждение противника к действиям, полезным для другой стороны.
Очень важный метод борьбы выведение из строя в первую очередь управляющих центров противостоящих комплексов: руководящих личностей коллективов и учреждений, основных элементов позиции противника. В дискуссии главный упор делается на дискредитацию ведущих ее участников, представляющих сторону противника, на опровержение основных тезисов его позиции.
Несмотря на то, что одним из главных принципов разрешения конфликта является принцип своевременности, оперативности, в борьбе может успешно использоваться метод затягивания дела, или иначе «метод проволочек». Этот метод частный случай выбора соответствующего места и времени для нанесения решающего удара, создания выгодного соотношения сил и выгодной ситуации для такого выбора. Медлительность перехода к решающим действиям оправдывается необходимостью сосредоточения больших сил, ресурсов для одержания победы.
Конкретные виды борьбы как средства разрешения конфликта должны избираться руководством ООО «Илюшкина» и применяться с учетом специфики разрешаемых конфликтов и обстановки, в которой эти действия осуществляются.
Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры это совместное обсуждение конфликтующими сторонами е возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжнием конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.
При такой концепции переговоров обе стороны действуют в рамках одних и тех же правил, что способствует сохранению основы для согласия.
Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество "посредников".
Предлагаю построить процесс разрешения конфликтов на следующих положениях:
1. процесс разрешения конфликта необходимо осуществлять таким способом, чтобы свести к минимуму его негативные последствия;
2. способствовать максимальному проявлению позитивных функций конфликта;
3. стремиться к конструктивному разрешению конфликта, удовлетворению интересов всех участников.
Разрешение конфликта базируется на использовании переговоров между конфликтующими сторонами непосредственно (с помощью прямых переговоров), либо с участием третьей стороны. Поэтому подготовка и осуществление программы действий по разрешению конфликта фактически является подготовкой и осуществлением переговорного процесса в той или иной его форме.
Необходимо выполнять основные этапы процесса конструктивного воздействия на конфликт, а именно: подготовка плана; осуществление программы; выполнение соглашений по урегулированию или разрешению конфликта.
Так как на каждом этапе этого процесса решаются специфические задачи, то подготовка плана должна включать: анализ конфликта; определение стратегии; разработку программы урегулирования или разрешения конфликта.
Задачей определения стратегии является выявление необходимых компонентов для осуществления плана воздействия на конфликт.
Осуществление стратегии переговоров должно предусматривать реализацию следующих задач:
· определение проблемы. Без точного определения проблемы невозможно разработать стратегию преодоления конфликта;
· выявление внешних факторов, оказывающих влияние на конфликт.
Такими внешними факторами могут быть стремление сторон завершить переговоры к определенному сроку (временной фактор), воздействие на переговоры законодательных процедур, необходимость специальных усилий по обеспечению присутствия на переговорах нужных лиц;
· определение цели воздействия на конфликт. Цель переговоров, как правило, – это достижение соглашения. Целью может быть также обмен информацией, выявление спорных вопросов и интересов сторон, установление альтернативных путей решения проблемы, разработка рекомендаций;
· выбор структуры встречи;
· установление конкретных шагов в процессе воздействия на конфликт;
· формирование состава участников переговоров. Выбор участников переговоров зависит от формы представительства на переговорах. Например, участниками переговоров могут быть выбранные представители сторон или в них могут принимать участие все заинтересованные лица;
· распределение других ролей на переговорах.
Подразумевается не только установление непосредственных участников переговоров, но и их инициаторов, ответственных за проведение собрания и экспертов.
Программа конструктивного воздействия на конфликт должна включать: принятие процедур переговоров; обмен информацией; выработку вариантов возможного решения проблемы, достижение соглашения.
Эффективную программу и стратегию конструктивного влияния на конфликт предлагаю основывать на следующих принципах:
1. Преодоление конфликта предполагает не только рассмотрение различного рода процедур, направленных на решение возникающих проблем, но и учет отношения между конкретными людьми.
2. Невозможно уладить конфликт, не понимая сути проблемы, которая его вызвала. Анализируя информацию о конфликте, необходимо понять истинные цели конфликтующих сторон.
3. Стратегия воздействия на конфликт должна быть тщательно продумана и ее следует придерживаться неукоснительно.
4. Прогресс на переговорах требует нормальных, рабочих взаимоотношений между конфликтующими сторонами.
5. Переговоры должны начинаться с конструктивного определения проблемы – установления главного спорного вопроса, который должен рассматриваться всеми конфликтующими сторонами как общая проблема.
6. Решение спорного вопроса зависит от непосредственного участия в его разработке конфликтующих сторон.
7. Долговременные соглашения основываются на интересах, а не на позициях сторон.
8. Процесс выработки соглашения по преодолению конфликта должен быть гибким, то есть видоизменяться по ходу обсуждения спорных вопросов и изменений в отношениях между сторонами.
9. В ходе подготовки к переговорам необходимо предусмотреть сложности, возникновение которых может помешать успешным переговорам. Определите заранее линию поведения в таких случаях.
10. Не следует предпринимать что-либо до тех пор, пока нет уверенности, что это будет выполнено качественно.
Не всегда конфликты можно трактовать в качестве положительного или отрицательного явления. В тоже время, я считаю, что лучше принимать меры по предупреждению конфликтов, нежели допускать их возникновение.
Считаю необходимым разработать программу по профилактике конфликтов, которая заключается в организации исключительных и минимальных вероятностей возникновения конфликтных ситуаций. Целью такой программы должно явиться предупреждение разногласий сторон (например, администрации и персонала).
Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Так как следствием конфликта может выступать уход работника с предприятия, возникновение текучести кадров, предлагаю рассмотреть ряд методов поддержания и развития сотрудничества:
1. согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность;
2. практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия и готовности ему помочь;
3. сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся;
4. взаимное дополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект;
5. исключение социальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;
6. неразделение заслуг – этим достигается взаимное уважение, и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды;
7. психологический настрой;
8. психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.
Названные методы поддержания и укрепления сотрудничества, конечно же, не являются исчерпывающими. Но все, что может способствовать сохранению нормальных деловых отношений между членами коллектива, укреплению их взаимного доверия и уважения, «работает» против конфликта, предупреждает его возникновение, а если он все-таки возникает, – помогает его разрешить.
Деятельность по предупреждению конфликтов может осуществлять сам руководитель организации. Она может вестись по четырем основным направлениям:
1) создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в российском обществе. К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;
2) разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;
3) успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.
Существует еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге на состояние организма и психику человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.
Полученные выводы будут использованы в оптимизации менеджмента магазина ЧП ”ИЛЮШКИНА” и послужат основой для дальнейшего процесса управления конфликтами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.
Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.
Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, системно-генетического анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.
Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.
Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:
- умение определить, что общение стало предконфликтным;
- стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
- снижение своей общей тревожности и агрессивности;
- умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
- постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
- умение улыбнуться;
- не ждать от окружающих слишком многого;
- искренняя заинтересованность в партнере по общению;
- конфликтоустойчивость и чувство юмора.
Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:
- оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
- оценку давать по существу дела, а не по форме;
- оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
- выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
- четко формулировать новые цели и задачи;
- воодушевлять сотрудников на новую работу.
Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.-Мн.: ИП "Экоперспектива" , 2003.-352с.
2. Безменова, И.К. Конфликты. Что делать? // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2004. - N1.-С.70-74.
3. Василевский А.Л. Управление конфликтами в компании // Экономика. Финансы. Управление. - 2004. - N11.-С.70-73.
4. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.-М.: Инфра-М, 2000—224с.
5. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2000-320с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.:Новое знание, 2003. – 336с.
7. Мещерякова Е. В. Действия посредника в конфликте // Кадровая служба. - 2006. - N 3. - С. 59-68.
8. Нестик Т. А. Менеджер как третья сторона в конфликте // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2005. - N 2. - С. 6-21.
9. Патрушев С. В. Управление трудовыми конфликтами // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2005. - N 9. - С. 47-50.
10. Рогачева М. И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации // Управление персоналом. - 2005. - N 11/12. - С. 70-71.
11. Трудовые конфликты: понятие и пути разрешения // Экономика и учет труда. - 2003. - N10.-С.15-28.
12. Шейнов В.П. Решать кадровые проблемы без конфликтов, или умение // Кадровая служба. - 2005. - N 3. - С. 97-104 .
13. Гоцкий Г.Г. Менеджмент предприятия: Практикум. – Мн.: БГЭУ, 2003. – 285с.
14. Бабосов Е.М. Конфликтология: учебное пособие. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 464с.
15. Короленок Г.А. Менеджмент в торговле. – Мн.: БГЭУ, 1997. – 95с.
16. Управление организацией: Учебник для вузов по спец. Менеджмент/ Г.Л. Азаев, В.П. Баранчеев, В.Н. Гунин и др.; Под ред. А.Г. Поршнева и др.; ГУУ.-2-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра.-М, 2002. 668 с.
17. Управление персоналом организации: Учебник/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ.-2-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра.-М, 2001. 637 с.
18. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. 312 с.
19. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для студ. вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2002. 493 с.
20. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Т.Ю. Базарова.М: ЮНИТИ, 2006. 564с.
21. Ховард К. Человек в системе менеджмента // Современное управление. 2000. №7. С.79-94
22. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебник. М.: Мир, 2004. 406с.
