Содержание
Введение...................................................................................................................4

1 Общая характеристика предприятия..................................................................6

2 Организационная структура управления...........................................................9

3 Управление производством...............................................................................12

4 Управление персоналом.....................................................................................22

5 Информационная система управления.............................................................26

6 Экономические службы и финансовый менеджмент.....................................29

7 Управление маркетингом..................................................................................32

Заключение.............................................................................................................34

Список использованных источников...................................................................36

Приложение А........................................................................................................37



Введение

Горнодобывающая отрасль занимает одно из важных мест в развитии страны, поэтому необходимо развивать эту отрасль, и необходимо изучать предприятия Оренбургской области которые задействованы в добыче нерудных строительных материалов.

Нерудные материалы – материалы минерального происхождения, применяемые в строительстве в естественном виде, без выделения из них отдельных минералов. К нерудным строительным материалам относят щебень, заполнители для бетона и асфальтобетона, стеновые камни и блоки, облицовочные изделия, минеральный порошок и др.
Нерудные строительные материалы  получают в результате механической переработки изверженных, осадочных и метаморфических пород, добываемых, как правило, в карьерах.

Основные процессы переработки включают  добычу минерального сырья, его механическую обработку или обогащение. Одним из основных материалов, применяющихся для строительства, реконструкции, ремонта и содержания автомобильных и железных  дорог, является щебень. От качественных характеристик щебня в значительной мере зависят потребительские свойства (ровность, коэффициент сцепления и т.д.) и долговечность дорог и конструкций.

Особенно это относится к щебню, применяемому для устройства верхних слоев дорожной одежды, непосредственно воспринимающих высокие механические нагрузки от движущегося транспорта и находящихся под воздействием природных факторов.

Цель практики – изучение экономического механизма функционирования ОАО «ОКУ», изучение системы менеджмента данного предприятия в современных условиях, получение практических навыков работы по своей специальности, а так же сбор статистических данных для написания диплома.

Задачи практики:

-       изучить организационную структуру управления предприятием ОАО «ОКУ»;

-       изучить документооборот и делопроизводство на предприятии ОАО «ОКУ»;

-       закрепить и расширить теоретические знания;

-       собрать и подготовить материалы для написания диплома;

-       выполнение индивидуального задания;

-       расчеты основных технико – экономических показателей;

-       составление таблиц и заполнение форм.

Объект практики – ОАО «Орское карьероуправление», предмет – деятельность данного предприятия.



1 Общая характеристика предприятия
ОАО «Орское карьероуправление» – крупнейшее в РФ предприятие по разработке и производству щебня из габбро-диабаза. Образовано в 1960 году.

ОАО "Орское карьероуправление" – специализированное предприятие по добыче и переработке горной скальной породы Круторожинского месторождения на щебень и строительный песок.

Местонахождение: 462414, Оренбургская область, г. Орск, п.  Круторожино, Гайское шоссе, 10. Тел./факс: (3537) 28-73-58, 28-72-94

В состав предприятия входят: основные цеха – карьер, дробильно-сортировочные заводы, автотранспортный цех, желдорцех, цех отгрузки готовой продукции; вспомогательные цеха и участки.

Процесс производства достаточно автоматизированный (рисунок 1.1).





Рисунок1.1 – Процесс производства.
Карьер осуществляет буровзрывные работы и добычу камня и с помощью транспорта (БЕЛАЗ) перевозится на дробильный завод. Транспорт передается карьеру для перевозки с АТЦ под ответственность главного мастера карьера. Дробильно-сортировочный завод производит дробление камня по различным фракциям и передает в распоряжение центрального склада. С этого склада проводится отгрузка конечным потребителям.

Сбыт продукции осуществляется по договорам, подписанные как в оренбургской области, так и за пределами.

Миссией ОАО «Орское карьероуправление» является производство и обеспечение рынка высококачественным нерудным строительным материалом.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логистически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства продукции (услуг); разработка и спецификация параметров новой продукции; освоение рынков; распределение и доставка продукции потребителям; контроль за изменением спроса на продукцию; рекламирование фирмы и ее продукции.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение.

Подсистема «персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей задачей этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. Устанавливаются цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. проводится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации, и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов.

Задачей предприятия является достижение всех поставленных целей с минимальным использованием ресурсов и времени.

Открытым акционерным обществом «Орское карьероуправление» выпускается следующий ассортимент продукции: щебень кубовидный (I группа) фракций 5-10мм, 10-20мм, 5-20мм, 5-15мм, 10-15мм,15-20мм; фр. 5-20мм (III-V групп), 20-40мм, 20-70мм, 40-70мм, щебень фракции 25-60мм, 5-25мм; песок 2,5-5мм; песок для строительных работ из отсевов дробления (0-5мм); камень бутовый; смесь щебеночно-песчаная С12 (О-10мм).

Основными потребителями Орского щебня, помимо Оренбургской области, являются крупнейшие предприятия дорожной и строительной индустрии Республик Марий-Элл, Чувашии, Татарстана, Мордовии, Саратовской, Самарской, Ульяновской, Рязанской, Пензенской областей. Продукция ОАО «Орское карьероуправление»  пользуется большим спросом у строителей г.Москвы. Более 30% от объемов производства используется на строительных и ремонтных работах Южноуральской, Приволжской и Куйбышевской железных дорогах.

Лидирующее положение среди производителей щебня в Приволжском регионе с проектной мощностью 5,64 млн. тонн (4млн. м3) щебня в год выделяет ОАО «Орское карьероуправление» как одно из лучших предприятий в своей отрасли, что ежегодно отмечается администрацией г.Орска.

С 1992 года ОАО «ОКУ» работает в горнодобывающем направлении строительных материалов. Накопленный опыт и современные ресурсы позволили сегодня специалистам предприятия создать функциональные мощности по проектированию, добыче, обработке, а также реконструкции оборудования. Показательным результатом  работы предприятия является высококачественного строительного материала преимущественно для строительных компаний.


2 Организационная структура управления

Акционерное общество «Орское карьероуправление» является добровольным объединением средств физических и юридических лиц (акционеров), каждый из которых несет материальную ответственность за результаты деятельности организации в пределах номинальной стоимости принадлежащих ему акций, суммарная стоимость которых образует уставный капитал акционерного общества.

Организационная структура – логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Структуру управления ОАО «ОКУ» представлена на рисунке 2.1.




















Рисунок 2.1 – Структура управления Акционерным обществом.
Организационную структуру ОАО «Орское Карьероуправление» и характер организационных отношений между структурными подразделениями можно рассмотреть на рисунке 2.2.





Рисунок 2.2 – Структура аппарата управления производством ОАО «ОКУ».
Структуру аппарата управления производством ОАО «ОКУ» можно охарактеризовать как функциональную. Эта система подразделяется на подсистемы функционального характера. В рамках подсистем осуществляются определенные виды деятельности, самостоятельность и определенность целей и содержание которых позволяет объединить их в функциональные подсистемы:

1) подсистемы производственных процессов: техническая подготовка производства, основные производственные процессы, обеспечение качества продукции, организация живого труда;

2) подсистемы состава элементов производства: основные производственные фонды, предмет труда, кадры;

3) подсистемы производственной инфраструктуры предприятия: техническое обслуживание и ремонт основных производственных фондов, энергетическое обеспечение производства, транспортное обслуживание производства, складское хозяйство, материально- техническое обеспечение производства и сбыт готовой продукции;

4) подсистемы управления предприятием: технико-экономическое планирование, финансирование, бухгалтерский учет и социальное развитие коллектива.

Такую функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют принятия стандартных управленческих решений.

К линейным подразделениям управления производства можно отнести: начальники различных отделов, главный механик, главный энергетик, ответственный отдела переподготовки кадров, главный бухгалтер, столовая, медпункт, детский сад, общежитие, секретариат, отдел кадров, юрисконсульт.

К функциональным подразделениям относятся: технический директор, помощник генерального директора по охране труда, финансовый директор, начальник сбыта, начальник снабжения, помощник генерального директора по социальным вопросам.

Можно сказать о том, что на данный момент развития предприятия организационная структура выбрана рационально, но в дальнейшем планируется пересмотреть ее.

Для совершенствования и поощрения организационных структур управления на каждом уровне применяют следующие методы: оплата труда, премиальные системы, участие в прибылях, моральные стимулы, повышение в должности, обучение и так далее.


3 Управление производством

Предметом деятельности ОАО «Орское карьероуправление» является производство и реализация щебня различных фракций и мраморной крошки, предоставление услуг населению.

Номенклатура на предприятии не велика, но достаточно большой ассортимент.

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад) рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Динамика основных результатов производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Орское карьероуправление» за 2008-2009 гг. указана в  таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Основные результаты производственно-хозяйственной деятельности ОАО «ОКУ» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
1. Объем произведенной продукции, тыс. тн.	6 900	6 500	- 300	94,2
2. Объем отгрузки нерудных строит. материалов, тыс. тн.	6 500	5 000	- 1 500	76,9
3.Выручка, млн. руб.	468,5	376,9	- 91,6	80.44
4. Затраты на 1 рубль товарной продукции собственного  изготовления, коп.	78,5	67,94	10,56	85,6

По данным таблицы можно сделать вывод, что деятельность предприятия ухудшилась. В 2009 году было реализовано меньше товара чем в 2008 году. Следовательно, отрицательная динамика наблюдается по выручке предприятия.

Рассмотрим структуру затрат предприятия по работам и услугам (таблица 3.2)

Таблица 3.2 – Структура затрат по услугам и работам, обеспечивающим более 10% общего объема выручки от продажи продукции (работ, услуг)

Наименование статьи затрат	2007г.	2008г.	Абсолютное отклонение (+/-)	Темп роста (%)
Сырье и материалы, %	4,6	4	-0,6	86,96
Приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты, %	22,2	13,8	-8,4	62,16
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	19	10	-9	52,63
Топливо, %	8,7	10	1,3	114,94
Энергия, %	5,2	8,8	3,6	169,23
Затраты на оплату труда, %	23,7	29,4	5,7	124,05
Проценты по кредитам, %	0,9	2	1,1	222,22
Арендная плата, %	1,7	1,5	-0,2	88,24
Отчисления на социальные нужды, %	6,3	8	1,7	126,98
Амортизация основных средств, %	3,4	7,2	3,8	211,76

Продолжение таблицы 3.2

Наименование статьи затрат	2007г.	2008г.	Абсолютное отклонение (+/-)	Темп роста (%)
Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %	2,8	3,5	0,7	125,00
Прочие затраты, %	1,5	1,8	0,3	120,00
Итого: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %	100	100	0	100,00
Выручка от продажи продукции (работ, услуг), %	128,7	117,7	-11	91,45

Наибольший вес в себестоимости продукции имеют затраты на оплату труда и на приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты.

Поставщики эмитента, на долю которых приходится не менее 10% всех поставок материалов и товаров (сырья), и их доли в общем объеме поставок отсутствуют.

Изменение цен, более чем на 10% на основные материалы и товары (сырьё) в течение отчетного периода по сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего финансового года не имело места.

Доля импорта в поставках материалов и товаров эмитента отсутствует.

Для того чтобы определить в каком состоянии находится предприятие, необходимо более детально проанализировать финансовое состояние, а именно, провести анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «ОКУ».

Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние организации, является ее платежеспособность, т.е. возможность наличными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, которая показывает временной период, необходимый для их превращения в денежную наличность. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность организации.

Проведем оценку платежеспособности организации методом поэлементного сравнения отдельных групп пассива и актива по данным приложения А.

Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

Рассчитаем показатели ликвидности баланса ОАО «Орское карьероуправление» и занесем получившиеся показатели в таблицу 3.3.

Результаты расчетов по данным анализируемой организации показывают, что в ОАО «ОКУ» сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

– 2007 г.: А1 > П1; А2 < П2; A3 > ПЗ; А4 > П4.

– 2008 г.: А1 < П1; А2 < П2; A3 > ПЗ; А4 > П4.

– 2009 г.: А1 < П1; А2 < П2; A3 > ПЗ; А4 > П4.

Исходя из этого можно охарактеризовать ликвидность баланса как абсолютно неликвидный.

Рассчитаем коэффициенты ликвидности и платежеспособности.

К числу наиболее существенных показателей ликвидности относятся следующие показатели:

1) Коэффициент абсолютной ликвидности показывает степень обеспеченности текущих обязательств денежными средствами их эквивалентами на определенную дату. Он определяется отношением суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к сумме краткосрочных обязательств.
2) Коэффициент срочной ликвидности показывает степень обеспеченности текущих обязательств наиболее ликвидными активами на определенную дату. Он равен отношению наиболее ликвидных активов компании и краткосрочной дебиторской задолженности к текущим обязательствам.

3) Коэффициент текущей ликвидности (К_тл) показывает сте­пень обеспеченности текущих обязательств всеми имеющимися у предприятия оборотными активами. Он равен отношению оборотных активов к сумме краткосрочных обязательств.

4) Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности может рассчитываться в среднем и на установлен­ную дату. Данный коэффициент рассчитывается как отношение величины дебиторской задолженности к величине кредиторской задолженности.

5) Доля оборотных средств в активах, оптимальное значение которой зависит непосредственно от отраслевой принадлежнос­ти, но в рамках допустимых возможностей она должна быть максимальной.

Формула расчета выглядит следующим образом:
                                                                                                 (3.1)
где ОС – оборотные средства предприятия,

       А – все активы.

Следует подчеркнуть, что для предприятия важны не столько сами значения перечисленных коэффициентов, сколько их динамика, отражающая тенденции в обеспеченности пред­приятия средствами для своевременных расчетов.

Рассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» и занесем полученные результаты в таблицу 3.4
Таблица 3.4 – Показатели ликвидности и платежеспособности ОАО «Орское карьероуправление» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Абсолютное отклонение, (+/-)
				2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.	2009 г. к 2007 г.
1) Коэффициент абсолютной ликвидности	0,4277	0,3325	0,2156	-0,0952	-0,1169	-0,2121
2) Коэффициент срочной ликвидности	0,6997	0,5743	0,5573	-0,1254	-0,0170	-0,1424
3) Коэффициент текущей ликвидности	0,8400	0,7436	0,7272	-0,0964	-0,0164	-0,1128
4) Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	0,8053	0,9594	1,3390	0,1541	0,3796	0,5337
5) Доля оборотных средств в активах	0,6882	0,6693	0,6174	-0,0189	-0,0519	-0,0708

Коэффициент абсолютной ликвидности по нормативу должен превышать 0,2, что означает способность предприятия немедленно погасить не менее 20% своих краткосрочных обязательств. Коэффициент абсолютной ликвидности на предприятии на протяжении всего рассматриваемого промежутка времени больше норматива, это говорит о том, что организация имеет хороший уровень платежеспособности.

Коэффициент срочной ликвидности должен быть выше 0,7-0,8. На предприятии он ниже норматива.

Коэффициент текущей ликвидности по общепринятым стандартам должен быть больше 1. Данный коэффициент указывает на способность предприятия расплатиться по текущим обязательствам за счет текущих активов, нормативное значение показывает, что сумма текущих активов на предприятии должна быть больше, чем сумма текущих пассивов. На данном предприятии данное условие не выполняется, это означает что оно не обеспечено средствами, достаточными для погашения текущих обязательств.

В 2009 г. на ОАО «ОКУ» было снижение трех данных коэффициента, что говорит об ухудшении положения.

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности стремится к 1, а в 2009 г. Больше 1. Это указывает на то, что предприятие осуществляет умеренную кредитную политику.

Доля оборотных средств в активах должна быть максимальной. Таким образом, при рассмотрении данного показателя в динамике видно, что происходит ежегодное снижение доли оборотных средств в активах предприятия. Это значит что ОАО «ОКУ» имеет отрицательную динамику.

Таким образом, структура баланса признается удовлетворительной, а предприятие – платежеспособным, т.к. коэффициенты ликвидности в большей мере соответствуют нормативам, хоть и имеют отрицательную динамику.

Проведем оценку вероятности банкротства на предприятии.

Таффлером была предложена следующая модель прогнозирования финансовой несостоятельности экономической организации, формула (3.2):
                            ,                            (3.2)
где х₁ – коэффициент покрытия: прибыль от реализации / краткосрочные обязательства;

х₂ – коэффициент покрытия: оборотные активы / сумма обязательств;

х₃ – доля обязательств: краткосрочные обязательства / сумма активов;

х₄ – рентабельность всех активов: выручка от реализации / сумма активов.

Правило принятия решения о возможности банкротства организации следующее:

1)     если z > 0,3 – фирма имеет неплохие долгосрочные перспективы;

2)     если z < 0,3 – банкротство более чем вероятно.

Составим вспомогательную таблицу 3.5 с исходными данными.

Таблица 3.5 – Исходные данные ОАО «ОКУ» за 2007-2009 гг.

                                                                                                       В тыс. руб.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Прибыль от реализации	282 500	250 600	-90 560
Краткосрочные обязательства	268 077	277 228	356 892
Оборотные активы	226 864	245 477	376 403
Заемный капитал	150 200	250 500	420 200
Сумма активов	329 631	366 464	609 669
Выручка	475 300	468 500	376 950

Расчет показателей по данному методу представим в таблице 3.6

Таблица 3.6 – Расчет четырехфакторной модели Таффлера

Показатель	Полученные данные
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
x1	1,054	0,904	-0,254
x2	0,542	0,465	0,484
x3	0,813	0,756	0,585
x4	1,442	1,278	0,618
z	1,006	0,880	0,133

Как видно из таблицы в 2007г. и в 2008 г. банкротства мала, так как значения больше 0,3, а в 2009 г. значение меньше 0,3, значит банкротство более вероятно. Значения модели банкротства снижаются, что означает ухудшение ситуации.



4 Управление персоналом

Среднесписочная численность в целом по предприятию ОАО «Орское карьероуправление»  за 2009 г. составила 881 человек.

В таблице 4.1 рассмотрены показатели кадровой политики предприятия.

Таблица 4.1 – Основные результаты деятельности в кадровой сфере ОАО «Орское карьероуправление» за 2008-2009 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
1.Среднесписочная численность, чел.	811	881	70	108,6
2.Среднемесячная зарплата 1-го работающего, руб.	9 780,2	12 284	2 503,6	125,6
3. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	99 932,5	136 507	36 575,3	136,6
4. Производительность труда, руб./чел.	45 470,3	52 973	7 502,7	116,5

Из таблицы видно, что все показатели в 2009 г. увеличиваются.

Среднесписочная численность увеличилась на 70 чел., заработная плата тоже увеличилась на 2 503,6 руб. или на 25,6%, поэтому фонд оплаты труда на предприятии возрос на 36,6% и составляет 136 507 тыс. руб. В связи с увеличением материального вознаграждения выросла производительность труда на 16,5%.

Основными задачами Общества при реализации кадровой политики являются:

- достижение высокой мотивации труда работников;

- создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов Общества;

- всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников;

- высокая социальная защищенность работников Общества – предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам Общества.

Рассмотрим структуру персонала по образованию (таблица 4.2)

Таблица 4.2 – Структура персонала ОАО «Орское карьероуправление» по уровню образования за 2009 г.

                                                                                             В процентах

Образование	2009 г.
Среднее и/или полное общее образование	22,1
Начальное и/или среднее профессиональное образование	64,1
Высшее профессиональное образование	13,8
Итого	100

Более наглядно эти данные представлены на рисунке 4.1

Рисунок 4.1 – Структура персонала ОАО «ОКУ» по образованию
Из приведенных данных видно, что основная часть работников предприятия имеет среднее профессиональное образование.

Рассмотрим распределение персонала по возрасту (таблица 4.3)

Таблица 4.3 – Распределение персонала ОАО «ОКУ» в зависимости от их возраста за 2009 г.

                                                                                                   В процентах

Наименование показателя	2009
Сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет	14,5
Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет	33
Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет	46,7
Сотрудники, возраст которых составляет более 55 лет	5,8

Анализ данных позволяет сделать вывод о хорошей демографической ситуации. Основными возрастными категориями предприятия являются группы от 25 до 35 лет и от 35 до 55 лет.

Особую и основную роль в кадровой политике играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки).

Изучение уровня управления человеческими ресурсами ОАО «ОКУ» показывает следующее. Отдел труда и заработной платы (в дальнейшем – ОТиЗ) является самостоятельным структурным подразделением предприятия. ОТиЗ подчинен генеральному директору ОАО «ОКУ» и всю работу осуществляет под его непосредственным руководством. Основными задачами отдела являются: постоянное совершенствование организации и нормирования труда, управления производством, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования труда с учётом достижения науки, техники и передового опыта, в целях повышения производительности труда, повышения эффективности производства, а также улучшения качества продукции.

Для решения основных задач отдел выполняет следующие функции:

1) участвует в составлении бюджета предприятия в области труда и заработной платы;

2) составляет планы по труду по структурным подразделениям и в целом по предприятию и контролирует их выполнение;

3) ведет систематический учет и анализ выполнения трудовых показателей;

4) разрабатывает проекты положений о премировании работников за экономию материальных и энергетических ресурсов, выполнение и перевыполнение производственных заданий и проекты других положений, направленных    на   совершенствование   форм   материального   и   морального поощрения;

5) осуществляет планирование и контроль за расходованием заработной платы, штатной дисциплины, правильностью применения тарифных ставок и расценок, должностных окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате;

6)  разрабатывает руководящие и методические материалы по вопросам организации, нормирования, планирования и оплаты труда;

7) осуществляет контроль за правильностью применения норм выработки, норм обслуживания, нормативов численности;

8) контролирует соблюдение графиков предоставления очередных отпусков;

9) разрабатывает и представляет к утверждению проекты штатных расписаний рабочих, руководителей, специалистов и служащих структурных подразделений комбината.

Решение многих проблем совершенствования организации зависит от обеспечения ее квалифицированными специалистами.



5 Информационная система управления

Управление предприятиями в современных условиях требует все большей оперативности. Поэтому использование информационных систем управления предприятием (ИСУП) является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Информация как совокупность данных и знаний  представляет собой меру организации системы и является ее достоянием. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления производством. Банк, соответствующие базы данных, используемый язык как совокупность знаков и классификаторов, а также комплекс моделей и программ, обеспечивающих работу с данными, являются компонентами информационной системы предприятия. Банк и базы данных – хранилища информации и основные компоненты информационной системы в многоуровневой интегрированной автоматизированной системе управления АО (ИАСУ).

При многоуровневой системе управления производством в условиях ИАСУ, наделенной развитой сетью ЭВМ, в цехах и на производственных участках создаются вычислительные комплексы. Они включают в себя автоматизированные рабочие места (АРМ) специалистов по управлению производством. АРМ представляет собой проблемно ориентированный аппаратно-программный комплекс, включающий аппаратные, программные и информационные средства для решения задач специалиста по управлению производством непосредственно на его рабочем месте.

При построении АРМ специалистов по управлению цехом  необходимо иметь в виду высокую степень взаимосвязанности функций управленческого персонала цеха и выполняемых каждым специалистом интуитивных решений на основе приобретенного опыта, личных контактов со специалистами других уровней управления и поэтому затруднительно поддающихся автоматизации.  Создание АРМ освобождает управленческий персонал от выполнения рутинной работы по оформлению документов, проведению расчетов, высвобождает время для более эффективной творческой деятельности.

Сеть АРМ в каждом цехе организуется единой в функциональном и информационном отношении. Она охватывает все производственные, вспомогательные участки, планово – экономические подразделения, линейных руководителей, сопрягается с вычислительным комплексом цеха и имеет выход на информационно – вычислительный центр предприятия.

В ОАО «Орское карьероуправление» для передачи и преобразования информации применяются локально-вычислительная сеть, радиосвязь, телефон, факс, документооборот и непосредственное общение.

Организация в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения ее эффективного функционирования.

Для совершенствования коммуникаций на предприятии применяются следующие методы:

1) Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях предприятия должны представлять собственные потребности в информации, потребности своих начальников, коллег и подчиненных.

2) Управленческие действия. Руководитель может организовать периодические встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения различных вопросов.

3) Системы обратной связи.

4) Система сбора предложений.

5) Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи предприятия.

6) Современная информационная технология. Способствует совершенствованию обмена информацией (ПК, электронная почта, факсы и тому подобное).   

В систему нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации входят стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного пользования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством и действующие только на данном предприятии. Документы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи элементов всех подсистем системы менеджмента конкретного предприятия, а также технические и экономические документы.

Документы регистрируются один раз: поступающие – в день поступления, создаваемые – в день утверждения или подписания.

Например, снабженческая документация регистрируется в отделе снабжения, распорядительные документы по основной деятельности, подписанные руководителем предприятия – в канцелярии. Письма регистрируются в канцелярии или в структурных подразделениях предприятия, в зависимости от адресата.

Для подготовки документов применяются автоматизированные технологии.

Все зарегистрированные документы периодически контролируются руководителями, канцелярией и ответственными исполнителями.

На ОАО «ОКУ» осуществляется связь с внешней средой со следующими инстанциями: технадзор, служба противопожарной безопасности, санэпидемстанция, налоговая инспекция, налоговая полиция, Минтопэнерго.

С основным потребителями выпускаемой продукции связь происходит через отдел сбыта, бухгалтерию, финансово-экономический отдел. Отношения с поставщиками поддерживаются отделом снабжения, отделом главного энергетика.



6 Экономические службы и финансовый менеджмент

К экономическим службам предприятия относятся: финансовый отдел, планово- экономический отдел, отдел организации труда и заработной платы, бухгалтерия.

Рассмотрим структуру и содержание деятельности экономических служб (рисунок 6.1.).





Рисунок 6.1 – Структура экономических служб.
Предметом деятельности экономических служб являются хозяйственные процессы предприятия и конечные финансовые результаты его деятельности, которые представляют собой совокупность данных, всесторонне характеризующих хозяйственную деятельность на различных уровнях.

Руководство работой по экономическому планированию на предприятии осуществляет планово – экономический отдел (ПЭО). Он же организует проведение комплексного экономического анализа деятельности предприятия, принимает участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

Руководитель организации учреждает бухгалтерскую службу как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером. Главный бухгалтер обеспечивает контроль и отражение на счетах всех хозяйственных операций, несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Финансовый отдел (ФО) осуществляет оперативное руководство финансовой работой, контроль за состоянием финансов и рациональным использованием финансовых ресурсов в целях достижения наивысших производственных результатов.

Задачи финансового отдела:

- определение источников и размеров собственных финансовых ресурсов предприятия (прибыль, амортизационные отчисления, устойчивые пассивы);

- определение потребности предприятия в финансовых ресурсах, установление оптимальных для конкретной ситуации пропорции распределения ресурсов на внутрихозяйственные нужды или вложение их в другие предприятия и организации с целью получения дивидендов, процентов, прибыли;

- уточнение целесообразности и экономической эффективности планируемых инвестиций;

- выявление резервов рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств в целях максимально возможного повышения эффективности производства, его рентабельности, получения прибыли;

- определение финансовых взаимоотношений предприятия с Государственным бюджетом, банками, вышестоящими организациями.

Управление финансовой деятельностью (то есть финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия включает:

1) анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период;

2) разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период;

3) разработку финансового плана – системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период;

4) разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период;

5) контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности;

6) корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.



7 Управление маркетингом

Управление маркетингом – это целенаправленная деятельность фирмы по регулированию своей позиции на рынке посредством планирования, организации, учета, контроля исполнения каждой фазы поведения фирмы для достижения прибыльности и эффективности деятельности на рынке.

Маркетинг представляет собой достаточно четкую систему действий. Общая схема работы в этой сфере представляет собой три последовательных шага:        

1) проведение маркетинговых исследований целевого рынка и самой компании;

2) выбор оптимальной стратегии маркетинга (уровень принятия решений);

3) определение практических решений по оперативному маркетингу (уровень хозяйственной деятельности).

Управление маркетингом нацелено на обеспечение наиболее эффективного использования финансовых, материальных и других ресурсов предприятия.

Говоря об управлении маркетингом, стоит заметить, что на ОАО «ОКУ» последние несколько лет проводилась сертификация всей выпускаемой продукции с целью обеспечения качества.

На заводе разработаны стандарты предприятия по системе качества, технологические процессы на производство всех видов продукции, должностные инструкции и другие документы, определяющие взаимоотношения и обязанности всего персонала завода и четкие требования к процессу изготовления продукции. Эти документы позволяют выполнять работу правильно с первого раза, повысить конкурентоспособность предприятия.

Отдел сбыта осуществляет тщательную работу с партнерами с целью нахождения и формирования устойчивых связей с наиболее надежным во всех отношениях поставщиком и заключение необходимых соглашений.

Отдел сбыта определяет наилучшую из стратегических альтернатив и принять эффективное стратегическое решение в области коммерческой деятельности ОАО «ОКУ».

На рисунке 7.1 представлена схема маркетинговых инструментов с точки зрения четырех сторон функционирования маркетинговой системы ОАО «ОКУ».

Рисунок 7.1 – Маркетинговые инструменты с точки зрения четырех сторон функционирования маркетинговой системы ОАО «ОКУ»
Маркетинговая деятельность ОАО «ОКУ» как важнейшая предпринимательская функция, обеспечивает устойчивое конкурентоспособное положение предприятия на рынке строительных материалов.



Заключение

ОАО "Орское карьероуправление" – специализированное предприятие по добыче и переработке горной скальной породы Круторожинского месторождения на щебень и строительный песок.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение.

Структуру аппарата управления производством ОАО «ОКУ» можно охарактеризовать как функциональную. Эта система подразделяется на подсистемы функционального характера. В рамках подсистем осуществляются определенные виды деятельности, самостоятельность и определенность целей и содержание которых позволяет объединить их в функциональные подсистемы.

Предметом деятельности ОАО «Орское карьероуправление» является производство и реализация щебня различных фракций и мраморной крошки, предоставление услуг населению.

Изучение уровня управления человеческими ресурсами ОАО «ОКУ» показывает следующее. Отдел труда и заработной платы (в дальнейшем – ОТиЗ) является самостоятельным структурным подразделением предприятия. ОТиЗ подчинен генеральному директору ОАО «ОКУ» и всю работу осуществляет под его непосредственным руководством.

В ОАО «Орское карьероуправление» для передачи и преобразования информации применяются локально-вычислительная сеть, радиосвязь, телефон, факс, документооборот и непосредственное общение.

На ОАО «ОКУ» осуществляется связь с внешней средой со следующими инстанциями: технадзор, служба противопожарной безопасности, санэпидемстанция, налоговая инспекция, налоговая полиция, Минтопэнерго.

К экономическим службам предприятия относятся: финансовый отдел, планово- экономический отдел, отдел организации труда и заработной платы, бухгалтерия.

Управление финансовой деятельностью (то есть финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.

Говоря об управлении маркетингом, стоит заметить, что на ОАО «ОКУ» последние несколько лет проводилась сертификация всей выпускаемой продукции с целью обеспечения качества.

Отдел сбыта определяет наилучшую из стратегических альтернатив и принять эффективное стратегическое решение в области коммерческой деятельности ОАО «ОКУ».
Список использованных источников

1)           Антонов, А.И. Основы современной организации производства : учеб. пособие/ А.Н.Антонов. - М.: Дело и Сервис, 2004. – 430 с. – ISBN 5-8018-0214.

2)           Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА – М, 2004. – 336с. – ISBN 7-0156-203561-6.

3)           Клейнер, Г. Системная парадигма и теория предприятия / Г.Кляйнер // Вопросы экономики. — 2002. — № 10. —  47—69 с.

4)           Медведев В.П. Менеджмент: Основные функции менеджеров / В.П. Медведев. - М.: Дело, 2003. – 120 с. ISBN-5-0256325-20-5

5)            Мейер, М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? / М.Мейер // ЭКО.- 2003. - №4. – С. 50-53.

6)            Новицкий, Н.И. Организация, планирование и управление производством: учеб. Пособие / Н.И. Новицкий. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 392 с. – ISBN 5-279-02691-3.

7)            Плотинский, Ю.М. Модели социальных процессов: Учебное пособие для высших учебных заведений.  Изд. 2-е, перераб. И доп.   /Ю.М. Плотинский – М.: "Логос", 2001. - 296с. - ISBN – 5-8465-00003-6

8)            Попов А. Стратегический менеджмент / А.Попов. М.: ЮНИТИ, 2003. – 240 с. ISBN-4-059865-11-4

9)           Татьяна, А. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / А.Татьяна // TopManager. – 2002. - № 22. – С. 14-16.

10)       Щукин, В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда / В. Щукин // Управление персоналом. – 2005. - №12. –С.38-41.
Приложение А


(справочное)

Продолжение приложения А

ПАССИВ	Код стр.	На начало 2009 года	На конец 2009 года
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	10	10
Добавочный капитал	420	33216	33168
Резервный капитал	430	1174	1774
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	1109	1109
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	665	665
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	71228	160709
ИТОГО по разделу III	490	106228	195659
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	53600	53609
Отложенные налоговые обязательства	515	1693	3518
ИТОГО по разделу IV	590	55293	57178
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	154050	205740
Кредиторская задолженность	620	68434	132101
в том числе: поставщики и подрядчики	621	38869	62769
задолженность перед персоналом организации	622	13119	14832
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	2238	3193
задолженность по налогам и сборам	624	7171	43441
прочие кредиторы	625	7037	7866
Задолженность  перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	405	19048
ИТОГО по разделу V	690	222889	356892
БАЛАНС	700	384410	609669