СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………..…..

1.Мотивация как функция менеджмента…….……………………………………………
1.1.Место и роль функции трудовой мотивации в структуре управленческой деятельности …………………....…………

1.2.Теории трудовой мотивации ...…………………………

1.3.Особенности трудового мотивирования

в современных условиях….......................................................
2.Анализ особенностей трудовой мотивации на ООО«Ардеко»…………………………………………………
3.Разработка путей совершенствования 

трудовой мотивации на ООО«Ардеко» …...………………
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников……………………...
Приложения…………………………………………………..

ВВЕДЕНИЕ

Развитие социально-ориентированной рыночной экономики предполагает создание действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В последнее время наблюдается тенденция повышения интереса и внимания к проблемам персонала, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, т.к. оценка состояния дел в сфере персонала - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

В настоящее время многие экономисты обращают внимание на вопросы стимулирования персонала, так как труд является одним из основных факторов производства и в условиях автоматизации и глобализации возрастает роль индивидуального подхода к стимулированию трудовой активности работников. Наиболее известные российские авторы, посвящающие исследования проблемам мотивации - это Генкин Б.М., Яковлев Р.А., Мазманова Б.Г. В Республике Беларусь данная проблема исследована еще не так хорошо, как зарубежом, однако Муталимов   М.Г., Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. в своих работах рассматривали основные понятия, сущность и формы стимулирования персонала.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего- то достичь, либо чего- то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация персонала - это стремление работника удовлетворить свои потребности  (получить  определенные  блага)  посредством  трудовой деятельности. В структуру мотива персонала входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.  Мотивы персонала формируются, если:  в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов персонала имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив персонала чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый "феномен выученной беспомощности", исключающий трудовую активность.

Мотив персонала формируется только тогда, когда трудовая активность является если не единственным, но основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания, стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность персонала может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация персонала, неблагоприятные санитарно- гигиенические условия на производстве, неразвитость социально- бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема "цена" интенсивного персонала.

Однако возможна и другая ситуация, при которой работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями персонала, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящего время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество персонала в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. Вместе с тем, на рынке персонала появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием персонала.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе персонала;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим в данной  работе.

Цель написания курсовой работы – определить пути совершенствования системы мотивации персонала ООО «Ардеко».

Задачи написания курсовой работы:

1.Рассмотреть теоретические основы системы мотивации персонала

2.Проанализировать методы оценки мотивации персонала

3.Выявить факторы, влияющие на мотивацию персонала

4.Проанализировать функционирование ООО«Ардеко» по экономическим показателям

5.Провести анализ системы мотивации персонала ООО«Ардеко»

6.Внести предложения по повышению эффективности  системы мотивации персонала торговой организации ООО«Ардеко».

Объект исследования -  белорусское предприятие ООО«Ардеко», предмет исследования – мотивация персонала и ее эффективность.

          При написании  курсовой работы были  изучены и использованы законодательные, нормативные и методические материалы, монографии и научные статьи отечественных и зарубежных авторов, таких как Гуща В, Игнатущенко В.В., Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А., Каминская М.С и др., статистические и экономические обзоры по проблемам мотивации персонала и эффективности  использования трудовых ресурсов. Основными источниками  практического материала, использованного при написании дипломной работы, являются отчетные данные, методические разработки, плановые расчеты по вопросам персонала на предприятии.
1.Мотивация как функция менеджмента
1.1.Место и роль функции трудовой мотивации в структуре управленческой деятельности
Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: [9, с.104]

·что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

· каково соотношение внутренних и внешних сил;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов,  остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [8,с.207]. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенных человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

1.2.Теории трудовой мотивации
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель [10, с.226].

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы: [8,с.197]

-физиологические;

-психологические;

-социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому [6,с.180].

С психологической точки зрения потребностями называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и требует устранения. Люди по-разному реагируют на них: удовлетворяют, подавляют или вовсе не реагируют. Потребности, так же как и их удовлетворение, могут быть осознанными и не осознанными. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности.

Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Мотивы персонала разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

По мнению Генкина Б.М. можно выделить несколько групп мотивов персонала, образующих в совокупности единую систему [7, с. 109]. Это мотивы содержательности персонала, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные  с   общественным  признанием  плодотворности  трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством персонала, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль персонала в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Мотивация персонала - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способности   и   склонности   человека,   состояния   его   здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. В этом единстве способностей и возможностей личности мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.
1.3.Особенности трудового мотивирования

в современных условиях
В настоящее время условия, в которые поставлен работник, а именно преимущественное использование повременной формы оплаты персонала, низкая доля стимулирующих выплат, ограничения в повышении тарифной части заработной платы, не позволяют ему, используя опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки работника в рамках тарифной системы, ориентирующейся на средние стандарты; нормированностью квалификации работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью, что препятствует стимулированию раскрытия и полному использованию творческих способностей, особенно в сферах деятельности, определяющих внедрение научно- технических достижений, прогрессивных экономических преобразований. В целом не преодолен стереотип иждивенческого экономического мышления, суть которого не поиск путей зарабатывания коллективом средств, а способы распределения имеющихся в распоряжении.

Система морального и материального стимулирования персонала в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности персонала, его качества.  Человечество  накопило  немало  форм,  систем,  методов стимулирования работников.  Прежде  всего,  все  стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа отечественных предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Считается, что к высокой заработной плате люди сейчас относятся с недоверием, гораздо сильнее их привлекают оплачиваемые фирмой льготы и чувство принадлежности к организации, поэтому уделяется большое внимание системе нематериального стимулирования и развитию фирменного стиля.

В качестве всеобъемлющей системы мотивации могут быть приняты 15 критериев мотивирующей организации персонала:

1 .Осмысленность всякого совершаемого действия.

2. Совершенное действие должно быть важным для какого- то персонала.

3.Каждый на своем рабочем месте хочет доказать свои способности и значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4.Результат (промежуточный или конечный) выполненной работы должен получить имя своего создателя. Это в равной мере относится и к работнику, и к группе.

5.Каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций.

6.Людям нравится ощущать свою значимость в работе. Знает ли каждый работник, как важен его труд для общего успеха?

7.Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели.

8.Успех без признания приводит к разочарованию. Отсюда и важность признания и поощрения работника.

9.Готовность к труду определяется тем, каким способом и в какой форме сотрудники получают информацию, каким образом они оценивают свою значимость в глазах непосредственного начальства.

10.Сотрудники против того, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если они позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.

11.Каждому работнику требуется оперативная информация о качестве своего персонала, чтобы можно было вносить коррективы в свои действия.

12.Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

13.Большинство стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14.Сотрудники остро реагируют, если их старания приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется деньгами. Так убивают инициативу.

15.Позволяет ли выполняемая работа быть самому себе шефом? Максимально ли свободно пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников в цепочке "затраты - результат"?

В последние годы зарубежные компании часто применяют систему формирования команд и коллективной организации персонала, основанную на следующих правилах:

1.Помогать группе испытывать общий успех.

2.Укреплять доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего, к ее лидеру.

3.Культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям.

4. Заботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

5. Поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей [26, с. 80].

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

-похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

-поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом персонала и его поощрением).

-непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

-постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

Исследования специалистов свидетельствуют о том, что денежные формы стимулирования занимают первые места в иерархии мотивов к труду. Уровень заработной платы и возможности ее повышения, особенно в условиях инфляционной экономики, интересуют не только низкооплачиваемый контингент, но и работников, имеющих высокие оклады. Заработная плата остается наиболее действенным инструментом активизации человеческого фактора и использования его потенциала.

При этом использование имеющегося квалификационного и творческого потенциала работников всецело зависит от научной обоснованности и выбора методов увязки заработной платы с квалификацией, содержанием выполняемой работы, результатами персонала и условиями, в которых он совершается. Однако материальное стимулирование в настоящее время, как правило, применяется в комплексе с организационно- техническими мероприятиями, связанными с повышением содержательности персонала, улучшением его условий.

Формами материального стимулирования, как таковыми, могут быть:

- форма и система оплаты персонала, принятая на предприятии;

- система премирования;

- система надбавок и доплат;

- компенсационные выплаты;

- оплата каких-либо услуг, предоставление льгот;

- организация единовременных выплат - в виде подарков, компенсаций, сезонных выплат.

Таким образом, при выборе оптимальной системы стимулирования работников, необходимо учитывать требования реализации ее главной функции - стимулирование работника к творческому труду. В настоящее время применяемый механизм стимулирования проявляет воздействие на уровне предприятия, то есть коллектива в целом, но не доведен до каждого конкретного работника. Следует помнить, что работник не должен быть ограничен в возможности повышения размера вознаграждения благодаря своему опыту и мастерству посредством каких-либо установленных условий, как это происходит сейчас. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки работников в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, что приводит к противоречию со стимулированием раскрытия и полного использования творческих способностей, особенно в условиях внедрения научно-технических достижений, прогрессивных экономических преобразований.

Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчают получение прямых (свободное дополнительное время, позволяющее заработать в другом месте).

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя  премии, проценты, участие в прибыли компании, предоставление займов, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнесс-центров, поездки за границу и многое другое. Среди HR-менеджеров нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр стимулов, из которых, возможно, не все будут реально использоваться. Здесь важно разделить социальные программы и другие виды материального стимулирования.

Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность компании. При наличии программ социальной поддержки и минимум среднерыночного уровня оплаты персонала люди часто остаются в компании на долгие годы.

Схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу, очень сложна. Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник ясно видит связь между своей деятельностью и количеством денег, которые получает. Схема, чтобы быть понятной каждому сотруднику, должна быть четкой, ясной и прописанной. Премии и бонусы могут быть результатом регулярно проводимой аттестации или сводиться к более простым и прозрачным схемам, например, поощрению по результатам реализации (% от прибыли за увеличение товарооборота сверх нормы).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников.
Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии. Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение. С помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов. Порядок введения системы материального стимулирования.

Планирование средств на стимулирование персонала осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств — издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения (рис.1). Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.


Время, часы
Рис.1.График предложения рабочей силы
         Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае работник, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: “Я хочу должность финансового директора”.

Сотрудники ждут от работы не только денег. Наличие исключительно финансовых мотивационных факторов, скорее всего, не позволит компании быстро потерять ценных сотрудников, но все же это может произойти, причем в самый неудачный и, на первый взгляд, неожиданный момент. К факторам нематериального стимулирования сотрудников относятся:

-достижение результатов и понимание их важности для бизнеса компании. Высокие цели воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

-признание коллегами и руководством. Признательность может выражаться:

-в письменной форме (открытки, написанные собственноручно, объявления благодарности на корпоративной информационной доске или в газете, сертификаты в рамках);

-в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с коллективом);

-в поощрении профессионального роста сотрудников (направление на конференции и семинары, разработка программ их профессионального развития);

-в расширении полномочий.

Выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности персонала, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например, почетные звания своей организации;

-престижность работы и успешность брэнда;

-карьерный рост, которое дает и более высокую заработную плату (экономический  мотив),  и  интересную  и  содержательную  работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив);

-ответственность и ощущение компетентности. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать;

-возможность профессионального развития;

-безопасность и удобство на рабочем месте и если для материального стимулирования достаточно учитывать лишь вклад каждого в работу компании, то нематериальное стимулирование будет успешным только при учете индивидуальных потребностей сотрудников. Именно поэтому разработка и внедрение схем  нематериального стимулирования — наиболее сложная часть работы кадровых отделов компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, что  процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.  Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,  какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
2.Анализ особенностей трудовой мотивации

 на ООО«Ардеко»

ООО «Ардеко» является торговым предприятием. Основным видом деятельности ООО«Ардеко» является розничная торговля непродовольственными и продовольственными товарами.

Основная цель деятельности ООО«Ардеко» - хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Основная задача – удовлетворение спроса населения в непродовольственных товарах.

Основным способом формирования хозяйственных связей ООО«Ардеко» по реализации продукции является заключение договоров. ООО«Ардеко»  имеет хорошую репутацию и множество налаженных связей. В 2008 г. было заключено около 40 договоров.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, рас­четный  и другие счета в учреждениях банков, печать со своим фирменным наименованием: изображением Государственного герба Республики Беларусь, штампы, фирменные бланки, то­варный знак, может выступать истцом и ответчиком в суде.

 ООО «Ардеко» обладает полной хозяйственной самостоятельностью, действует на принципах самофинансирования и самоокупаемости. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет, печати, штампы, фирменные бланки, зарегистрированный товарный знак. Деятельность Общества осуществляется в соответствии с Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», другими законодательными актами Республики Беларусь, а также Уставом ООО«Ардеко».

Устав ООО«Ардеко» регламентирует следующую деятельность (по разделам):

1.             Общие положения.

2.             Цели и предмет деятельности предприятия.

3.             Органы управления предприятия.

4.             Производственно-хозяйственная деятельность прадприятия.

5.             Финансово-экономическая деятельность, права и обязанности предприятия.

6.             Социальные гарантии работников.

7.             Реорганизация и ликвидация предприятия.

ООО«Ардеко» осуществляет розничную торговлю продовольственными товарами, наименование которых представлено в ассортиментном перечне.

Источниками   формирования имущества ООО«Ардеко»  являются:

     -доходы от хозяйственной и иной деятельности;

     -кредиты банков и других кредиторов;

     -целевые взносы предприятий;

     -капитальные вложения.

Имущество ООО«Ардеко»  составляют его основные фонды и оборотные  средства,  а  также  иные ценности, стоимость  которых  отражается  в  самостоятельном балансе общества.

Главной задачей предприятия является деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных интересов трудового коллектива предприятия, инте­ресов собственника имущества.     

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом", находящимся на его самостоятельном балансе. Оно не несет ответственности по обязательствам собственника его имущества, за исключением случаев, предусмотренных за­конодательством Республики Беларусь.

Права ООО«Ардеко»:

самостоятельно планирует свою деятельность, распоряжается в установленном порядке прибылью,  оставшейся после уплаты налогов и других предусмотренных законодательством платежей;

   создает в установленном порядке централизованные фонды;

   совершает сделки,  приобретает имущественные права,  может быть истцом и ответчиком в суде;

   пользуется  кредитами  банков  и  других  кредитов,  может осуществлять в соответствии с законодательством выпуск ценных бумаг.

ООО «Ардеко» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия – образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в сфере торговли. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции. Возможности успешного ведения данного вида деятельности определяются ситуацией в экономике, характеризуются достаточно большой емкостью рынка и особым вниманием потребителей к качественной продукции при доступной цене.

Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Организационная структура анализируемой организации представлена на рисунке А.1 (Приложение А). Высшим органом управления ООО «Ардеко»  является Общее собрание участников.

Торгово-производственную деятельность Общества можно проанализировать через финансово-экономические показатели, основные из которых представлены в таблице 2.1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование системы мотивации персонала в ООО «Ардеко»   позволило сделать следующие выводы и предложения:

1.В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками организации. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для организации. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Очевидно, что любой руководитель хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в мотивации. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала. 

2.Основной целью деятельности торговой организации ООО «Ардеко»   является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, удовлетворение социально-экономических интересов участников и членов трудового коллектива организации. В обществе применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Должностные оклады установлены в соответствии с тарифными разрядами и тарифными коэффициентами, определенными  коллективным договором и тарифной ставки 1-го разряда.

3.Мотивированную деятельность на ООО «Ардеко»   можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию персонала как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация персонала на ООО «Ардеко»   является важнейшим фактором результативности работы.   Безусловно, мотивационному механизму оплаты персонала на ООО «Ардеко»  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня  оплаты персонала не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности персонала. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности персонала. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности персонала. Для ООО «Ардеко»  очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Из анализа ответов анкетирования, проведенного во второй главе, можно сделать выводы, что преобладающими мотивационными  факторами  является  материальное  стимулирование, карьерный рост и уровень организации труда. В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной организацией, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу предприятия должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.

На предприятии не значительная текучесть кадров, однако,  существует проблема адаптации новых работников на рабочем месте. Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, на ООО «Ардеко»  важность мероприятий по профориентации и адаптации работников не достаточно серьезно воспринимается кадровой службой на протяжении долгого периода.

Проблемой для ООО «Ардеко»  является также и то, что на предприятии  уделяется недостаточное внимание квалификации персонала. Количество работников, отправленных на повышение квалификации, составляет малое количество, что является негативным моментом  в работе персонала. Обучающая деятельность предприятия ООО «Ардеко» представлена недостаточно разнообразными ее видами.

Важной проблемой  на ООО «Ардеко»  является  слабо развитая система оплаты труда и премирования работников. Согласно проведенному исследованию, на предприятии ООО «Ардеко»  используется повременно-премиальная  система  оплаты труда

4.На предприятии существуют определенные сложности и проблемы мотивации персонала, поэтому, для совершенствования мотивации персонала на ООО «Ардеко»  в работе предлагаются следующие способы: повышение квалификации персонала,  повышение роли материального стимулирования, создание службы мотивации в организации.

Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях. Повышение квалификации работников ООО «Ардеко»  будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Рекомендуется уделять внимание самообразованию работников на рабочих местах, а также через газеты, журналы и другие периодические издания. Данные мероприятия повысят ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, обеспечат взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Кроме того, подготовка работников в учебных курсах является менее затратной для ООО «Ардеко»  за счет экономии средств, потраченных на обучение одного работника. Средняя стоимость обучения одного человека в учебных центрах составит 135 000 руб.((155 000 + 100 000 + 150 000): 3 = 135 000 руб.). Поэтому у организации есть возможность отправить на повышение квалификации большее количество работников.

Для повышения  роли материального стимулирования на ООО «Ардеко» в работе предлагается применять систему стимулирования поощрением и наказанием. Работник должен знать, какие требования и критерии к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.  Так как для всех работников нежелательно применять одинаковую систему премирования, для распределения премиального фонда ООО «Ардеко»  мы предложили оценить важность критериев качества работы продавцов. Общая сумма баллов по всем критериям должна составлять 100. Такой метод, во-первых, будет стимулировать расширение границы представления о "правильном" поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволит избежать чрезмерных выплат. В случае, если сотрудник ООО «Ардеко»  не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда будет вправе обратиться к вышестоящему руководителю.

Так как на предприятии ООО «Ардеко»   отсутствует служба мотивации адаптации работников, нами предлагается следующее направление улучшения мотивации на ООО «Ардеко»   - создание службы мотивации. Специалисту по мотивации ООО «Ардеко»  целесообразно завести карточку контроля за мотивацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в ООО «Ардеко». Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии. Следует разработать специальные меры стимулирования персонала работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Руководству ООО «Ардеко»   необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

-обеспечение стабильного дохода сотрудников

-выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала ООО «Ардеко». Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования персонала всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от персонала работника имеет и торговая организация, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы ООО «Ардеко»  необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Декрет Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 г. №29

"О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины" // Национальный реестр правовых актов Республики  Беларусь, 2002 г., N 100, 1/4003

2.Декрет Президента Республики Беларусь "О некоторых вопросах регулирования оплаты персонала работников"   от 18.07.2002 г. №17

3.Барулин С.В. Мотивация работников предприятий в условиях рыночной экономики // Финансы. - 2008. - №3 - С. 14-15.

4.Беспалый А.В. Система стимулирования персонала // Директор – 2007. - № 2 – с.38-39.

5.Брасс А.А.Менеджмент.Мн.,2002.- 142 с.

6.Гуща В. Мотивация персонала как фактор повышения доходов // "Белар.час.". 2003. 12 снеж.-15с.

7.Игнатущенко В.В. Мотивация персонала работников // Деловой партнер. - 2005. - №7 - С. 42-45.

8.Каминская М.С. О некоторых проблемах, возникающих при регулировании социально-трудовых отношений // Трудовое право. 2004. № 3. С. 70-74.

9.Комментарий к  Трудовому Кодексу Республики Беларусь / Под ред.Василевича  Г.А.Мн., 2003.-790с.

10.Кодацкий В.А. Мотивация  и труд // Экономист. - 2009. - №7 - С. 77-83.

11.Королько А.А. Современная экономика предприятия: Учеб.-метод. пособ. – Мн.: ЗАО «Веды», 2003. – 527 с.

12.Кремень М.А.Пути эффективного  руководства.Мн.,2000.- 520 с.

13.Лобан Л.А. Экономика предприятия: Учеб. пособ. – Мн.: Веды, 2003. – 280 с.

14.Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М. 2007.- 145 с.

15.Орловский Ю. П. Сфера действия трудового законодательства и практика его применения. // Право и экономика. 2006г. № 10 с. 37

16.Протасов В.Н. Социально-трудовые отношения как система. М., 2008.-551с.

17.Менеджмент организации. Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2007.-319 с.

18.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: - Инфра-М. – 2005г. – 688с.

19.Трудовой кодекс Республики Беларусь. Постатейный  комментарий.Мн.,”Технопринт”,2000.-742с.

20.Экономика предприятия / Под общ. ред. Л.Н. Нехорошевой. – Мн.: Выш.шк., 2003.- 383 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ  А

Рисунок   А.1. Организационная структура управления ООО «Ардеко»

ПРИЛОЖЕНИЕ  Б

Рисунок    Б.1.Иерархия потребностей Маслоу

ПРИЛОЖЕНИЕ  В

Анкета
1.Удовлетворены ли Вы работой на предприятии?

-да, удовлетворен полностью;

-в целом, удовлетворен, по материальным соображениям;

-в целом, удовлетворен, поскольку эта работа меня интересует;

-в целом, удовлетворен, поскольку эта работа дает возможности профессионального

и карьерного роста;

-не удовлетворен, однако намерен продолжать работать в этой сфере;

-не удовлетворен и намерен найти иную работу.
2.Ваше  семейное положение:

-не состою в браке;

-состою в браке, но детей не имею;

-состою в браке и имею детей.
3.Важно ли для Вас мнение коллег по вопросам, которые не относятся к работе?

-да, очень важно;

 важно, но не слишком;

-важно только в отдельных редких случаях;

-совершенно неважно.
4.Как Вы оценили бы свои отношения с большинством коллег, с которыми Вам приходится постоянно и непосредственно работать?

-как близкие дружеские;

-как отношения хороших знакомых;

-как доброжелательные, но чисто деловые.
5.Проводите ли Вы время отдыха (свободные вечера, выходные дни, отпуск) со своими коллегами по работе и как часто?

-часто отдыхаю в компании с друзьями по работе;

-иногда отдыхаю с коллегами по работе;

-никогда не отдыхаю с коллегами по работе.
6.Предположим, что Вам в качестве поощрения за хорошую работу предложили бы альтернативные варианты поощрения. Выберите, какой вариант представляет для Вас наибольший интерес?

-премия в размере полугодовой оплаты;

-повышение оплаты на 1/4;

-повышение в должности, без повышения оплаты.

7.Как Вы оценили бы свою рабочую нагрузку?

-как недостаточную;

-как нормальную;

-как завышенную, но допустимую;                           

-как чрезмерно завышенную.
7.Достаточно ли Вам свободного времени помимо того времени,

которое Вы посвящаете работе?

-достаточно;

-в целом, да, за исключением отдельных периодов;

-недостаточно;

-настолько недостаточно, что это создает проблемы вне работы
8.Как Вы относитесь к сверхурочной работе?

-положительно;

-положительно, если она дополнительно оплачивается;

 отрицательно.
9.Как Вы думаете, существует ли проблема адаптации новых работников на рабочем месте?

-существует;                      

 -не существует.

10.Как часто на Ваш взгляд  возникают конфликты в организации?

-часто;        

-иногда;

-конфликтов не возникает.

11.Удовлетворены ли Вы распределением премии на предприятии?

-да, удовлетворен полностью;

-в целом, удовлетворен;

- не удовлетворен.
12.Как Вы видите совершенствование  мотивации в организации?

-совершенствование системы премирования;

-улучшение условий труда;

-повышение квалификации персонала.